Die Bedeutung von ethischen Konflikten für das Controlling


Bachelorarbeit, 2010

34 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problematik der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Controlling
2.1 Definitionen sowie Auffassungen und frühere Konzeptionen
2.2 Aktuelle für das Ethikverständnis relevante Konzeption

3 Ethik
3.1 Grundlagendefinitionen sowie Verständniserörterung
3.2 Darstellung der ausgewählten ethischen Positionen
3.2.1 Teleologische Normenbegründungen
3.2.2 Deontologische Normenbegründungen
3.2.3 Diskursethik
3.3 Ethische Konflikte und deren Entstehung

4 Controlling im Zusammenspiel mit Reflexion und Diskursethik
4.1 Kritiken an dem Ethikverständnis der Controller
4.1.1 Begründung der Ausgrenzung teleologischer Sichtweisen
4.1.2 Begründung der Ausgrenzung deontologischer Sichtweisen
4.2 Vorzüge der Diskursethik gegenüber früheren Theorien
4.3 Legitimation des Zusammenhangs von Controlling und Diskursethik
4.3.1 Konzeptionelle Weiterentwicklung des Controllings
4.3.2 Zusammenhang zwischen Controlling und Diskursethik
4.4 Basis sowie zukünftige Herausforderungen des Controllings

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problematik der Arbeit

In den letzen Jahren hat sich nicht nur die Intensität der Berichte, Interviews und umfassenden Studien bezüglich ethischen Verhaltens in der Wirtschaft stark ge- steigert. Auch die Qualität derer hat zugenommen. Dies liegt mitunter an dem nicht ausreichend vorhandenen moralischen Fingerspitzengefühl der Manager in wichtigen, ihre Umwelt betreffenden Entscheidungen. Vor allem aber ist das Fehlverhalten Einzelner im Vorfeld der Finanzkrise ausschlaggebend, wodurch insbesondere die Manager der Unternehmen ins Visier öffentlicher Kritik geraten sind. Unzureichender Auffassungsgabe und mangelnde Integrität sind zwei Aspekte, welche in diesem Zusammenhang als Grund für erfolglose Unter- nehmensführung genannt werden. Wirtschaftswissenschaftler sind sich jedoch einig, dass ihnen nicht die Gesamtschuld angelastet werden darf. Auch unter- stützenden und zuarbeitenden Unternehmensbereichen muss die Frage nach hin- reichender Aufgabenerfüllung gestellt werden.1 Die Entscheidungen der Manager hatten also zur Folge, dass auch die Handlungen der Controller hinterfragt werden. Beurteilen sie die Managemententscheidungen kritisch bzgl. ihrer Nach- haltigkeit bzw. zweifeln sie die Entscheidungen aus den Chefetagen an? Ent- sprechen die Grundlagen der Entscheidungen, welche sie aufgrund von Analysen und Berechnungen bereitstellen, dem moralischen Verständnis? Eine Studie der Otto Beisheim School of Management ergab, dass in der heutigen Zeit das Handeln des Managements weniger Rücksicht auf ethische Standpunkte nimmt als noch vor einem Jahrzehnt.2

Demgegenüber behauptet Prof. Dr. Götz Werner, Gründer der dm-drogerie markt GmbH + Co. KG: „Auch ein Unternehmer selbst muss heute, entgegen einer gängigen Auffassung, lupenreiner Altruist sein. Denn je mehr er sich dem Kunden zuwendet und seinen Egoismus ausblendet, desto besser wird das Unternehmen funktionieren und sich entwickeln“.3 Somit sind Controller gefragter denn je. Vor allem wenn es darum geht, bei wichtigen Entscheidungen abzuwägen, inwieweit diese negative wie auch positive Konsequenzen für die Umwelt des Unternehmens hervorrufen. Doch hier treten erste Probleme auf. Hierzu zählt bspw. die Controllingaufgabe, welche noch nicht vollends geklärt ist. In vielen Unternehmen nehmen Controller unterschiedlichste Aufgaben wahr.4 Des Weiteren ist auch das ethische Verständnis der Controller hinsichtlich der zukünftigen Anforderungen nicht ausreichend. Grund hierfür ist vor allem die mangelhafte Einbindung ethischer Aspekte in deren Ausbildung.5 Entscheidend ist nun die Frage, welche Auswirkungen die ethische Problematik unter diesen Voraussetzungen für das Controlling innehat.

Unterstützend wirkt sich in diesem Zusammenhang die nicht weit zurückliegende Controllingkonzeption von Pietsch und Scherm aus. Sie spielt auf die mora- lischen Prämissen an, welchen sich die Controller zu verpflichten haben. Sie ebnet für die Controller den Weg, sich den ethischen Aspekten anzunehmen bzw. moralische Belange zu berücksichtigen. In diesem Zusammenhang wird der Begriff Reflexion des Häufigen zum Tragen kommen. Die Reflexion bildet in der heutigen Zeit den Grundbaustein für konstruktive, rationale und gewissenhafte Beurteilung von Entscheidungen. Somit verbessert sich hierdurch auch die Aus- sicht auf zukünftige, ethisch akzeptable Entscheidungen. Dies wird in dieser Arbeit durch viele Beispiele belegt werden.6

1.2 Aufbau der Arbeit

Zunächst werden wichtige Definitionen und Theorien des Controllings und der Ethik erläutert. So ist es für den Leser möglich, sich in die Materie einzufinden. Außerdem wird somit eine gemeinsame Basis gebildet, um weitere Gedanken- gänge nachvollziehen zu können. Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt in der Offen- legung der Problematik, welche sich aus den unterschiedlichen Interessenlagen ergibt. Das Ziel der Arbeit ist es, den ethischen Bezug zur Controllingaufgabe herzustellen und die Konflikte aufzuzeigen, welche aus verschiedensten Gründen entstehen. Hauptaugenmerk wird auf moralisch bzw. ethisch bedingte Konflikte gelegt. Das Dilemma, in welchem sich Controller aufgrund ethischer Konflikte wiederfinden können, soll anschaulich anhand des Zusammenspiels der Diskursethik und der aktuellsten Controllingkonzeption dargestellt werden.

2 Controlling

2.1 Definitionen sowie Auffassungen und frühere Konzeptionen

Wenn von Controlling gesprochen wird, gibt es gegenwärtig noch immer die unterschiedlichsten Auffassungen. Das liegt daran, dass Controlling weiterhin auf verschiedenste Weisen verstanden und interpretiert wird.7 Weber bspw. charakterisiert Controlling als „eine spezielle Führungs- oder Managementfunktion“.8 Auch Horváth sieht in Controlling eine „zentrale Managementaufgabe“.9 Küpper hingegen unterscheidet drei Tendenzen, nach welchen Controlling seiner Meinung nach in Zukunft verstanden werden wird:

Einerseits kann Controlling als neuer Überbegriff für bereits im Unternehmen vorhandene Aufgabenbereiche betitelt werden. Als Beispiel zu nennen ist in- ternes Rechnungswesen. Andererseits wird sich Controlling eventuell als Charak- terisierung von Führungsunterstützungsgebieten bspw. der Planung und Kon- trolle etablieren. Diese Entwicklung kongruiert mit Webers Auffassung. Dem- gegenüber besteht die Möglichkeit, Controlling eine bisher nicht da gewesene Stellung zuzuweisen, die sich mit Fragen beschäftigt, welche zuletzt nicht groß ins Gewicht gefallen sind.10 Diese Betrachtungsweise wird durch die Reflexions- aufgabe nach Pietsch und Scherm unterstützt. Dadurch werden viele Aspekte im Entscheidungsablauf im Unternehmen widergespiegelt und auf ihre Legitimität hin überprüft. Gerade die ethischen Perspektiven können durch jene Inter- pretation von Controlling Einzug in wirtschaftliche Belange halten, was auch zur aktuellen Thematik passt.

Vor allem was die Controllingkonzeption betrifft, hat sich in der wissen- schaftlichen Literatur noch kein fester Standpunkt gebildet.11 Eher handelt es sich um ein 5-Ebenen-System, welches aufeinander aufbaut. Manche Aspekte vorangegangener Konzeptionen werden in den Folgenden wieder aufgegriffen, stehen aber nicht mehr im Mittelpunkt: Zu den älteren und überholten Konzeptionen sind die rechnungswesenorientierten, informationsorientierten und koordinationsorientierten Konzeptionen zu zählen. Daraus entwickelten sich die Lehren von Controlling als Sicherstellung der Rationalität in der Führungsebene, sowie Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion. Im Fol- genden werden die vier erstgenannten Konzeptionen kurz und auf das Wesent- liche beschränkt charakterisiert.

Das rechnungswesenorientierte Controlling basiert auf Zahlen, Fakten, Rechnungen. Das Umformen von Werten in messbare Größen ist in erster Linie im operativen Bereich gegeben. Daraus lässt sich die eingeschränkte Fähigkeit zu strategischen Aussagen schlussfolgern.12

Das Versorgen bzw. Vorhandensein von Informationen ist nicht nur bei der informationsorientierten Konzeption Voraussetzung, sondern wird in allen Konzeptionen aufgegriffen. Aus diesem Grunde ist die Eingrenzung der Informationsaufgabe als allein stehende Konzeption nicht praktikabel.13

Horváth als Begründer des koordinationsorientierten Controllings sieht darin ein Subsystem der Führung.14 Einerseits koordiniert Controlling die Führungsunter- stützungsaufgaben wie bspw. Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, unterstützt durch die Schaffung einer Prozessstruktur, welche die Abstimmung erleichtert. Andererseits werden durch ständige, autonome Anpassungen auftre- tende Störungen und Fehler beseitigt.15 Controlling als Koordinationsfunktion ist der dominierende Ansatz der letzten Jahre.16 Dieser ist jedoch schwierig abgrenz- bar von Unternehmensführung und wird als praxisfern kritisiert.17

Auf Grundlage einer konstruktiven Kritik an dem Koordinationsansatz stellen Weber und Schäffer Controlling als eine Art Unterstützungsfunktion der Unter- nehmensführung dar.18 Sie konstituieren Controlling als Rationalitätssicherung der Führung und bescheinigen ihr eine kontextabhängige Charakteristik. Die Funktion des Controllings ändert sich, je nachdem welche Rationalitätsengpässe auftreten.19 In ihrem Ansatz verwenden sie erstmals den Begriff Reflexion, wel- cher später in der von Pietsch und Scherm konzipierten Controllingaufgabe wieder aufgegriffen wird. Im Gegensatz zu ihrer Deklarierung von Reflexion, stellt die von Weber und Schäffer nicht mehr als das bewusste Denken dar. Pietsch und Scherm hingegen definieren Reflexion tiefsinniger und weitaus aus- führlicher.20

2.2 Aktuelle für das Ethikverständnis relevante Konzeption

Der reflexionsorientierte Ansatz von Pietsch und Scherm soll anhand der Erkenntnisse aller vorangegangenen Konzeptionen die konkreten Aufgabenbereiche des Controllings präzisieren. Des Weiteren wird der Reflexionsbegriff gegenüber früherer Definitionen weiter eingegrenzt. Zusätzlich modifizieren sie ihn auch in hohem Maße.21 Pietsch und Scherm unterscheiden zwischen:

1.) Controlling als Führungsfunktion und
2.) Controlling als Führungsunterstützungsfunktion.

Zu 1: Controlling wird als autonomer, korrelierender Part gegenüber anderen Führungsfunktionen (Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung) gesehen. Sie deklarieren die Reflexion von Entscheidungen, vor allem von den- jenigen anderer Führungsfunktionen, als Grundgedanken des Controllings.22 Diese kann jedoch nicht allein stehend schalten und walten, sondern wird durch ihren „komplementären Gegenbegriff ... Selektion“23 vervollständigt. Die zwei Verfahren sind ausschlaggebend für den Erfolg der Komplexitätsreduzierung in Unternehmen.24 Selektion ist gleichzusetzen mit dem Treffen von Entscheid- ungen anderer Führungsfunktionen. Um der Gefahr falsch getroffener Entscheid- ungen, im Sinne von irrationaler bzw. nicht produktiver Selektion vorzubeugen, übernimmt die Reflexion den Part des Opponenten.25 Sie „stellt … immer eine distanzierend-kritische und somit spezielle Gedankenarbeit dar“.26 Reflexion steht für konstruktive Kritik an Selektionsentscheidungen vor dem Hintergrund neuer Informationen und ist Basis für Erfolg versprechende Anpassungsfähigkeit in der Zukunft.27 Controlling als Führungsfunktion hat somit einen engen Bezug zur Koordination, übernimmt diese jedoch nur als untergeordnete Aufgabe in der Unternehmensführung. Es reflektiert und revidiert Unregelmäßigkeiten, Abstim- mungsprobleme sowie Fehlentscheidungen zwischen und innerhalb der Füh- rungsfunktionen, um somit einen enormen Beitrag zu deren Effizienz und Effek- tivität zu leisten.28 Controlling als Führungsfunktion erweist sich ebenfalls als vorteilhaft bzgl. der Einordnung im Unternehmen. Führungsstil und Führungs- grundsätze im Unternehmen erweisen sich nicht zwangsläufig als entscheidend, da Controlling neben den weiteren Führungsfunktionen demokratisiert dargestellt wird.29

Zu 2: Die Führungsunterstützungsfunktion begründet sich in der Führungsfunktion. Um die Reflexionsaufgabe dieser zu gewährleisten, liefert sie eine unentbehrliche „funktionsübergreifende, informatorische Gesamtsicht“.30 Diese hat sie aufgrund von Reflektionen und Lernerfolgen jederzeit anzupassen und zu aktualisieren. Die Führungsunterstützungsfunktion Controlling schlägt folglich eine Brücke zur informationsbezogenen Konzeption, dessen Grundgedanke das Versorgen mit Informationen beinhaltet. Unterscheidet sich aber von ihr aufgrund der Ableitung aus der Führungsfunktion und durch die damit verbundene Einbettung in das gesamte unternehmerische Handlungsgebiet.31

Inwieweit dieser neue Controllingansatz für ethisch orientiertes, sowie moralisch akzeptables Handeln der Controller in Unternehmen hilfreich ist, wird im vierten Kapitel grundlegend erörtert. Auch wie mit ethischen Konflikten umgegangen werden kann und wodurch sie aus dieser Sichtweise gelöst werden können, wird dort aufgegriffen. Hierzu wird jedoch ein Ethikverständnis benötigt, welches alles andere als oberflächlich sein darf. Aus diesem Grunde wird im folgenden Kapitel Ethik umfassend erläutert und auf wesentliche für das Controlling richtungweisende Aspekte eingegrenzt.

3 Ethik

3.1 Grundlagendefinitionen sowie Verständniserörterung

Das unzureichende Verständnis von Ethik sowie die hauptsächlich nicht vorhandenen moralischen Auffassungen liegen in der primär ökonomisch geprägten Ausbildung der Manager zugrunde.32 Um in die Thematik Ethik und Moral einzusteigen, wird zunächst auf das kontroverse Verständnis in der Wirtschaft hingewiesen. Daniel Goeudevert, Topmanager französischer Herkunft und ehemaliges Vorstandsmitglied von VW: „Wenn wir es schaffen, Moral und Ethik in unser wirtschaftliches Handeln mit einzubeziehen, werden wir noch größeren Erfolg haben. Zu deutsch: mehr Geld verdienen“.33

Ein Zitat, woraus deutlich hervorgeht, dass Ethik sowie Moral bisher keinen be- sonderen Stellenwert in der Wirtschaft innehaben. Andere sehen das jedoch nicht so. Lautenschläger bspw. ist der Meinung, dass erst mit moralischem Verhalten der Erfolg von unternehmerischen Entscheidungen herbeigeführt werden kann.34 Schäffer hingegen legt sich nur teilweise darauf fest. Er greift auf Studien zurück und interpretiert die Ergebnisse zweideutig. Er unterscheidet zwischen ethischem Agieren, welches sich rechnet und welches sich eben nicht rechnet. Auffallend ist seiner Meinung nach, dass vor allem in größeren Unternehmen die ethische Perspektive einen Schwerpunkt einnimmt.35

Um diese Ansichten jedoch weiter hinterfragen zu können, werden im Folgenden einige Begrifflichkeiten erörtert, welche im Zuge dieser Arbeit noch häufig aufgegriffen und behandelt werden.

Über allem steht der Oberbegriff Ethik, der ursprünglich aus dem Griechischen stammt. Das Wort „Ethos“ hat mehrere Bedeutungen: Einerseits steht es für Brauch oder Sitte, andererseits für Tugend bzw. Charakter.36

[...]


1 Vgl. Lautenschläger (2009), S. 288; Suchanek (2009), S. 282.

2 Vgl. Schäffer (2009), S. 10.

3 Werner (2009).

4 Vgl. Lingnau/Schäffer (2009), S. 286.

5 Vgl. Küpper/Schreck (2008), S. 75-77; Lingnau/Schäffer (2009), S. 286.

6 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 405.

7 Vgl. Preißler (1998), S. 12.

8 Weber (2004), S. 5.

9 Horváth (1994), S. 25.

10 Vgl. Küpper (2008), S. 3-5.

11 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 395.

12 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 396.

13 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 397.

14 Vgl. Horváth (1994), S. 144.

15 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 398.

16 Vgl. Irrek (2002), S. 46.

17 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 399; Irrek (2002), S. 46.

18 Vgl. Irrek (2002), S. 46; Weber/Schäffer (2008), S. 26. 4

19 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 400.

20 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 402.

21 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 402.

22 Vgl. Weibler/Lucht (2004), S. 882.

23 Pietsch/Scherm (2000), S. 404.

24 Vgl. Weibler/Lucht (2004), S. 880.

25 Vgl. Weibler/Lucht (2004), S. 881.

26 Pietsch/Scherm (2000), S. 405.

27 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 405.

28 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 406.

29 Vgl. Irrek (2002), S. 48.

30 Pietsch/Scherm (2000), S. 407.

31 Vgl. Pietsch/Scherm (2000), S. 407.

32 Vgl. Merchant/Van der Stede (2007), S. 685.

33 Goeudevert (2009).

34 Vgl. Lautenschläger (2009), S. 288.

35 Vgl. Schäffer (2009), S. 10.

36 Vgl. Küpper (2006), S. 12-13.

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung von ethischen Konflikten für das Controlling
Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg  (Controlling)
Note
2,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
34
Katalognummer
V161656
ISBN (eBook)
9783640756322
ISBN (Buch)
9783640756445
Dateigröße
525 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schwerpunkt der Arbeit ist die Offenlegung der Problematik, welche sich aus den unterschiedlichen Interessenlagen der Manager und der Controller ergibt. Das Ziel der Arbeit ist es, den ethischen Bezug zur Controllingaufgabe herzustellen und die Konflikte aufzuzeigen, welche aus verschiedensten Gründen entstehen. Hauptaugenmerk wird auf moralisch bzw. ethisch bedingte Konflikte gelegt. Das Dilemma, in welchem sich Controller aufgrund ethischer Konflikte wiederfinden können, soll anschaulich anhand des Zusammenspiels der Diskursethik und der aktuellsten Controllingkonzeption dargestellt werden.
Schlagworte
Ethik, Controlling, Manager, Kontrolle, Verständnis, Diskursethik
Arbeit zitieren
Marc Grabe (Autor), 2010, Die Bedeutung von ethischen Konflikten für das Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161656

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