1 Einleitung
Key Account Management (KAM) ist heute längst kein reines Modewort mehr. Annähernd jedes Unternehmen aus dem Mittelstand verfügt heute über eine Abteilung KAM. Oft wird unter dem Begriff des KAM lediglich die Erschließung der Großkunden verstanden. In den meisten Fällen geschieht dies unstrukturiert in Bezug auf die Indikatoren Umsatzentwicklung bzw. Analyse des Produktbedarfs. Strukturiertes KAM betrachtet jedoch die gesamte Wertschöpfungskette der Schlüsselkunden , um die Potentiale gezielt nutzen zu können.
Die zunehmende Professionalisierung der Einkaufsprozesse zwingt das KAM, sich neben dem Wandel der Preisentwicklung, verstärkt an den Technologiefortschritten und der Optimierung von Verarbeitungsprozessen zu orientieren. Um dieser Veränderung und den ständig steigenden Anforderungen der Key Accounts Folge zu tragen, ist eine strukturierte Vorgehensweise aus operativer KAM Betrachtung unerlässlich. Für das KAM geht es in der Quintessenz darum, die tatsächlichen Bedürfnisse und Wünsche der Schlüsselkunden sowie deren Märkte und Umfeldbe-dingungen systematisch zu analysieren. Die daraus resultierenden Ergebnisse müssen ausgewertet und die entsprechenden, individuellen Maßnahmen abgeleitet werden.
Ein geeignetes Instrument zur Analyse, Planung und systematischen Entwicklung der Schlüsselkunden ist der individuelle und kundenspezifisch zu erstellende Key Account Plan (KA-Plan) .
In dieser Arbeit wird die Frage beantwortet, ob es sinnvoll ist, für jeden Key Account einen kundenindividuellen KA-Plan zu erstellen. Darüber hinaus wird erörtert, welcher Nutzen aus einer strukturierten Vorgehensweise mit dem KA-Plan - entgegen einer reinen Umsatz- bzw. Produktorientierung - entstehen kann. Weiter wird der KA-Plan kritisch diskutiert und eine Schlussfolgerung gezogen. Nach der Erklärung des Begriffs KAM werden die Ziele und Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches KAM sowie die Abgrenzung zum klassischen Verkauf erläutert. Im nachfolgenden Hauptteil der Arbeit wird das KAM aus operativer Sicht betrachtet. Schwerpunkte sind die systematische und vollständige Analyse aller Indikatoren aus eigener Unternehmenssicht und auf Schlüsselkundenseite. In der Fortsetzung des Hauptteils werden die Ergebnisse der umfangreichen Analyse in eine individuelle Schlüsselkundenstrategie übertragen. Bei der Umsetzung der Strategie wird der Ansatz des Investitionsgedanken in den Key Account sowie verschiedene Kernfragen in diesem Zusammenhang berücksichtigt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen des KAM
2.1 Begriffsklärung des KAM
2.2 Ziele und Erfolgsfaktoren im KAM
2.3 Abgrenzung zum klassischen Verkauf
3 KA-Analyse aus operativer, funktionaler Betrachtung
3.1 KA-Auswahl und Selektion
3.2 KA- und Wettbewerbsanalyse mit der SWOT-Betrachtung
3.3 KA-Analyse im Bereich Buying-Center, Wertschöpfung und Potentiale
3.3.1 Analyse im Bereich des Buying-Centers
3.3.2 Analyse im Bereich der Wertschöpfung
3.3.3 Analyse im Bereich der Potentiale
4 Entwicklung einer individuellen KA-Strategie
4.1 Bestimmung der KA-Strategie aus dem Investitionsgedanken
4.2 Umsetzung der Strategie mit dem KA-Plan
5 Kommunikation und Teambildung im KAM
5.1 KAM Teambildung
5.2 Nutzen von Koordinationsmodellen und KAM Teams
6 Leistungsportfolio im KAM
6.1 Kern-/Profilierungs- und Zukunftsleistungen im KAM
6.2 Nutzen von Profilierungs- und Zukunftsleistungen im KAM
7 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, ob die Erstellung eines kundenindividuellen Key Account Plans für jeden strategisch wichtigen Schlüsselkunden sinnvoll ist und welcher Nutzen gegenüber einer rein umsatz- oder produktorientierten Betrachtung erzielt werden kann.
- Grundlagen und Erfolgsfaktoren des Key Account Managements
- Methoden der operativen Key Account Analyse (Buying-Center, Wertschöpfung, Potentiale)
- Entwicklung und Umsetzung individueller Schlüsselkundenstrategien
- Rolle von Kommunikation, Teambildung und Leistungsportfolios im KAM
Auszug aus dem Buch
3.3.1 Analyse im Bereich des Buying-Centers
Die systematische Analyse aller bedeutenden Faktoren der Key Accounts stellt den ersten Schritt im KA-Prozess dar und ist im Hinblick der erfolgreichen Bearbeitung der Schlüsselkunden wichtig. Die Analyse eines potentiellen Key Accounts lässt sich in der Praxis kaum bis auf das kleinste Detail herunter brechen. Der KA-Manager oder sein Team müssen das erforderliche Maß der Tiefe bestimmen. Ein gutes Bild über den Schlüsselkunden erhält das KAM, wenn es seine Ziele, Bedürfnisse, Entscheidungen, Strukturen, Prozesse sowie seine aktuellen Probleme und Zukunftsausrichtung betrachtet.
Fragen, die sich im Bezug auf eine KA-Analyse stellen, lauten: 28
• Was führt den Key Account zur Entscheidung? Welche Bedürfnisse hat er?
• Wie kommt der Schlüsselkunde zu seinen Entscheidungen?
• Wer nimmt im Entscheidungsprozess welche Rolle ein?
• Wer beeinflusst Wen? Gibt es externe Beeinflusser?
• Wer sind seine bisherigen Partner und unsere Wettbewerber?
• Wer sind die Mitbewerber des Key Accounts?
• Weshalb arbeitet der Key Account mit dem bisherigen Partner zusammen?
Die hieraus resultierenden Erkenntnisse stellen die Basis für die Erstellung des Leistungsportfolio, der kundenindividuellen Strategie und dem KA-Plan dar.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung begründet die Notwendigkeit einer strukturierten Vorgehensweise im KAM und definiert die zentrale Forschungsfrage nach dem Nutzen des Key Account Plans.
2 Grundlagen des KAM: Dieses Kapitel klärt den Begriff des Key Account Managements, beleuchtet Ziele und Erfolgsfaktoren und grenzt das KAM vom klassischen Verkauf ab.
3 KA-Analyse aus operativer, funktionaler Betrachtung: Es wird die systematische operative Analyse beleuchtet, insbesondere die Auswahl von Key Accounts, SWOT-Analysen sowie die Untersuchung von Buying-Centern, Wertschöpfungsketten und Potentialen.
4 Entwicklung einer individuellen KA-Strategie: Hier liegt der Fokus auf der strategischen Ausrichtung basierend auf dem Investitionsgedanken sowie der praktischen Umsetzung mittels des KA-Plans.
5 Kommunikation und Teambildung im KAM: Dieses Kapitel behandelt die Bedeutung virtueller Teams, der Zusammenarbeit in Buying-Centern und den Einsatz moderner Koordinationsmodelle wie „One Voice to the Customer“.
6 Leistungsportfolio im KAM: Es werden die verschiedenen Leistungsarten (Kern-, Profilierungs- und Zukunftsleistungen) definiert und deren Nutzen für die Kundenbindung und Differenzierung erläutert.
7 Schlussbetrachtung: Die Schlussbetrachtung fasst die Ergebnisse zusammen und unterstreicht die Notwendigkeit des Key Account Plans als unverzichtbares Werkzeug im modernen KAM.
Schlüsselwörter
Key Account Management, KA-Plan, Schlüsselkunden, Wertschöpfungskette, Buying-Center, Strategie, Wettbewerbsanalyse, SWOT, Kundenbindung, Investitionsgedanke, Vertrieb, Ressourcen, Kundenpotenzial, Teamarbeit, Prozessorientierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Analyse und Entwicklung von strategisch wichtigen Schlüsselkunden durch den Einsatz eines individuellen Key Account Plans.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Felder sind die operative Analyse von Kundenbeziehungen, Strategieentwicklung im KAM, der Aufbau von KAM-Teams sowie die Gestaltung von Leistungsportfolios.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist die Beantwortung der Frage, ob es sinnvoll ist, für jeden Key Account einen kundenindividuellen Plan zu erstellen und welchen Nutzen dies bietet.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Fundierung durch Literaturrecherche und der systematischen Herleitung von Analyseinstrumenten für das Key Account Management.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die operative Analyse, die Strategieentwicklung, die interne Kommunikation/Teambildung sowie die Gestaltung des Leistungsportfolios.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Key Account Management, KA-Plan, Buying-Center, Wertschöpfungsanalyse, Strategie, Kundenbindung und Prozessorientierung.
Warum ist das Buying-Center für das KAM so wichtig?
Da Kaufentscheidungen in Industriegütermärkten von mehreren Personen beeinflusst werden, ist das Verständnis der Rollen und Bedürfnisse im Buying-Center entscheidend für den Vertriebserfolg.
Was ist das „One Voice to the Customer“-Modell?
Es handelt sich um einen modernen Koordinationsansatz, bei dem der KA-Manager die Kompetenzen aus verschiedenen Fachabteilungen bündelt und gezielt für den Kunden koordiniert.
Welchen Stellenwert nimmt der KA-Plan in der Arbeit ein?
Der KA-Plan wird als das Herzstück und das ultimative Werkzeug für eine nachhaltige, strukturierte Kundenbearbeitung identifiziert, das interne Akzeptanz erfordert.
Welche Rolle spielt der Investitionsgedanke im KAM?
Er dient als Basis für die Strategiefindung, da das Ausmaß der Investitionen in die Geschäftsbeziehung auf beiden Seiten (Anbieter und Kunde) über die Art der Partnerschaft entscheidet.
- Arbeit zitieren
- Marcus Bonizzato (Autor:in), 2010, Der Key Account Plan. Ein Instrument der Analyse und Entwicklung von strategisch wichtigen Schlüsselkunden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/158751
