Einflussfaktoren der Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern in organisationalen Wandelprozessen der Sozialwirtschaft

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1 EINFUHRUNG
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Stand der Forschung

2 URSACHEN FUR ORGANISATIONALE WANDELPROZESSE
2.1 Generelle Ursachen
2.2 Besonderheiten gemeinnutziger sozialer Organisationen
2.2.1 Europaischer Binnenmarkt
2.2.2 Okonomisierung der Sozialwirtschaft
2.2.3 Sozialrechtliches Dreiecksverhaltnis
2.2.4 Die Organisationsstruktur sozialwirtschaftlicher Organisationen
2.2.5 Weitere Spezifika sozialwirtschaftlicher Organisationen
2.3 Zusammenfassung

3 ORGANISATIONALE VERANDERUNGSKONZEPTE
3.1 Reorganisation
3.2 Das Konzept der Organisationsentwicklung
3.2.1 Laboratoriumsmethode
3.2.2 Survey-Feedback-Methode
3.3 Das Konzept der Lernenden Organisation
3.4 Neuere Ansatze organisationalen Wandels
3.5 Zusammenfassung

4 DETERMINANTEN DES INDIVIDUELLEN VERHALTENS
4.1 Situatives Ermoglichen
4.2 Soziales Durfen und Sollen
4.3 Personliches Konnen
4.4 Individuelles Wollen
4.5 Zusammenfassung

5 EINFLUSSFAKTOREN DER VERANDERUNGSBEREITSCHAFT
5.1 Eingrenzung des Konstrukts Veranderungsbereitschaft
5.2 Einflussfaktoren in der Organisation
5.2.1 Organisationskultur
5.2.2 Organisationsstruktur Exkurs: Fuhrungsmodelle
5.2.3 Fuhrung
5.2.4 Kommunikation/Information
5.2.5 Situationsanalyse als Startpunkt von Veranderungen
5.2.6 Planung und Zielsetzung des Veranderungsprozesses
5.2.7 Partizipation
5.2.8 Unterstutzung der Mitarbeiter / QualifizierungsmaBnahmen
5.2.9 Controlling von Veranderungsprozessen
5.3 Faktoren in der Person
5.3.1 Affektives Commitment
5.3.2 Selbstwirksamkeit
5.3.3 Angst
5.4 Zusammenfassung

6 EXKURS: DIE EINFUHRUNG VON QM-SYSTEMEN ALS VERANDERUNGSKONZEPT IN DER SOZIALWIRTSCHAFT
6.1 Die Ausgangslage
6.2 Das Tandem-QM-Modell der Arbeiterwohlfahrt (AWO)
6.3 Zusammenfassung

7 EINFLUSSMOGLICHKEITEN DES MANAGEMENTS AUF DIE VERANDERUNGSBEREITSCHAFT VON MITARBEITERN
7.1 Beeinflussbarkeit der Veranderungsbereitschaft
7.1.1 Organisationsbezogene Einflussfaktoren
7.1.2 Prozessbezogene Einflussfaktoren
7.1.3 Personenbezogene Einflussfaktoren
7.2 Instrumente zur Beeinflussung der Veranderungsbereitschaft
7.3 Zusammenfassung

8 DISKUSSION

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Herausforderungen fur Organisationen und Markte

Abbildung 2: Privatwirtschaftliche und sozialwirtschaftliche Organisationen im Uberblick

Abbildung 3: Sozialrechtliches Dreiecksverhaltnis

Abbildung 4: Organigramm eines mittelgroBen AWO-Kreisverbandes

Abbildung 5: Konflikte zwischen den Menschen und der Organisation

Abbildung 6: Arten der Organisationsveranderung

Abbildung 7: Das organisatorische Anderungsgesetz nach Lewin

Abbildung 8: Personlichkeitsentwicklung als Basis der Lernenden Organisation

Abbildung 9: Lernebenen nach Argyris/Schon

Abbildung 10: Bedingungen des Verhaltens

Abbildung 11: Kompetenzarten - relative Bedeutung fur Veranderungen und deren Beeinflussbarkeit

Abbildung 12: Modell zur Akzeptanz der Anderung

Abbildung 13: Das Grundmodell der Kontingenz

Abbildung 14: Einflussfaktoren der Veranderungsbereitschaft als Bedingungen des Verhaltens

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konventioneller organisatorischer Wandel und organisationales Lernen

Tabelle 2: Zuordnung der Einflussfaktoren

Tabelle 3: Beeinflussbarkeit der Einflussfaktoren und zeitliche Wirkung

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Es ist nickt gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird; wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden " Georg C. Lichtenberg (1742-1799)

1 Einfuhrung

Die Fahigkeit von Organisationen, sich Veranderungen ihres Umfeldes anzupassen, wird in Zukunft Auswirkungen auf ihre Wettbewerbsfahigkeit haben. Ohne die Fa­higkeit sich zu wandeln, entfremden sich Organisationen von der veranderten Um- welt. Die relevanten UmweltgroBen (Gesellschaft, Technologie, Markt), die Einfluss auf das Geschehen in Organisationen und deren Ergebnisse haben, nehmen zu. Sie verandern sich mit wachsender Geschwindigkeit und beeinflussen sich wechselseitig. Diese Aussagen treffen gleichermaBen auf Wirtschaftsunternehmen, Verwaltungen sowie auf sozialwirtschaftliche Organisationen zu.

In sozialwirtschaftlichen Organisationen kommt die angespannte finanzielle Situati­on der offentlichen Haushalte hinzu. Demgegenuber stehen insgesamt wachsende und neue Anforderungen der Kunden und der Kostentrager in allen Arbeitsfeldern sozialer Arbeit.

Der Erfolg von organisationalen Wandelprozessen steht und fallt mit der Bereitschaft der Mitarbeiter^[1] einer Organisation, Veranderungen zu akzeptieren bzw. sich aktiv fur die beabsichtigten Veranderungen zu engagieren. Insofern ist es bedeutsam, die Einflussfaktoren der Veranderungsbereitschaft zu kennen, um diese gezielt beein- flussen zu konnen.

Das Handeln in Organisationen wird durch eine Vielzahl von Rahmenbedingungen bestimmt. Hierzu zahlen unter anderem rechtliche Vorschriften, technische Standards und gesellschaftliche Normen. Ferner gehoren aber auch „weiche Faktoren“, wie bei- spielsweise die Unternehmenskultur, das Fuhrungsmodell einer Organisation und das AusmaB der Identifikation ihrer Mitarbeiter mit der Organisation dazu.

Die Veranderungen der Rahmenbedingungen, unter denen Organisationen arbeiten, haben in den vergangenen Jahrzehnten deutlich an Tragweite, Intensitat und Ge- schwindigkeit zugenommen. Vor diesem Hintergrund haben Konzepte zum Verande- rungsmanagement (Change Management) geradezu einen Boom erlebt. In der ein- schlagigen jungeren Managementliteratur findet sich kaum ein Werk, das sich nicht auch dem Thema Veranderungsmanagement widmet. Diesen Wandel positiv zu ges- talten ist eine Hauptfunktion der verantwortlichen Fuhrungskrafte und Kennzeichen eines erfolgreichen Managements.

Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Betrachtung von Veranderungsprozessen in sozialwirtschaftlichen Organisationen. In der Literatur finden sich zahlreiche Studien und Beschreibungen zu Veranderungsprozessen in privatwirtschaftlichen Organisati- onen. Die Besonderheiten sozialwirtschaftlicher Organisationen finden jedoch kaum Berucksichtigung. Die vorliegende Arbeit beschaftigt sich auch mit der Frage der Ubertragbarkeit der Erkenntnisse aus privatwirtschaftlichen auf sozialwirtschaftliche Organisationen.

Arbeitshypothesen

- Die Forschungserkenntnisse zur Veranderungsbereitschaft von Mitarbeitern in or­ganisational Wandelprozessen aus zumeist privatwirtschaftlichen Organisationen lassen sich auf sozialwirtschaftliche Organisationen ubertragen.
- Die Veranderungsbereitschaft von Mitarbeitern wird von dem gewahlten Konzept des Veranderungsmanagements beeinflusst.
- Die Veranderungsbereitschaft der Mitarbeiter wird von der Gestaltung der Veran- derungsprozesse beeinflusst.
- In sozialwirtschaftlichen Organisationen sind die Identifikation mit der Organisati­on und das affektive Commitment entscheidende EinflussgroBen auf die Verande- rungsbereitschaft.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, Einflussfaktoren auf die Verande- rungsbereitschaft von Mitarbeitern in organisationalen Wandelprozessen herauszuar- beiten unter besonderer Berucksichtigung von Veranderungsprozessen in sozialwirt- schaftlichen Organisationen. Einflussfaktoren sind Variablen die auf das AusmaB der Veranderungsbereitschaft wirken. Die Veranderungsbereitschaft bezeichnet das MaB, mit dem sich Mitarbeiter auf Veranderungsprozesse einlassen bzw. sie aktiv mittra- gen.

Zum Verstandnis der Besonderheit sozialwirtschaftlicher Wandelprozesse werden die grundlegenden Strukturen und Rahmenbedingungen des Sozialwesens beschrie- ben.

Es ist nicht das Ziel dieser Arbeit, die relevanten Themengebiete umfassend und bis in jedes Detail darzulegen. Ein solches Vorhaben wurde den Rahmen einer Masterthesis sprengen. Auch konnen, im Sinne einer formal-analytischen For- schungsstrategie, nur bedingt Handlungsempfehlungen abgegeben werden, wie in konkreten Situationen Veranderungsprozesse ausgestaltet werden sollen, damit diese zum Erfolg fuhren.

Die vorliegende Arbeit zeigt auf, welche EinflussgroBen es als Rahmenbedingungen zu analysieren gilt und welche Einflussfaktoren handlungsleitend fur eine Beeinflus- sung durch das Management sein konnen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beinhaltet einen Uberblick uber organisationale Verande- rungskonzepte, uber die Determinanten des individuellen Verhaltens und uber rele- vante Einflussfaktoren auf die Veranderungsbereitschaft von Mitarbeitern.

Im Kapitel 2 werden Ursacken fur organisationale Wandelprozesse beschrieben. Es wird differenziert zwischen generellen Ursachen, die sich auf alle Organisationen be- ziehen und speziellen Ursachen fur Wandelprozesse in sozialwirtschaftlichen Orga­nisationen. Eine Annahme dieser Arbeit besteht darin, dass die Ursachen fur Veran- derungsprozesse in sozialwirtschaftlichen Organisationen sich von denen in privat- wirtschaftlichen Organisationen unterscheiden. Die Besonderheiten in Bezug auf die Ursachen fur Veranderungsprozesse in sozialwirtschaftlichen Organisationen werden herausgearbeitet und mit denen privatwirtschaftlicher Organisationen verglichen.

In Kapitel 3 werden unterschiedliche Konzepte fur organisationalen Wandel be- sckrieben. Die Darstellung der Konzepte reicht von der Reorganisation bis zum Kon- zept der „Lernenden Organisation44. Zum Verstandnis der Einflussfaktoren auf die Veranderungsbereitschaft von Mitarbeitern ist die Kenntnis der Veranderungskon- zepte erforderlich. In diesem Kapitel werden Prozessparameter herausgearbeitet, die die Veranderungsbereitschaft beeinflussen und sich aus der Beschreibung der Kon- zepte ergeben.

In Kapitel 4 werden Determinanten des individuellen Verkaltens dargestellt. Die Grundlage hierfur bildet das Rahmenkonzept der Verhaltensdeterminanten von Ro- senstiel. Die Ausfuhrungen dieses Kapitels gehen insbesondere der Frage nach, wo- durch individuelles Verhalten ausgelost und beeinflusst wird. Aufgrund ihrer beson- deren Bedeutung wird die Motivation im Rahmen des Kapitels ausfuhrlich beschrie- ben.

Kapitel 5 beinhaltet den Hauptteil der Arbeit. In diesem Kapitel werden Einflussfak- toren auf die Veranderungsbereitschaft von Mitarbeitern aus der einschlagigen Lite- ratur herausgearbeitet. In diese Zusammenstellung flieBen die Ergebnisse des Kapi­tels 3 (prozessbezogene Einflussfaktoren) sowie die Ergebnisse des Kapitels 4 (per- sonenbezogene Einflussfaktoren) ein. Erganzt werden diese Ergebnisse um organisa- tionsbezogene Einflussfaktoren. Als ein besonderes Phanomen in Veranderungspro- zessen werden schlieBlich Ursachen und die Bedeutung des Widerstandes von Mitar­beitern in organisationalen Wandelprozessen beschrieben.

Um in dieser Masterthesis einen praktischen Bezug herzustellen, beinhaltet das Kapi- tel 6 einen Exkurs zu konkreten Veranderungsprozessen in der Sozialwirtschaft. Als Beispiel dient hier die Einfuhrung von QM-Systemen im Verbandsbereick der AWO. Der Exkurs dient der exemplarischen Veranschaulichung einer verbandlichen Strate- gie des Veranderungsmanagements in der Sozialwirtschaft. Dem strategischen Ver- anderungskonzept der AWO im Rahmen ihrer Verbandsentwicklung werden die Er- kenntnisse aus Kapitel 2 bis 5 gegenubergestellt.

Aus der Darstellung der Einflussfaktoren ergeben sich Fragen im Hinblick auf ihre Gestaltbarkeit bzw. Beeinflussbarkeit. Ansatzpunkte des Managements bezuglich der Gestaltung der Rakmenbedingungen fur Veranderungsprozesse werden im Kapitel 7 dieser Arbeit beschrieben.

Das Kapitel 8 beinhaltet die Diskussion der Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit.

Die Masterthesis basiert im Wesentlichen auf einem organisationspsyckologiscken Ansatz. Die Organisationspsychologie ist eine Teildisziplin der Psyckologie, die sich generell mit dem Erleben und Verhalten von Menschen beschaftigt.

„Die Arbeits- und Organisationspsychologie erforscht und gestaltet die Wechselbe- ziehungen zwischen Arbeits- und Organisationsbedingungen einerseits und mensch- lichem Erleben und Verhalten andererseits. Analyseeinheiten sind dabei sowohl In- dividuen und Gruppen als auch Organisationen als Ganzes.

Ziel der Arbeits- und Organisationspsychologischen Forschung und Praxis ist es, die Passung zwischen Individuum, Arbeits- und Organisationskontext zu erhohen. Dies geschieht

a) durch die Anpassung der Arbeit an den Menschen, beispielsweise durch person- lichkeitsforderliche Arbeitsgestaltung und MaBnahmen zum Arbeits- und Ge- sundheitsschutz,
b) durch die Anpassung der Organisation an den Menschen, beispielsweise durch Gestaltung von Organisationsstrukturen, -ablaufen und -kulturen sowie durch MaBnahmen im Bereich Fuhrung, Zusammenarbeit und Kommunikation,
c) durch die Anpassung des Menschen an die Arbeit und Organisation, beispiels­weise durch Aus- und Weiterbildung, Training und andere MaBnahmen der Per- sonalentwicklung, Personaldiagnostik und Personalauswahl.

Entsprechend finden sich Arbeits- und Organisationspsychologen und Psychologin- nen ... in Unternehmen im Bereich der Personalauswahl, der Personal- und Organi- sationsentwicklung, ... in Einrichtungen zur Forderung des Verkehrs-, Arbeits- und Gesundheitsschutzes, in Rehabilitationseinrichtungen, in unterschiedlichen Bera- tungs-, Aus- und Weiterbildungseinrichtungen sowie im Marketing-, Medien- und Werbebereich“ (Fachgruppe Arbeits- und Organisationspsychologie der Deutschen Gesellschaft fur Psychologie, 2007).

Da in sozialwirtschaftlichen Organisationen gezieltes Veranderungsmanagement erst in den letzten Jahren zu einem bedeutenden Thema geworden ist, finden sich in die- sem Bereich kaum fest angestellte Arbeits- und Organisationspsychologen. Vielmehr nimmt der Trend zu, Arbeits- und Organisationspsychologen mit einem Auftrag zur Organisationsentwicklung als externe Berater zu beauftragen.

Erganzend zum gewahlten organisationspsyckologiscken Ansatz wurde betriebswirt- sckaftlicke Literatur mit herangezogen.

Aufbau der Arbeit/Vorgehensweise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Stand der Forschung

Zum Themengebiet des Veranderungsmanagements existiert eine umfangreiche Fachliteratur. Aufgrund der Aktualitat und der hohen Praxisrelevanz des Themas ist dies nicht verwunderlich. Forschungsergebnisse uber Veranderungen in Unterneh- men liegen mittlerweile in groBer Zahl vor. Einen aktuellen Uberblick uber empiri- sche Arbeiten zu Unternehmensveranderungen, die zwischen 1990 und 2005 in fuh- renden nationalen oder internationalen englischsprachigen Zeitschriften erschienen sind, liefert ein Artikel von Stock-Homburg (2007). Der Artikel basiert auf 137 qua- litativen bzw. quantitativen Studien aus der empirischen Change Management- Forschung, die sich mit Unternehmensveranderungen auf der Makroebene (unter- nehmensbezogene Ebene) bzw. der Mikroebene (individuelle bzw. teambezogene Ebene) befassen.

Die Mikroebene beschreibt Veranderungen auf der Ebene der Mitarbeiter bzw. von Teams. Die Studien, die sich auf die Mikroebene beziehen, beschaftigen sich u.a. mit der Bereitschaft und den individuellen Fahigkeiten von Mitarbeitern mit Verande­rungen umzugehen, den Auswirkungen der individuellen Veranderungsfahigkeit bzw. -bereitschaft von Organisationsmitgliedern sowie mit Aspekten der Teamorga- nisation zur Gestaltung von Unternehmensveranderungen. Untersuchungsgegenstand der Mikroebene sind ebenfalls die EinflussgroBen auf die individuellen Verande­rungsfahigkeit bzw. -bereitschaft von Organisationsmitgliedern. Eine Auswahl von Untersuchungsergebnissen, die sich auf den letztgenannten Aspekt beziehen, wird im Folgenden kurz dargestellt, da sich die vorliegende Arbeit inhaltlich ebenfalls mit den Einflussfaktoren auf die Veranderungsbereitschaft von Mitarbeitern beschaftigt. Die in dem Artikel von Stock-Homburg (2007) aufgefuhrten Untersuchungen auf der Mikroebene zu „Einflussgr6Ben von Veranderungen auf der Teamebene“ werden hier nicht berucksichtigt. Ebenfalls keine Beachtung finden in diesem Kapitel die Untersuchungen, die sich auf Veranderungen der Makroebene^[2] beziehen.

Eine umfangreiche Ubersicht uber 41 Untersuchungen zu „Einflussgr6Ben von Ver- anderungen auf der individuellen Ebene“ befindet sich in dem Artikel von Stock- Homburg (2007, S. 825-834). Von den 41 erwahnten Untersuchungen werden je- weils 16 den Disziplinen Management und Psychologie, 7 Untersuchungen dem Per sonalmanagement und jeweils eine Untersuchung der Organisationsforschung bzw. dem Marketing zugeordnet. Die Untersuchungen stammen gleichermaBen aus der psychologischen als auch aus der betriebswirtschaftlichen Forschung. Die meisten Untersuchungen sind branchenubergreifend, einige beziehen sich auf den Gesund- heitsbereich (z.B. Krankenhauser). Des Weiteren sind als Untersuchungsorte Unter- nehmen z.B. innerhalb der Automobilbranche und der Telekommunikation, Behor- den und Bildungseinrichtungen vertreten. Nur eine der benannten Untersuchungen bezieht sich explizit auf Non-Profit-Organisationen (Stock-Homburg, 2007, S. 825). Es handelt sich um eine Studie von Callahan^[3], die sich mit Emotionen im Rahmen von Veranderungsprozessen befasst.

Die Theoretische Grundlage der Mehrzahl der Untersuchungen zu EinflussgroBen in Bezug auf die individuelle Veranderungsbereitschaft ist die Verhaltenstheorie. Aus- gewahlte positive EinflussgroBen auf die Veranderungsbereitschaft von Mitarbeitern sind laut der zusammengefassten Untersuchungsergebnisse:

- die Partizipation der Mitarbeiter im Changeprozess.
- die Auswirkungen der Veranderung auf das Individuum und dessen Arbeit(-splatz).
- Fachkenntnisse, Arbeitsanforderungen, soziale Beziehungen am Arbeitsplatz, Or- ganisationskultur.
- die Dauer der Unternehmenszugehorigkeit und die Zugehorigkeit zu Funktionsbe- reichen.^[4]
- das Ausbildungsniveau der Mitarbeiter, das Organisationsklima, das organisationa- le Commitment.
- die Einstellung gegenuber Veranderungen und das Vertrauen in die Unternehmens- fuhrung.^[5]

Stock-Homburg (2007, S. 838) kritisiert, dass die untersuchten EinflussgroBen von Veranderungen in den vorliegenden Studien fast ausschlieBlich auf der individuellen Ebene liegen. „Eine integrierte Betrachtung dieser Variablen mit organisatorischen Variablen (u. a. Strukturen, Systemen bzw. Prozessen) findet dagegen kaum statt“ (Stock-Homburg, 2007, S. 383). Die (eigene) Recherche nach Untersuchungen kam zu dem gleichen Ergebnis. Eine gemeinsame Betrachtung von Einflussfaktoren auf Seite der Organisation und der in der Organisation arbeitenden Personen erfolgt nur in sehr begrenztem MaBe.

In ihrer abschlieBenden Betrachtung formuliert Stock-Homburg (2007, S. 849-851) Vorschlage fur weitere Forschungsfragen in Bezug auf empirische Arbeiten auf dem Gebiet der Change Management Forschung. Sie schlagt z.B. vor, dass ein differen- zierteres Verstandnis des Veranderungsbegriffs herausgearbeitet werden sollte. Denn nicht nur die zum Teil uneinheitliche Verwendung von Begriffen, sondern auch die stark variierenden Einschatzungen der Bedeutsamkeit der EinflussgroBen erschweren die Vergleich- und Ubertragbarkeit von Forschungsergebnissen.

Bei der eigenen Analyse der vorhandenen Literatur fuel auf, dass die Themenbereiche des Veranderungsmanagements und des Innovationsmanagements weitgehend syn­onym behandelt werden. Gerber-Balmer (2000, S. 53) stellt in einer vergleichenden Gegenuberstellung von Change Management und Innovationsmanagement fest, dass zwischen den beiden Themengebieten mehr Ahnlichkeiten als Unterschiede beste- hen. Bredtmann (2007, S. 49) kommt zu dem Ergebnis, dass sich eine Trennung zwi- schen den beiden Konstrukten nur schwer begrunden lasst. Obwohl zwischen den Themengebieten viele Parallelen bestehen, konnte bis zu diesem Zeitpunkt kein For- schungsansatz gefunden werden, der Change Management und Innovationsmanage­ment systematisch und explizit in einen Zusammenhang bringt.

In die Masterthesis sind Forschungsergebnisse eingeflossen, die sich auf die „Innova- tionsbereitschaft“ beziehen. Zahlreiche Erkenntnisse aus der Innovationsforschung lassen sich direkt auf den Bereich des Veranderungsmanagements ubertragen, da das Innovationsmanagement eine spezielle Teilmenge des Veranderungsmanagements ausmacht.

2 Ursachen fur organisationale Wandelprozesse

In diesem Kapitel werden Ursachen fur organisationale Veranderungsprozesse be- schrieben. Sie werden unterschieden nach internen und externen Ursachen. Interne Ursachen sind haufig Fehlentscheidungen oder Fehlentwicklungen in Organisationen und damit organisationsspezifisch. Im Rahmen dieser Arbeit werden ausschlieBlich externe Ursachen betrachtet.

Die externen Ursachen sind vielfaltig und die meisten von ihnen wirken gleicherma- Ben auf alle Organisationen. In der Literatur finden sich allerdings auch spezifische Ursachen fur organisationalen Wandel in sozialwirtschaftlichen Organisationen. Aus diesem Grund wird unterschieden zwischen generellen Ursachen, sowie spezifischen, die sich auf sozialwirtschaftliche Organisationen beziehen.

Veranderungen in der fur die Organisation relevanten Umwelt ziehen Verande- rungsmaBnahmen innerhalb der Organisation nach sich. „Eine Unternehmung wird aber auf Dauer nur uberleben, wenn ihre Lem- und Anderungsgeschwindigkeit min- destens so groB ist wie das Tempo der Veranderung ihres Umfelds“ (Doppler, Fuhr- mann, Lebbe-Waschke & Voigt, 2002, S. 19). Praxiserfahrungen bestatigen den Ein- druck, dass Veranderungen haufiger und in kurzeren Abstanden vollzogen werden.

2.1 Generelle Ursachen

In diesem Kapitel werden externe Ursachen fur organisationale Wandelprozesse be- schrieben, die generell auf alle Organisationen zutreffen. Als generelle Ursachen werden die Globalisierung, der Wertewandel, veranderte normative Vorgaben, der technische Fortschritt und veranderte Kundenanforderungen beschrieben.

Globalisierung

Als wesentliche Ursache fur Veranderungsprozesse ist die Globalisierung der Markte anzusehen. Fur groBe Organisationen reicht eine nationale Perspektive in der Regel nicht mehr aus. Kaum ein Produkt wird mehr nur an einem einzigen Ort entwickelt, produziert, finanziert und verkauft. Das gesellschaftliche Leben ist weitgehend von Faktoren determiniert, die uber die nationale Einflusssphare hinausgehen. Viele gro­Be, aber auch mittelstandische Unternehmen verfugen uber Standorte im Ausland, zumindest bedienen sie aber in der Regel auslandische Markte. Unternehmenszu- sammenschlusse und Ubernahmen selbst groBer Untemehmen sind an der Tagesord- nung.

In Europa kommt der Prozess des Zusammenwachsens der europaischen Staaten hin- zu. Der Prozess der europaischen „Harmonisierung“ von Gesetzen, Vorschriften und Regelungen bringt neue Chancen, aber auch Risiken mit sich. Viele deutsche Firmen gliedern Betriebsteile vor allem ins osteuropaische Ausland aus, um dort von den niedrigeren Lohnkosten zu profitieren. Westeuropaische Standorte sind durch hohe Lohn-, Lohnnebenkosten und Steuersatze sowie immer strengere Gesetzesauflagen zunehmend unattraktiv geworden. Hierdurch hat sich die Wettbewerbs- und Konkur- renzsituation erheblich verandert.

Wertewandel

„Es gibt ... eine groBere Zahl von empirischen Belegen, die deutlich dafur sprechen, dass sich die Werthaltungen der Menschen in den westlichen Industrielandern und hier wiederum in besonderem MaBe in der Bundesrepublik Deutschland, gewandelt haben“ (Kmieciak, 1976; Klages, 1984, 2002 in Rosenstiel, 2003, S. 53). Zu nennen sind hier insbesondere:

- die Sakularisierung aller Lebensbereiche,
- die Betonung eigener Selbstentfaltung und des eigenen Lebensgenusses,
- die Gleichstellung und Emanzipation der Frauen,
- Ablosung der Sexualitat von uberkommenen gesellschaftlichen Normen,
- das Abnehmen der Bereitschaft zur Unterordnung,
- die sinkende Bedeutung der Arbeit als einer Pflicht,
- die Hoherbewertung von Freizeit,
- die Wertschatzung unzerstorter Natur,
- die Bewahrung der eigenen korperlichen Gesundheit
- die Skepsis gegenuber den Leitwerten der Industrialisierung wie Wachstum, Ge- winn oder technischer Fortschritt

Rosenstiel (2003) sieht als relativ gesicherte Ursachen fur diesen weitreichenden Wandel der Wertehaltungen den steigenden Wohlstand, das erhohte Bildungsniveau, die sinkende Uberschau- und Kontrollierbarkeit der hoch burokratischen und techni- sierten Welt sowie die sichtbare Belastung der naturlichen Umwelt an.

Auch in der Arbeitswelt wirkt sich der allgemeine Wertewandel aus. Vahs sieht den Ubergang von materialistischen zu post-materialistischen Werthaltungen als kenn- zeichnend fur den Wertewandel an. „Der Wunsch nach Eigenverantwortung, nach der Zusammenarbeit in einem ,guten Team’ und nach einer als sinnvoll empfunde- nen Aufgabe ist in vielen Fallen starker ausgepragt als beispielsweise das Streben nach einem hohen Einkommen. ... Die fruher weitgehend akzeptierten Pflichtwerte werden durch Selbstentfaltungswerte abgelost“ (Vahs, 2007, S. 297)

Veranderte normative Vorgaben

Mit veranderten Rahmenbedingungen gehen Veranderungen normativer Vorgaben einher. Neue Gesetze, Verordnungen und andere Richtlinien, die aus den Gegeben- heiten der Globalisierung, dem Zusammenwachsen Europas und dem Wertewandel resultieren, losen in Organisationen Veranderungsbedarf aus. Exemplarisch seien er- hohte Anforderungen an den Umweltschutz, aber auch gesetzliche, tarifliche Rege- lungen zur Arbeitszeit und zur Ausstattung von Arbeitsplatzen genannt.

Technologischer Fortschritt

Die enormen Entwicklungsgeschwindigkeiten im Bereich der (Informations-) Tech- nologie und der stetig wachsende Einsatz von IT-Systemen bieten Organisationen ei- nerseits Entwicklungschancen, stellen an sie andererseits aber auch hohe Anforde­rungen im Hinblick auf notwendige Anpassungsleistungen. „Neue Informations- und Kommunikationstechnologien erlauben eine rasche, ortsungebundene Informations- verfugbarkeit und einen zeitlich asynchronen Informationsaustausch. Dies erleichtert den Austausch, die Erweiterung bzw. Verbesserung von Information und fordert auf diese Weise eine schnelle Verbreitung von Wissen. Andererseits fuhrt dies aber auch dazu, dass einmal erworbenes Wissen schneller veraltet als bisher (Haller, 2003, S. 23).“ Die technologischen Fortschritte versetzen Organisationen in die Lage, immer mehr Informationen immer schneller zu verarbeiten. Alleine der Einsatz und die Weiterentwicklung des Internets haben den weltweiten Informationsaustausch inner- halb kurzer Zeit revolutioniert.

Veränderte Kundenanforderungen

Mit den beschriebenen Ursachen für organisationale Wandelprozesse hängt zusammen, dass sich die Kundenanforderungen gewandelt haben. Insbesondere der zunehmende Druck des Marktes und der verschärfte Wettbewerb haben die Kundenanforderungen im Blick auf Qualität und Preis der Produkte und Dienstleistungen steigen lassen. „Was früher wettbewerbsentscheidend war ist heute Grundvoraussetzung, um überhaupt auf dem Markt bestehen zu können und wird vom Kunden als Standardqualität wahrgenommen“ (Haller, 2003, S. 24).

Die nachfolgende Abbildung fasst die wesentlichen Ursachen für Veränderungsprozesse grafisch zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Herausforderungen fur Organisationen und Markte
Quelle: Haller, 2003, S. 22

2.2 Besonderheiten gemeinnutziger sozialer Organisationen

In diesem Kapitel werden die spezifischen Rahmenbedingungen fur Veranderungs- prozesse in frei gemeinnutzigen sozialwirtschaftlichen Organisationen im Vergleich zu privatwirtschaftlichen Organisationen herausgearbeitet.

Sozialwirtschaftliche Organisationen sind Organisationen, die professionelle soziale Dienstleistungen erbringen. Diese dienen der Heilung, Unterstutzung, Forderung und Bildung von Menschen. Die jungere sozialwissenschaftliche Forschung unterteilt die Gesamtheit der Leistungserbringer in drei Sektoren. (vgl. Abbildung 2). Zur Abgren- zung der frei gemeinnutzigen sozialwirtschaftlichen Organisationen von anderen, auch sozialwirtschaftlichen, Organisationen ist das Modell der drei Sektoren hilf- reich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Privatwirtschaftliche und sozialwirtschaftliche Organisationen im Überblick Quelle: Eigene Grafik in Anlehnung an Kühl und Schmidt, 2004, S. 37

In der Literatur wird der Staat mit seinen hoheitlichen Aufgaben als der erste Sektor bezeichnet. Als zweiter Sektor wird der Markt mit seiner primar monetaren Gewinn- orientierung genannt. Der dritte Sektor ist gekennzeichnet durch das Agieren zwi- schen dem ersten und dem zweiten Sektor. Das Spezifikum des dritten Sektors ist, dass es weder primar um monetaren Gewinn noch um hoheitliche Verwaltung geht. Aus diesem Grund wird der dritte Sektor auch als intermediarer Bereich bezeichnet.

Unter sozialwirtschaftlichen Organisationen werden im Rahmen dieser Arbeit Orga­nisationen verstanden, die als gemeinnutzige Organisationen dem intermediaren Be­reich, aber auch dem staatlichen Bereich angehoren konnen. Darunter fallen nicht die Erbringer sozialer Dienstleistungen, die privatwirtschaftlich organisiert sind.

Die Differenzierung zwischen gemeinnutzigen und privaten Anbietern sozialer Dienstleistungen ist erforderlich, da die gemeinnutzigen Organisationen, insbesonde- re die Wohlfahrtsverbande eine lange Tradition und eine spezifische Historie haben, die sich von privatwirtschaftlichen Organisationen erheblich unterscheiden. Die spe­zifische Historie der Wohlfahrtsverbande hat maBgeblichen Einfluss auf ihre Veran- derungsprozesse. Die massive Zunahme privater Trager in der Sozialwirtschaft hat mit der Okonomisierung des „sozialen Marktes“ (Mitte der 80er/Anfang der 90er Jahre) begonnen. Private Trager fur soziale Dienstleistungen haben sich im Gegen satz zu sozialwirtschaftlichen Organisationen von Beginn an auf marktwirtschaftli- ches Handeln eingestellt.

Im Folgenden werden schlaglichtartig Rahmenbedingungen fur sozialwirtschaftliche Organisationen beschrieben, die sich auf Veranderungsprozesse in diesem Bereich auswirken.

2.2.1 Europaischer Binnenmarkt

Weniger die Prozesse der oben angefuhrten weltweiten Globalisierung, sondern das Zusammenwachsen der Europaischen Union sind fur sozialwirtschaftliche Organisa­tionen von weitreichender Bedeutung. Bereits 1995 stellt Eichhorn fest, dass Wett- bewerb europaweit angesagt ist und dass sich die europaische Wettbewerbsdoktrin auch auf die Freie Wohlfahrtspflege bezieht (Eichhorn, 1995, S. 61). Er geht davon aus, dass die meisten Rahmenbedingungen fur Wohlfahrtsunternehmen auf absehba- re Zeit in nationaler Zustandigkeit bleiben werden. Dennoch ist es notwendig, dass sich sozialwirtschaftliche Unternehmen mit europaischen Themen auseinandersetzen, vor allem mit der Umsatzsteuerharmonisierung. Die in Deutschland geltende Um- satzsteuerbefreiung sichert diesen Organisationen bislang erhebliche Marktvorteile. Auch im sozialwirtschaftlichen Sektor ist es mittlerweile durchaus ublich, dass Or­ganisationen aus dem benachbarten europaischen Ausland ihre Dienstleistungen in Deutschland anbieten und dadurch die Konkurrenzsituation verstarken.

2.2.2 Okonomisierung der Sozialwirtschaft

Aus nationalstaatlicher Perspektive ist die Auflosung der korporatistischen Partner- schaft zwischen dem Staat und der freien Wohlfahrtspflege in den 90er Jahren von groBer Bedeutung. Sie hatte zur Folge, dass sich sozialwirtschaftliche Organisationen erstmalig dem Markt stellen mussten. Mit dieser Entwicklung sind die hervorgeho- bene Stellung der Wohlfahrtsverbande und ihre Partnerschaft mit Sozialleistungstra- gern, Stadten, Kommunen, Landern und dem Bund in der bis dahin ublichen Form zu Ende gegangen. „In der Sozialgesetzgebung der letzten Jahre lasst sich ein Trend be- obachten, den man als Auflosung und Eliminierung der bedingten Vorrangstellung der Trager der Freien Wohlfahrtspflege ... bei der sozialen Dienstleistungserstellung einstufen muss. Ziel ist es, die Tragerlandschaft zu pluralisieren, um „Tragerkonkur- renz“ zu initiieren“ (Wohlfahrt, 2003, S. 13).

Sozialwirtschaftliche Organisationen hatten bis dahin keine Erfahrung damit, auf dem Markt zu agieren. Bis zur Novelle des BSHG im Jahr 1994 hatten die frei ge­meinnutzigen Trager eine Vorrangstellung gegenuber privatwirtschaftlichen Anbie- tern. Die Neufassung des BSHG im Jahr 1994 (§§ 93, 94)^[6] bewirkte eine faktische Gleichstellung der frei gemeinnutzigen, der privatwirtschaftlichen und der offentli- chen Trager. „Die sozialrechtlich verankerte partnerschaftliche Zusammenarbeit von Kostentragern und Leistungserbringern im Rahmen des Subsidiaritatsprinzips^[7] wird in Geschaftsbeziehungen transformiert, bei der der gunstigste Anbieter den Zuschlag erhalt. Okonomisch gesprochen steht jedoch einer groBen Zahl von Anbietern ein einziger Nachfrager gegenuber“ (Segbers, 2006, S. 2).

Mit der Novelle des BSHG verloren die Wohlfahrtsverbande erstmals ihre privile- gierte Stellung und traten formal in ein Wettbewerbsverhaltnis mit anderen Anbie­tern.^[8] Die Eroffnung des Marktes und die damit einhergehende Okonomisierung so- zialer Dienstleistungen stellen sozialwirtschaftliche Organisationen vor erhebliche Anpassungs- und Veranderungsnotwendigkeiten.

2.2.3 Sozialrechtliches Dreiecksverhaltnis

Eine Besonderheit sozialwirtschaftlicher Organisationen ist das spezielle Verhaltnis zu ihren „Kunden^[9] “. Zwischen den Erbringern sozialer Dienstleistungen und ihren Kunden besteht ein mehrdimensionales Verhaltnis. Die meisten Dienstleistungen so­zialwirtschaftlicher Organisationen haben mindestens zwei verschiedene Kunden. In der Regel werden die Leistungen, die ein Klient empfangt, nicht von ihm selbst fi- nanziert, sondern von Dritten. Die Kostentrager sind in der Regel staatliche oder of- fentlich-rechtliche Institutionen. Der Preis fur eine Leistung bildet sich nicht aus dem Aufeinandertreffen von Angebot und Nachfrage, denn die Leistungen zahlt ein Nach- frager nicht oder nicht in vollen Umfang selbst, sondern ein Kostentrager.

Sozialwirtschaftliche Organisationen haben sich im Hinblick auf die Kundenorientie- rung in der Regel an zwei mitunter unterschiedlichen Kundenanforderungen auszu- richten. Eine besondere Problematik kann sich aus diesem Sachverhalt ergeben, wenn die Interessen der Kostentrager und die der Empfanger der Dienstleistung di- vergieren. Als Beispiel kann der Wunsch des Empfangers der Dienstleistung nach moglichst umfassender und passender Hilfeleistung und die Anforderung des Kos- tentragers nach einer moglichst preisgunstigen Losung dienen. Abbildung 3 veran- schaulicht die spezifische Problematik, die sich aus dem sozialrechtlichen Dreiecks- verhaltnis ergibt. Insbesondere durch das Verhaltnis zwischen Leistungstrager und Leistungserbringer, das durch (rechtlich bindende) Vereinbarungen gepragt ist, kann der Leistungstrager weitreichenden Einfluss auf die Leistungserbringer nehmen. Die- ser Einfluss erstreckt sich auch auf mogliche Veranderungskonzepte der Leistungs- erbringer (vgl. Kapitel 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Sozialrechtliches Dreiecksverhaltnis Quelle: Munder, http://www.isa-muenster.de/pdf/Sozialraumorientierung.pdf

Veranderungen von Organisationen haben immer einen Bezug zu der sie umgeben- den Umwelt. Da sich sowohl die Rahmenbedingungen auf Seiten der Kostentrager (durch die Okonomisierung sozialer Dienstleistungen) als auch auf Seiten der Klien- ten (durch den Wertewandel) erheblich verandert haben, liegen im Hinblick auf die Kundenanforderungen sozialwirtschaftlicher Organisationen besonders hohe Veran- derungsanforderungen vor.

2.2.4 Die Organisationsstruktur sozialwirtschaftlicher Organisationen

Obwohl alleine die Wohlfahrtsverbande uber mehr als 1,4 Millionen Beschaftigte (Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege, 2006, S. 16) verfugen und damit von der Beschaftigtenzahl groBer sind als beispielsweise die gesamte Berg- baubranche, sind ihre Strukturen nicht vergleichbar mit privatwirtschaftlichen Unter- nehmen, die seit jeher marktwirtschaftlich orientiert sind.

Auf der Makroebene verfugt keiner der Wohlfahrtsverbande uber eine Konzernstruk- tur, obwohl sie ausnahmslos bundesweit agieren. Vielmehr sind sie foderalistisch strukturiert. Sie sind „gewachsen“ und haben sich regional hochst unterschiedlich entwickelt. BoeBenecker bezeichnet diese Struktur als einen Flickenteppich, der an die Kleinstaaterei vor der Reichsgrundung erinnert (BoeBenecker, 2007, S. 4). Ge- meinsam ist ihnen, dass ihre Gliederungen auf den jeweiligen Ebenen weitgehend autonom agieren und Konzepte, Ideen und Veranderungsvorschlage von der nachst hoheren Ebene allenfalls als Empfehlung oder Appell ausgesprochen werden konnen. Durchsetzungskraft der ubergeordneten Ebene ist in keinem der deutschen Wohl­fahrtsverbande gegeben. „Verbandszentralen haben ... keineswegs die ihnen oftmals unterstellte Fahigkeit, auf die jeweiligen Mitgliedsorganisationen uberhaupt einzu- wirken. ... Alleine auf der Oberflachenebene umfasst dieses Gebilde [die Organisati­onen der Freien Wohlfahrtspflege, d. Verf.] uber 117.000 organisatorische Subsys- teme“ (BoeBenecker, 2007, S. 7).

Dieses Strukturmerkmal der Wohlfahrtsverbande, das sie mit vielen anderen groBen freigemeinnutzigen Tragern gemeinsam haben, erschwert die Umsetzung breit ange- legter Veranderungskonzepte. Die Gliederungsstruktur der meisten sozialwirtschaft- lichen Organisationen verhindert die zentrale Steuerung von (Veranderungs-) Pro- zessen.

Auf der Mesoebene sind die Verbande meist funktional^[10] organisiert. Klassische Stab-Linien-Organisationsformen herrschen vor. Funktionale Organisationsstruktu- ren besitzen eine Tendenz zur Entscheidungszentrierung, da die Funktionsbereiche direkt der Unternehmensfuhrung unterstellt sind (Vahs, 2007, S. 150).

Der Veranschaulichung der funktional en Organisationsstruktur dient die ideal typi- sche Darstellung eines AWO Kreisverbandes:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Organigramm eines mittelgroBen AWO-Kreisverbandes Quelle: gos, Management Handbuch fur AWO-Kreisverbande, 2005

Eine in der Praxis haufig angewandte Variante, Einrichtungen marktfahig zu gestal- ten besteht darin, marktfahige Fachbereiche in eigenstandige Unternehmen aus- zugliedern. „Die Ausgliederung sozialer Einrichtungen von AWO-Kreisverbanden in rechtlich selbstandige Unternehmen, insbesondere in der Rechtsform einer GmbH, hat in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen“ (gos, 2005, S. 4). Damit gehen mitunter organisatorische Schwachungen des Verbandes einher, da sich die ausgegrundeten Untemehmen haufig ideologisch und organisatorisch vom „Mutter- verband“ entfernen^[11].

2.2.5 Weitere Spezifika sozialwirtschaftlicher Organisationen

Sozialwirtschaftliche Organisationen sind in der Regel in der Rechtsform des einge- tragenen Vereins organisiert. Diese Organisationsform bringt formal eine Zweitei- lung des Managements mit sich. Die Regel ist, dass sozialwirtschaftliche Vereine uber ehrenamtliche Vorstande und hauptamtliche Geschaftsfuhrungen verfugen. Formal sind die Vorstande den Geschaftsfuhrungen (als oberste Leitung des operati- ven Geschafts) uberstellt.

Dieses zweigeteilte Fuhrungssystem erfordert im Hinblick auf Veranderungsprozesse besondere Sensibilitat, da ehrenamtliche Vorstande gewahlte Mandatstrager sind, und mitunter nicht uber spezifische Fachkenntnisse verfugen, die zur Steuerung von Unternehmen notwendig sind. In der Zusammenarbeit zwischen der Geschaftsfuh- rung und dem ehrenamtlichen Vorstand liegt ein Konfliktpotential, da die Einschat- zungen zwischen Geschaftsfuhrung und Vorstand auch im Hinblick auf notwendige Veranderungsprozesse durchaus divergieren konnen. Im Rahmen dieser Arbeit wird unter dem Management sozialwirtschaftlicher Organisationen die Geschaftsfuhrung als oberste Leitung des operativen Geschafts und ggf. weitere leitende Angestellte verstanden.

Sozialwirtschaftliche Organisationen als Mitgliederorganisationen Viele sozialwirtschaftliche Organisationen sind aus sozialen Bewegungen entstan- den. Sie sind in der Regel Mitgliederorganisationen, die fur sozialpolitische Interes- sen eintreten. Die Betatigung als sozialwirtschaftliche Dienstleistungsorganisation kann im Widerspruch zu der Funktion als sozialpolitischer Interessenverband stehen. Auch das Selbstverstandnis der Mitgliederorganisation konterkariert mitunter das professionelle Handeln eines sozialwirtschaftlichen Dienstleisters.

Die sozialwirtschaftlichen Organisationen bewegen sich im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen moderner Dienstleistungsunternehmen und der Kultur sozialpoli- tisch und burgerschaftlich engagierter Traditionsverbande. „Wohlfahrtsverbande sind jedoch nicht nur ein Teil eines sich ausbreitenden und wettbewerblich formierenden Sozialmarktes. Sie sind zugleich auch wichtige Reprasentanten eines zivilgesell- schaftlichen Sektors“ (BoeBenecker, 2007, S. 4). Vor dem Hintergrund dieses Wan- dels in sozialwirtschaftlichen Organisationen befinden sich alle etablierten Wohl- fahrtsverbande in weitreichenden Veranderungs- bzw. Modernisierungsprozessen.

Die derzeit in allen groBen sozialwirtschaftlichen Organisationen gefuhrte Diskussi- on zur Verbandsentwicklung ist auch gepragt von diesem Spannungsverhaltnis zwi­schen sozialpolitischem Interessenverband als Teil der Zivilgesellschaft und profes- sionellem Dienstleistungsunternehmen. Eine eindeutige Positionierung sozialwirt- schaftlicher Organisationen zwischen den beiden Polen ist erforderlich und konnte den Mitarbeitern deutlichere Orientierungen geben.

Die Mitgliederverbande bieten sozialwirtschaftlichen Organisationen Entwicklungs- chancen, die privatwirtschaftlichen Organisationen weitgehend nicht zuganglich sind. Im Bereich der Sozialwirtschaft wird seit einigen Jahren verstarkt der Versuch unternommen, die Qualitat der angebotenen Dienstleistungen durch den Einsatz frei- williger Mitarbeiter zu erhohen.

Gemeinnutzigkeit

Sozialwirtschaftliche Organisationen sind in der Regel als gemeinnutzig anerkannt. Die Gemeinnutzigkeit verschafft ihnen steuerrechtlich groBe Vorteile (Wettbewerbs- vorteil). Die Anerkennung als frei gemeinnutzige Trager ist die Voraussetzung fur den Erhalt diverser staatlicher Leistungen und Zuschusse, von denen haufig die Exis- tenz der frei gemeinnutzigen Trager abhangt.

Die teils massive Abhangigkeit von staatlichen Geldern bedingt, dass die Kostentra- ger massiven Einfluss auf die Trager nehmen konnen. Dieser Einfluss bezieht sich zunehmend auch auf organisationale Veranderungsprozesse und Veranderungskon- zepte (z.B. die Verpflichtung auf QM-Systeme, vgl. Kapitel 6)

Wirtschaftliche Situation

Die vorwiegend ideelle Gewinnmaximierungsabsicht und die Anerkennung als ge- meinnutzige Trager bedingen eine wirtschaftliche Situation sozialwirtschaftlicher Organisationen, die mit privatwirtschaftlichen Organisationen nicht vergleichbar ist. Sozialwirtschaftliche Organisationen sind wirtschaftlich in der Regel schlechter aus- gestattet als privatwirtschaftliche Organisationen. Potentielle Gewinne mussen wie- der in gemeinnutzige Aktivitaten investiert werden.

Die gesetzgeberischen Rahmenbedingungen, die eine Marktorientierung verlangen und erfordern, bringen zunehmend mehr freie Trager in massive wirtschaftliche Schwierigkeiten. BoeBenecker konstatiert, „ ... dass [sich] Reformprozesse zogerlich innerhalb der jeweiligen Verbande [vollziehen], meist erst nach okonomisch schmerzhaften Erfahrungen“ (BoeBenecker, 2007, S. 5). Ein Grund fur wirtschaftli­che Krisen ist haufig, dass viele „kleinere“ Gliederungen nicht uber eine ausreichen- de Anzahl an Einrichtungen und Diensten verfugen, um wirtschaftlich sinnvolle GroBenordnungen zu erreichen.

Wirtschaftliche Schwierigkeiten zwingen haufig vor allem die unteren Verbandsebe- nen zum Handeln. „Kein Zweifel, die deutschen Spitzenverbande der Freien Wohl- fahrtspflege stehen vor der doppelten Aufgabe, sowohl andere Managementstruktu- ren als auch ein neues Dienstleistungsverstandnis entwickeln zu mussen“ (BoeBene­cker, 2005, S. 281).

Die Besonderheiten der wirtschaftlichen Situation sozialwirtschaftlicher Organisati- onen bedingt, dass die fur Veranderungsprozesse notwendigen personellen und fi- nanziellen Ressourcen haufig nicht zur Verfugung stehen.

Besonderheiten in der Mitarbeiterstruktur

Die Betatigung im sozialen Dienstleistungsbereich bringt eine besondere Auspra- gung der Mitarbeiterstruktur in sozialwirtschaftlichen Organisationen im Hinblick auf ihre Qualifikationen mit sich. In sozialwirtschaftlichen Organisationen sind vor­wiegend Mitarbeiter beschaftigt, die padagogisch, sozialarbeiterisch, psychologisch oder vergleichbar ausgebildet sind. Durch ihre Ausbildung sind die Mitarbeiter mehrheitlich mit Veranderungsprozessen und deren Gestaltung vertraut. Aufgrund seiner Bedeutung ist der Umgang mit Veranderungen weitgehend in die Ausbildun- gen der sozialen Berufe als Inhalt eingeflossen. Dies kann einerseits zu einer beson- ders kritischen Begleitung von Veranderungsprozessen fuhren, birgt aber anderer- seits auch groBe Chancen im Sinne der Unterstutzung und des Engagements fur Ver- anderungsprozesse.

Ideologische Ausrichtung - Leitbildorientierung

Soziale Organisationen arbeiten fast ausnahmslos mit Leitbildern, die stark ideolo- gisch ausgerichtet sind. Starker als in den meisten privatwirtschaftlichen Organisati­onen sind in den Leitbildern immaterielle, ideologische Wertvorstellungen festge- schrieben. Wenn Inhalte des Leitbildes in der eigenen Organisation gegenuber Mit- arbeitern oder Klienten verletzt werden, reagieren die Mitglieder haufig mit innerer Abkehr und empfinden die Organisation als unglaubwurdig.

2.3 Zusammenfassung

Viele Ursachen fur organisationale Wandelprozesse wirken universell. Von der Glo- balisierung, dem Zusammenwachsen der europaischen Markte, dem Wertewandel, dem technologischen Fortschritt, veranderten normativen Vorgaben, dem Druck des Marktes und veranderten Kundenanforderungen sind alle Organisationen betroffen. Die zunehmende Umfelddynamik verkurzt die verfugbare Reaktionszeit der Organi­sationen, wohingegen die Komplexitat der Wandelerfordernisse steigt und die beno- tigte Reaktionszeit verlangert (vgl. Bleicher, 2004, S. 44-45).

Fur sozialwirtschaftliche Organisationen kommen spezifische Ursachen hinzu. Eine gravierende Ursache fur organisationale Wandelprozesse in sozialwirtschaftlichen Organisationen stellt die Okonomisierung sozialer Dienstleistungen und die damit verbundene Offnung des Marktes dar. Fur privatwirtschaftliche Organisationen ist das Agieren auf dem Markt seit jeher integraler Bestandteil ihres Handelns. Fur So­zialwirtschaftliche Organisationen, die bis Anfang der 90er Jahre weitgehend nach dem Selbstkostendeckungsprinzip von der offentlichen Hand gefordert wurden, stellt die Offnung des Marktes fur ihre Dienstleistungen einen Paradigmenwechsel dar.

Sozialwirtschaftliche Organisationen stehen ferner durch:

- den europaischen Binnenmarkt,
- das sozialrechtliche Dreiecksverhaltnis,
- ihre spezifische Organisationsstruktur,
- ihre Gemeinnutzigkeit,
- ihre wirtschaftliche Situation,
- ihre spezifische Mitarbeiterstruktur und
- ihre stark ideologische Ausrichtung

vor besonderen Herausforderungen im Hinblick auf Veranderungsprozesse und ihre Anpassung an veranderte Umweltbedingungen. Einige der Spezifika bieten sozial- wirtschaftlichen Organisationen aber auch besondere Chancen fur geplante Verande­rungsprozesse, wie beispielsweise die Moglichkeit, Freiwillige in die Arbeit mit ein- zubeziehen.

Die nachfolgenden Kapitel 3 bis 5 beschreiben Veranderungskonzepte, Determinan- ten des individuellen Verhaltens und EinflussgroBen auf die Veranderungsbereit- schaft von Mitarbeitern.

In Kapitel 6 und 7 werden die Erkenntnisse aus den stark literaturgestutzten Kapiteln 3 bis 5 auf sozialwirtschaftliche Organisationen und deren Veranderungskonzepte ubertragen und mit Praxiserfahrungen kombiniert.

[...]

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^[1] Im Rahmen dieser Masterthesis wird aus Grunden der besseren Lesbarkeit durchgangig die mannli- che Schreibweise verwendet. Es wird an dieser Stelle ausdrucklich darauf hingewiesen, dass sowohl die mannliche als auch die weibliche Schreibweise gemeint ist. In allen Fallen gilt jeweils die weib- liche und mannliche Form.

Auf der Makroebene stehen vier Bereiche von Unternehmensveranderungen im Mittelpunkt: „... die Strategie, die Struktur, die Kultur bzw. die Prozesse“ (Stock-Homburg, 2007, S. 799).

^[3] Die Studie wird beschrieben in: Callahan, J., 2002: Masking the Need for Cultural Change. The Effekts of Emotions Structuration. In: Organization Studies, Vol. 23, No. 2, pp. 281-297.

^[4] Bei neuen Mitarbeitern ist die Veranderungsbereitschaft hoher als bei Mitarbeitern, die schon lange dem Unternehmen angehoren. Bei Mitarbeitern in Funktionsbereichen (Personal) ist die Veranderungsbereitschaft hoher als bei Mitarbeitern in anderen Bereichen (z.B. Fertigung).

^[5] Eine Auswahl dieser Einflussfaktoren werden in Kapitel 5 auf der Basis weiterer Untersuchungen und theoretischer Ausfuhrungen beschrieben und durch weitere Einflussfaktoren erganzt.

^[6] In der Novelle des BSHG vom August 1994 hat sich zudem der Wandel vom Selbstkostende- ckungsprinzip zu prospektiven Budgets im Bereich samtlicher Pflichtleistungen vollzogen. Der Paragraph 93 des BSHG sah vor, dass Vereinbarungen nicht wie vor der Novelle uber die „Hohe der zu ubernehmenden Kosten“ getroffen werden, sondern uber „Inhalt, Umfang und Qualitat der Leistungen sowie uber die dafur zu entrichtenden Entgelte“ (§ 93 Absatz 2). Dadurch wird das traditionelle Selbstkostendeckungsverfahren abgelost.

^[7] Das Subsidiaritatsprinzip ist ein gesellschaftliches Prinzip, nach dem ubergeordnete gesellschaft- liche Einheiten (besonders der Staat) nur solche Aufgaben ubernehmen sollen, zu deren Wahr- nehmung untergeordnete Einheiten (besonders die Familie) nicht in der Lage sind. Ubergeordnete Gemeinschaften sollen die Wirkungsmoglichkeiten der untergeordneten anerkennen, zentrale In- stanzen sollen nur solche Aufgaben wahrnehmen, die kleinere Gemeinschaften nicht erfullen konnen (vgl. BoeBenecker, 2005, S. 25)

^[8] Fortgefuhrt wurde die faktische Gleichstellung der gemeinnutzigen Trager mit den privat gewerb- lichen durch den § 11 im SGB XI (Pfegeversicherungsgesetz). Ein weiteres Beispiel fur den marktwirtschaftlichen Wettbewerbsdruck auf die sozialwirtschaftlichen Organisationen sind die Reformen im Bereich der Arbeitsmarktprojekte mit zum Teil europaweiten Ausschreibungsver- fahren.

^[9] Unter dem Begriff Kunden sozialwirtschaftlicher Organisationen werden sowohl die direkten NutznieBer der Dienstleistung als auch die Kostentrager der Dienstleistung verstanden. Dieses Kundenverstandnis hat sich bei Organisationen in der Sozialwirtschaft weitgehend durchgesetzt.

^[10] Vahs beschreibt als Vorteile der funktionalen Organisationsstruktur die Einfachheit und Uber- schaubarkeit, klar abgegrenzte und damit gut kontrollierbare Funktionsbereiche und die Nutzung von Spezialisierungseffekten. Demgegenuber stehen folgende Nachteile: die Vielzahl an Schnitt- stellen, die Gefahr von Bereichsegoismen, die Uberlastung der Unternehmensfuhrung und die eingeschrankten Moglichkeiten der Personalentwicklung (vgl. Vahs, 2007, S. 154).

^[11] Ausgrundungen sozialer Betriebe werden haufig mit weitreichenden Veranderungen der tarifli- chen Rahmenbedingungen verbunden. In der Praxis erhalten Mitarbeiter nach der Ausgliederung oftmals fur gleiche Tatigkeiten eine schlechtere Bezahlung. Dies hat weitreichende Auswirkun- gen auf die Motivation und die Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrer Organisation.