Organisationen stehen heute vor der Herausforderung, verborgene Schwachstellen aufzudecken, neue Anforderungen zu bewältigen und eingefahrene Strukturen zu verändern. Der stetig wachsende Beratungsmarkt verdeutlicht den hohen Bedarf an professioneller Unterstützung bei diesen Veränderungsprozessen. Während Unternehmensberatung vor allem betriebswirtschaftliche und strategische Fragestellungen in gewinnorientierten Unternehmen adressiert, richtet die Organisationsberatung den Blick auf Organisationen als soziale Systeme. Sie berücksichtigt Kommunikations- und Interaktionsprozesse ebenso wie die Entwicklungs- und Lernpotenziale von Organisationen - auch im Non-Profit-Bereich sowie in öffentlichen Einrichtungen wie Schulen oder Krankenhäusern. Die vorliegende Arbeit untersucht die Prozess- und systemische Beratung von Organisationen, analysiert deren Stärken und Schwächen und zeigt auf, welche Bedeutung diese Ansätze für erfolgreiche organisationale Veränderung haben.
2 Theoretische Grundlagen von Organisationsberatung
2.1 Definition und Aufgabe von Organisationsberatung
2.2 Abgrenzung von Fach- und Prozessberatung
3 Grundlagen und Methoden der Prozessberatung
4 Grundlagen und Methoden der systemischen Beratung
5 Stärken und Schwächen der Prozess- und systemischen Beratung
5.1 Stärken und Schwächen der Prozessberatung
5.2 Stärken und Schwächen der systemischen Beratung
6 Praktische Methoden und Interventionen der systemischen Beratung
7 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Das Aufdecken nicht bekannter Schwachstellen, die Bewältigung neuer Herausforderungen oder die Veränderung festgefahrener Strukturen - all dies führt Organisationen häufig zur Inanspruchnahme professioneller Beratung (Zirkler, 2005, S. 13; zit. nach Schade, 1997; BDU, 1996; Zirkler, 2005, S. 28; zit. nach Mugler & Lampe, 1987). Die Umsätze der Unternehmensberatungsbranche, die von 12,9 Milliarden Euro im Jahr 2001 auf 43,7 Milliarden Euro im Jahr 2022 gestiegen sind, verdeutlichen diesen wachsenden Bedarf (Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen in Statista, 2023). Die Inanspruchnahme von Beratung signalisiert zudem, dass Organisationen neue Perspektiven einführen wollen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können (Zirkler, 2005, S. 10). Ein wesentlicher Unterschied zwischen Unternehmens- und Organisationsberatung besteht darin, dass sich Unternehmensberatung auf betriebswirtschaftliche und strategische Probleme von gewinnorientierten Unternehmen konzentriert und dabei das Management in den Mittelpunkt stellt (Zirkler, 2005, S. 7–8). Organisationsberatung hingegen betrachtet Organisationen als soziale Systeme und zielt auf die Analyse, Diagnose und Entwicklung der gesamten Organisation ab, wobei die Kommunikations- und Interaktionsprozesse sowie die Entwicklungspotenziale der Organisation im Mittelpunkt stehen. Organisation wird dabei in einem weiten Sinne verstanden und umfasst auch Non-Profit-Organisationen und öffentliche Einrichtungen wie Schulen und Krankenhäuser. Diese Arbeit widmet sich der Organisationsberatung und deren Bedeutung für soziale Systeme (Zirkler, 2005, S. 7; zit. nach Schönig & Brunner, 1993). Der Einfachheit halber wird der Begriff „Beratung“ synonym für „Organisationsberatung“ verwendet.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen umfassenden Überblick über die Prozess- und systemische Beratung von Organisationen zu geben. Die zentrale Forschungsfrage lautet: „Welche Stärken und Schwächen kennzeichnen Prozess- und systemische Beratung im Kontext organisationaler Veränderung?“
Hierfür wird in Kapitel 2 zunächst die Organisationsberatung definiert und ihre Aufgaben beschrieben. Zudem erfolgt eine Abgrenzung von Fach- und Prozessberatung. Kapitel 3 und 4 widmen sich den Grundlagen und Methoden der Prozess- und systemischen Beratung. In Kapitel 5 werden die Stärken und Schwächen beider Ansätze analysiert. Kapitel 6 stellt einen Praxisbezug her, indem exemplarische Methoden und Interventionen der systemischen Beratung vorgestellt werden. Abschließend wird im Fazit die Forschungsfrage beantwortet und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben.
2 Theoretische Grundlagen von Organisationsberatung
In diesem Kapitel soll zunächst der Begriff der Organisationsberatung definiert und dessen Aufgaben benannt werden, bevor anschließend eine Abgrenzung von Fach- und Prozessberatung erfolgt.
2.1 Definition und Aufgabe von Organisationsberatung
Organisationsberatung bezieht sich auf die Unterstützung sozialer Systeme, wobei der Fokus auf den Kommunikations- und Interaktionsprozessen innerhalb dieser Systeme liegt. Ziel ist es, Probleme zu identifizieren, die in sozialen Systemen auftreten können (Zirkler, 2005, S. 7) und Lösungsansätze zu entwickeln, um das Entwicklungspotenzial der Organisation zu fördern. Dazu gehört die Analyse größerer und komplexer sozialer Strukturen, die Diagnose von Problemen im Handlungszusammenhang und die gemeinsame Erarbeitung von Lösungsvorschlägen (Zirkler, 2005, S. 7; zit. nach Schönig & Brunner, 1993). Ein Organisationsberater muss die Kommunikationsstrukturen hinter den einzelnen Mitgliedern einer Organisation erkennen, um die zugrunde liegenden Dynamiken zu verstehen und die Organisationswirklichkeit gezielt zu verändern. Dies erfordert eine Intervention, die nicht nur auf die Person selbst, sondern auf die dahinterliegenden Kommunikationsmuster und Entscheidungsprozesse gerichtet ist (Zirkler, 2005, S. 7; zit. nach Willke, 1996; Zirkler, 2001).
2.2 Abgrenzung von Fach- und Prozessberatung
Für die Beratung existieren verschiedene Klassifikationen. Man unterscheidet vier Grundformen: Gutachterliche Tätigkeit, Expertenberatung, Organisationsentwicklung und systemische Beratung. Die ersten beiden Formen lassen sich der Fachberatung zuordnen, die letzten beiden der Prozessberatung (Zirkler, 2005, S. 23; zit. nach Walger, 1995). Fachberatung wird dabei oft als „harte“ Beratung bezeichnet, während die Prozessberatung der „weichen“ Beratung zuzuordnen ist (Starrmann, 2014, S. 9; zit. nach Reineck & Anderl, 2012).
Die gutachterliche Beratung konzentriert sich auf den Wissenstransfer und die Vermittlung von Erkenntnissen, wobei der Berater als neutraler Sachverständiger agiert und Lösungen präsentiert. Sie eignet sich für die Übertragung wissenschaftlicher Erkenntnisse, bindet jedoch die Mitarbeiter kaum ein. Außerdem ist der Berater nicht an der Lösungsumsetzung beteiligt. In der Expertenberatung entwickeln Führungskräfte und Berater gemeinsam Lösungen, wobei auch hier die Mitarbeiter wenig in den Prozess eingebunden sind (Deelmann, 2012, S. 14). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass aus der Perspektive der Fachberatung Kategorien wie (Macht-) Beziehungen, Rollen oder implizite Verhaltensregeln systematisch ausgeblendet werden (Schmid, 2015, S. 16).
Im Gegensatz dazu zeichnet sich der Beratungsansatz der Organisationsentwicklung durch die stärkere Einbindung der Betroffenen aus. Die Organisation wird als Koalition von Menschen verstanden. Der Berater agiert als Experte für Lernprozesse, wobei er organisatorische Verhaltensmuster durch Spiegelung und Reflexion sichtbar macht. In der systemischen Beratung fungiert der Berater als „Beobachter zweiter Ordnung“ und unterstützt den Klienten bei der Selbstreflexion. Er hilft, neue Perspektiven zu entwickeln und latente Strukturen zu erkennen. Die Organisation wird als operativ geschlossenes, aber informationell offenes Entscheidungssystem betrachtet (Deelmann, 2012, S. 14). Beide Ansätze werden im weiteren Verlauf näher erläutert.
3 Grundlagen und Methoden der Prozessberatung
In diesem Kapitel wird die Prozessberatung vorgestellt, ihre theoretischen Grundlagen erläutert und ihre zentralen Konzepte sowie Abgrenzungen zu anderen Beratungsformen thematisiert.
Wie bereits unter Abschnitt 2.2 beschrieben, handelt es sich bei der Prozessberatung um eine Beratungsform, bei der die Prozessgestaltung zur Entwicklung bzw. Problemlösung im Vordergrund steht (Starrmann, 2014, S. 10; zit. nach Froschauer & Lueger, 2010). Prozessberatung gilt als übergeordneter Ansatz, unter den sowohl die Organisationsentwicklung als auch die systemische Beratung fallen (Zirkler, 2005, S. 23; zit. nach Walger, 1995). Ziel der Prozessberatung ist es, für die Betreffenden selbstorganisiertes Lernen zu ermöglichen, sodass diese mit Hilfe des Beraters, gleichzeitig aber selbstverantwortlich und eigenständig, Weiterentwicklung und Wachstum generieren können. Prozessberatung umfasst daher eine große Bandbreite an professionellen Tätigkeiten, beispielsweise Supervision, Coaching und Organisationsberatung (Barthelmess, 2010, S. 309). Im Gegensatz zur Fachberatung wird bei der Prozessberatung nahezu kein fachlicher Input in Form von Handlungsempfehlungen und Gutachten geliefert (Starrmann, 2014, S. 10; zit. nach Schache, 2010).
Der Begriff der Prozessberatung geht auf den amerikanischen Sozialwissenschaftler Edgar Schein zurück und basiert auf den Grundlagen der humanistischen Psychologie nach Carl Rogers sowie der Sozialpsychologie von Kurt Lewin (Hofer, 2018, S. 10). Eine vertiefende Auseinandersetzung mit diesen theoretischen Wurzeln erfolgt aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit nicht. Prozessberatung versteht sich als Philosophie des Helfens und gilt als entscheidende philosophische Grundlage für Organisationslernen und Organisationsentwicklung. Eine Grundannahme lautet, dass man einem menschlichen System nur dabei helfen kann, sich selbst zu helfen. Der Berater kann keine bestimmten Maßnahmen zur Behebung der Probleme der Organisation empfehlen, da er nie genug über die gegebene Situation und Kultur der Organisation weiß. Der Aufbau einer effektiven, helfenden Beziehung steht im Mittelpunkt der Beratung (Schein, 2010, S. 19). Angestrebt wird ein Gespräch auf Augenhöhe. Dieses entwickelt sich schrittweise, indem der Berater aktiv zuhört und Fragen stellt, um die Sichtweise des Kunden einnehmen zu können (Hofer, 2018, S. 12). Ein weiteres wesentliches Element von allen Prozessberatungsansätzen in Organisationen ist, dass Betroffene an der Zielfindung und dem Prozess der Zielerreichung möglichst optimal beteiligt werden sollen, damit sie überhaupt veränderungsbereit sind (Hofer, 2018, S. 11; zit. nach Königswieser et al., 2015; Häfele, 2015). Es liegt eine starke Problemlösungsorientierung vor (Lambrechts et al., 2009, S. 45; zit. nach Schein, 1999). Der Berater darf dem Klienten das Problem allerdings nicht abnehmen, da dieses ausschließlich das des Klienten ist und niemand sonst dafür die Verantwortung übernehmen kann. Seine Aufgabe ist es, dem Klienten eine Hilfestellung zu geben und Diagnose- und Problemlösungsmethoden zu vermitteln (Schein, 2010, S. 28).
Scheins Konzept der Prozessberatung beruht auf dem so genannten ORJI-Zyklus, der den inneren Entscheidungs- und Handlungsprozess des Beraters beschreibt. Der Zyklus besteht aus vier Schritten: Im ersten Schritt nimmt der Berater eine möglichst objektive Beobachtung mit allen Sinnen vor, ohne diese durch Gedanken zu beeinflussen. Auf die Beobachtung folgt eine unmittelbare emotionale Reaktion, die oft unbewusst bleibt und nicht bewusst gesteuert werden kann. Anschließend folgt die Urteilsbildung, bei der der Berater die Situation auf Basis der gesammelten Informationen bewertet. Dabei muss ihm bewusst sein, dass seine Schlussfolgerungen durch fehlerhafte oder unvollständige Daten beeinflusst sein können. Die anschließende Handlung oder Entscheidung im vierten Schritt basiert auf der emotionalen Reaktion. Jede Intervention hat Konsequenzen, weshalb der Berater deren Auswirkungen stets reflektieren sollte (Laske, o. D., S. 1–2).
- Arbeit zitieren
- Leah Göldenitz (Autor:in), 2025, Prozess- und systemische Beratung. Stärken und Schwächen im organisationalen Wandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1610234
