Die Unternehmensnachfolge in sächsischen Handwerksbetrieben unter Berücksichtigung der demografischen Entwicklung

Inhaltsverzeichnis

Kurzreferat

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I Einführung
1. Ausgangslage und Ziel der Untersuchung
2. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

II Grundlagen
1. Merkmale und Hintergründe des Nachfolgeprozesses
1.1 Die Bedeutung der Unternehmensnachfolge
1.2 Anlässe für Unternehmensnachfolgen
1.3 Personenkreise von potenziellen Nachfolgern
1.4 Möglichkeiten des Eigentumsübergangs und der Finanzierung
1.5 Der idealtypische Prozess einer erwarteten Unternehmensnachfolge
2. Die Besonderheiten von Unternehmensnachfolgen im Handwerk
3. Der Einfluss des demografischen Wandels auf den Nachfolgeprozess
4. Merkmale des deutschen Handwerks
4.1 Die volkswirtschaftliche Stellung des Handwerks im Gesamtsystem
4.2 Die Legaldefinition des Handwerks

III Die Unternehmensnachfolge in sächsischen Handwerksbetrieben
1. Der Freistaat Sachsen
2. Das Handwerk im Kammerbezirk Chemnitz
3. Die empirische Untersuchung
3.1 Vorgehensweise
3.2 Allgemein erfasste Daten
3.3 Die wesentlichen Ergebnisse der Umfrage im Überblick
4. Auswertung der Ergebnisse im Einzelnen
5. Zusammenfassung
6. Handlungsempfehlungen für die Unternehmer

Literaturverzeichnis

Anlage: Fragebogen

Kurzreferat

Das Zusammenfinden von übergabeinteressierten Eigentümern und übernah- meinteressierten Unternehmensnachfolgern ist im Freistaat Sachsen - ebenso wie in den anderen vier neuen Bundesländern - durch besondere Merkmale im Gegensatz zu den Altbundesländern gekennzeichnet. Im Freistaat ist seit der politischen Wende im Jahr 1989 ein enormer Bevölkerungsrückgang und seit Mitte der 1990er Jahre eine große Abwanderung besonders junger und qualifi- zierter Menschen zu beobachten.¹ Dieser Umstand verschärft die Folgen der allgemeinen demografischen Entwicklung, die Schrumpfung und Alterung der Gesamtbevölkerung, in Ostdeutschland im Vergleich mit Westdeutschland zu- sätzlich.²

Diese Entwicklung führt zum einen zu einer schwächeren Binnennachfrage im Osten. Unternehmen, die vorwiegend regional tätig sind (insbesondere die klei- nen und mittelständischen), haben im Allgemeinen größere Probleme, Gewinne zu erwirtschaften. In der Konsequenz haben sie es auch schwerer, einen Nach- folger für ihr Unternehmen zu finden. Zum anderen gibt es im Osten Deutsch- lands und somit auch in Sachsen weniger Personen als im Westen, die zum aktuellen Zeitpunkt und auch in Zukunft als potenzielle familienexterne Nachfol- ger zur Verfügung stehen werden.³ Die Anzahl an Nachfolgern kann im Zuge des demografischen Wandels nur in einem begrenzten Rahmen erhöht werden. Vor allem Eigentümer der Kleinst- und Kleinunternehmen müssen daher im Freistaat Sachsen zunehmend an die Möglichkeiten und Vorteile einer Be- triebsübergabe herangeführt werden.

Der Freistaat Sachsen steht vor einer großen Herausforderung, denn bis zum Jahr 2020 stehen hier über 25.000 übergabefähige mittelständische Unterneh- men mit einem Umsatz von circa 16 Milliarden Euro und 330.000 Arbeitsplätzen zur Übergabe an.⁴ Bis dahin wird allerdings auch die Altersgruppe der 26- bis 46-jährigen als Folge des demographischen Umbruchs überproportional stark zurückgehen. Doch besonders diese Personen kommen aufgrund ihres Alters vorrangig als Nachfolger in Betracht, so dass mit einem zunehmenden Wettbewerb um geeignete Nachfolger zu rechnen ist.

Neben den volkswirtschaftlichen Risiken infolge ungelöster Unternehmensnachfolgen bestehen ebenso Vermögensrisiken der Inhaber. Deshalb ist aus einzelund gesamtwirtschaftlicher Perspektive die Regelung der Nachfolge von enormer Bedeutung. Die negativen Konsequenzen scheiternder Unternehmensnachfolgen lassen sich nur vermeiden, wenn sich beide Parteien - Übergeber und Übernehmer - frühzeitig und umfassend darüber informieren. Momentan ist das in nicht ausreichendem Maß der Fall. Viele sächsische Unternehmen haben die verschiedenen Informationsquellen noch nicht genutzt, obwohl in absehbarer Zeit deren altersbedingte Nachfolge bevorsteht.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anlässe für Unternehmensnachfolgen in Sachsen

Abb. 2: Wahrscheinliche und tatsächliche Nachfolger in sächsischen Unternehmen

Abb. 3: Einarbeitung von Nachfolgern in sächsischen mittelständischen Unternehmen

Abb. 4: Bevölkerung nach Altersgruppen 2008 und

Abb. 5: Bevölkerung nach Altersgruppen 2008, 2020 und

Abb. 6: Einteilung des Handwerks

Abb. 7: Entwicklung der Bevölkerung nach Altersgruppen in Sachsen bis zum Jahr

Abb. 8: Altersstruktur sächsischer Beschäftigter nach Wirtschaftsbereichen

Abb. 9: Bevölkerungsentwicklung in Sachsens Landkreisen

Abb. 10: Alterspyramide Sachsen

Abb. 11: Bevölkerung am 1.1.1990 und 31.12. 2008 nach Alter und Geschlecht

Abb. 12: Anteile der Gewerbegruppen im sächsischen Handwerk

Abb. 13: Gebiete der Kreishandwerkerschaften des Handwerkskammerbezirks Chemnitz

Abb. 14: Branchenverteilung im Gesamthandwerk per

Abb. 15: Altersstruktur der Einzelunternehmen im Kammerbezirk Chemnitz (Stand: 31.05.2010)

Abb. 16: Altersstruktur der 20.083 Einzelunternehmen (Stand: 31.05.2010)

Abb. 17: Entwicklung der Altersstruktur

Abb. 18: Beurteilung der Lehrlingsbewerber durch HWK-Unternehmen

Abb. 19: Geschäftslage im Handwerk

Abb. 20: Beschäftigtenentwicklung im Handwerk

Abb. 21: Umsatzentwicklung im Handwerk

Abb. 22: Entwicklung der Auftragsbestände im Handwerk

Abb. 23: Investitionsentwicklung im Handwerk

Abb. 24: Altersstruktur der befragten Unternehmen

Abb. 25: Einteilung der befragten Unternehmen nach Wirtschaftszweigen

Abb. 26: Einteilung der befragten Unternehmen nach Gewerbezweigen

Abb. 27: Anzahl der Mitarbeiter nach Qualifikation

Abb. 28: Der Umfang an beabsichtigten Übergaben

Abb. 29: Der Umfang an beabsichtigten Übergaben nach Gewerbezweigen

Abb. 30: Der Stand der Vorbereitungen

Abb. 31: Die Übergabeperspektiven der befragten Unternehmen

Abb. 32: Die geplanten Übergabeformen

Abb. 33: Die bevorzugten Übergabeadressaten

Abb. 34: Die bevorzugten Übergabeformen

Abb. 35: Die bisher unternommenen Möglichkeiten bzgl. der Unternehmensnachfolge

Abb. 36: Welche Gründe stehen einer Internet-Nutzung Ihres Betriebes entgegen?

Abb. 37: IT-Kompetenzen im Handwerk

Abb. 38: Zufriedenheit der Unternehmer bei den in Anspruch genommenen Beratungen

Abb. 39: Auftretende Probleme im Bereich der Unternehmensnachfolge

Abb. 40: Empfundene Relevanz der Problembereiche

Abb. 41: Ursachen für den Nachwuchsmangel im Handwerk

Abb. 42: Maßgebende Probleme der Nachfolge

Abb. 43: Gründe für den Mangel an Nachfolgern

Abb. 44: Durchschnittliche Bruttoverdienste männlicher Arbeiter im Handwerk

Abb. 45: Durchschnittliche Wochenarbeitszeit männlicher Arbeiter im Handwerk

Abb. 46: Maßnahmen zum Abbau der Defizite

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I Einführung

1. Ausgangslage und Ziel der Untersuchung

Nach Einschätzung des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn steht jährlich in etwa 71.000 Familienunternehmen die Regelung der Nachfolge an.⁵ An wen diese Betriebe übergeben werden, ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Entscheidend ist dabei nicht nur die Frage nach der familieninternen oder - externen Lösung - ebenso wichtig ist die Attraktivität des Unternehmens für Außenstehende, d.h. es muss für dritte Personen genauso attraktiv sein wie für Familienmitglieder, um die Bereitschaft für eine Übernahme zu entwickeln.

In der Vergangenheit ist die Anzahl an familienexternen Übergabelösungen ge- stiegen. Diese Zunahme lässt Rückschlüsse auf verschiedene Ursachen zu. Eine davon ist der stetige Geburtenrückgang, der in der ehemaligen DDR be- reits 1964 einsetzte und sich seit dem Jahr 1967 auch im früheren Bundesge- biet kontinuierlich fortsetzt,⁶ was in der Konsequenz dazu führt, dass grundsätz- lich auf eine geringere Anzahl von Familienmitgliedern als potenzielle Nachfol- ger zurückgegriffen werden kann. Eine weitere Ursache hierfür ist, dass die Nachkommen von Unternehmern häufig keinen für eine erfolgreiche Unterneh- mensfortführung geeigneten Beruf erlernt haben oder aus anderen Gründen eine attraktivere berufliche Perspektive für sich selbst anstreben. Auch aufgrund dessen, dass heute die Familienplanung meist in ein höheres Alter verlagert wird, sind mitunter die eigenen Kinder noch viel zu jung, um eine Nachfolge an- zutreten.⁷

Für den Mittelstand wurden im Zusammenhang mit dem Generationswechsel bereits Untersuchungen durchgeführt. Auf das Handwerk, als wichtigen Teil der mittelständischen Wirtschaft, wurde in der Vergangenheit kaum spezifisch eingegangen und steht deshalb in der vorliegenden Studie im Mittelpunkt.

Die speziellen Herausforderungen, vor denen insbesondere die zumeist kleinen Handwerksbetriebe in Vorbereitung auf ihre eigene Unternehmensnachfolge stehen, gilt es hier zu benennen und dafür entsprechende Lösungswege aufzu- zeigen. Vor diesem Hintergrund baut diese Studie auf und setzt sich mit den spezifischen Aspekten des Handwerks und dessen Problemen beim Generati- onswechsel auseinander. Die enorme wirtschaftliche Bedeutung und die Aktua- lität dieses Themas bilden den Ausgangspunkt für die vorgenommenen Re- cherchen und Untersuchungen.

Eine vollständige Betrachtung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich sein. Vielmehr sollen hier wichtige Rahmenbedingungen, die für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge wichtig sind und in jedem Fall individuell betrachtet werden müssen, aufgezeigt werden.

2. Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Im Handwerk stellen die Untersuchungen bzgl. des Generationswechsels einen Mangel dar, weil es für diesen wichtigen Teil der mittelständischen Wirtschaft keine detaillierten empirischen Belege über die aktuelle Situation gibt.⁸ Vor die- sem Hintergrund wurden mithilfe eines selbst entwickelten Fragebogens zur „Unternehmensnachfolge in Handwerksbetrieben“ statistische Daten erhoben. Ziel dessen war eine Analyse darüber, in welchem Umfang Handwerksunter- nehmen eine Nachfolge planen, inwiefern deren Eigentümer sich bereits damit auseinandergesetzt haben und zu welchen Ergebnissen sie diesbezüglich ge- kommen sind.

Für die bewusste Auseinandersetzung mit dem Thema der Unternehmensnach- folge war es zunächst erforderlich, sich mithilfe umfangreicher Literatur- und Internetrecherchen einen genauen Überblick zu verschaffen. Diese Methode eignet sich jedoch nicht für eine aktuelle Situationsanalyse und kann insofern nur als unterstützendes Instrument für Zusammenhänge und ein allgemeines Verständnis hinzugezogen werden. Aufgrund dessen wurde die Methodik um strukturierte Interviews auf Basis eines Interviewleitfadens erweitert, indem die Autorin mit Vertretern verschiedener Institutionen und auch mit Handwerksun- ternehmern selbst Gespräche geführt hat. Um einen genauen Überblick über die Situation zu erhalten, bedurfte es der Erstellung eines Fragebogens, der gezielt an die Eigentümer von Handwerksbetrieben gerichtet war. Dieser und dessen Auswertung bildet den inhaltlichen Schwerpunkt dieser Diplomarbeit.

Die vorliegende Arbeit besteht aus zwei aufeinander aufbauenden Punkten. Im ersten Abschnitt werden die Grundlagen der Unternehmensnachfolge betrach- tet, wie sie in der wissenschaftlichen Literatur dargestellt werden. Dabei werden allgemeine theoretische Ansätze, deren praktische Bedeutung und Umsetzbar- keit erläutert. Anschließend erfolgt die explizite Betrachtung des Handwerks, dessen spezifische Merkmale, seine Stellung im Wirtschaftssystem und dessen Herausforderung hinsichtlich des demografischen Wandels. Es wird analysiert, wie sich die demografische Entwicklung Deutschlands auf das Arbeitskräftepo- tential und damit auf das Nachfolgerpotential auswirken wird.

Im zweiten Abschnitt wird zunächst das Handwerk in Sachsen allgemein und danach speziell im Kammerbezirk Chemnitz betrachtet. Dabei wurden die Bran-chenverteilung, die Altersstruktur, die aktuelle Ausbildungssituation sowie die konjunkturelle Entwicklung analysiert und mit den jeweiligen Sachverhalten in Zusammenhang gebracht.

Den inhaltlichen Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet die sich daran an- schließende empirische Untersuchung. Bis dahin erfolgte die Betrachtung der Nachfolgeproblematik in Handwerksunternehmen ausschließlich literaturge- stützt und wird an diesem Punkt um diese wichtige statistische Erhebung erwei- tert. Zielsetzung hierbei ist aufzuzeigen, inwieweit sich die Unternehmer über die üblicherweise geschilderten Probleme und Anforderungen der Nachfolge bewusst sind und mit welchen Hürden sich diese konfrontiert sehen. Die Aus- wertung der durchgeführten Studie und die Interpretation aller ausgewählten Ergebnisse wurden abschließend durch verschiedene Lösungsalternativen er- gänzt und als Handlungsempfehlungen für die Eigentümer von Handwerksbe- trieben ausgearbeitet.

II Grundlagen

1. Merkmale und Hintergründe des Nachfolgeprozesses

1.1 Die Bedeutung der Unternehmensnachfolge

In der Vergangenheit wurde die Problematik der Unternehmensnachfolge noch nie so häufig publiziert wie zum gegenwärtigen Zeitpunkt. Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung und den damit einhergehenden wirtschaftli- chen und gesellschaftspolitischen Auswirkungen gewinnt diese nunmehr immer stärker an Bedeutung.

Der Begriff Unternehmensnachfolge kennzeichnet „einerseits die Gestaltung des gewollten, in der Regel altersbedingten Rücktritts des Unternehmenseigners mit Übergabe des Geschäfts an den Nachfolger, andererseits aber auch die unverhoffte Nachfolge im Notfall, d.h. bei Ableben oder plötzlicher schwerer Krankheit des bisherigen Unternehmers“.⁹

Als Unternehmensnachfolge bezeichnet man die gleichzeitige Übertragung von Führung und Eigentum an einem Unternehmen.¹⁰ In Zukunft wird jedoch die Gefahr bestehen, dass besonders viele kleine und mittlere Unternehmen keinen geeigneten Nachfolger finden werden und als Konsequenz dessen dieses auf- lösen müssen. Laut einer Schätzung des Instituts für Mittelstandforschung (IfM) in Bonn werden in Deutschland jedes Jahr 71.000 Familienunternehmen „über- gabereif“¹¹, wovon in Ostdeutschland eine geschätzte Anzahl von 8.500 im Jahr davon betroffen ist.¹² Im Freistaat Sachsen liegt dieser Anteil zwischen 1.700 und 2.700 Familienunternehmen jährlich und steht damit an der Spitze bezüglich der Nachfolgeregelungen in den fünf neuen Bundesländern.¹³

In den Altbundesländern ergab sich bereits in der Vergangenheit eine größere Anzahl von Generationswechseln aufgrund derjenigen Unternehmer, die wäh- rend der Nachkriegszeit ihren eigenen Betrieb gegründet haben und bereits vor einigen Jahren aus Altersgründen in ihren Ruhestand gegangen sind. In den fünf neuen Bundesländern hingegen ist die Häufigkeit an derlei Umstrukturie- rungen erst in den letzten Jahren gestiegen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass ein Großteil der ostdeutschen Bevölkerung nach der politischen Wende im Jahr 1989 die Chance ergriff, den Weg in die Selbstständigkeit zu gehen. Eine Vielzahl der davon heute noch am Markt erfolgreich agierenden Unternehmen ist zum aktuellen Zeitpunkt ebenfalls von dieser Problematik betroffen, wobei abzusehen ist, dass deren Anzahl in den kommenden Jahren noch steigen wird.

Für die Unternehmer¹⁴ selbst stellt die eigene Nachfolge eine der größten un- ternehmerischen Herausforderungen dar. Der Führungswechsel und die damit verbundene Sicherung des Unternehmens am Markt erfordern eine frühzeitige und langfristige Vorbereitung. Diese Aufgabe betrifft neben dem später überge- benden Eigentümer ebenso den zukünftigen Nachfolger. Die Unternehmer müssen auch immer mehr ein Bewusstsein dafür entwickeln, dass deren lang- fristige Planung ihrer eigenen Übergabe neben der eigentlichen Fortführungs- absicht des Betriebes¹⁵ einen entscheidenden Einfluss auf deren zukünftige Kreditvergabe bzw. auf die weitere unternehmerische Entwicklung haben kann.

Die Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmensnachfolge bedarf einer frühzeitigen Planung, weil diese sich wiederum aus verschiedenen langfristigen Aspekten zusammensetzt.

Eine frühzeitige und konkrete Planung ist auch insofern wichtig, dass die Inte- ressen der Beteiligten bestmöglich berücksichtigt und vorhandene Potentiale genutzt werden können. Je frühzeitiger sich die Betroffenen mit dieser Thematik auseinandersetzen desto weniger bedrohlich wird die Lage für deren Unter- nehmen sein, denn Fehler aufgrund unzureichender Planung sind im Nachhi- nein kaum zu beheben und können sich überdies sogar existenzgefährdend auswirken.

Die Unternehmensnachfolge stellt für den Übergebenden neben den bereits genannten Herausforderungen auch noch eine Reihe anderer Probleme von großer Relevanz dar. In der Praxis wird die Aufgabe des Unternehmens viel- mals mit der des eigenen Lebenswerkes verbunden. Diese psychologische Hürde wird von den Betroffenen in der Praxis oftmals unterschätzt, obwohl ge- nau sie als die häufigste Ursache für das Scheitern einer Unternehmensüber- gabe steht.¹⁶

Eine ebenfalls hohe Bedeutung wird im Zusammenhang mit der Nachfolgeregelung der Auseinandersetzung mit den rechtlichen, finanziellen und steuerlichen Aspekten beigemessen. Diese Vielfalt von Einflüssen spiegelt eine enge Verzahnung der zu betrachtenden Bereiche wider.

Gleichfalls muss der Eigentümer ein Bewusstsein für seine eigenen Ziele entwi- ckeln, die er mit der Übergabe seines Unternehmens erreichen möchte. Neben der eigentlichen Fortbestandssicherung seines Betriebes spielen auch die Ar- beitsplatzerhaltung der vorhandenen Mitarbeiter, seine private Altersvorsorge und die Gewährleistung des Familieneinkommens bzw. -vermögens eine große Rolle. Die ganzheitliche Problematik der Unternehmensnachfolge beeinflusst demnach nicht nur das Unternehmen selbst sondern auch den persönlichen Lebensraum des Besitzers.

Nicht nur der Unternehmer selbst sondern auch die deutsche Volkswirtschaft ist neben zahlreichen Neugründungen auch auf die Fortführung von bereits am Markt etablierten Unternehmen angewiesen. Im Zusammenhang mit nicht er- folgten bzw. ungeklärten Unternehmensnachfolgen gehen meist die Ausschei- dung leistungsfähiger Unternehmen und erhebliche Verluste von Arbeits- und Ausbildungsplätzen sowie dem Betriebsvermögen einher. Besonders im deut- schen Mittelstand existiert ein erhöhtes Risiko für den Unternehmensfortbe- stand infolge vernachlässigter oder mangelhafter Nachfolgeprozesse. Die Fle- xibilität, die die kleinen und mittelständischen Unternehmen in der Regel aus- zeichnet, kann sich insofern als Nachteil erweisen, weil diese mehrheitlich durch die Person des Inhabergeschäftsführers gekennzeichnet sind und dem auch die alleinige Verantwortung der Nachfolgeregelung obliegt.

1.2 Anlässe für Unternehmensnachfolgen

Die Berufstätigkeit von Angestellten wird üblicherweise durch das Erreichen des gesetzlichen Rentenalters beendet. Im Gegensatz dazu bestimmen Unterneh- mer ihren beruflichen Ausstieg in der Regel selbst, wobei deren Motivation ebenfalls in den meisten Fällen das fortgeschrittene Lebensalter ist. Dieser Um- stand gilt deshalb als der typische Anlass von Unternehmensnachfolgen.

Ein Unternehmer kann sich jedoch auch bereits vor dem Eintritt in seinen Ruhestand dazu entschließen, sein Unternehmen zu übergeben. Selbst gewählte Anlässe dafür können beispielsweise eine berufliche Neuorientierung oder der wirtschaftliche Erfolg bzw. Misserfolg sein. Unabwendbare Ereignisse wie Krankheit, Unfall oder Tod des leitenden Inhabers können ebenso für eine Unternehmensnachfolge ausschlaggebend sein.

Die Weitergabe von Betrieben aufgrund altersbedingten Ausscheidens ist in der Regel planbar und erfolgt nicht unerwartet. Gleiches gilt auch für die Planbarkeit einer Interessenverlagerung und wirtschaftlich bedingten Übergaben. In all die- sen Fällen ist der freie Wille des Eigentümers maßgebend und eine frühzeitige Planung des Prozesses unabdingbar. Im Gegensatz dazu müssen bei den unerwarteten Anlässen wie Krankheit, Unfall oder sogar Todesfall die Nachfolgen zumeist innerhalb von sehr kurzer Zeit geregelt werden. Dieser Umstand gestaltet sich zusätzlich schwierig, wenn - wie in den meisten solcher Fälle - der Unternehmer selbst nicht mehr an diesem Prozess mitwirken kann. Deshalb sollten Unternehmer für derart unvorhersehbare Anlässe ganz besonders mittels einer Nachfolge-Notplanung vorsorgen.

Nach Informationen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn sind 65,6% aller Unternehmensübertragungen altersbedingt und somit absehbar. Eine plötzliche Erkrankung, Unfall oder Tod stellen die Ursache in 26,3% der Fälle dar und in den übrigen 8,1% spielen andere Umstände eine Rolle.¹⁷ Laut dieser Untersuchung bedingen sich in Ostdeutschland 63% der Unternehmensnach- folgen durch den altersbedingten Berufsausstieg. Plötzliche Krankheit, Unfall oder Tod bilden indes in 28% der Fälle den Anlass, und die restlichen 9% erge- ben sich durch sonstige Umstände.

Speziell für den Freistaat Sachsen liegen diesbezüglich keine genauen Unter- suchungen vor. Allerdings wurde vom Lehrstuhl für Entrepreneurship und Inno- vation an der Technischen Universität in Dresden eine Expertenbefragung in Form einer „Delphi-Studie“¹⁸ durchgeführt, die zu folgendem Ergebnis kommt: Der Anteil altersbedingter Unternehmensnachfolgen in Sachsen beträgt 65,5% und ist somit der häufigste Anlass (siehe Abbildung 1). Die Nachfolgeregelun- gen dafür sind also zum größten Teil langfristig abseh- und planbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anlässe für Unternehmensnachfolgen in Sachsen Quelle: Sächsischer Mittelstandsbericht 2005/2006

Die verbleibenden Anlässe verteilen sich auf die Unternehmensnachfolge durch Krankheit, Unfall oder Tod mit einem Anteil von 18,7% und die Nachfolge aus sonstigen Gründen mit 15,8%.

1.3 Personenkreise von potenziellen Nachfolgern

Bei Unternehmensnachfolgern handelt es sich entweder um familieninterne oder familienexterne Personen. Im zweiten Fall können dies einerseits die Mit- arbeiter des Unternehmens (Management-Buy-out; kurz: MBO) und anderer- seits externe Dritte (Management-Buy-in; kurz: MBI) sein, wobei sich letztere nochmals in natürliche und juristische Personen unterscheiden lassen.

In Sachsen planen rund 65% der mittelständischen Unternehmer im Falle der eigenen Übergabe die Möglichkeit der familieninternen Nachfolge. Demgegen- über steht die familienexterne Übergabevariante mit etwa 35% (siehe Abbildung 2).¹⁹ Bei der familienexternen Unternehmensübergabe überwiegt die Anzahl derjenigen Nachfolger, die nicht dem eigenen Unternehmen angehören mit einem Anteil von ungefähr 22%. Lediglich die restlichen 13% der Unternehmer planen ihre Übergabe an Unternehmensangehörige.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Wahrscheinliche und tatsächliche Nachfolger in sächsischen Unternehmen Quelle: Sächsischer Mittelstandsbericht 2005 / 2006

Bei der familienexternen Unternehmensübergabe überwiegt die Anzahl derjenigen Nachfolger, die nicht dem eigenen Unternehmen angehören mit einem Anteil von ungefähr 22%. Lediglich die restlichen 13% der Unternehmer planen ihre Übergabe an Unternehmensangehörige.²¹

1.4 Möglichkeiten des Eigentumsübergangs und der Finanzierung

Die Übertragung des Eigentums vom Übergeber auf den Übernehmer kann bezüglich einer Unternehmensnachfolge auf verschiedene Arten erfolgen.

Eine Möglichkeit ist die Übertragung durch Schenkung, die genauso wie die Erbschaft der Besteuerung unterliegt. In Abhängigkeit vom jeweiligen Verwandtschaftsgrad muss beachtet werden, dass dabei bestimmte Freibeträge in Anspruch genommen werden können und u. U. Teilschenkungen in Betracht gezogen werden sollten.

Bei Ableben des Alteigentümers wird die Nachfolge durch die Anwendung des Erbrechts bzw. durch ein vorhandenes Testament geregelt. Dies kann in manchen Fällen zu einer enormen Erbschaftssteuerbelastung des Nachfolgers führen und dadurch im Nachhinein die Unternehmensnachfolge gefährden, denn es besteht das Risiko, dass der entstandene Finanzierungsbedarf nicht durch den Erben aufzubringen ist. In diesem Fall muss das Unternehmen verkauft werden und ist somit verloren. Dieser Gefahr kann man durch die Ausnutzung der Schenkungsfreibeträge begegnen.

Bei der Eigentumsübertragung durch Verkauf geht das Unternehmen in das Eigentum des Nachfolgers über. Es kann entweder an eine natürliche oder an eine juristische Person verkauft werden. Die Möglichkeit der Fusion bzw. der Übernahme gilt rechtlich ebenso als eine Nachfolge durch Verkauf.

In den Fällen, wo der Inhaber keinen geeigneten Käufer findet, besteht außer- dem die Möglichkeit der Verpachtung seines Unternehmens. Weder aus steuer- rechtlicher Sicht noch unter Risikogesichtspunkten gilt die Verpachtung als Un- ternehmensverkauf noch als Beendigung der unternehmerischen Tätigkeit. Das unternehmerische Risiko des Pächters hat bei dieser Form weiterhin der Ver- pächter zu tragen. Damit stellt die Möglichkeit der Verpachtung keine endgültige Lösung dar und kann lediglich als eine Zwischenlösung verstanden werden. Sie sollte jedoch unbedingt in Betracht gezogen werden, wenn mögliche Nachfolger die erforderlichen finanziellen Mittel nicht vollständig aufbringen bzw. nicht dazu bereit sind, das komplette unternehmerische Risiko zu übernehmen. Letztlich ist die Form des Eigentumsübergangs davon abhängig, aus welchem Personenkreis der Nachfolger stammt.

Eng verbunden mit dem Eigentumsübergang ist die Finanzierung der Unternehmensnachfolge. Beim Erwerb eines Unternehmens treten in aller Regel erhebliche Finanzierungsprobleme auf. Im Falle einer Vererbung oder Schenkung kann dieser Umstand ebenfalls auftreten, wenn die gültigen Freibeträge nicht hoch genug sind, um eine vollständige Besteuerung zu vermeiden.

Hinzu können neben dem eigentlichen Kaufpreis bzw. Schenkungs- oder Erb- schaftssteuer noch zusätzliche Kosten entstehen, die der Nachfolger tragen muss. Diese resultieren mitunter aus vernachlässigten Investitionen durch den Alteigentümer in den letzten Jahren vor der Übergabe oder auch aus einer Neuorientierung der Geschäftsfelder, die für eine erfolgreiche Unternehmens- fortführung notwendig ist.

Bei den möglichen Finanzierungsformen handelt es sich um Eigenkapital und Fremdkapital. Des Weiteren wird der Nutzung von Darlehen, beispielsweise von privatwirtschaftlichen und öffentlichen Banken sowie öffentlichen und privaten Bürgschaften, eine bedeutende Rolle beigemessen. Eine weitere Möglichkeit bei der Finanzbeschaffung ist die Inanspruchnahme öffentlicher Fördermittel.

Im Zuge von Unternehmensübertragungen muss auch die Rechtsform des Unternehmens bedacht werden, da sie steuerliche und haftungsrechtliche Konsequenzen mit sich bringt.

1.5 Der idealtypische Prozess einer erwarteten Unternehmensnachfolge

In der Praxis gibt es zwischen den einzelnen Abläufen von Unternehmensnach- folgen recht große Abweichungen. Die bereits erwähnten Probleme sind zwar nahezu unvermeidbar, sie variieren jedoch in ihrer jeweiligen Tragweite von Fall zu Fall. Ein idealtypischer Verlauf eines Nachfolgeprozesses kann für die Betroffenen selbst als Basis zur individuellen Planung dienen und als notwendi- ge Orientierung dienen.

Eine Unternehmensnachfolge sollte - wie bereits erwähnt - sehr frühzeitig ge- plant werden. Deshalb muss sich der Betroffene schon vor Beginn seiner Pla- nung weitreichend über die verschiedenen Aspekte informieren und beraten lassen. Aufgrund der Vielzahl von Problemen ist es notwendig, sich Informatio- nen von unterschiedlichen Institutionen einzuholen. Nachfolgespezifische In- formationsangebote leisten in diesem Zusammenhang Ministerien, Verbände, Handwerkskammern, Industrie- und Handelskammern sowie Wirtschaftsförde- rungseinrichtungen. Das Einholen von Informationen sollte im Verlauf des ge- samten Übergabeprozesses beibehalten werden, denn je weiter fortgeschritte- ner dieser ist, desto unumgänglicher ist die Inanspruchnahme spezifischer Be- ratungsleistungen. In Abhängigkeit der Probleme können dazu Steuerberater, Anwälte, Kreditinstitute und Förderinstitutionen aufgesucht werden.

Sobald dann die Übergabe nur noch einen Zeitraum von zehn Jahren entfernt ist, sollte mit der eigentlichen Planung begonnen werden. Die Ausgangsbasis dieser ist grundsätzlich die Frage nach dem potenziellen Nachfolger. Zunächst sollte man überprüfen, ob ein Mitglied der Familie in Betracht gezogen werden kann, um Freibeträge optimal auszunutzen. Wenn auf diese Möglichkeit der familieninternen Nachfolge nicht zurückgegriffen werden kann, muss man über- legen, auf welchen anderen Wegen Nachfolger gefunden werden können.

Ungefähr acht Jahre vor der zu bewältigenden Betriebsübergabe sollte der Un- ternehmer prüfen, ob sein Betrieb bereits zu diesem Zeitpunkt übergabefähig wäre, d.h. ob es nicht gänzlich von seiner eigenen Person abhängt. Falls dies dennoch der Fall ist, muss er diese Abhängigkeit in Zukunft schrittweise redu- zieren.

Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger muss dann verstärkt werden, wenn etwa fünf Jahre vor der geplanten Übergabe immer noch kein geeigneter gefunden worden ist. Des Weiteren sollte sich ab diesem Zeitpunkt der Über- geber überlegen, welche persönlichen Ziele er mit der Unternehmensübergabe realisieren möchte.

Etwa drei Jahre vor der Übergabe des Betriebes sollte dann die Nachfolge bereits detailliert geklärt sein, um zu vermeiden, dass wichtige Aspekte ausgelassen bzw. vergessen werden. Im Idealfall enthält er die weiteren Schritte, umfasst deren wichtige Aspekte und regelt ggf. die weitere Mitarbeit des Übergebers nach erfolgter formeller Übergabe. Die schriftliche Existenz eines solchen Planes kann auch verhindern, dass bereits beschlossene Vereinbarungen im Nachhinein Konfliktpotential in sich bergen.

Nach der Fertigstellung dieses Planes sollten die Mitarbeiter des Unternehmens durch den Eigentümer über die wesentlichen Kernpunkte seiner Nachfolge in- formiert werden, denn je länger diese unklar bleiben desto mehr Misstrauen und Unruhe kann innerhalb der Belegschaft entstehen. Zeitnah muss auch die In- formation gegenüber Geschäftspartnern erfolgen, um evtl. später bestehende Bedenken zu vermeiden und bereits im Vorfeld ein Vertrauensverhältnis zwi- schen kommender Geschäftsleitung, Kunden und Lieferanten aufzubauen.

Der zukünftige Übernehmer muss spätestens im letzten Jahr vor der eigentlichen Übergabe eingearbeitet sein und mit den Führungsaufgaben betraut werden. In diesem Zusammenhang ist es von Vorteil, einen exakten Terminplan bis zum Ausscheiden des Alteigentümers zu erstellen.

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick darüber, wie viele Nachfolger durch ihren Vorgänger eingearbeitet wurden. Deutlich wird dabei, dass je enger die Verbindung zum Alteigentümer desto besser ist auch die Einarbeitung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Einarbeitung von Nachfolgern in sächsischen mittelständischen Unternehmen Quelle: Sächsischer Mittelstandsbericht 2005/2006

Schlussendlich muss in allen Fällen berücksichtigt werden, dass in der Regel kein Nachfolgeprozess damit beendet ist, dass die Übergabe rechtlich vollzogen wurde. Es kann sehr hilfreich sein, wenn der Alteigentümer seinem Nachfolger in spezifischen Unternehmens- und Branchenfragen weiterhin hilfreich und beratend zur Seite steht.

2. Die Besonderheiten von Unternehmensnachfolgen im Handwerk

Mit den Problemen einer Unternehmensnachfolge setzen sich zum gegenwärti- gen Zeitpunkt zwar viele Projekte und Expertenteams auseinander, was sich nicht zuletzt durch die demografische Entwicklung begründet, jedoch ist das Handwerk mit seinen spezifischen regionalen und gesellschaftlichen Merkmalen selten Gegenstand solch einer Untersuchung. Dies stellt insofern einen Mangel dar, weil sich die spezielle Wettbewerbssituation und die damit verbundenen Existenzbedingungen aufgrund einer Überarbeitung der Handwerksordnung im Jahr 2004 erheblich verändert haben.

Das Handwerk ist dennoch einer der vielseitigsten Wirtschaftsbereiche in der Bundesrepublik Deutschland. Die Nachfragerseite, die nach handwerklichen und damit verbundenen individuellen Produkten verlangt, wird durch private Verbraucher, Industrie, Handel und die öffentliche Hand bestimmt. Üblicherweise agieren Handwerker in ihrem unmittelbaren Umfeld.

Zwischen einem Drittel und einem Viertel aller Eigentümer von Handwerksbe- trieben hat bereits das 55. Lebensjahr überschritten.²² Nur knapp die Hälfte da- von bereitet sich auf eine familieninterne Übergabe vor. Abgesehen von dem Anteil der nicht übergabefähigen Kleinstbetriebe steht aktuell und in Zukunft eine Vielzahl von wettbewerbsfähigen Handwerksunternehmen zum Verkauf an.

Die Besonderheiten des Handwerks liegen in dessen Bereitschaft und Flexibili- tät, individuelle Kundenwünsche zu erfüllen. Die einzelnen Betriebe zeichnen sich zum größten Teil durch ihr hohes Qualifikationsniveau aus und können augrund ihres Know-hows bestimmte Marktnischen besetzen. Durch ihre hand- werklichen Fähig- und Fertigkeiten bilden sie das Gegenstück zur industriellen Massenproduktion.

Erfolgreiche Übergaben von Handwerkunternehmen sind deshalb von so hoher Bedeutung, weil sich dadurch Wissens- und Erfahrungsverluste von qualifizierten Mitarbeitern vermeiden lassen. Hier zu erwähnen sind auch die Möglichkeiten von Modernisierungen, Expansionen und Vergrößerungen der Tätigkeitsbereiche, die oftmals nach einer Übernahme durch den Nachfolger realisiert werden. Diese Chancen tragen in ihrer Konsequenz wiederum zu einer Belebung des Wettbewerbs und weiteren Spezialisierungen bei.

Auch aus Sicht von externen Unternehmensbeurteilungen nimmt eine langfristi- ge Planung der Unternehmensnachfolge einen extrem hohen Stellenwert ein. Bei diesen sogenannten „Ratings“ erhalten Unternehmen, deren Nachfolge nicht konsequent geregelt ist, eine dementsprechend schlechtere Bewertung. Dieser Umstand wirkt sich dann wiederum negativ auf Entscheidungen bei der Vergabe von Krediten bzw. beim Aushandeln der Konditionen aus. Dieser Zu- sammenhang verdeutlicht die enorme Wichtigkeit einer Regelung, da sie bereits vor dem Eintritt der eigentlichen Nachfolge erheblichen Einfluss auf den Unter- nehmenserfolg nehmen kann.

Bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger für einen Handwerksbetrieb muss zunächst klar sein, ob im Fall einer Übernahme des Unternehmens die Zulassungsvoraussetzungen der Handwerksordnung erfüllt werden können. Selbst wenn der Nachfolger diese Kriterien nicht persönlich erfüllt, können noch andere Wege in Betracht gezogen werden. Der potenzielle Nachfolger hat näm- lich auch die Möglichkeit, den Betrieb gemeinsam mit einem Partner, der die vorgeschriebenen Anforderungen erfüllt, zu übernehmen bzw. einen Mitarbeiter als Betriebsleiter einzustellen, der diese erfüllt und im Unternehmen die techni- sche und fachliche Leitung übernimmt. Der Nachfolger wird dann nach erfolgter Übernahme mit seiner Eintragung in die Handwerksrolle (für zulassungspflichti- ge und zulassungsfreie Handwerke) bzw. in das Verzeichnis der handwerks- ähnlichen Betriebe eingetragen und kann infolge dessen damit beginnen, selb- ständig tätig zu werden.

Die deutschen Handwerksunternehmen zeichnen sich in aller Regel durch ihre Standorttreue, ein enormes Durchhaltevermögen sowie ihr direktes persönli- ches Vertrauensverhältnis zwischen den Eigentümern und ihren Mitarbeitern aus. Im Vergleich dazu ist die Führung in Großunternehmen indirekt und findet formalisiert und unpersönlich statt.²³ Besonders deutlich zum Tragen kommt dieser Umstand auch in Phasen mit niedrigerer Konjunktur, da dort Arbeitsplät- ze nicht gleichermaßen stark abgebaut werden wie in anderen Wirtschaftsbe- reichen. Diese Tatsache führt jedoch auch dazu, dass in der Praxis besonders oft familieninterne Übernahmen von weniger lukrativen Unternehmen vollzogen werden. Deren Eigentum und Führung unterliegen zumeist allein dem Unter- nehmer, was wiederum dessen Ertragslage maßgeblich beeinflusst. Seine Ent- scheidungen kann er unabhängig treffen, ohne sich mit anderen Entschei- dungsträgern abzustimmen. Diese Flexibilität ist in Großunternehmen wesent- lich geringer ausgeprägt, da Entscheidungen dort von verschiedenen Instanzen getroffen werden.²⁴ Dadurch übernimmt der Unternehmer von einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen auch die volle Verantwortung für seine unternehmenspolitischen Beschlüsse.

Die Motive für das unternehmerische Handeln lassen sich also nicht selten mit den eigenen beruflichen und privaten Zielen begründen. Der Unternehmer wird im Allgemeinen mit seinem Unternehmen gleichgesetzt, denn „ohne gerade diesen Unternehmer würde sein Unternehmen nicht gegründet sein, nicht in dieser Form bestehen, nicht diese Entwicklung genommen haben und nicht überleben können.“²⁵

In der Praxis sind deren Privat- und Betriebsvermögen oftmals schwer voneinander zu trennen. Für die Ertragsbewertung eines Handwerksbetriebes kann der „AWH-Standard“²⁶ (Arbeitsgemeinschaft der Wert ermittelnden Betriebsberater im Handwerk) dienen, der in Zusammenarbeit zwischen dem Zentralverband des deutschen Handwerks e.V. (ZDH) und betriebswirtschaftlichen Beratern der Handwerkskammern entwickelt wurde.

Selbstständige, in der Handwerkerrolle eingetragene Handwerker, unterliegen der Rentenversicherungspflicht, wobei eine Möglichkeit zur Befreiung bestehen kann, wenn von ihnen bereits über einen Zeitraum von 18 Jahren Pflichtbeiträ- ge in die gesetzliche Rentenversicherung eingezahlt worden sind. Nachfolger haben außerdem die Möglichkeit, für die ersten drei Jahre im Rahmen nach ihrer aufgenommenen Selbstständigkeit eine Reduzierung um die Hälfte des Regelbeitrags zu beantragen.

Die letzte, doch nicht zu unterschätzende Besonderheit in Handwerksbetrieben liegt darin, dass der Eigentümer in aller Regel die zentrale Position als Inhaber und Leiter einnimmt und dadurch einen erheblichen Einfluss auf das Unterneh- men selbst hat. In der Praxis muss sich nicht selten der Übernehmende im Nachhinein gegenüber seinen Angestellten, Kunden und Lieferanten mit Kom- petenz- und Akzeptanzproblemen auseinandersetzen. Diese Probleme treten nicht nur familienextern auf, sondern sind ebenso bei familieninternen Über- nahmen zu beobachten.

3. Der Einfluss des demografischen Wandels auf den Nachfolgeprozess

Bedingt durch die unaufhaltsame demografische Entwicklung, welche sich in der Bundesrepublik Deutschland vollzieht, wird es zukünftig bezüglich des Ge- nerationswechsels zu massiven Problemen kommen. Im Klartext bedeutet dies eine Abnahme der Gesamtbevölkerung bei einem gleichzeitigen Anstieg des Durchschnittsalters.

Die deutsche Bevölkerung ist bereits seit dem Jahr 2003 rückläufig. Im Jahr 2008 betrug die Anzahl der Bundesbürger noch ungefähr 82 Millionen Menschen - im Jahr 2060 werden es nur noch zwischen 65 und 70 sein.

Laut der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung durch das Statisti- sche Bundesamt betrug im Jahr 2008 der Anteil an Menschen über dem 80. Lebensjahr 5% an der Gesamtbevölkerung. In den nächsten Jahren wird die Zahl derer weiterhin ansteigen und im Jahr 2060 eine Quote von 14% errei- chen. Im Gegenteil dazu wird der Anteil der Menschen unter 20 Jahren, welcher

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Bevölkerung nach Altersgruppen 2008 und 2060 Quelle: Statistisches Bundesamt Wiesbaden

im Jahr 2008 noch bei 16% der Bevölkerung lag, bis 2060 auf 16% schrumpfen. Das Ergebnis dieser Entwicklung wird sein, dass es zu diesem Zeitpunkt in Deutschland lediglich 1 Million mehr junge Menschen unter 20 geben wird als Menschen im Alter über 80 Jahren.²⁷

Die Auswirkungen des demografischen Wandels werden sich besonders nachhaltig auf den Anteil der erwerbsfähigen Menschen in Deutschland auswirken, da auch dieser in den folgen Jahren stetig sinken wird. Das Statistische Bundesamt in Wiesbaden betrachtet beim Erstellen seiner Statistiken und Prognosen im Zusammenhang mit dem erwerbsfähigen Alter den Bevölkerungsanteil zwischen 20 und 65 Jahren.²⁸

Gegenwärtig zählt man knapp 50 Millionen Menschen zu dieser Altersgruppe. Deren Anteil wird sich jedoch ab dem Jahr 2020 drastisch verringern und im Jahr 2030 nur noch maximal 43 Millionen betragen. In Zukunft wird diese Gruppe am stärksten von der schrumpfenden und alternden Bevölkerungsentwicklung betroffen sein (siehe Abbildung 4).²⁹

Bezüglich der Unternehmensnachfolge steht dabei die damit verbundene rückläufige Anzahl von Personen im gründungsfähigen Alter im Vordergrund, was ebenfalls bedeutet, dass es nicht mehr genügend Nachfolger für die zu übernehmenden Betriebe geben wird. Diese Tatsache wird sich in den fünf neuen Bundesländern durch die zusätzliche Bevölkerungsrückwanderung noch viel stärker auswirken als in den alten.

In der Zukunft wird es aufgrund dieser Veränderungen ebenso ein quantitatives wie auch qualitatives Problem darstellen. Besonders in den Handwerksbetrie- ben wird es zunehmend schwieriger werden, auf einen gut ausgebildeten Nach- folger zurückgreifen zu können. Dieser muss neben dem Fachwissen selbst auch über notwendige Zusammenhänge von betriebswirtschaftlichen Abläufen verfügen, um einen Betrieb erfolgreich zu führen. Er muss die sich verändern- den Bedingungen der wirtschaftlichen Lage bezüglich konjunktureller und struk- tureller Abläufe erkennen und in seine unternehmerischen Aktivitäten einbin- den.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Bevölkerung nach Altersgruppen 2008, 2020 und 2060³⁰ Quelle: Statistisches Bundesamt Wiesbaden

In vielen Betrieben des Handwerks entwickelt sich erst langsam ein Bewusst- sein für den demografischen Wandel und dessen langfristige Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Dieser Fakt ist nicht unproblematisch, da mit erfolgreich um- setzbaren Lösungsstrategien bei der Fachkräfteversorgung im Handwerk zeitig begonnen werden muss. Großunternehmen der Industrie haben in der Zukunft andere Möglichkeiten, eine jugendzentrierte Personalpolitik umzusetzen - beispielsweise durch die Zahlung höherer Vergütungen - und somit die geburtenschwachen Jahrgänge zu gestalten. Für die kleinen und mittleren Handwerksbetriebe wird dieses Instrument nicht zur Verfügung stehen, um im Wettbewerb um den eigenen Nachwuchs zu bestehen. Die Chance dieser Unternehmer besteht besonders darin, in die Bestände ihrer vorhandenen Belegschaften zu investieren und deren Potentiale optimal auszunutzen.

4. Merkmale des deutschen Handwerks

4.1 Die volkswirtschaftliche Stellung des Handwerks im Gesamtsystem

In der Bundesrepublik Deutschland stellt das Handwerk mit einer Vielzahl von kleinen und mittelständischen Unternehmen einen Schwerpunkt in der Volks- wirtschaft dar. In den etwa 975.000 Betrieben werden circa 4,75 Millionen Men- schen beschäftigt und knapp 462.000 Lehrlinge in diesen Betrieben ausgebil- det, d.h. dass 11,8% aller Erwerbstätigen und 29,3% aller Auszubildenden im Handwerk angestellt sind.³¹

Der Handwerksbegriff selbst muss in Abhängigkeit vom gesellschaftlichen Wandel und vor dem Hintergrund des technologischen Fortschritts unterschiedlich betrachtet und ständig angepasst werden.

In der Vergangenheit galt das Handwerk zumeist als eine historische Kategorie, die die Voraussetzung der heutigen Produktionswirtschaft bildete. Gemäß die- ser Sichtweise gelten diejenigen Handwerksberufe, die sich erst im Laufe der Zeit aufgrund des technischen und gesellschaftlichen Fortschritts entwickelten, nicht als Handwerk. Betriebe, die zwar nicht mechanisch produzieren, zur Un- terstützung ihrer manuellen Tätigkeit jedoch auch Maschinen verwenden, wer- den in diesem Zusammenhang gleichermaßen nicht in das Handwerk einge- ordnet.

Die zweite Betrachtungsweise ist die technische und definiert sich als das Hand-Werk und seiner Werkerstellung im manuellen Fertigungsverfahren. Im Kontrast dazu steht das Maschinen-Werk, was sich durch mehr oder weniger maschinelle Fertigungsverfahren auszeichnet. Der Begriff „Handwerk“ kann je- doch heute nicht mehr ausschließlich auf die Hervorhebung seiner handwerkli- chen Eigenschaften abzielen, da sich die Tätigkeiten und Aufgaben im Zeitver- lauf verändert haben.

Die dritte Betrachtungsweise findet auf Grundlage der Soziologie statt und defi- niert das Handwerk selbst als eine Berufsbezeichnung. Dabei wird jeder, der handwerklich tätig ist und die dazugehörigen Prüfungen erfolgreich abgelegt hat, zum Handwerk hinzugezählt. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Handwer- ker ein Facharbeiter, Auszubildender oder Inhaber eines Unternehmens ist.

4.2 Die Legaldefinition des Handwerks

Das Handwerk wird im Rechtsgebrauch zwischen dem zulassungspflichtigen und dem zulassungsfreien Handwerk unterschieden. Die folgende Abbildung stellt diese Einteilung entsprechend den notwendigen Kriterien hinsichtlich der Anlagen A, B1 und B2 der Handwerksordnung dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Einteilung des Handwerks

Quelle: Deutsches Handwerksinstitut

Das zulassungspflichtige Handwerk ist im „Gesetz zur Ordnung des Hand- werks“ (Handwerksordnung)³² nicht ausdrücklich definiert, da dieser Begriff wei- terhin ständigen Veränderungen unterliegt. In dieser Bestimmung ist der „Be- trieb eines zulassungspflichtigen Handwerks" im § 1 wie folgt umschrieben:

„Ein Gewerbebetrieb ist ein Betrieb eines zulassungspflichtigen Handwerks, wenn er handwerksmäßig betrieben wird und ein Gewerbe vollständig umfasst, das in der Anlage A aufgeführt ist, oder Tätigkeiten ausgeübt werden, die für dieses Gewerbe wesentlich sind (wesentliche Tätigkeiten)."

In der Anlage A zur HwO sind zum aktuellen Zeitpunkt 41 verschiedene Gewerke aufgelistet, die als zulassungspflichtiges Handwerk betrieben werden können. Als Voraussetzung für die Einstufung in diese Kategorie gilt die Aufführung einer Tätigkeit als Gewerbe in dieser Positivliste oder einer wesentlichen Teiltätigkeit eines der in der Anlage A genannten Gewerke.

Für die selbständige Ausübung der in Anlage A der HwO aufgelisteten Gewerke ist grundsätzlich ein Meisterbrief notwendig. Dieser bildet die Grundlage, um in die Handwerksrolle³³ mit dem betreffenden Handwerk eingetragen zu werden. Diese Vorschrift gilt insbesondere für Handwerksberufe, deren unsachgemäße Ausübung u. U. gesundheitliche oder lebensbedrohliche Gefahren darstellen kann sowie für sehr ausbildungsintensive Handwerke. Staatlich geprüfte Tech- niker und Ingenieure können ebenfalls solch ein zulassungspflichtiges Hand- werk der Anlage A ausüben, weil deren Abschluss einer Meisterprüfung recht- lich gleichgestellt ist.³⁴ Der § 7 b der HwO besagt, dass auch Gesellen in die Handwerksrolle eingetragen werden können, wenn sie in dem jeweils vorgese- henen zulassungspflichtigen Handwerk nach ihrer bestandenen Gesellenprü- fung eine Berufstätigkeit von insgesamt sechs Jahren, davon vier Jahre in einer leitenden Position, ausgeübt haben.³⁵

Grundsätzlich kann in den Handwerken der Anlage A der Handwerksordnung auch ein Betrieb gegründet und geführt werden, ohne dass der Inhaber dessen selbst über die handwerksrechtlichen Qualifikationen verfügen muss. Ausrei- chend ist in diesem Zusammenhang die Anstellung eines Meisters bzw. eines sonst handwerksrechtlich Berechtigten als technischer Betriebsleiter. Das er- leichtert den bisherigen Umstand, dass in der Vergangenheit bei fehlender Meisterprüfung eine GmbH als juristische Person gegründet werden musste. Nun ist es möglich, dass auch eine natürliche Person oder eine Personen- bzw. Handelsgesellschaft gesellschafterunabhängig einen Betriebsleiter einstellen kann.

Das zulassungsfreie Handwerk verlangt im Gegensatz zum zulassungspflichtigen keinen Qualifikationsnachweis für das selbständige Betreiben. Es wurde im Rahmen der großen Handwerksnovelle 2003 mit Wirkung zum 1. Januar 2004 aus der Anlage A gestrichen und in die Anlage B1 übernommen. Dadurch wurde eine Zugangserleichterung für Existenzgründungen erreicht, und der bis dahin im Handwerksrecht bestehende Inländerdiskriminierung gegenüber europäischen Mitbewerbern entgegengetreten. Die Meisterprüfung kann in diesen Gewerken freiwillig abgelegt werden. In § 18 Abs. 2 S. 1 HwO ist das zulassungsfreie Vollhandwerk folgendermaßen definiert:

„Ein Gewerbe ist ein zulassungsfreies Handwerk im Sinne dieses Gesetzes, wenn es handwerksmäßig betrieben wird und in Anlage B Abschnitt 1 zu diesem Gesetz aufgeführt ist."³⁶

In der Anlage B1 sind gegenwärtig 53 verschiedene Gewerbe aufgelistet, die zulassungsfrei, d.h. ohne Meisterbrief, betrieben werden können.

[...]

---

¹ Vgl.: Behr, Michael; Geissler, Ulrich: (2005): Entwicklung des Fachkräftebedarfs in ausgewählten Branchen und regionalen Clustern in der Wirtschaftsregion Chemnitz- Zwickau In: ifo Dresden berichtet 06/2005, Dresden (2005) S. 15-24

² Vgl. o.V.: Statistisches Bundesamt: Bevölkerung Deutschlands bis 2050 - 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung - Presseexemplar; Wiesbaden, 2006

³ Vgl. o.V.: Unternehmensnachfolge im sächsischen Mittelstand In: Mittelstandsbericht 2005/2006, Staatsministerium für Wirtschaft und Arbeit, Dresden (2006) S. 53-54

⁴ Vgl. o. V.: Mittelstandsbericht 2005/2006, a.a.O.2006, S. 9

⁵ Vgl. o. V.: Firmennachfolge-Stau löst sich nur langsam auf In: KFW Impuls, Das Magazin der KFW Mittelstandsbank. - Frankfurt - 10 (2007) 3, S. 1

⁶ Vgl. o. V.: Statistisches Bundesamt Wiesbaden (2009): Die zusammengefasste Geburtenziffer zwischen 1950 und 2008, online: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/ desta- tis/Internet/DE/Content/Statistiken/Bevoelkerung/AktuellGeburtenentwicklung,templateId=render Print.psml, verfügbar am 28.05.2010

⁷ Während im Jahr 1960 nur 16% der Erstgeburten auf die 30- bis 49-jährigen Frauen entfielen, lag dieser Anteil im Jahr 2004 bei nahezu 50% (vgl. Statistisches Bundesamt 2006)

⁸ Nach Angaben des Statistischen Landesamtes in Sachsen fand die Handwerkszählung im Jahr 1995 statt. Das Handwerksstatistikgesetz schreibt diese Zählungen alle 8 bis 10 Jahre vor. Mit der Verordnung zur Verlängerung der Periodizität der Zählung im Handwerk wurde die nächste Handwerkszählung auf den Zeitraum zwischen 2007 und 2009 verschoben. Stattdessen wurden in den Statistischen Ämtern Untersuchungen zur Auswertung des Unternehmensregisters vorgenommen, die Aufschluss darüber geben sollen, ob eine Registerauswertung evtl. die traditionelle Primärerhebung ersetzen kann. Mittlerweile sind die vorgenommenen Untersuchungen abgeschlossen und die Unternehmensregister werden für solch eine Auswertung als geeignet eingeschätzt. Derzeit laufen die Spezifizierungs- und Programmierungsarbeiten. Es ist geplant, am Ende des Jahres 2010 Absolutzahlen über das Handwerk als Auswertung aus den Unternehmensregistern für das Jahr 2007 zu veröffentlichen.

⁹ Meis, Thorsten: Existenzgründung durch Kauf eines kleinen oder mittleren Unternehmens, Eul Verlag Lohmar/Köln -1 (2000) 1, S. 52 nach: Spielmann (1994) S.21; Grösche (1991) S.136; Weiss (1991) S. 14; Witt (1998) S.138; Neukirchen (1996) S. 29ff.

¹⁰ Vgl. o. V.: Mittelstandsbericht 2005/2006, a.a.O.2006, S. 27

¹¹ Vgl. o. V.: Firmennachfolge-Stau löst sich nur langsam auf In: KFW Impuls, Das Magazin der KFW Mittelstandsbank. - Frankfurt - 10 (2007) 3, S. 1

¹² Vgl. o. V.: Familienexterne Nachfolge im Freistaat Sachsen: Das Zusammenfinden von Über- gebern und Übernehmern, Institut für Mittelstandsforschung - Bonn - IfM-Materialien Nr. 187 (2009) S. 7

¹³ Vgl. o. V.: Familienexterne Nachfolge im Freistaat Sachsen: a.a.O., 2009 S. 7

¹⁴ In der vorliegenden Arbeit wird aus Vereinfachungsgründen ausschließlich die männliche

Form verwendet. Bei den Berufs- und Funktionsbezeichnungen ist selbstverständlich auch immer die weibliche Form eingeschlossen.

¹⁵ Im Rahmen dieser Diplomarbeit werden die Begriffe „Betrieb“ und „Unternehmen“ synonym verwendet.

¹⁶ Vgl. o. V.: Unternehmensnachfolge - Die optimale Planung, Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, BMWi - Berlin (2010) S. 29

¹⁷ Vgl. o. V.: Mittelstandsbericht 2005/2006, a.a.O.2006, S. 32

¹⁸ In zwei Befragungsrunden wurden Meinungen von 48 Experten unterschiedlicher Arbeitsbe- reiche eingeholt, zusammengefasst und diesen dann erneut zur Stellungnahme vorgelegt

¹⁹ Vgl. o. V.: Mittelstandsbericht 2005/2006, 2006 S. 33

²⁰ Vgl. o. V.: Mittelstandsbericht 2005/2006, a.a.O.2006, S. 34

²¹ Vgl. o. V.: Mittelstandsbericht 2005/2006, a.a.O.2006, S. 34

²² Vgl. o. V.: Handbuch Unternehmensbewertung im Handwerk, AWH-Standard, Version 4.2, Arbeitsgemeinschaft der Wert ermittelnden Betriebsberater im Handwerk, Ulm, 2010, S. 5

²³ Vgl.: Hamer, Eberhard: Das mittelständische Unternehmen - Eigenarten, Bedeutung, Risiken und Chancen, Poller Verlag Bonn, 1987, S. 131

²⁴ Vgl.: Hamer, Eberhard: a. a. O., 1987, S. 131

²⁵ Vgl.: Hamer, Eberhard: a. a. O., 1987, S. 129

²⁶ Dies stellt ein bundesweit standardisiertes Bewertungsverfahren dar. Auf Basis des Ertragswertverfahrens wird dadurch ein realistischer Wert für Handwerksunternehmen ermittelt.

²⁷ Vgl. o. V.: Bevölkerung Deutschlands bis 2060 - 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Statistisches Bundesamt, Wiesbaden (2009) S.16

²⁸ Vgl. o. V.: Bevölkerung Deutschlands bis 2060, a. a. O., 2009, S.17

²⁹ Vgl. o. V.: Bevölkerung Deutschlands bis 2060, a. a. O., 2009, S.17 ff.

³⁰ Die Ergebnisse werden vom Statistischen Bundesamt in Wiesbaden anhand zweier Varianten beschrieben, welche die Entwicklung unter Annahme annähernd konstanter Geburtenhäufigkeit, eines Anstiegs der Lebenserwartung um etwa acht (Männer) bzw. sieben Jahre (Frauen) und eines Wanderungssaldos von 100 000 oder 200 000 Personen jährlich aufzeigen. Diese markieren die Grenzen eines Korridors, in dem sich die Bevölkerungsgröße und der Altersaufbau entwickeln werden, wenn sich die aktuellen demografischen Trends fortsetzen und werden als Unter- und Obergrenze der „mittleren“ Bevölkerung bezeichnet.

³¹ Vgl. o. V.: Wirtschaftlicher Stellenwert des Handwerks, <http://www.zdh.de/daten-und- fakten/das-handwerk/wirtschaftlicher-stellenwert-des-handwerks.html>o

³² I. d. F. der Bekanntmachung vom 24.09.1998, zuletzt geändert durch Art. 9a Zweites Gesetz zum Abbau bürokratischer Hemmnisse insbesondere in der mittelständischen Wirtschaft vom 7. Sept. 2007 (Bundesgesetzblatt I 2246)

³³ Handwerksrolle ist die offizielle Bezeichnung für zulassungspflichtige Berufe. Der Begriff „Verzeichnis der Inhaber eines zulassungsfreien Handwerks oder eines handwerksähnlichen Gewerbes“ bezeichnet die zulassungsfreien Handwerke bzw. das handwerksähnliche Gewerbe

³⁴ Vgl. o. V.: Selbständig machen mit oder ohne Meisterbrief, In: GründerZeiten - Informationen zur Existenzgründung und -sicherung, Nr. 48, Bundesministerium für Wirtschaft, BMWi - Berlin (2009) S. 1

³⁵ Vgl.: § 7b HwO

³⁶ Vgl.: § 18 Abs. 2 S. 1 HwO