Corporate Culture - Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf das Personalwesen


Seminararbeit, 2010

33 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Unternehmenskultur
2.1 Definition
2.2 Geschichte

3. Kulturformen der Unternehmenskultur

4. Faktoren im Unternehmensumfeld

5. Funktionen von Unternehmenskultur
5.1 Originäre Funktionen
5.1.1 Koordinationsfunktion
5.1.2 Integrationsfunktion
5.1.3 Identifikationsfunktion
5.1.4 Motivationsfunktion
5.2 Derivative Funktionen

6. Mehrebenenmodell von Schein
6.1 Ebenen der Unternehmenskultur
6.2 Unternehmenskultur-Analyse nach Schein
6.3 Kritik

7. Betriebswirtschaftlicher Ansatz von Heinen
7.1 Begrifflichkeiten
7.2 Dimensionen und Typologie
7.3 Symbolisches Management
7.4 Konsequenzen

8.Effekte
8.1. Positive Effekte
8.2 Negative Effekte

9. Einfluss/Gestaltung/Veränderung

10. Beispiel: Lufthansa AG

11. Fazit

12. Anhang

1. Einleitung

Sie entdecken mitten im Urwald einen völlig unbekannten Menschenstamm, der ein für Sie unverständliches Kauderwelsch spricht. Was werden Sie tun, um dieses Volk zu erforschen? Vermutlich werden Sie zunächst einmal schauen, wie die Menschen gekleidet sind, wo sie wohnen und arbeiten und was sie produzieren. Sie werden weiter beobachten, wie sie leben und arbeiten, wie sie sich zueinander verhalten, welche Handlungen sich wiederholen. Wenn Sie später dann ihre Sprache kennen, werden Sie nachforschen, welche Überzeugungen, Einstellungen, Normen, Werte, und welches Wissen dem zugrunde liegt. (Kasper, 1990, S.19)

Diese Metapher von HELMUT KASPER beschreibt am besten, mit welchem Thema sich diese Hausarbeit auseinandersetzt, nämlich der Unternehmenskultur.Die dabei angesprochene Thematik ist noch „recht jung“ im Vergleich zu anderen Gebieten des Personalmanagements und daher ein interessantes Diskussionsfeld. Des Weiteren handelt es sich um eine Materie, die voraussichtlich niemals zum ‚Stillstand‘ kommen wird. Kulturen verändern sich, genauso wie sich Menschen und Unternehmen ändern, in denen sie arbeiten. Ein ewiger Progress, der sich ständig an den äußeren sowie inneren wirtschaftlichen und sozialen Begebenheiten neu ausrichtet.

Die Ausarbeitung soll hierbei einen Überblick geben, da aufgrund des horrenden Spektrums, keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit gestellt werden kann.Dabei soll nicht nur auf positive Bestände verwiesen werden, sondern es sollen auch Risiken und Kritiken zum Tragen kommen. Im Mittelpunkt des Geschehens steht dabei natürlich die Frage nach dem Einfluss der Unternehmenskultur auf das Personalwesen. Ist einer, wie es die Überschrift auf dem Deckblatt postuliert, vorhanden und wenn ja, wie äußert er sich?

In diesem Zusammenhang soll als erstes geklärt werden, was man unter Unternehmenskultur überhaupt versteht. Definitionen werden angeführt und die Geschichte wird näher betrachtet. Bei den nächsten beiden Punkten, geht es zum einen um die verschiedenen Formen der Kultur und zum anderen um etwaige Einflussgrößen. Darauf erfolgt eine nähere Erläuterung der verschiedenen Funktionen. Punkt sechs befasst sich mit auftretenden Risiken und Chancen. Daraufhin wird eines der wohl bekanntesten Modelle der Unternehmenskultur nach SCHEINvorgestellt. Der Punkt acht beschäftigt sich mit dem betriebswirtschaftlichen Ansatz von HEINEN. Im folgenden Punkt geht es um die Gestaltbarkeit und welchen Einfluss man auf die Unternehmenskultur ausüben kann. Schlussendlich folgt das Fazit, das die gewonnen Ergebnisse aus dieser thematischen Auseinandersetzung noch einmal zusammenfasst.

Um die Unternehmenskultur als solche näher erläutern zu können, muss, wie oben bereits erwähnt, zuerst einmal geklärt werden, was hinter dieser Begrifflichkeit steckt und welchen Ursprungs sie ist.

2. Unternehmenskultur

2.1 Definition

Die Unternehmenskultur repräsentiert die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, sowie Normen, Einstellungen und Überzeugungen auf immaterieller Ebene. Zudem ist die Unternehmenskultur der Ausdruck in Artefakten und Verhaltensweisen auf materielle Ebene innerhalb der sozialen Einheit eines Unternehmens (vgl. bertelsmann-stiftung.de 08.09.2010).

Nach Edgar Schein wiederum wird der Begriff der Unternehmenskultur etwas anders definiert. Schein definiert den Begriff Unternehmenskultur als ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, dass die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt. Und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird (vgl. Schein,1995).

Abgesehen von diesen beiden Definitionen ist die Unternehmenskultur ein wirtschaftlicher relevanter, aber zumeist stark unterschätzter Erfolgsfaktor. Zudem auch ein Entwicklungsprozess, der während des gesamten Lebenszyklus des Unternehmens andauert. Man darf jedoch nicht davon ausgehen, dass die Unternehmenskultur gleichzusetzen ist mit den postulierten Leitsätzen und Visionen einer Organisation. In einer Unternehmenskultur laufen Entwicklungen oftmals ungeplant ab, d.h. sie sind wenig steuerbar oder berechenbar.

Letztendlich kann man sagen, dass die Unternehmenskultur keine einheitliche Definition aufweist, da es neben den beiden bereits genannten Definitionen noch zahlreiche andere gibt. So wird die Unternehmenskultur, auch Organisationskultur genannt, nach Hofstede als eine kollektive Programmierung des menschlichen Verstandes definiert (vgl. Hofstede, 1978). Oder sie wird als System von Bedeutungen, die die Vielzahl von Verhaltensweisen und Methoden begleiten, welche als einzigartig betrachtet werden (vgl. Jelinek, 1983). Obwohl die Definitionen viele Unterschiede aufweisen, existiert auch eine wesentliche Gemeinsamkeit. Wie diese Definitionen aufweisen, scheint das Wesentliche von Kultur nicht materieller, sondern ideeller oder kognitiver Natur zu sein, wie z.B. Wertevorstellungen, Erwartungen und Überzeugungen (vgl. Sackmann, 2002, S.25). Die Praktikeruntereinander definieren den Begriff Unternehmenskultur ganz einfach, z.B. als „Der Geist und Stil des Hauses.“, „Das wofür wir stehen.“ Oder „ So, wie man es bei uns macht.“ (vgl. Sackmann, 2002, S.25). Das Wesentliche der Unternehmenskultur basiert auf grundlegende Überzeugungen. Dieser Sachverhalt lässt sich sehr anschaulich als Eisberg darstellen. Die Spitze des Eisberges, die sichtbar oberhalb der Wasseroberfläche ist, sind die Manifestationen, wie Artefakte, das sind von Menschen geschaffene Gegenstände wie Architektur, die Kunst an den Wänden, oder hergestellte Produkte. Neben den Artefakten bestehen Manifestationen aus verbalen und nonverbalen Verhalten (vgl. Sackmann, 2002, S. 27). Nonverbales Verhalten sind Interaktionen, Riten, Rituale und Feiern und verbales Verhalten setzt sich aus Jargon, Humor und Geschichten zusammen. Unterhalb der Wasseroberfläche befindet sich der Großteil des Eisberges, was hier in diesem Beispiel die grundlegenden Überzeugungen sind. Diese sind verdeckt und nicht bewusst. Die grundlegenden Überzeugungen basieren auf Erfahrungen und sind mit der Zeit zur Gewohnheit geworden, und haben sich somit tief im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert (vgl. Sackmann, 2002, S. 27). Die grundlegenden Überzeugungen setzen sich aus den Prioritäten, Prozessen, Ursachen und Verbesserungen zusammen.

2.2 Geschichte

Der Ursprung der Unternehmensführung im heutigen Sinne hat sich im Laufe der Industriellen Revolution herausgebildet. Genau genommen während der Entstehung der industriellen Großunternehmung (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 33). Im Gegensatz zu den kleinen Handwerksbetrieben oder den mittelständischen Fabriken brachten die industriellen Großunternehmen einen enorm steigenden Koordinationsbedarf mit sich. Leicht zu erklären ist dies am Wachstum der Eisenbahnen, die im 19. Jahrhundert als Aktiengesellschaft gegründet wurden. Bis zu diesem Zeitpunkt steuerte der Unternehmer nach seinen Vorstellungen den Betrieb. Durch den direkten Kontakt zum Personal waren allgemeine Regelungen zur Verteilung von Kompetenzen und Fähigkeiten nicht notwendig. Dies Fakt wird im folgenden Zitat sehr anschaulich dargestellt: „ Die beste Instruktion ist die mündliche, die der allezeit und überall gegenwärtige, alles durchschauende Unternehmer selbst gibt, und die, welche ein Beispiel den Angestellten fortwährend vor Augen hält.“ (Emminghaus 1968, S.164). Eben dieser persönliche Führungsstil stieß bei den Eisenbahngesellschaften schnell an seine Grenzen. Die Aufgaben wurden immer komplexer und unübersichtlicher, sodass es für einige wenige Personen nicht mehr möglich war jene zu überwachen. Schwere Eisbahnunfälle waren die Folge. In den 1840er Jahren wurde dann eine Reform in der Organisation und Führung der Eisenbahngesellschaften angestrebt, auch genannte Studie nach Chandler (vgl. Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 33). Mitte des 19. Jahrhunderts waren die Streckennetze der amerikanischen Eisenbahngesellschaften einfach und unkompliziert. Durch die Studie von Chandler, die eine hierarchische Unternehmensführung vorsieht, war der erste Grundstein für eine moderne Unternehmensführung gelegt.

3. Kulturformen der Unternehmenskultur

Als erstes muss man festhalten, dass jede einzelne Kultur, wie der Mensch, als Individuum angesehen werden kann. Somit sind die Kulturen untereinander oftmals nur wenig vergleichbar. Jede Kultur hat ein eigenes System von Werten, Normen und Verhaltensweisen. In den 80er Jahren waren die wichtigsten Werte in den Traditionsunternehmen Macht, Gehorsam, Hierarchie und Karriere. Diese Werte sind heutzutage jedoch veraltet. An ihre Stelle treten Werten wie Team- und Kompromissfähigkeit, Selbstbestimmung und Partizipation (vgl. Schmelcher, S.67). Nach Schmelcher lassen sich vier Kulturformen typisieren. Zum einen gibt es die Traditionskultur. Diese Kulturart ist stark vergangenheitsorientiert, und zählt zu der Aktionskultur, da sie ein aktives Verhalten an den Tag legt. Beispiele dafür sind Brauereien und Porzellanmanufakturen. Eben aktiv ist auch die Innovationskultur. Jene Kulturform gilt jedoch als Gegenpart zur Traditionskultur, da die Innovationskultur weniger wert auf Tradition legt, sondern eher zukunftsorientiert agiert. Als Beispiele für die Innovationskultur kann man Biotechnologien, Multimedia und Finanzdienstleister anführen.

Situationsabhängig sind die die beiden letzten Kulturarten. Auf der einen Seite gibt es dabei die Stagnationskultur, die wie die Traditionskultur vergangenheitsorientiert arbeitet. Unternehmen, die nach diesem Modell arbeiten, sind der Steinkohlebergbau, die Eisenhüttengesellschaft und der Einzelhandel. Das Gegenstück zur Stagnationskultur ist die Reaktionskultur, die ebenfalls situationsabhängig ist, jedoch wie die Innovationskultur zukunftsorientiert arbeitet. Für die Reaktionskultur kann man Beispiele wie die chemische Industrie, die Energiewirtschaft und die Zulieferindustrie heranziehen.

Letztendlich ist jedoch eine genaue Einordnung eines Unternehmens auf einen Idealtyp in der Wirklichkeit nicht möglich. Zu den Erfolgstypen gehören nach Schmelzer, jene Kulturformen, die mit der Herausforderung globaler Märkte umzugehen wissen. Solche Unternehmen müssen eine Team-, Lern-, Vertrauen- und Dienstleistungskultur entwickelt haben. Was die wichtigsten Aufgaben einer Organisationskultur sind wird später noch genau erklärt. Die Aufgaben sollen unterstützend wirken, hinsichtlich der Zielbewältigung. Das Ziel jedes Unternehmens ist die Effizienz- und Ertragssteigerung.

4. Faktoren im Unternehmensumfeld

Es werden dabei drei verschiedene Faktoren unterschieden, die ökonomischen, die sozio-kulturellen und die unternehmensinternen Faktoren. Zu den ökonomischen Faktoren zählen die Internationalisierung und die Globalisierung. Diese beiden Faktoren werden sich über die Jahre immer weiter verstärken und ausbauen. Durch die Globalisierung ergibt sich die Chance für Unternehmen neue Märkte zu erschließen, sowie die Nutzung anderer Standorte. Negativ zu betrachten ist jedoch an der Internationalisierung und Globalisierung, dass immer mehr Konkurrenten auf den Markt kommen und somit der Wettbewerb erhöht wird. Was enorme Einbußen zur Folge haben kann, da ausländische Billigmarken oftmals Markenprodukte imitieren und billiger verkaufen. Des Weiteren wird durch den Prozess der Globalisierung das Produkt- und Dienstleistungsangebot erhöht, was sich als Problem darstellt im Bereich der gesättigten Märkte. Ein weiterer ökonomischer Faktor sind strategische Allianzen und Fusionen. Diese sind überlebensnotwendig, wenn man international und global wettbewerbsfähig bleiben möchte. Jedoch sind solche wirtschaftlichen Zusammenschlüsse oftmals schwierig und sind deswegen nicht selten erfolglos. Als Beispiel dafür kann BMW- Rover oder Glaxo-Wellcome dienen. Nach einem Artikel 1998 in der „Business Week“ haben 150 Fusionen 50% Shareholder Value zerstört und 33% haben nur marginale Verbesserungen gezeigt. Gründe für die Probleme bei solchen Fusionen sind sicherlich, dass es relativ schwierig ist zwei Unternehmenskulturen und deren Subkulturen miteinander zu verknüpfen und zu einer Unternehmenskultur zu machen.

Neben den ökonomischen gibt es noch die sozio-kulturellen Faktoren. Diese beschäftigen sich ebenso mit der Kultur eines Unternehmens und dessen Wertevorstellungen. Hierbei gibt es Wertevorstellungen auf der Kundenseite und auf der Seite der Mitarbeiter. Auf der Seite der Kunden beeinflussen die Wertevorstellungen vor allem die Wünsche, Interessen und Bedürfnisse bei Produkten und Serviceleistungen (vgl. Sackmann, 2002, S.16). Auf der Mitarbeiterseite werden natürlich die Erwartungen an die Firma selbst von den Wertevorstellungen beeinflusst, sowie die Erwartungen an das Arbeitsumfeld, an die Führungsart und an die Gestaltung der Arbeit und Arbeitszeit. So ist es notwendig, dass man die Erwartungen des Arbeitnehmers als Unternehmen erfüllt, wenn man qualifizierte Arbeitskräfte einstellen möchte. Heutzutage gibt es nach Sackmann, eine starke Tendenz hin zu einer Wertevielfalt und einer erhöhten Erwartungshaltung. Die Aufgabe der Unternehmen besteht nun darin, dass sie ein Umfeld schaffen, in der Wertepluralität herrscht. Es reicht nicht mehr aus nur ein gutes Gehalt zu zahlen. Der Arbeitgeber muss eine Unternehmenskultur schaffen, die vielseitig und ansprechend ist und vor allem wettbewerbsfähig und zukunftsorientiert.

Letztendlich gibt es noch den unternehmensinternen Faktor. Dazu zählt z.B. das Firmenwachstum. Dies gilt vor allem für Firmen im Informations- und Kommunikationsbereich, sowie für die Biotechnologie. Die Schwierigkeit hierbei ist es, trotz des Firmenwachstums das interne Unternehmensumfeld zu erhalten, sowie die vorherrschende Kultur zu stärken. Dass dieses Unterfangen durchaus schwierig ist, zeigt das Beispiel der ehemaligen Nixdorf AG. Durch das schnelle Wachstum der Firma kam es letztendlich zum Verlust der Selbstständigkeit (vgl. Sackmann, 2002, S.18).

5. Funktionen von Unternehmenskultur

5.1 Originäre Funktionen

Originäre Funktionen einer Unternehmenskultur resultieren direkt aus der Unternehmenskultur. Sie sind also Funktionen unmittelbarer Art (vgl. Heinen, 1997, S.147). Genauer lassen sich die originären Funktionen unter den Begriffen Koordination, Integration, Identifikation und Motivation erläutern.

5.1.1 Koordinationsfunktion

Der Begriff der Koordination wird betriebswirtschaftlich und organisationstheoretisch verschieden definiert und interpretiert. Fasst man die unterschiedlichen Definitionen zusammen, kann man sagen, dass Koordination als die Bestimmung von Teilen eines Ganzen im Hinblick auf das Erreichen übergeordneter Zielsetzungen aufgefasst wird (vgl. Heinen, 1997, S.147). Um ein Unternehmen am Laufen zu halten, muss man Arbeitsabläufe und Spezialisierungen koordinieren. Schon allein, um das Zusammenarbeiten der Mitarbeiter zu gewährleisten. Auch ist die Koordination notwendig, um die unterschiedlichen Interessen und Ziele jedes Individuums oder jeder Gruppe eines Unternehmens zu erhalten.

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Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Corporate Culture - Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf das Personalwesen
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg  (Personalmanagement)
Note
1,3
Autoren
Jahr
2010
Seiten
33
Katalognummer
V161056
ISBN (eBook)
9783640741458
ISBN (Buch)
9783640741694
Dateigröße
1325 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Corporate Culture, Unternehmenskultur, betriebswirtschaftlicher Ansatz, Mehrebenenmodell, Heinen, Schein
Arbeit zitieren
Tobias Engfer (Autor)Christiane Grunewald (Autor), 2010, Corporate Culture - Die Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf das Personalwesen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161056

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