Generierung einer Prozessanalyse bei Injizierung von Business Reengineering in das Unternehmen und Auswirkungen auf die Führungstechnik Management by Objectives

Inhalt

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Management by-Systeme und speziell Management by Objectives (MbO)
2.1 Charakteristik der Management by-Systeme
2.2 Management by Objectives
2.3 Bestandteile, Instrumente und Ziele
2.4 Voraussetzungen und Vorteile
2.5 Kritik und Beurteilung

3. Die Idee des Business Reengineering (B.R.).
3.1 Grundgedanke
3.2 Systematik
3.3 Ziele
3.4 Beurteilung

4. Auswirkungen auf MbO bei Injizierung von B.R.
4.1 Grundlagen der Führungsstil-Diskussion
4.2 Erkenntnisse aus der Führungspraxis
4.3 Entwicklung der dynamischen Führung
4.4 Ziel-Audits im Rahmen der dynamischen Führung
4.5 „Führung von unten“
4.6 Ergebnisinterpretation

5. Ausblick auf die Ausprägung der dynamischen Führung.

Literaturverzeichnis

Anhang
1. Eine Unternehmenshierarchie vor und nach Reengineering, am Beispiel einer GmbH
2. Konzepte des Wandels
3. Die Zielanalyse im Überblick

In der Zwischenzeit ist es müßig geworden zu betonen, wie rasch sich die Märkte wandeln, ganz neue Mitbewerber auf den Plan treten können, technologische Innovationen ganze Produktionsbereiche revolutionieren etc. Die Zukunft war jedoch immer schon ungewiß. Jetzt versagen allerdings mehr und mehr die Ver-fahren, mit deren Hilfe in der Vergangenheit versucht wurde, die Illusion der Berechenbarkeit künftiger Entwicklungen zu erzeugen. Plötzlich wird überdeutlich, auf welch dünnem Eis man sich mit den bisherigen Planungsritualen offensichtlich auch in der Vergangenheit schon bewegt hat. Die Erhöhung der Turbulenzen in unseren Umwelten hat den tradierten Formen der organisierten Selbstberuhigung den Boden entzogen. Mit den neuen Tempoproblemen unseres Wirtschaftssystems gewinnt die Kategorie Zeit als Ressource und die Kategorie Zukunft im Sinne einer sinnstiftenden Ausrichtung der eigenen Identität an künftigen Möglichkeiten, eine existentiell neue Bedeutung. Angesichts chaotischer, undurchschaubarer und unkalkulierbarer Umweltbedingungen sind Unternehmen rein aus Überlebensgründen gefordert, sich ihre eigene Zukunft immer wieder von neuem selbst zu erfinden. Dies ist wohl der tiefere Grund, warum die Suche nach Leitbildern, nach einer gemeinsamen Vision, warum Verfahren wie Zunkunftskonferenzen und Szenariotechniken an Aktualität und Bedeutung gewonnen haben. In der Zwischenzeit wird auch in der Praxis immer spürbarer, daß die kurzfristigen Bemühungen um neue Organisationsverhältnisse (schlanker, flacher, schneller und kundennäher) inhaltslos bleiben, wenn nicht gleichzeitig ein neuer Umgang mit strategischen Fragen gefunden wird. Insofern ist das Konzept des Führens über Zielvereinbarung unabdingbar auf ein gewisses Maß an strategischer Reife auf allen Ebenen eines Unternehmens angewiesen. Die Zukunft gemeinsam erschaffen, verlangt ausreichend Zeit für ein gezieltes, methodisch angeleitetes Nachdenken über künftige Realitäten. Dieser wachsende Reflexionsbedarf steht im Gegensatz zur immer stärkeren Verknappung von Zeit im Dienste einer Beschleunigung des operativen Geschehens. Wer allerdings diese ohnehin immer geringer werdenden Reserven gemeinschaftlichen Überlegens auch noch wegrationalisiert, tötet einen wichtigen Lebensnerv, dessen Fehlen vielleicht nicht gleich bemerkt wird, aber mittelfristig die Manövrierfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig trifft. Je mehr die aktuelle Wirtschaftsentwicklung den Unternehmen^[1]

zumutet, mit einem wesentlich höherem Grad an Unsicherheit fertigzuwerden, um so mehr ist das Management gefordert , unternehmensintern geeignete Formen der Unsicherheitsabsorption zu entwickeln. Eine periodisch durchgeführte, strategische Standortbestimmung, in der sich die verschiedenen Führungsebenen über ihre Beobachtungen am Markt mit den Mitarbeitern austauschen und sich über die erforderlichen geschäftspolitischen Konsequenzen und Ziele verständigen, ist heute eine der angemessenen Antworten, um mit diesem neuartigen Tempoproblem fertig zu werden.^[2]

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Die vier grundlegendsten Führungstechniken

Abb. 2 : Die wichtigsten Instrumente in einem MbO-System

Abb. 3 : Die geschichtliche Entwicklung der Führungsstil-Diskussion

Abb. 4 : Verschränkung von Top-Down-Strategie und Bottom-up- Beteiligung im Business Reengineering

Abb. 5 : MbO als ein dynamisches System

Abb. 6 : Institutionalisierte Mitarbeitergespräche

Abb. 7 : Arten von „Führung von unten“

Abb. 8 : Zentrale Einflußfaktoren der Machtveränderung

Abb. 9 : Sieben Dimensionen aktiver Einflußnahme zur „Führung von unten“

Abb. 10 : Unternehmerische Erfolgsfaktoren Abbildungen im Anhang

Abb. 11 : Eine Unternehmenshierarchie vor und nach Reengineering, am Beispiel einer GmbH

Abb. 12 : Konzepte des Wandels

Abb. 13 : Die Zielanalyse im Überblick

1. Einleitung

Aufgabe eines jeden Unternehmens ist das Wirtschaften mit dem Ziel des zweck-gerichteten Handels.^[3] Damit das Unternehmen auch in Zukunft konkurrenzfähig bleiben will, muß es sich von den uneffektiv gewordenen Organisationsparadig-ma der tayloristischen Arbeitslehre loslösen. Dieses Loslösen von dem Taylorismus, das die Unternehmen über Jahrzehnte extrem geprägt hat, bedeutet die Injizierung von Business Reengineering. Im Zuge des Veränderungsprozesses sind auch die Management by-Systeme betroffen.

Zielsetzung der Arbeit ist es, eine allgemeine Einführung über die Management by-Systeme, speziell Management by Objectives (MbO) sowie einer Zusammenfassung über das neuzeitliche Veränderungskonzept Business Reengineering zu geben und insbesondere die Auswirkungen auf MbO bei Injizierung von Business Reengineering. Darüber hinaus ist es interessant die Fragestellung, ob prozeßzentrierte Maßnahmen besser sind als Business Reengineering, zu untersuchen. Die Untersuchung ist so aufgebaut, daß sie den oben angeführten Punkten gedanklich folgt.

Zunächst werden im zweiten Kapitel die Grundlagen der Management by-Syste-

me speziell von der Führungstechnik MbO, behandelt. Diese Ausführungen erfolgen auf einer theoretischen Grundlage.

Anschließend wird im dritten Kapitel, anhand einer Theorie-Reflexion, Business Reengineering in groben Zügen erläutert. Diese Erläuterung lehnt sich nicht an den zahlreich zitierten Taylorismus.

Auf dieser Grundlage wird im vierten Kapitel, das den Mittelpunkt bilden wird, versucht - ausgehend von einem durchgängigen erfolgreichen Business-Reenginee-ring-Projekt - die Auswirkungen auf MbO zu verdeutlichen. Die Ausführungen^[4] stützen sich auf eine Praxis-Reflexion und derzeitige Diskussionen der Führungsstil-Forschung.

Abschließend wird ein kurzes Fazit zum Stand der Ausprägung über die dynamische Führung gezogen.

2. Die Management by-Systeme und speziell MbO

2.1 Charakteristik der Management by-Systeme

Die Management by-Systeme zählen zu den Führungstechniken. Führungstechniken beschreiben grundsätzliche Verhaltens- und Verfahrensweisen, die in einem Unternehmen zur Bewältigung der Führungsaufgaben anzuwenden sind.

Während die Führungstechniken das Führungssystem eines Unternehmens beschreiben, das für jeden im Unternehmen Tätigen verbindlich ist, stellen die Führungsstile^[5] die vom jeweiligen Vorgesetzten - häufig innerhalb eines gewissen Rahmens - praktizierte Art der Personalführung dar. Der Vorgesetzte hat demnach die Möglichkeit, innerhalb einer vorgegebenen Führungstechnik beispielsweise mehr oder weniger kooperativ zu sein. Dabei handelt es sich um einen notwendigen Freiraum, der ihm zu gestanden werden muß. In den vergangenen Jahren ist eine Vielzahl von Führungstechniken entwickelt worden, die teilweise recht allgemein gefaßt sind und/oder lediglich Varianten der grundlegenden Führungstechniken darstellen.^[6] In der nachstehenden Übersicht werden die vier grundlegendsten Führungstechniken (Abb. 1) angezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier grundlegendsten Führungstechniken.^[7]

2.2 Management by Objectives

Mit dem Management by Objectives^[8] (MbO) steht das umfassendste einer ganzen Fa

milie von Personalführungsmodellen zur Verfügung. Bei dem MbO wird das Handeln der Mitarbeiter anhand von Zielen gesteuert. Die Grundannahme des Konzeptes besteht darin, daß die Mitarbeiter, die über klare Ziele verfügen, zu^[9] selbständigem Handeln bereit und fähig sind. Dementsprechend muß es die Aufgabe der Führungskräfte sein, dafür zu sorgen, daß die Mitarbeiterziele in regelmäßigem Abstand neu bestimmt bzw. vereinbart werden. Die Wahl der zur Zielerreichung einzusetzenden Mittel liegt im Ermessensbereich der Mitarbeiter.^[10]

2.3 Bestandteile, Instrumente und Ziele

Der organisatorische institutionalisierter Zielbildungs- und Planungsprozeß bildet das Fundament. Auf dieser Grundlage finden die periodische Wiederholungen des kybernetischen Management-Zyklus statt. Die vereinbarten Ziele werden durch die Leistungsstandards und den Kontrolldaten präzisiert. Die Mitarbeiter, die in die Führung durch Zielvorgabe eingebunden sind, werden Leistungsorientiert bezahlt. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil ist die objektivierte und zielorientierte Leistungs- bzw. Personalbeurteilung. Schließlich sind die vereinbarten Zielbilder, entsprechende Stellenbeschreibungen und die Ausnahmeregelungen als Bestandteile zu nennen.^[11]

Die Instrumente in einem MbO-System sind sehr vielfältig. In der nachstehenden Übersicht werden die wichtigsten Instrument (Abb. 2) gekürzt angezeigt.

- Regelmäßige Ziel-Ergebnis-Analyse (ZEA)
- Förderungsgespräche, z.B. das Vier-Augen-Gespräch
- Management-Development-System, das an die ZEA anknüpft und in den Managementzyklus integriert ist
- Partizipativer Führungsstil und
- Regelmäßige Überprüfung der Konkurrenz von Zielsystem und Organisation

Abbildung 2: Die wichtigsten Instrumente in einem MbO-System.^[12]

Das Führungsmodell MbO verfolgt generell das Ziel^[13], daß durch Führung über Ziele Initiative, Kreativität, Flexibilität, Identifikation mit den Unternehmenszielen, Verantwortungsfähigkeit, Leistungsmotivation und die Selbstregelungsfähigkeit der Mitarbeiter gefördert werden. Die Mitarbeiter sollen ihr Handeln an klaren Zie-len ausrichten. Sie sollen entsprechend in ihren Fähigkeiten gefördert werden, aber Leistungsgerecht ihr Gehalt bzw. Lohn erhalten. Die Mitarbeiter können nur

gefördert werden, wenn die gemeinsamen gesetzten Ziele erreichbar sind. Sind sie zu hoch gesteckt, so werden die Mitarbeiter entweder unter starken Leistungs-druck gesetzt oder durch Mißerfolge unsicher. Durch eine bessere Planung und Zielabstimmung soll die Organisation optimaler gestaltet werden und dies im Einfluß einer systematischen Berücksichtigung von Verbesserungsmöglichkeiten. Schließlich soll eine Entlastung der Führungsspitze statt finden.

2.4 Voraussetzungen und Vorteile

Voraussetzungen zur Anwendung^[14] für ein solches Führungskonzept ist einerseits eine detaillierte Planung aller Teilziele bis zur untersten Management- Ebene und anderseits eine umfassende Erfolgskontrolle. Diese Erfolgskontrolle wird durch ein gut organisiertes, leistungsfähiges Planungs-, Informations- und Kontrollsystem erheblich verbessert. In das System der zielorientierten Organisation werden alle Managementebenen und Mitarbeiter eingeschaltet. Durch das System der Delegation und Entscheidungsdezentralisation werden die jeweiligen Führungskräfte entlastet, da sie nicht zu entscheiden haben, wie in den einzelnen Bereichen gearbeitet wird, sondern nur an der Festlegung beteiligt sind, was erreicht werden soll.^[15]

Für die Mitarbeiter ist die Anwendung des MbO mit dem Vorteil verbunden, daß ihre Handlungs-, insbesondere die Entscheidungsspielräume erweitert werden. Auch sollte nicht übersehen werden, daß die Mitarbeiter zu zielorientiertem Denken und Handeln angeleitet werden und daß ihre eigene Situation im Unternehmen durch den MbO-Einsatz präzisiert wird. Aus Sicht der Führungskräfte dürfte der mit MbO erzielbare Zeitgewinn im Vordergrund stehen. Auch hier wird von einer Leistungssteigerung der Mitarbeiter berichtet, was allerdings noch nicht hinreichend erwiesen ist. Schließlich dürfte es sich auch positiv auswirken, daß bei einer unternehmensweiten Anwendung des MbO das Zielsystem des Unter-^[16]

nehmens regelmäßig hinterfragt und neu festgelegt wird.^[17]

2.5 Kritik und Beurteilung

Der notwendige partizipativer Planungs- und Zielbildungsprozeß ist zeitaufwendig und im Falle, daß das Zielsystem neu festgelegt wird, kann es zu erheblichen Integrationsproblemen kommen. Zu beanstanden ist ebenso die Zielabhängigkeit über interne Abteilungsgrenzen hinweg (Zielpooling) und die Schwierigkeit dies zu lösen. Auch erscheint die Anwendung des MbO in jenen Bereichen problematisch, wo qualitative Ziele im Vordergrund stehen. Mit Blick auf die MbO-Konzep-tion ist zu bemängeln, daß der Umfang der Einbeziehung der Mitarbeiterziele letztendlich offen bleibt. Schließlich wird auch vermutet, daß das MbO lediglich ein Partizipation vortäuschendes Instrument zur Leistungssteigerung dargestellt. Hiermit ist jedoch keine Kritik des MbO an sich, sondern an der Form seiner Handhabung gegeben.^[18]

Die Praxis zeigt, daß MbO das modernste, umfassende und am weitesten entwickelte Management-Prinzip ist. Weil es z.B. den Stand moderner Führungstheorien und die zentrale Rolle der Ziele für die Steuerung sozialer Systeme mit berücksichtigt.^[19]

3. Die Idee des Business Reengineering

3.1 Grundgedanke

Der Grundgedanke des Business Reengineering (B.R.) stellt die herkömmliche funktionale Unternehmensorganisation zunächst einmal in Frage. Arbeitsteilige Organisationsformen, die auf den Grundsätzen von F. W. Taylor und H. Ford beruhen, werden durch neue, schlankere Organisationen abgelöst, die sich um einen zentralen Geschäftsprozeß (Kernkompetenz) herum strukturieren. Die grundsätzliche Idee des Reengineering beinhaltet, Geschäftsprozesse fundamental zu überdenken und das radikale Neugestalten des Unternehmens oder wesentlicher

Unternehmensprozesse, um damit dramatische Verbesserungen am kritischen,^[20]

aktuellen Zustand der Leistungsgrößen Kosten, Qualität, Service und Zeiteinsatz zu erreichen. BR beinhaltet deshalb mehr als die seit Jahrzehnten bekannten Bemühungen um die Verbesserung der Ablauforganisation.^[21]

Schließlich ist die Idee des B.R. sehr einfach. Man stelle sich einfach neben sein Unternehmen und betrachte es wie ein Dritter. Ausgehend von den Kundenbedürfnissen ist dann die Frage: Wie arbeiten wir eigentlich zielorientiert miteinander? Oder anders gefragt: Wie können wir den Markt ins Unternehmen holen? Neu daran ist die Aufforderung mittels Reengineering die funktionalen Grenzen bzw. Mauern niederzureißen. Das dies nicht ohne die Unterstützung des obersten Managements geht, das als einzige Institution im Unternehmen den Überblick hat, ist unmittelbar einsichtig.^[22]

3.2 Systematik

Der englische Ausdruck Reengineering stammt aus der Informationstechnik und

beschreibt den Versuch, ein bestehendes System ohne Rückführung auf seine Spezifikation durch ein anderes System^[23] zu ersetzen. B.R. ist ein relativer neuer Ansatz, der Ende der 80er Jahre in den USA entwickelt wurde. Im Mittelpunkt dieses organisatorischen Konzepts stehen:

- die Orientierung an kritischen Geschäftsprozessen,
- die Ausrichtung dieser Geschäftsprozesse am Kunden,
- die Konzentration auf Kernkompetenzen^[24],
- die Nutzung modernster Informationstechnologie.

Besonders die Ausrichtung der Geschäftsprozesse am Kunden erfordert bei Führungskräften und Mitarbeitern einen grundlegenden, raschen, mentalen und stetigen^[25] Wandel. B.R. will dabei nicht vorhandene Abteilungen reorganisieren und bestehende Abläufe optimieren, sondern eine völlige Neugestaltung der erfolgs-^[26]

kritischen Geschäftsprozesse erreichen. Es lassen sich üblicherweise drei Arten von B.R.-Maßnahmen unterscheiden:

1. Zielorientiertes Reengineering,
2. Reengineering im Krisenfall und
3. Kontinuierliches Reengineering.^[27]

3.3 Ziele

Ziel der Reengineering-Projekte ist die Schaffung der organisatorischen Basis bzw. des Fundaments zur »Selbst-Lern-Organisation«. Erst die Kontinuitätskonzepte^[28] des Reengineering führen die Unternehmen zur Selbst-Lern-Organisa - tion, die dann die selbst-organisierende-Prozeßteams trägt.^[29]

Ist das Fundament^[30] errichtet, werden Zeit-, Kosten- und Qualitätsmanagement größtenteils eigenverantwortlich durch die einzelnen Mitarbeiter aus den selbst-organisierende-Prozeßteams wahrgenommen, die für die Abwicklung eines vollständigen Geschäftsprozesses zuständig sind. Entscheidungen werden innerhalb vereinbarter Grenzen getroffen. Dies alles stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeiter, deren Entwicklung durch verstärkte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen unterstützt werden muß. Neben fachlichen Qualifikationen gewinnen hier Eigenschaften^[31] wie Teamfähigkeit, Flexibilität und Eigeninitiative zunehmend an Bedeutung und müssen bereits bei der Auswahl von Personal berücksichtigt werden. An die Stelle des primär auf Entscheidungen und Kontrolle ausgerichteten (mittleren) Managements tritt ein » coachendes Management «, das die Prozeßteams bei der Erfüllung ihrer Aufgaben berät und motiviert. Ferner müssen durch eine Verflachung der Hierarchien Mitarbeiter aus dem (mittleren) Management ihre übergeordneten Funktionen aufgeben und in die Prozeßteams integriert werden. Die Aufgabe des Top-Managements besteht in der prozeßorientierten

[...]

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^[1] Vgl.: Wimmer, R.: Die Zukunft von Führung. In: Organisationsentwicklung 4/1996, S. 46-57.

^[2] Vgl.: ebenda., S. 46-57.

^[3] Olfert, K. u. Steinbuch, A. (1990), S. 23.

^[4] Aufgrund der sehr inhaltsreichen Gedanken gehen die Ausführungen etwas über das normale Maß hinaus.

^[5] Führungsstile können sich nach der unterschiedlichen Orientierung des Vorgesetzten einmal in aufgabenorientierter Führungsstil und in personenorientierter Führungsstil unterscheiden. Vgl.: Olfert, K. u. Rahn, H.-J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Ludwigshafen 1994, S. 159.

^[6] Vgl.: Olfert, K. u. Steinbuch, A.: a.a.O., S. 197-198.

^[7] Vgl.: ebenda., S. 198.

^[8] Objectives = Ziele

^[9] Vgl.: Macharzina, K.: Unternehmensführung. Wiesbaden 1993, S. 427.

^[10] Vgl.: ebenda., S. 427.

^[11] Vgl.: Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre. München 1995, S. 141 ff.

^[12] Vgl.: ebenda., S. 141 ff.

^[13] zum folgenden Vgl.: ebenda., S. 141 ff.

^[14] Der Anwendungsschwerpunkt des MbO liegt im Bereich des mittleren Managements. Zur Führung höherer Führungskräfte erscheint es weniger geeignet, da hier aufgrund der Längerfristigkeit und Komplexität der Aufgaben das Prognoseproblem zu groß ist, als daß eindeutige und Einzelpersonen zuordenbare Ziele festgelegt werden könnten. Von einer Anwendung im unteren Management ist ebenfalls abzuraten, da die dort zu erledigenden Aufgaben i.d.R. stark strukturiert und repetitiver Natur sind, so daß die Gefahr besteht, den Prozeß des MbO zu einem inhaltsleeren, mit entsprechenden Demotivationseffekten einhergehenden Ritual werden zu lassen. Vgl.: Macharzina, K.: a.a.O., S. 429.

^[15] Vgl.: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München 1993, S. 139.

^[16] Vgl.: Macharzina, K.: a.a.O., S. 429.

^[17] Vgl.: ebenda., S. 429.

^[18] Vgl.: ebenda., S. 429.

^[19] Vgl.: Schierenbeck, H.: a.a.O., S. 141 ff.

^[20] Vgl.: Trenz, C. u. v. Koenigsmarck, O.: Einführung von Business Reengineering. Frankfurt - New York 1996, S. 15.

^[21] Vgl.: ebenda. S. 15.

^[22] Vgl.: Jensen, E. E.: Reengineering - ein für die Nutzung des Mitarbeiterspotentials bedeutsames Konzept. In: Organisationsentwicklung 2/1994, S. 50-57.

^[23] Anhang: 1. Eine Unternehmenshierarchie vor u. nach Reengineering, am Beispiel einer GmbH.

^[24] Der Begriff Kernkompetenz beschreibt die spezifische Fähigkeit eines Unternehmens, die es von allen Wettbewerber abhebt. Kernkompetenzen sind die Wurzeln des Baumes, aus denen Kerngeschäfte und Endprodukte wachsen, die in Geschäftseinheiten gegliedert werden können.

Vgl.: Servatius, H.-G.: Reengineering - Programme umsetzen. Stuttgart 1994, S. 22-23.

^[25] In diesem Prozeß des stetigen Wandels ist das Unternehmen von Kopf bis Fuß gefordert - ge- gedacht und umgesetzt wird nicht nur von oben nach unten, sondern auch von unten nach oben. Vgl.: ebenda., S. 5.

^[26] Vgl.: Trenz, C. u. v. Koenigsmarck, O.: a.a.O., S. 17.

^[27] Vgl.: ebenda., S. 17-18.

^[28] Anhang: 2. Konzepte des Wandels.

^[29] Vgl.: Heimbrock, K. J.: Dynamische Unternehmen. Köln 1997, S. 104.

^[30] zum folgenden Vgl.: Trenz, C. u. v. Koenigsmarck, O.: a.a.O., S. 31-32.

^[31] weitere Eigenschaften: Lern- und Entwicklungsfähigkeit, Zielorientierung, Antriebsstark, offensiv Erfolgsorientiert, Kreativ, Innovativ, Unkonventionell, Verantwortungsbewußtsein, Kommunika- tionsfähigkeit. Vgl.: Toemmler-Stolze, K.: Fachhochschule Emden, 21.10.1996.