Web 2.0-Werkzeuge im Innovationsprozess

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Untersuchungsdesign
2.1 Phasen und Akteure im Innovationsprozess
2.1.1 Beschreibung der relevanten Prozessphasen
2.1.2 Initiierung von Innovationsprozessen
2.1.3 Rollen im Innovationsprozess
2.2 Web 2.0-Werkzeuge
2.2.1 Idee und Technologie des Web
2.2.2 Basistechnologien
2.2.3 Weiterentwicklungen

3 Untersuchung
3.1 Kriterien zur Auswahl von Web 2.0-Werkzeugen
3.1.1 Allgemeine Anforderungen an Werkzeuge
3.1.2 Anforderungen in einzelnen Phasen
3.2 Leistungsfähigkeit von einzelnen Werkzeugen
3.2.1 Allgemeine Anforderungen
3.2.2 Anforderungen in einzelnen Phasen
3.3 Ergebnisverwertung
3.3.1 Beschreibung des Grundaufbaus
3.3.2 Zusätzliche Funktionen

4 Fazit

Glossar

Literaturverzeichnis

Anhang
Microsoft Business Intelligence
Beispiel Empathic Design
Webparts auf
Tagcloud bei Amazon.de
Wolframalpha.com „What is the Capital of Germany?"

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Vorgänge in frühen Phasen des Innovationsprozesses nach (Herstatt & Verworn, 2007, S. 9)

Abbildung 2 Quellen für Innovative Ideen (eigene Darstellung)

Abbildung 3 Ontologie Picasso - Guernica (eigene Darstellung)

Abbildung 4 Quellen für Innovative Ideen (eigene Darstellung)

Abbildung 5 Bildschirmausschnitt Outlook Web Access (eigene Darstellung)

Abbildung 6 Webparts auf XING.de

Abbildung 7 Tagcloud bei Amazon.de

Abbildung 8 Wolfram Alpha Semantische Suchmaschine (Wolfram Alpha LCC, 2010)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Promotoren-Modell: Rollen und Besetzung (eigene Darstellung)

Tabelle 2 Media-Wiki Syntax Beispiele (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ein Großteil der neuen Werkzeuge zum gemeinsamen Arbeiten im Unter­nehmen, basieren auf den sogenannten Web 2.0-Technologien. Ob ERP ^[1] , CRM ^[2] , CMS ^[3] oder E-Mailserver: nahezu überall können die Nutzer in webba­sierten Oberflächen benötigte Daten auswerten und eigene Daten ergänzen. Vor allem im privaten Umfeld werden Web 2.0-Werkzeuge viel genutzt und ermöglichen es, fast jede Information im Internet zu finden oder eigene Bei­träge zu erstellen. Konsequenterweise, muss sich ein im Innovationsprozess eingesetztes Werkzeug, bis in den operativen Teil eines Unternehmens integ­rieren lassen. Alle beteiligen Personen, Gruppen oder ganze Abteilungen im Unternehmen, die sich mit Forschung und Entwicklung von Produkten be­schäftigen, oder interne Systeme und Abläufe rationalisieren, müssen in ein solches System integriert werden. Jedoch stoßen sie oft an die Grenzen solcher Systeme, da ihre Arbeit in hohem Maße nicht-standardisiert, sondern viel­mehr kreativer Natur ist. Die Standardisierung der Aufgaben lässt sich jedoch nur in sehr geringem Maße umsetzen, was den Einsatz von Softwareunter­stützung erschwert.

In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, ob und wie die neuen Web 2.0- Technologien die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses unterstützen können. Das Innovationsmanagement beschäftigt sich mit der Organisation aller Aufgaben, die im Innovationsprozess vorkommen. Dies umfasst unter anderem die Phasen der Ideenfindung, der Ideenselektion und -bewertung, der anschließenden Forschung & Entwicklung bis hin zur Umsetzung und (Markt-) Einführung des Produkts. Für diese Arbeit ist insbesondere der krea­tive, initiierende Teil des Innovationsprozesses interessant, da besonders hier Ideen gesammelt werden, die mittels der Web 2.0-Technologien für andere Personen verfügbar gemacht werden können.

Den Web 2.0-Technologien werden einfache Bedienung und vielseitige Ein­satzmöglichkeiten nachgesagt. Insbesondere die Erfassung, Aufbereitung und Erweiterung von Wissen soll durch Wiki, RSS und Co. unterstützt werden können. Auf Grundlage dieser Annahme, soll in dieser Arbeit gezeigt werden, welche Werkzeuge für die Unterstützung des Innovationsmanagements ge­eignet sind.

Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen des Innovati­onsmanagements kurz wiedergegeben, um anschließend einen vollständigen typischen Innovationsprozess zu beschreiben. Davon ausgehend werden die für diese Arbeit interessanten Phasen des Gesamtprozesses genauer beschrie­ben. In Punkt 2.2 werden dann einzelne Web 2.0-Technologien vorgestellt, die Potential zur Unterstützung des Innovationsprozesses bieten. Unter Punkt 3 werden die Technologien auf Ihre Eignung als Unterstützung für den Innova­tionsprozess untersucht. Dazu werden unter 3.1 Kriterien erarbeitet, die in einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von einer unterstützenden Tech­nologie erfüllt werden müssen. Diese Kriterien beziehen sich auf Funktionen, die ein unterstützendes Werkzeug erfüllen muss und auf die Handhabung des Werkzeugs. Unter Punkt 3.2 wird geprüft, welches der unter 2.2 vorgestellten Web 2.0-Werkzeuge die gestellten Kriterien erfüllt. In Punkt 3.3 wird ein Sys­tem vorgestellt, in welches alle gewonnenen Erkenntnisse einfließen. Dieses, für den Innovationsprozess ideale System, ist eine Verbindung aus verschie­denen Web 2.0-Werkzeugen und erfüllt alle unter 3.1 erarbeiteten Kriterien.

Im Fazit werden die Erkenntnisse nochmals in Kurzform dargestellt. Dabei werden die Grenzen eines Web 2.0-basierten Innovationsmanagementsystems aufgezeigt. Außerdem werden offengebliebene Punkte genannt, die weiterer Untersuchung bedürfen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit, wird in der Arbeit auf die gesonderte Ausformulierung der femininen und maskulinen Personen- und Personen­gruppenbezeichnung verzichtet. Stattdessen werden in der Regel nur die ge­schlechtsunspezifischen Bezeichnungen verwendet. Diese sind gleichbedeu­tend mit der weiblichen und der männlichen Entsprechung.

2 Untersuchungsdesign

2.1 Phasen und Akteure im Innovationsprozess

Die Bedeutung von Innovation für das Bestehen und die Weiterentwicklung von Unternehmen am Markt ist unbestritten. Einer Umfrage im Jahr 2004 zu­folge, hat ein Großteil der Industrieunternehmen innerhalb der letzten drei Jahre neue Produkte eingeführt oder Produktionsprozesse verbessert. Die Un­ternehmen erhoffen sich daraus Wettbewerbsvorteile und damit verbunden zusätzlichen Umsatz und steigende Gewinne.

Innovationen führen jedoch nicht automatisch zum Erfolg. Abhängig von der Definition von Misserfolg weisen verschiedene Studien unterschiedliche, zum Teil sehr hohe Misserfolgsquoten bei der Umsetzung von Innovationen nach. Diese Erkenntnisse führen dazu, dass das Forschungsinteresse nunmehr auch auf den Einfluss verschiedener Faktoren auf den Erfolg von Innovationen ge­lenkt wurde.

Eine Richtung ist dabei die Untersuchung der sogenannten frühen Phasen des Innovationsprozesses oder auch fuzzy front end. Cornelius Herrstatt und Birgit Verworn verwenden in ihrem Kompendium, Management der frühen Innovati- onsphasen mit verschiedenen wissenschaftlichen Beiträgen rund um dieses Thema, folgende Definition:

Die frühen Phasen des Innovationsmanagements umfassen alle Aktivitäten vom ersten Impuls bzw. einer sich ergebenden Gelegenheit für ein neues Pro­dukt bzw. eine neue Dienstleistung bis zur Go-No-Go Entscheidung zur Um­setzung des Konzeptes und somit Aufnahme der eigentlichen Entwicklung des Produktes bzw. der Dienstleistung. (Verworn & Herrstatt, 2007, S. 8)

Charakteristisch für diese Phase ist eine relativ lückenhafte, nicht- standardisierte Dokumentation von Fortschritten und Entscheidungen. Diese entwickelt sich erst in den folgenden Phasen. Weiterhin zeichnen sich frühe Phasen dadurch aus, dass es beim Management oft an Zeit und Interesse fehlt, sich mit den Anfängen von neuen Produkten zu beschäftigen. Auf Grund des fehlenden Interesses ist zwar ein relativ freies kreatives Arbeiten möglich, jedoch können Fehlentwicklungen erst relativ spät entdeckt werden. (Verworn & Herrstatt, 2007, S. 14)

Herrstatt und Verworn gehen von fünf Phasen im gesamten Innovationspro­zess aus. Die ersten beiden Phasen Ideengenerierung und -bewertung und Kon­zepterarbeitung, Produktplanung werden dabei als Frühe Phasen des Innovations­prozesses identifiziert. Diese beschreiben eben die Tätigkeiten und Abläufe vor einer Entscheidung, dem Go oder No-Go.

2.1.1 Beschreibung der relevanten Prozessphasen

In Anlehnung an Schachtners Produktplanungsprozess (Herstatt & Verworn, 2007, S. 10) können die beiden Frühen Phasen in weitere Subphasen differen­ziert werden. Von diesen Subphasen sind für diese Arbeit lediglich die ersten vier Ideensammlung, Ideenbewertung, Ideenpriorisierung und Ideenauswahl inte­ressant. In Abbildung 1 ist dieser Absatz noch einmal graphisch zusammenge­fasst. Im oberen Teil finden sich die fünf Phasen nach Herstatt und Verworn.

Die beiden frühen Phasen sind grün akzentuiert und werden im unteren Teil in die von Schachtner identifizierten Subphasen aufgeteilt. Von diesen Subpha­sen sind wiederum nur die für diese Arbeit relevanten in grün akzentuiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Vorgänge in frühen Phasen des Innovationsprozesses nach (Herstatf & Verworn, 2007, S. 9)

2.1.2 Initiierung von Innovationsprozessen

Innovationen entstehen fast immer aus einem Bedürfnis heraus. Dieses Be­dürfnis, ein Problem mit einem bestehenden Produkt zu lösen oder einen Mangel mit Hilfe eines neuen Produktes oder einer Dienstleistung abzude­cken, kann grundlegend von überall in das Unternehmen gelange. So könnten Mitarbeiter der After-Sales- bzw. Garantieabteilung auf Grund wiederkehren­der Probleme und Defekte wertvolle Ideen für Produktverbesserungen liefern. Oder aber Produktentwickler könnten durch Zufall die Lösung für bestehende Probleme finden, welche bisher bei vollkommen anderen Produkten bestan­den.

Eine andere Quelle von Ideen ist der Markt. Hierbei sind vor allem Kunden eine nahezu unerschöpfliche Quelle von Ideen. Im Idealfall kommen Kunden mit genauen Vorstellungen von neuen Produkten oder Dienstleistungen di­rekt auf die Unternehmen zu. Jedoch kann man sich nicht alleine auf direkte Aufträge verlassen, da Kunden ihre Wünsche oft nicht artikulieren können oder wollen. Um dem entgegenzuwirken, wurde eine Reihe von Methoden entwickelt, wie beispielsweise das Empathie Design oder die Lead-User-Methode.

Empathie Design kann bisher unbekannte Kundenbedürfnisse aufdecken. Oft entwickeln Softwareanwender ganz eigene Verfahrensweisen im Umgang mit den Programmen, als vom Entwickler vorgesehen. Da die Software am Ende jedoch das gewünschte Ergebnis lieferte, also effektiv war, erkennen Benutzer oft gar nicht, dass hier eine effizientere Lösung gefordert wäre. So kann alleine durch das Beobachten dieser eigenen Verfahrensweisen von den Produktent­wicklern eine effektivere Gestaltung der nächsten Produktgeneration erreicht werden. (Lüthje, 2007, S. 46-47)

Ein Beispiel für dieses Vorgehen liefert Microsofts Office 2007. Bei der Entwick­lung der Office 2007 Suite wurden Nutzer beim Arbeiten mit den Vorgänger­versionen bis Office 2003 beobachtet. Dabei wurde festgestellt, dass die ver­wendeten Befehle eine Vielzahl von Klicks durch Menüs und Untermenüs verlangten, um den gewünschten Befehl zu finden. Das Ergebnis war die neue Oberfläche mit den sogenannten Ribbons, welche für die meisten Produkte in der 2007er Suite umgesetzt wurde. Diese neue Oberfläche ermöglicht, den Großteil aller Befehle mit maximal zwei Klicks zu erreichen. Siehe auch im Anhang auf Seite XII.

Auch die Lead-User-Methode kann zum Aufdecken verborgener Kundenbe­dürfnisse beitragen. Hierbei arbeiten innovative Unternehmen mit Kunden, sogenannten Lead-Usern, zusammen. Lead-User verspüren schon frühzeitig Bedürfnisse, die sich später am Markt durchsetzen werden. In enger Zusam­menarbeit können so Produkte entwickelt werden, die auch Bedürfnisse ande­rer Kunden am Markt befriedigen. Die Lead-User ziehen außerdem einen gro­ßen Nutzen aus dieser Weiter- bzw. Neuentwicklung von Produkten oder Dienstleistungen, da diese entsprechend ihren Vorgaben entwickelt werden. Der Vorteil für das innovative Unternehmen ergibt sich daraus, dass der Lead- User das neue Produkt mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nutzen wird und somit der Absatz gesichert ist. Außerdem kann mit dieser Methode vermieden werden, dass Innovationen am „Markt vorbei" entwickelt werden.

Abstrakter betrachtet, kann man die soeben beschrieben Methoden als Mittel zur Erfassung von direkten und indirekten Innovationsaufträgen verstehen. Bei der Lead-User Methode artikulieren die Kunden ihre Wünsche direkt ge­genüber dem innovativen Unternehmen. Das Empathie Design unterstützt beim Aufdecken von Kundenwünschen, die nicht direkt artikuliert wurden (indirekt). Neben der Art der Artikulation des Anreizes zur Innovation kann man auch nach der Dimension der Herkunft des Anreizes unterscheiden. So­wohl bei Empathie Design als auch bei der Lead-User Methode kommt der An­reiz von außen, da in beiden Fällen Anwender bzw. Kunden zeigen, was sie benötigen. Es gibt jedoch auch Anreize aus dem Inneren des innovativen Un­ternehmens. So könnten Mitarbeiter der Garantieabteilung Daten über auftre­tende Fehler sammeln und bereitstellen. Sofern darin ein Muster erkannt und daraufhin eine Fehlerursache identifiziert werden kann, ist dies ein direkter innerer Anreiz zur Innovation. Mitarbeiter könnten aber auch bestehende Lö­sungen verbessern oder gar gänzlich neu gestalten, weil bestimmte Funktiona­litäten gefehlt haben. Diese Innovationen haben dann einen indirekten inneren Anreiz. Nicht zu vergessen ist die Marktbeobachtung. Wenn ein Konkurrent ein neues Produkt auf den Markt gebracht hat oder eine neue Technologie einsetzt, kann auch dies als Anreiz für eigene Neu- oder Weiterentwicklungen verstanden werden. Dies ist entsprechend als indirekter äußerer Anreiz zu verstehen.

In folgender Abbildung sind die beschriebenen Auslöser von Innovationen noch einmal zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Quellen für Innovative Ideen (eigene Darstellung)

2.1.3 Rollen im Innovationsprozess

Abhängig vom Blickwinkel auf den Innovationsprozess, lassen sich verschie­dene Rollen identifizieren. Einen Blickwinkel bietet das im amerikanischen Raum verbreitete Champion-Modell, bei dem eine Person - der Champion - als treibende Kraft die Innovation voranbringt. In der Literatur finden sich diver­se Definitionsversuche für die Rolle des Champion. D.A. Schon definierte 1963 den Champion als „einen Mann [RD: eine Person], der bereit ist, sich für eine Idee von zweifelhaftem Erfolg einzusetzen. Er ist bereit zu versagen. Aber er ist in der Lage, alles daran zu setzten um am Ende erfolgreich zu sei.n“

Andere Autoren gehen von verschiedenen Champion-Rollen aus, die jedoch alle von derselben Person getragen werden können. Champions sind in der Regel Mitarbeiter im Unternehmen, die sich in der Hierarchie relativ frei be­wegen können oder dies auf eigenes Risiko tun. Sie verfügen über ein ausge­prägtes formales und informales Netzwerk von Kontakten innerhalb und au­ßerhalb des Unternehmens. Die Innovation wird im Champion-Modell von einem sogenannten Innovator umgesetzt. Dieser hatte die ursprüngliche Idee, ist jedoch aufgrund organisationaler bzw. institutioneller Regeln nicht in der Lage, die Idee weiter zu verfolgen und umzusetzen. Der Champion befreit den Innovator von diesen Limitationen und stellt sicher, dass er die Innovation umsetzen kann. Dazu stellt er benötigte Ressourcen bereit und überzeugt an­dere Mitarbeiter (formal und informal) davon, die Innovation zu unterstützen. (Gemünden & Hölzle, 2005, S. 460ff)

Es kann gesagt werden, dass der Champion im weitesten Sinne ein Manager des Innovationsprozesses ist. Er handelt aus eigener Überzeugung und ist bereit Misserfolge zu akzeptieren.

Einen anderen Blickwinkel bietet das Promotoren-Modell. Es basiert hautsäch­lich auf formalen Rollen in einem Unternehmen. Jürgen Hauschild, dessen Pro­motorenmodell in zahlreichen Artikeln der Fachliteratur zitiert wird, unter­scheidet Macht-, Fach-, Prozess- und Beziehungspromotoren. Abhängig von ihrer hierarchischen Position im Unternehmen bringen diese ihre Kompetenzen ein und fördern somit den Erfolg des Prozesses. Den Promotoren einer Innovation stehen Opponenten gegenüber. Deren Intention besteht darin, die Innovation - wie sie bisher vorgesehen ist - zu verhindern. Opponenten müssen jedoch in zwei Lager unterschieden werden. Die Destruktiven lehnen das neue bzw. ver­besserte Produkt oder Dienstleistung in Gänze ab und blockieren deren Er­folg. Die konstruktiven Opponenten lehnen die Innovation zum derzeitigen Stand zwar ab, begründen dies aber und helfen damit, das Produkt bzw. die Dienstleistung zu optimieren. Im Idealfall können die konstruktiven Opponen­ten am Ende als Promotoren gewonnen werden. Dieses Modell wird in zahlrei­chen Artikeln der Fachliteratur zitiert und weiterentwickelt. (Schrebel, et al., 2007, S. 113-119) (Hauschildt & Gemünden, 1999)

In folgender Tabelle findet sich eine eigene Darstellung der wichtigsten Rol­len, wie sie in Hausschilds Promotorenmodell beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Promotoren-Modell: Rollen und Besetzung (eigene Darstellung)

Für diese Arbeit bietet sich die Verwendung einer Mischung beider Modelle an. Aus dem Promotoren-Modell wird die Teilung in Opponenten und Promoto­ren verwendet. Insbesondere die Opponenten bilden eine interessante Gruppe. Für diese Arbeit wird der Opponenten-Begriff noch erweitert. Opponenten sind nicht nur die, die den derzeitigen Innovationstand ablehnen, sondern auch die, die ein Produkt in der aktuellen Version kritisieren. Im Champion-Modell werden Opponenten vollkommen vernachlässigt. Hauschilds Promotorenab­grenzung ist im Rahmen dieser Arbeit irrelevant, da in den frühen Phasen des Innovationsprozesses (noch) nicht alle Rollen auftreten. Wie bereits in 2.1 er­wähnt, zeichnen sich frühe Phasen durch die Abwesenheit des Managements aus, welches in Hausschilds Modell die Rolle des Machtpromotors einnimmt. In der kreativen Anfangsphase können die Ideen von allen Seiten des Unter­nehmens eingebracht werden. Insbesondere hier passen jedoch die Annahmen des Champion-Modells, bei dem ein Champion, ohne Rücksicht auf seine forma­le Rolle, eine Idee vorantreibt.

2.2 Web 2.0-Werkzeuge

2.2.1 Idee und Technologie des Web 2.0

Das Web 2.0, das so genannte „Mit-mach-Internet", entwickelte sich seit Ende der 1990er Jahre sehr schnell und wurde immer populärer. Vor dem Web 2.0 beschränkte sich das Veröffentlichen von Informationen im World Wide Web auf eine kleine Anzahl von Personen. Diese mussten in der Lage sein, mit spe­ziellen Web-Design-Programmen und Programmiersprachen sowohl das De­sign, als auch die präsentierten Inhalte einer Website zu erstellen. Besucher von Websites konnten dann nur Inhalte abrufen, diese jedoch nicht nach eige­nen Bedürfnissen manipulieren, ändern oder gar neu erstellen. Web 2.0 hin­gegen basiert auf der Idee, dass zwar der formale Aufbau einer Seite bereitge­stellt wird, der Inhalt jedoch von jedem Nutzer erstellt und verändert werden kann. Diese Art von Arbeitsteilung führte dazu, dass Online-Enzyklopädien wie Wikipedia.com binnen kürzester Zeit zu riesigen Wissensportalen heran­wachsen konnten. Weiterhin wurde in Bezug auf Informationsbereitstellung das push- zum pull-Prinzip umgekehrt. War es früher noch nötig, sich auf ein­zelnen Web-Sites für einen Newsletter zu registrieren, um aktuelle Informati­onen zugesendet (push) zu bekommen, ist es jetzt möglich, sich Informationen ganz einfach auf verschiedenste Geräte zu abonnieren (pull). Diese Umkeh­rung förderte eine vereinfachte Verbreitung von Informationen, da nunmehr Herausgeber von Information keine Datenbanken mit E-Mail-Adressen der Leser führen müssen, um daraus periodische Updates in Form von E-Mail- Newsletter versenden zu müssen. Zudem können die bereitgestellten Informa­tionen nicht nur als E-Mail abgerufen werden, sondern sind auf einer Vielzahl von On- und Offline-Feed-Readern4 lesbar. Ein weiterer wichtiger Aspekt des^[4]

Web 2.0 ist die Vernetzung zu Communities ^[5] . So ist es möglich, mit vielen Men­schen gleichzeitig Informationen und Erfahrungen auszutauschen und welt­weit Kontakte zu pflegen.

Für die Wirtschaft bringen diese Technologien einige Vorteile. Amazon.com beispielsweise, lässt die gekauften Produkte von Kunden bewerten. So weiß ein potentieller Käufer schon vor dem Kauf, ob sich das Produkt für seine Zwecke eignet oder nicht. Damit erspart er sich und dem Lieferanten um­ständliche und kostenverursachende Kaufrückabwicklungen. Außerdem werden Artikel, zum Teil automatisch, zum Teil von Kunden, mit Schlagwör­tern versehen. Diese Schlagwörter, sogenannte Tags, vereinfachen die Suche nach Produkten.

2.2.2 Basistechnologien

Ein Ziel der Arbeit ist die Bestimmung von Kriterien für Web 2.0-Werkzeuge. Im folgenden Abschnitt werden dazu ausgewählte Basistechnologien vorge­stellt, die sich in den letzten Jahren weit verbreitet haben und damit etabliert sind. Auf diesen Ausführungen aufbauend werden im Abschnitt 2.2.3 neuere Werkzeuge vorgestellt, die sich dadurch auszeichnen, dass sie zwei und mehr der Basistechnologien in einem neuen Werkzeug vereinen.

Begriffsklärung und Entwicklung

Ein Wiki (hawaiisch für „schnell“), [...] ist ein Hypertext-System für Websei­ten, dessen Inhalte von den Benutzern nicht nur gelesen, sondern auch online direkt im Browser geändert werden können. Diese Eigenschaft wird durch ein vereinfachtes Content-Management-System, die sogenannte Wiki-Software oder Wiki-Engine, bereitgestellt. Zum Bearbeiten der Inhalte wird meist eine einfach zu erlernende Auszeichnungssprache verwendet.

(Creative Commons Attribution/Share Alike, 2010)

Die Idee der Wiki-Technologie, welche dank ihres prominentesten Beispiels Wikipedia.com das wohl bekannteste Web 2.0-Werkzeug sein dürfte, geht schon auf die 1970er Jahre zurück. Der große Durchbruch für die Technologie gelang zwischen 1999 und 2005. Das US-Unternehmen Bomis startete mit dem Nupe- dia-Projekt eine erste öffentliche Enzyklopädie im Internet. Die Enzyklopädie wuchs jedoch nur langsam an, da jeder Eintrag einen langwierigen Peer- Review^[6] durchlaufen musste. Eine Variante dieses Projekts, welche Ende 2000 unter der Domain wikipedia.com gestartet wurde, verlangte nicht mehr nach einem Peer-Review und wurde wahrscheinlich auch deswegen binnen kurzer Zeit von mehreren Millionen Autoren „gefüllt". Nach einer Reihe technischer Änderungen der Datenbank-Software entstand so das heute verfügbare Portal auf Basis der Software-Variante Media-Wiki. (Creative Commons Attribution/Share Alike, 2010) Funktionsweise und Beispiel

Die Benutzeroberfläche eines Wikis ist webbasiert. Das heißt, sie ist über einen standardmäßigen Internetbrowser zu erreichen. Die Software selbst, im Fall von Wikipedia das Media-Wiki, ist auf einem Server im Hintergrund installiert. Jeder Nutzer, der zu der Seite Zugriff hat, kann über einfache Suchfunktionen Beiträge lesen. In diesen Artikeln sind weitere Artikel über Verlinkungen ver­bunden, sodass per Mausklick von einem Artikel direkt zum nächsten navi­giert werden kann.

Soweit ähnelt ein Wiki einer normalen Web-Site, auf der Inhalte betrachtet oder gelesen werden können. Der Unterschied bei einem Wiki liegt nun darin, dass sich Nutzer an der Seite anmelden können, um vorhandene Beiträge zu verändern oder zu erweitern. Die Nutzer werden vom Informationskonsu­menten zum Autor. Im Hintergrund werden über eine Versionierung alle Veränderungen an den Beiträgen erfasst und gespeichert. So ist jederzeit nachvollziehbar, wer welchen Beitrag wann verändert hat.

Auf Grund dieser Eigenschaft von Wikis ist es möglich, Beiträge kooperativ zu erstellen. Da jeder Nutzer sofort seine Änderungen einbringen kann, weisen Beiträge zu einem Sachverhalt zum einen oft ein breites Spektrum an Sicht­weisen auf und beinhalten zum anderen eine Art „kollektiver Wahrheit".

Während normale Webseiten von speziellen Web-Design-Programmen erstellt werden müssen, verfügt ein Wiki über einen eingebauten webbasierten Edi­tor. Mit dessen Hilfe werden die Artikel direkt auf der Webseite bearbeitet. Für die Formatierung von Text gibt es dazu einfache Befehle. So wird im Me­dia-Wiki ein Wort durch Umklammern mit bestimmten Zeichen anders darge­stellt.

[...]

^[1] ERP: Enterprise Resource Planning; System zur Planung und Verwaltung von Res­sourcen. Prominentes Beispiel: SAP R3

^[2] CRM: Customer Relationship Management; System zur Erfassung und Überwa­chung von Kundenbeziehungen

^[3] CMS: Content Management System; Datenbankbasiertes System zur Verwaltung von Dokumenten und Inhalten. Es zeichnet sich häufig durch eine sehr flexible Bereit­stellung der Daten über individuelle Ansichten aus.

^[4] Feed-Reader sind Software oder Geräte, die in der Lage sind, abgerufene RSS-Feeds darzustellen. Online-Feed-Reader speisen häufig personalisierte Startseiten von Suchmaschinen oder E-Mail-Accounts. Offline-Feed-Reader sind Mobiltelefone oder andere Geräte, die über eine Internetverbindung verfügen.

^[5] Communities sind Gruppen von Nutzern, die die gleichen Interessen haben und/oder die gleiche Kommunikationsplattform nutzen.

^[6] Bei einem Peer-Review überprüfen andere Autoren (sog. Peer) des Netzwerks einen Artikel. Erst nach der Überprüfung kann der Artikel online veröffentlicht werden.