Die derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise hat im Mittelstand gravierende Spuren hinterlassen. Zur Sicherung des langfristigen Erfolges ist es von hoher Bedeutung, eine nachhaltige strategische Ausrichtung zu entwickeln und diese auch konsequent umzusetzen. Bei der Formulierung und Realisierung von Unternehmensstrategien handeln mittelständische Unternehmen nicht immer effizient. Oft werden gar keine Strategien entwickelt, und wenn Strategien überhaupt existieren, werden diese nicht an die Mitarbeiter weitergegeben. Das Defizit in der Umsetzung von Strategien lässt sich aber auch durch den Mangel an geeigneten Steuerungsinstrumenten erklären, die in der Regel für Großunternehmen entwickelt worden sind. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll daher hinterfragt werden, inwieweit die klassische Budgetierung ein effektives Steuerungsinstrument für den Mittelstand darstellt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in die Thematik
2. Begriffliche und inhaltliche Grundlagen
2.1. Der Begriff des Mittelstands
2.1.1. Quantitative Abgrenzung von KMU
2.1.2. Qualitative Abgrenzung von KMU
2.2. Grundlagen der Unternehmenssteuerung
2.2.1. Der Begriff der Unternehmensteuerung
2.2.2. Die Budgetierung als Instrument der Unternehmensteuerung
2.2.3. Der Prozess der Budgetierung
3. Budgetierung als Steuerungsinstrument für mittelständische Unternehmen
3.1. Die Besonderheiten der Steuerung mittelständischer Unternehmen
3.2. Vor- und Nachteile der Budgetierung als Steuerungsinstrument im Mittelstand
4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Relevanz und Effektivität der klassischen Budgetierung als Steuerungsinstrument in mittelständischen Unternehmen. Dabei wird hinterfragt, wie sich die Budgetierung vor dem Hintergrund spezifischer mittelständischer Rahmenbedingungen, wie etwa begrenzter Ressourcen oder flacher Hierarchien, als Führungsinstrument bewährt.
- Grundlagen zur Definition von KMU
- Konzepte der Unternehmenssteuerung
- Der Prozess der klassischen Budgetierung
- Besonderheiten mittelständischer Unternehmensstrukturen
- Vor- und Nachteile der Budgetierung im Mittelstand
Auszug aus dem Buch
3.1. Die Besonderheiten der Steuerung mittelständischer Unternehmen
Mittelständische Unternehmen unterscheiden sich von Großunternehmen nicht nur im Hinblick auf ihre geringe Unternehmensgröße, gemessen an der Zahl der Mitarbeiter, der Höhe des Umsatz und / oder Bilanzsumme, sondern auch durch wesentliche qualitative Eigenschaften.
Mittelständische Unternehmen sind zunächst inhabergeführt und agieren rechtlich unabhängig. Die Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmerischen Aktivitäten liegen daher häufig in den Händen einer einzigen Person oder nur sehr weniger Personen. Diese Personen haben jedoch nicht zwangsläufig einen Controllinghintergrund, sondern verfügen vielmehr über eine hohe Fach- und Branchenkompetenz. Ebenso ist die Hierarchie in mittelständischen Unternehmen bedingt durch die geringe Mitarbeiterzahl häufig sehr flach und in Folge ist die Organisationsstruktur relativ einfach aufgebaut. Insbesondere in Kleinunternehmen ist daher nicht von einer gut ausgebauten Controllinginfrastruktur auszugehen. Controllingaktivitäten werden vielmehr häufig von Personen außerhalb des Unternehmens wahrgenommen, wie z.B. von Unternehmens- oder Steuerberatern. Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass insbesondere Kleinunternehmen entweder gar nicht buchführungspflichtig sind oder ihre Geschäftsvorfälle in einem vergleichsweise geringen Umfang bilanziell dokumentieren müssen. Ebenso haben Mittelständler nur eingeschränkt Zugang zu marktrelevanten Daten, wie etwa Marktanteil, Kundenzufriedenheit etc. Die Dichte an relevanten Steuerungsinformationen ist in KMU daher relativ gering. Demgegenüber steht der Tatbestand, dass mittelständische Unternehmen sich aufgrund ihrer geringen Größe durch hohe Flexibilität und eine schnelle Reaktionsfähigkeit auszeichnen. Hierdurch können KMU zeitnaher auf Chancen aber auch auf Bedrohungen reagieren. Eine weitere Besonderheit von mittelständischen Unternehmen sind schlussendlich die begrenzten finanziellen Ressourcen. Der Zugang zum Kapitalmarkt ist für KMU erschwert oder zum Teil stark eingeschränkt, was sich sowohl auf die Eigenkapitalausstattung als auch auf die Möglichkeiten der Fremdkapitalfinanzierung auswirkt. Die Steuerung finanziell bedeutsamer Größen, wie etwa Liquidität, Verschuldung etc., hat daher in KMU eine besonders hohe Bedeutung.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung in die Thematik: Es wird die Problemstellung dargelegt, dass mittelständische Unternehmen bei der Strategieumsetzung oft an fehlenden oder nicht passenden Steuerungsinstrumenten scheitern.
2. Begriffliche und inhaltliche Grundlagen: Dieses Kapitel definiert KMU sowohl quantitativ als auch qualitativ und erläutert die theoretischen Grundlagen der Unternehmenssteuerung sowie der Budgetierung.
3. Budgetierung als Steuerungsinstrument für mittelständische Unternehmen: Hier werden die spezifischen Herausforderungen mittelständischer Betriebe im Controlling analysiert und die Vor- sowie Nachteile der Budgetierung kritisch beleuchtet.
4. Fazit: Die Arbeit kommt zu dem Schluss, dass die Budgetierung trotz ihrer Schwächen ein essentielles Tool für kleine Unternehmen bleibt, jedoch bei steigender Komplexität kritisch hinterfragt werden muss.
Schlüsselwörter
Mittelstand, KMU, Unternehmenssteuerung, Budgetierung, Controlling, Budgetierungsprozess, Kleinunternehmen, Strategieumsetzung, Finanzsteuerung, Liquidität, Unternehmenserfolg, Budgetierungsverfahren, Unternehmensführung, Planung, Kontrolle
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Publikation analysiert die Budgetierung als zentrales Steuerungsinstrument speziell für den Mittelstand und bewertet deren Eignung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit behandelt die KMU-Abgrenzung, Grundlagen der Unternehmenssteuerung, den Ablauf des Budgetierungsprozesses sowie die spezifischen Vor- und Nachteile der Budgetierung für mittelständische Betriebe.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es zu hinterfragen, inwieweit die klassische Budgetierung in der Praxis mittelständischer Unternehmen ein effektives Instrument zur Steuerung darstellt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine literaturgestützte, betriebswirtschaftliche Analyse, die verschiedene Definitionen und Ansätze zum Controlling und Budgetierung vergleicht.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erörtert die Definition von KMU, erläutert den Budgetierungsprozess inklusive der verschiedenen Ansätze und stellt die Besonderheiten des Mittelstands den klassischen Steuerungsinstrumenten gegenüber.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Mittelstand, KMU, Budgetierung, Controlling und Unternehmenssteuerung.
Warum ist die Budgetierung für Kleinunternehmer trotz ihrer Nachteile oft alternativlos?
Da sie im Vergleich zu komplexeren Instrumenten wie der Balanced Scorecard relativ einfach umzusetzen ist und den begrenzten personellen sowie finanziellen Kapazitäten kleiner Firmen besser entspricht.
Welche Kritikpunkte an der klassischen Budgetierung werden in der Arbeit genannt?
Der hohe Zeitaufwand, die Vergangenheitsorientierung ("Fortschreibungsmentalität"), die häufige Losgelöstheit von der Unternehmensstrategie sowie die Tendenz zur Bürokratie.
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- Stefan Razik (Author), B.A. Matthias Stengel (Author), 2010, Die Budgetierung als Instrument zur Steuerung mittelständischer Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/162156
