Chancen- und Risikendiskussion von Recruiting Process Outsourcing


Bachelorarbeit, 2009

57 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINFÜHRUNG
1.1. AUSGANGSLAGE UND PROBLEMSTELLUNG
1.2. KENNTNISSTAND DER FORSCHUNG
1.3. ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT

2. GRUNDLAGEN DES OUTSOURCINGS
2.1. ZUM BEGRIFF DES OUTSOURCINGS
2.2. ZUR HISTORISCHEN ENTWICKLUNG DES OUTSOURCINGS
2.3. ERSCHEINUNGSFORMEN DES OUTSOURCINGS

3. OUTSOURCING VON PERSONALFUNKTIONEN
3.1. HISTORISCHE ENTWICKLUNG
3.2. ZIELE UND FORMEN DES PERSONALWIRTSCHAFTLICHEN OUTSOURCINGS
3.3. OUTSOURCING-OBJEKTE IM PERSONALBEREICH
3.4. RECRUITING PROCESS OUTSOURCING

4. CHANCEN UND RISIKEN VON RECRUITING PROCESS OUTSOURCING
4.1. THEORETISCHE ANSÄTZE
4.1.1. Transaktionskostentheorie
4.1.2. Ressourcenansatz
4.1.3. Zusammenfassende Betrachtung beider Ansätze
4.2. CHANCEN VON RPO
4.2.1. Kostenreduktion
4.2.2. Konzentration auf das Kerngeschäft
4.2.3. Leistungsoptimierung
4.3. RISIKEN VON RPO
4.3.1. Abhängigkeitseffekte
4.3.2. Leistungs- und Qualitätsdefizite
4.3.3. Kostensteigerungen
4.3.4. Stakeholder-Wirkungen
4.4. ZUSAMMENFASSUNG DER CHANCEN UND RISIKEN

5. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strukturierte Darstellung der Outsourcing-Begriffe

Abbildung 2: Ziele eines personalwirtschaftlichen Outsourcings

Abbildung 3: Formen des Outsourcings im Personalbereich

Abbildung 4: Art der ausgelagerten personalwirtschaftlichen Leistung

Abbildung 5: Entscheidungsmatrix für das Outsourcing von Personalleistungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Outsourcing-Glossar

Tabelle 2: Entwicklungsphasen der Personalarbeit

Tabelle 3: Bewerbungsprozess in Variationen

Tabelle 4: Chancen und Risiken von RPO

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Das folgende erste Kapitel skizziert die aktuelle Ausgangssituation und formuliert die Problemstellung dieser Arbeit. Anschließend folgt die Auf- arbeitung des aktuellen Forschungsstands sowie Zielsetzung und Auf- bau der Arbeit.

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

Weltweit lassen sich schwerwiegende Änderungen der Wettbewerbssi- tuation durch den nachhaltigen Wandel ökonomischer, gesellschaftli- cher und technischer Rahmenbedingungen für viele Unternehmen beo- bachten (vgl. Reichert 2005, S. 1). Diese sehen sich heutzutage zahl- reichen Herausforderungen wie bspw. der Internationalisie- rung/Globalisierung der Märkte, einem zunehmenden Innovations- und Konkurrenzdruck, der Verkürzung der Produktlebenszyklen sowie ei- nem Wertewandel und demographischen Wandel gegenüber (vgl. Herff 2002, S. 5 ff.). Wettbewerbsstrategische Herausforderungen für Unter- nehmen, vor allem bezüglich Flexibilität und Qualität der Leistungs- erbringung, bildet außerdem die fortschreitende Entwicklung von Ver- käufer- zu Käufermärkten und eine damit zusammenhängende steigen- de Anspruchshaltung der Käufer (vgl. Reichert 2005, S. 1).

Der wachsende Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen durch Kos- tensenkung und Qualitätssteigerung die Effizienz ihrer Leistungserbrin- gung zu erhöhen. Bedeutende Instrumente zur Effizienzsteigerung sind bereits seit einiger Zeit die Prozessorientierung, Dezentralisation, Lean Management und Business Process Reengineering1 (vgl. Matiaske/ Mellewigt 2002a, S. 642). Vor dem Hintergrund von Effizienzsteigerung und Wettbewerbsfähigkeit werden heute nicht mehr nur die direkten Wertschöpfungsstufen wie bspw. die Produktion, sondern auch die indi- rekten Wertschöpfungsstufen kritisch überprüft (vgl. Meckl 1999, S. 7 f.). Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit sehen sich die Unterneh- men dadurch zum Nachdenken über Outsourcing veranlasst. Zunächst bezogen sich die Outsourcing-Überlegungen nur auf unterstützende Funktionen, bspw. auf den Fuhrpark, die Betriebskantine oder den IT- Bereich. Nach und nach rückten auch Bereiche, die näher an den Kernaktivitäten der Unternehmen liegen, wie Forschung und Entwick- lung oder der Finanzbereich eines Unternehmens, in den Mittelpunkt von Outsourcing-Überlegungen (vgl. Alewell et al. 2007b, S. 13).

Mittlerweile hat dieser Trend auch den Personalbereich von Unterneh- men erreicht, da hier Potentiale zur Kostensenkung vermutet werden. Allerdings ist im Personalbereich die Wertschöpfung nur schwer oder überhaupt nicht messbar (vgl. Meckl 1999, S. 8). In der Praxis ist dieser Trend bereits so weit fortgeschritten, dass nahezu jede Personalfunkti- on grundsätzlich ausgelagert werden kann. Es stellt sich daher nicht die Frage, ob bzw. welche Personalfunktionen aus dem betrieblichen Leis- tungsgeschehen ausgegliedert werden können, sondern ob es für das Unternehmen von Vorteil ist, dies zu tun (vgl. Reichert 2005, S. 7). Auch im Bereich Recruiting werden aufgrund von gestiegenen Anforde- rungen und Erwartungen Überlegungen angeführt, Rekrutierungsaktivi- täten ganz oder teilweise auszulagern. Dieser Prozess wird mit dem Begriff des Recruiting Process Outsourcing beschrieben. Inwieweit ein Outsourcing jedoch im Bereich Recruiting unproblematisch ist, soll Ge- genstand dieser Arbeit sein.

1.2. Kenntnisstand der Forschung

Outsourcing ist ein in Theorie und Praxis viel diskutiertes Themenge- biet. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur gibt es eine Vielzahl von Abhandlungen über das Thema Outsourcing. Matiaske/Mellewigt (2002a) haben in ihrer Analyse den Forschungsstand zum Thema Outsourcing bis 2001 zusammengefasst und 100 Publikationen entdeckt. Die Mehrzahl dieser Studien befasst sich jedoch mit dem Outsourcing im IT-Bereich. Dieser dominierte lange Zeit als untersuchtes Anwen- dungsfeld in der Outsourcing-Literatur (vgl. z.B. Heinzl 1991; Horchler 1996; Lacity/Willcocks 1998; Poppo/Zenger 1998; Schott 1997). Der IT- Bereich fungierte häufig als „Pilot-Bereich“ (Alewell et al. 2008, S. 347) innerhalb des Outsourcings, weshalb er dementsprechend auch als erster Bereich in das Interesse von Forschungen geraten konnte.

Andere wichtige Outsourcing-Bereiche in der Literatur betreffen weiter- hin die Logistik, das Catering, verschiedenste Sicherheitsdienste oder die Gebäudereinigung. Der Personalbereich hat dagegen erst in jüngs- ter Zeit starkes Interesse in der Praxis und in der betriebswirtschaftli- chen Forschung erfahren (vgl. z.B. Adler 2003; Alewell et al. 2007a; Belcourt 2006; Cooke/Shen/McBride 2005; Eggert/Geke 2007; Galanky/ Papalexandris 2005; Greer/Youngblood/Gray 1999; Klaas/McClendon/ Gainey 1999 und 2001; Matiaske/Kabst 2002; Meckl/Eigler 1998a und 1998b; Meckl 1999; Schweizer/Knyphausen-Aufseß/Ulscht 2005). In den meisten dieser empirischen Studien erfolgt dabei eine Konzentrati- on auf transaktionskostentheoretische Überlegungen. In fast jeder deutschsprachigen Studie werden außerdem Kostenabwägungen als wichtigstes Motiv für Outsourcing-Entscheidungen angegeben. Trotz der Vielfalt von vorhandenen Arbeiten besteht gerade in Deutschland noch Nachholbedarf für weitere empirische Forschungen, da die letzte empirische Untersuchung, die auf einer größeren Stichprobe beruht, von Meckl/Eigler (1998a) stammt und nun schon einige Jahre zurück liegt.

Sehr wenig empirisches Wissen liegt auch zum Thema Recruiting Pro- cess Outsourcing vor (vgl. Breaugh/Starke 2000; Chapman/Webster 2006). In der deutschen Wissenschaft wurde dieses Thema bisher em- pirisch nur von Giardini/Kabst (2008b) aufgegriffen. Beide führten eine Studie über die Reaktion von Bewerbern auf die teilweise oder gesamte

Auslagerung von Rekrutierungsaktivitäten durch, da die Wirkung des Recruiting Process Outsourcing auf den Bewerber bisher unerforscht blieb. Ebenso wurden Chancen und Risiken von Recruiting Process Outsourcing in der betriebswirtschaftlichen Forschung bisher vernach- lässigt.

1.3. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Beim Outsourcing personalwirtschaftlicher Funktionen besteht im Zuge von Lean Management und Business Process Reengineering grund- sätzlich die Gefahr, dass in der Praxis Fehlentscheidungen getroffen werden (vgl. Meckl/Eigler 1998a, S. 101). Personalbereiche wie die Rekrutierung werden an einen externen Dienstleister ausgelagert, um schnell und wirkungsvoll Kosten ab zu bauen, ohne sich dabei mögli- cher Risiken bewusst zu sein. Ausgehend von den dargestellten Defizi- ten in der betriebswirtschaftlichen Forschung und hinsichtlich der skiz- zierten Problemstellung ist die Zielsetzung dieser Arbeit mögliche Chancen und Risiken von Recruiting Process Outsourcing zu ermitteln. Dabei werden dieser Diskussion sowohl die Transaktionskostentheorie als auch der Ressourcenansatz als theoretisches Fundament zugrunde gelegt. Der Betrachtungsgegenstand ist meist das Unternehmen bzw. der Recruiting-Bereich der Personalabteilung. Aufgrund weniger empiri- scher Arbeiten zu Chancen und Risiken von Recruiting Process Out- sourcing, wird die Autorin u.a. auf allgemeine Vor- und Nachteile eines (personalwirtschaftlichen) Outsourcings zurückgreifen und diese auf die Besonderheiten von Recruititng Process Outsourcing übertragen.

Im Einzelnen ist diese Arbeit wie folgt aufgebaut:

Das folgende zweite Kapitel enthält grundlegende Informationen zum Thema Outsourcing. Da dem Begriff Outsourcing in der Literatur kein einheitliches Begriffsverständnis zu Grunde liegt und bereits die Wort- fragmente, aus denen das Wort zusammen gesetzt ist, als strittig gelten, wird anfänglich auf die Begrifflichkeit des Outsourcings eingegangen (2.1.). Danach folgt ein historischer Abriss (2.2.) sowie die Vorstellung wichtiger Erscheinungsformen (2.3.) des Outsourcings.

Das dritte Kapitel enthält wesentliche Aussagen über das Outsourcing von Personalfunktionen. Zu Beginn folgt die Darstellung der histori- schen Entwicklung des personalwirtschaftlichen Outsourcings (3.1.). Anschließend werden Ziele und Formen (3.3.) sowie mögliche Outsour- cing-Objekte (3.4.) im Personalbereich präsentiert. Ein Outsourcing- Objekt im Personalbereich stellt dabei das Recruiting Process Outsour- cing dar, auf das unter 3.5. näher eingegangen werden soll.

Kapitel vier bildet mit der Diskussion über Chancen und Risiken von Recruiting Process Outsourcing entlang zweier Theorien den eigentli- chen Hauptteil dieser Arbeit. Zunächst erfolgt die Darstellung der theo- retischen Grundlagen (4.1.) anhand der Transaktionskostentheorie (4.1.1.) und dem Ressourcenansatz (4.1.2.). Nach einer zusammenfas- senden Betrachtung beider Ansätze (4.1.3.) erfolgt die Diskussion der Chancen (4.2.) und Risiken (4.3.) von Recruiting Process Outsourcing. Chancen bei der Auslagerung von Rekrutierungsaktivitäten können die Kostenreduktion (4.2.1.), die Konzentration auf das Kerngeschäft (4.2.2.) und die Leistungsoptimierung (4.2.3.) darstellen. Als Risiken können jedoch Abhängigkeitseffekte (4.3.1.), Leistungs- und Qualitäts- defizite (4.3.2.), Kostensteigerungen (4.3.3.) und Stakeholder- Wirkungen (4.3.4.), sowohl gegenüber der Belegschaft (4.3.4.1.) als auch gegenüber Bewerbern (4.3.4.2.) auftreten. Eine Zusammenfas- sung aller Chancen und Risiken von Recruiting Process Outsourcing erfolgt in 4.4.

Die Arbeit endet mit dem Fazit in Kapitel fünf.

2. Grundlagen des Outsourcings

In diesem Kapitel werden Grundlagen für ein umfassendes Verständnis der Outsourcing-Thematik vermittelt. Der Begriff Outsourcing wird definiert, die historische Entwicklung von Outsourcing wird betrachtet und verschiedene Erscheinungsformen vorgestellt.

2.1. Zum Begriff des Outsourcings

Gegenstand dieser Bachelorarbeit ist das Thema Outsourcing. Da dem Begriff des Outsourcings in der Literatur kein einheitliches Begriffsver- ständnis zu Grunde liegt und deshalb während der Untersuchung be- griffliche Unklarheiten auftreten können, bedarf es zuerst der Klärung dieses Begriffs.

Der Begriff Outsourcing wurde erstmals in den 90er Jahren sowohl in englisch- als auch in deutschsprachiger Literatur erwähnt, jedoch dürfte dieser Begriff in den Jahren vor 1990 nur nicht für den uns heute be- kannten betrieblichen Sachverhalt verwendet worden sein (vgl. Franze 1998, S. 11). Seitdem hat sich dieser Begriff in der Betriebswirtschaft relativ schnell etabliert und zählt heutzutage zum allgemeinen Sprach- wortschatz (vgl. Duden 2006, S. 755). Outsourcing ist ein angloameri- kanisches Kunstwort, welches aus den englischen Begriffen „Outside Resource Using“ bzw. „Outside Resourcing“ zusammengesetzt wur- de und beschreibt die Nutzung oder Inanspruchnahme (using) einer externen (outside) Versorgungs- bzw. Beschaffungsquelle (resource) (vgl. Franze 1998, S. 10). Das Gerundium deutet dabei auf einen Vor- gang hin.

Unter Outsourcing versteht Franze (1998, S. 12) den „Ersatz der Ei- genherstellung einer bestimmten Leistung durch deren Fremdbezug bzw. Beschaffung von außerhalb der outsourcenden Unternehmung (Outsourcer), also am Beschaffungsmarkt. Es wird auch als Übergang von der Eigenherstellung zum Fremdbezug bezeichnet.“ Grundlage der Outsourcing-Diskussion ist dabei die klassische Make-or-Buy- Entscheidung, also die Frage nach der optimalen Wertschöpfungstiefe einer Unternehmung (vgl. Meckl 2001, S. 295). Nach dem Motto „do what you can do best - outsource the rest“ (Voß/Chalupsky 1996, S. 46) sollen betriebliche Aufgaben, die vorher selbst erstellt wurden und nicht zu den Kernkompetenzen einer Unternehmung gehören, ausgela- gert werden und von externen Dienstleistern zu- bzw. eingekauft wer- den. Das dieser Arbeit zugrunde gelegte Verständnis von Outsourcing ist dabei eine dauerhafte Auslagerung von Leistungen, die damit nicht mehr selbst erstellt werden.

2.2. Zur historischen Entwicklung des Outsourcings

Outsourcing hat seinen Ursprung in der Informatik und seine ersten An- sätze gehen ins Jahr 1989 in die USA zurück, als die Eastman Kodak Co. ihre gesamte Datenverarbeitung und ihre Kommunikationsnetzwer- ke an IBM und DEC ausgliederte (vgl. Müller/ Prangenberg 1997, S. 23). Dies war der bis dahin radikalste Fall der Auslagerung einer ge- samten Informationsverarbeitung und bildete den Startschuss für eine Auslagerungswelle, die mittlerweile alle Bereiche der Wirtschaft erfasst hat. Durch die Unterschrift dieses Vertrages war Outsourcing über Nacht zum Schlagwort geworden (vgl. Müller/ Prangenberg 1997, S. 23). Eine andere Form des Outsourcings gab es allerdings schon eher: das Verlagswesen. Diese frühkapitalistische Organisationsform des 19. Jahrhunderts war dadurch gekennzeichnet, dass spezialisierte Hand- werker und Heimarbeiter Teilfunktionen der Produktion übernahmen, während der Verleger die Rohstoffbeschaffung und den Vertrieb zentral organisierte (vgl. Hendrix/Abendroth/ Wachtler 2003, S. 23).

Hodel (1999, S. 19) nennt drei bedeutsame Phasen zur Entwicklung des Outsourcings in den vergangenen 60 Jahren: Seit 1950 beginnen Großunternehmen einzelne Funktionen, z.B. Bewachungs- und Sicherheitsdienste, aus Kostengründen auszugliedern. Es beginnt nun auch die Übertragung von Make-or-Buy-Entscheidungen auf Dienstleistungs- bereiche. In den 80er Jahren beginnt die Auslagerung ganzer Prozesse aufgrund gestiegenen Kostendrucks durch den zunehmenden Wettbe- werb, schnellere Reaktionszeiten (just in time) und neuere Informations- und Kommunikationstechnologien. Zu Beginn der 90er Jahre treten strategische Überlegungen und eine Konzentration auf das Kernge- schäft in den Vordergrund. Außerdem etablieren sich spezialisierte Outsourcing-Firmen wie IBM verstärkt am Markt und bieten professio- nelle Outsourcing-Leistungen an (vgl. Hodel 1999, S. 19).

2.3. Erscheinungsformen des Outsourcings

Es existiert eine Vielfalt unterschiedlicher Formen und Grade von Out- sourcing. Abbildung 1 präsentiert eine Auswahl an Outsourcing- Begriffen, geordnet nach den Faktoren, die den begrifflichen Schwer- punkt bestimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strukturierte Darstellung der Outsourcing-Begriffe (Hollekamp 2005, S. 26)

Tabelle 1 zeigt Definitionen verschiedener Formen, die im Zusammenhang mit Outsourcing benutzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Outsourcing-Glossar (in Anlehnung an Hermes/Schwarz 2005, S. 34)

Obwohl es eine Vielzahl von Erscheinungsformen beim Outsourcing gibt, lassen sich zwei Hauptformen unterscheiden: das interne und das externe Outsourcing. Internes Outsourcing, auch In-House-Outsourcing genannt, liegt vor, wenn Leistungen an eine rechtlich selbstständige Einheit innerhalb des eigenen Konzernverbunds verlagert werden (vgl. Reichert 2005, S. 167). Ein weiterer synonym verwendeter Begriff für das interne Outsourcing ist „Ausgliederung“. Ausgliederungen können in zweierlei Form vorgenommen werden: als Gründung eines neuen Unternehmens bspw. in Form einer Tochter- oder Beteiligungsgesell- schaft oder durch Verlagerung der Funktion auf eine andere Einheit innerhalb des Unternehmens in Form eines Centers (z.B. eines Profit Centers2 ) (vgl. Bruch 1998, S. 57).

Das interne Outsourcing wird häufig in der Form eines Shared Service Centers (im folgenden SSC) organisiert, welches auch in Deutschland in den letzten Jahren ständig an Bedeutung gewann (vgl. Her- mes/Schwarz 2005, S. 27). Das Shared-Services-Konzept beschreibt die Verlagerung von gleichartigen Dienstleistungen, meist standardi- sierbaren Administrationsprozessen, in eine übergreifende, wirtschaft- lich und/oder rechtlich unabhängige Organisationseinheit, die als SSC mehrere Geschäftseinheiten unterstützt und eigene Ergebnisverantwor- tung trägt (vgl. Jung 2008, S. 51 f.). Der Vorteil eines SSC gegenüber externem Outsourcing ist weder der Verlust von Know-how noch auftre- tende Qualitätsmängel, weil die Kompetenzen im Unternehmen bleiben und sich die einzelnen Geschäftsbereiche verstärkt auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können (vgl. Siemann 2008, S. 6).

Das externe Outsourcing, z.T. auch als echtes Outsourcing bezeichnet, erfolgt entweder durch Auslagerung und Übertragung oder durch Still- legung und reiner Fremdvergabe der eigenen Ressourcen an einen wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen Dritten außerhalb der Gren- zen der eigenen Unternehmung (vgl. Balze/Rebel/Schuck 1997, S. 4; Reichert 2005, S. 168). Als Synonym zum Begriff externes Outsourcing wird häufig auch „Auslagerung“ verwendet. Denkbar beim externen Outsourcing ist auch das Management-Buy-Out, bei dem die Manager eines Unternehmens einen bestimmten Funktionsbereich als ihr eige- nes Unternehmen eigenständig weiterführen (vgl. Balze/Rebel/Schuck 1997, S. 4). In der Praxis kommen für externe Outsourcingmaßnahmen alle organisatorisch und funktionell unabhängigen Funktionsbereiche wie Logistik, Cafeteria- und Kantinen-Services, EDV, Lohn- und Ge- haltsabrechnung, Post, Bewachung, Wirtschaftsprüfung etc. in Frage (vgl. Hermes/Schwarz 2005, S. 30).

[...]


1 "Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business proc- esses to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of per- formance, such as cost, quality, service, and speed" (Hammer and Champy 1993, S. 32).

2 „Ein Profit Center ist ein Aufgabenbereich einer Unternehmung, dessen Aufgabenerfüllung sich eigenverantwortlich am Erfolg orientiert und mit eigenem Periodenerfolg bzw. Gewinn evaluierbar ist“ (Bruch 1998, S. 59).

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Chancen- und Risikendiskussion von Recruiting Process Outsourcing
Hochschule
Technische Universität Chemnitz
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
57
Katalognummer
V161601
ISBN (eBook)
9783640758470
ISBN (Buch)
9783640758586
Dateigröße
576 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Chancen-, Risikendiskussion, Recruiting, Process, Outsourcing
Arbeit zitieren
Sarah Dorst (Autor), 2009, Chancen- und Risikendiskussion von Recruiting Process Outsourcing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161601

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