Extrait
Inhaltsverzeichnis
Alina Ionescu
3
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis ... 8
Tabellenverzeichnis ... 8
Abkürzungsverzeichnis ... 9
Abstract ... 10
1
Einleitung ... 12
1.1 Problemstellung ... 12
1.2 Zielsetzung ... 13
1.3 Methodische Vorgehensweise ... 14
1.4 Aufbau der Arbeit ... 14
2
Begriffe der Untersuchungsfelder ... 16
2.1 Personalentwicklung im Projektmanagement ... 16
2.2 Projektorientierte Unternehmen ... 17
2.3 Karriere
Karrierepfad
Laufbahn ... 18
3
Prämissen für die Personalentwicklung im Projektmanagement ... 20
3.1 Entwicklungstrends innerhalb der Projektorganisation ... 20
3.1.1 Einfluss-Projektorganisation ... 21
3.1.2 Reine Projektorganisation ... 23
3.1.3 Matrix-Projektorganisation ... 24
3.1.4 Auswahl der richtigen Organisationsform ... 26
3.2 Hauptrollen in der Projektorganisation... 28
3.2.1 Projektauftraggeber ... 29
3.2.2 Projektleiter ... 30
3.2.3 Projektteammitglied ... 31
3.2.4 Projektcoach ... 32
3.2.5 Projektteam ... 32
3.3 Karrierewege in der projektorientierten Organisation ... 33
3.3.1 Karriereentwicklungsrichtungen ... 33
3.3.1.1 Vertikale Karrierebewegungen ... 34
3.3.1.2 Horizontale Karrierebewegungen ... 34
3.3.1.3 Zentripetale Karrierebewegungen ... 35
3.3.2 Karrierepfade in der projektorientierten Organisation ... 35
3.3.2.1 Die traditionelle Entwicklungsrichtung: Der Management-
Karrierepfad ... 36
3.3.2.2 Die spezialisierte Entwicklungsrichtung:
Der Experten-Karrierepfad ... 37
3.3.2.3 Die projektorientierte Entwicklungsrichtung: Der
Projektmanagement-Karrierepfad ... 38
3.4 Herausforderungen an das Personalmanagement ... 40
4
Personalentwicklung im Projektmanagement ... 41
4.1 Bedeutung der Personalentwicklung ... 41
4.2 Instrumente der Personalentwicklung... 42
4.2.1 Coaching ... 42
4.2.2 Mentoring ... 43
4.2.3 Schulung und Weiterbildung ... 44
4.3 Die Frage des Return on Investment ... 47
4.3.1 Einführung einer Richtlinie
...
48
...
...
Inhaltsverzeichnis
Alina Ionescu
4
4.3.2 Das ROI Model
...
...
48
4.4 Entwicklung individueller Kompetenzen im Projektmanagement durch
Zertifizierung ... 50
4.4.1 Zertifizierung nach IPMA ... 51
4.4.1.1 Zertifizierungsstufe D
Junior Projektmanager ... 53
4.4.1.2 Zertifizierungsstufe C
Projektmanager ... 53
4.4.1.3 Zertifizierungsstufe B
Senior Projektmanager ... 53
4.4.1.4 Zertifizierungsstufe A
Projektdirektor ... 54
4.4.2 Zertifizierung nach PMI ... 54
4.4.2.1 PMBOK Guide ... 55
4.4.2.2 Zertifizierung Project Management Professional (PMP) ... 56
4.4.2.3 Weitere Zertifizierungen spezieller Wissensgebiete ... 57
4.4.3 Unternehmensinterne Zertifizierung ... 57
4.4.4 Nutzen der Zertifizierungen ... 58
4.4.4.1 Nutzen für Organisationen ... 58
4.4.4.2 Nutzen für zertifizierte Individuen ... 59
4.4.4.3 Nutzen für Kunden/ Auftraggeber ... 59
4.4.4.4 Nutzen für die Gesellschaft ... 59
4.5 Bestandteile des Karrierepfades im Projektmanagement ... 60
4.5.1 Bedarf an Kompetenzen im Projektmanagement ... 60
4.5.2 Entscheidung über Karrierepfade und Projektpersonalentwicklung ... 61
4.5.3 Anforderungsprofile ... 62
4.5.4 Personelle Besetzung ... 63
4.5.5 Projektpersonalpool ... 63
4.5.6 Leistungsbeurteilung ... 64
5
Analyse des Personalentwicklungsbedarfs ... 65
5.1 Ziele der Studie ... 65
5.2 Die Methodik der empirischen Erhebung... 65
5.3 Struktur des Fragebogens ... 68
5.4 Ergebnisse der Befragung ... 69
5.4.1 Organisation und Unternehmensstruktur ... 69
5.4.1.1 Relevanz der Arbe
itsform ,,Projekt"
... 70
5.4.1.2 Vernetzung von Projektorganisation und regulärer Organisation . 71
5.4.2 Rollenzuweisung und
verteilung ... 72
5.4.2.1 Verteilung der Projektleiter bei der Projektarbeit ... 72
5.4.2.2 Vergabe der Projektverantwortlichkeiten ... 73
5.4.3 Qualifizierung von Projektpersonal ... 74
5.4.3.1 Bedarf an Qualifizierungsmaßnahmen aus Sicht der
Personalentwicklung... 74
5.4.3.2 Bedeutung der PM-Qualifizierung im Unterschied zu anderen
Weiterbildungsmaßnahmen ... 75
5.4.3.3 Arten der Qualifizierung ... 76
5.4.3.4 Bereitstellung von Schulungen ... 77
5.4.3.5
Das Berufsbild ,,Projektleiter"
- eine aussichtsreiche Karriere? ... 77
5.4.3.6 Projektmanagmenet-Karrierepfad ... 78
5.4.3.7 Zertifizierung ... 80
6
Interpretation der Ergebnissen ... 81
7
Schlussbemerkung ... 85
...
Inhaltsverzeichnis
Alina Ionescu
5
7.1 Fazit... 85
7.2 Ausblick ... 86
Literaturverzeichnis ... 88
Anhang ... 95
Abbildungsverzeichnis
Alina Ionescu
8
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Die Einfluss-Projektorganisation... 22
Abbildung 2: Die reine Projektorganisation ... 23
Abbildung 3: Die Matrix-Projektorganisation ... 26
Abbildung 4: Karriererichtungen in der projektorientierten Organisation ... 33
Abbildung 5: Möglicher Karrierepfad im Projektmanagement ... 39
Abbildung 6: Die Projektmanagement-Lernkurve ... 45
Abbildung 7: Wissensverlust in der Projektmanagement-Lernkurve ... 45
Abbildung 8: Das ROI Model ... 50
Abbildung 9: Die Zertifizierungsstufen der IPMA ... 52
Abbildung 10: Bedarf an Kompetenzen im Projektmanagement ... 61
Abbildung 11: Verteilung der Branchen in der die Unternehmen agieren ... 70
Abbildung 12: Wichtigkeit der Arbei
tsform ,,Projekt"
... 71
Abbildung 13: Formen der Projektorganisation ... 72
Abbildung 14: Verteilung der Projektleiter bei der Projektarbeit ... 73
Abbildung 15: Vergabe von Projektverantwortlichkeiten ... 74
Abbildung 16: Bedarf an Qualifizierungsmaßnahmen für Projektleiter aus Sicht der
Personalentwicklung ... 75
Abbildung 17: Bedeutung der PM-Qualifizierung gegenüber anderen
Weiterbildungsmaßnahmen ... 76
Abbildung 18: Arten der Qualifizierung ... 77
Abbildung 19: Das Berufsbild ,,Projektleiter"
eine aussichtsreiche Karriere ... 78
Abbildung 20: Verankerung des Karrierepfads Projektmanagement, parallel zur
klassischen Laufbahn ... 79
Abbildung 21: Zertifizierung... 80
Tabellenverzeichnis
Alina Ionescu
8
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Kriterien zur Auswahl der Projektmanagement-Organisationsformen.. 27
Tabelle 2: Projektmanagement-Karriereebenen und entsprechende Rollen... 39
Tabelle 3: Methodischer Steckbrief... 67
Abkürzungsverzeichnis
Alina Ionescu
9
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AIPM
Australian Institute for Project Management
CAPM
Certified Associate in Project Management
ICB
International Competence Baseline
IMPA
International Project Management Association
PE
Personalentwicklung im Projektmanagement
PDU
Professional Development Unit
PgMP
Program Management Professional
PM
Projektmanagement
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
PMP
Project Management Professional
PMP-RMP
PMI Risk Management Professional
PMP-SP
PMI Scheduling Professional
ROI
Return on Investment
Abstract
Alina Ionescu
10
ABSTRACT
Through the fast advancing individualization of markets and products, the number
of projects will experience further acceleration and constant growth of potential.
Project Management will thus become more and more a general requirement for
qualified managers in companies and will be seen as a chance to develop busi-
ness skills.
Unfortunately, this foreseen evolution of the profession of project management
comes in small steps, due to the fact that the support for developing this profes-
sion is hard to find. Companies recognize the importance of project management.
They use the principles and learnings of project management and apply it to their
projects. The only issue in this equation is the factor of the people which are work-
ing in specific projects. These members of project management are facing a rough
business world, where career paths and carreer development programs are still
exceptions of successfully evolved project oriented companies.
The aim of this Master Thesis was to research the status quo of project manage-
ment education in Austrian companies which act on an international level. The au-
thor investigated on the one hand the qualification and training programs compa-
nies are offering to further enhance project management knowledge and, on the
other hand, the presence of actual career paths and development chances for
people working as members of project management.
The strategy for achieving the described goals was determined in the initial phase
by the chosen means of research. The author settled on a quantitative research
method because a large number of opinions from various companies of different
branches was desired. The best way to achieve a large amount of responses was
better guaranteed through the usage of a questionnaire. In a next phase, the ques-
tionnaire was sent to companies divided into five branches: construction, energy,
banks & insurances, IT & telecommunications and industry.
The analysis and interpretation of the findings revealed the fact that the current
trend in the profession project management is maybe desired in the future but not
taking place in the present. A majority of companies lack a clearly defined project
management career path or structured development steps for the individual career
of individuals. Only a few employees which actively work in the project manage-
ment field are certified according to the two relevant organizations worldwide: the
International Project Management Association and the Project Management Insti-
Abstract
Alina Ionescu
11
tute. The certification would mean a first step in institutionalizing and integrated a
worldwide accepted standard, which would account for project management being
accepted and viewed as an independent qualification. Regarding the education
and training methods companies offer the employees, results show that the classic
learning and development programs are already taking place in the majority of
companies. Hopefully, new forms of training techniques will appear in order to fur-
thermore sustain this new developed profession.
The literature often describes a certain discrepancy between the big importance
project management is given in the current business world and the individual de-
velopment chances for individuals. While project management is praised on being
the new way to conduct various plans and projects, only a few discuss the issue of
offering specific development programmes in order for the profession to evolve
and to represent an attractive career for individuals interested in specializing in
project management. This hypothesis based on economics literature and journals
research was confirmed by the empirical findings this master thesis is constructed
upon.
Einleitung
Alina Ionescu
12
1
EINLEITUNG
1.1
Problemstellung
"Als wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, haben wir unsere
Anstrengungen verdoppelt" Mar
k Twain
In mittleren und größeren Unternehmen hat das Projektmanagement in den letzten
Jahren stark an Bedeutung gewonnen und ist aus dem heutigen wirtschaftlichen
Alltag nicht mehr wegzudenken. Projektmanagement bezeichnet eine einzigartige,
organisationelle Kompetenz, die Veränderungen verwaltet und kompetitive
Vorteile vorantreibt, mit dem Ziel Ergebnisse ausgerichtet an der
Unternehmensstrategie zu fördern und mitzugestalten. Die Fähigkeit Projekte zu
leiten, von der Initialisierung bis zur erfolgreichen Umsetzung, ist ein kritischer
Faktor für die Sicherheit, dass Unternehmenswerte und Prinzipien effizient und
wirksam weitervermittelt werden (vgl. Geismann, 2005, S.5).
Projekte werden wegen der hohen Kostenintensität und dem innovativen Ansatz
immer mit einem gewissen Risikoanteil verbunden. Die Eigenschaften von
Projekten stellen deshalb hohe Anforderungen an die Planung, Überwachung und
Steuerung als auch an die im Team eingesetzten Mitarbeiter. Im Hinblick auf diese
dynamische Entwicklung wird die Bedeutung von Projektmanagement zukünftig
weiter wachsen und analog damit auch der Bedarf an hoch qualifizierten
Projektleitern steigen (vgl. Lewis, 2007, S.231).
Den nachfolgenden Überlegungen liegt die Annahme zugrunde, dass es
Unternehmen nicht an neuen und guten Visionen oder Ideen mangelt, sondern
vielmehr an den entsprechenden und richtigen Realisierungskompetenzen, also
an der Fähigkeit ausgewählte Konzepte anschließend zügig und wirkungsvoll
umzusetzen (vgl. Kessler & Winkelhofer, 2004, S.10).
Die vorab beschriebene Entwicklung im Bereich Projektmanagement sollte auch in
der Personalpolitik Berücksichtigung finden. Dabei geht es nicht ausschließlich um
die Bereitstellung von projektfähigen Mitarbeitern. Die Projektarbeit selbst ist als
Personalentwicklungsmaßnahme zu sehen. Aus diesem Grund ist für
projektorientierte Unternehmen ein professionelles Personalmanagement für die
personelle Besetzung von Projekten unerlässlich (vgl. Coutu, 2009, S.91).
Einleitung
Alina Ionescu
13
In vielen Unternehmen ist es jedoch schwierig geeignetes Personal für die
Besetzung von Projekten zu finden. Grund hierfür ist zum Einen, dass die
Rekrutierung über Linienvorgesetzte erfolgt und nicht aus einem übergreifenden
Pool von Projektpersonal. Zum Anderen verhindert Zeitmangel, dass Mitarbeiter
mit projektbezogener Qualifizierung eingesetzt werden (vgl. Pfetzing & Rohde,
2009, S.463).
1.2
Zielsetzung
Ziel dieser Master Thesis ist es, den Bedarf an Weiterbildung im Bereich
Projektmanagement bei österreichischen international tätigen Unternehmen
aufzuzeigen und Inhalte von Qualifizierungsmaßnahmen für das Projektpersonal
zu analysieren. Somit steht nicht die schulische bzw. universitäre Erstausbildung
von Berufsanfängern im Vordergrund sondern die Aus- und Weiterbildung im
Projektmanagement (Qualifizierung) von Personen die bereits in der Berufspraxis
tätig sind (vgl. Motzel, Pannenbäcker & Wolff, 1998, S.7).
Dementsprechend
wird
analysiert,
welche
Karrieremodelle
und
Qualifizierungskonzepte bereits bestehen und welche Verbesserungspotenziale
ersichtlich sind. Die sich aus dieser Zielsetzung ergebende Forschungsfrage, die
im Zuge dieser Arbeit erörtert wird, lautet:
Wie ist der Bedarf an Projektmanagementqualifizierung und -zertifizierung
im Kontext der Personalentwicklung österreichischer Unternehmen zu
bewerten?
Die Beantwortung dieser Frage erfolgt durch die Ausarbeitung folgender
Unterfragen:
Welchen Stellenwert nehmen Projektmanagement-Karrierebewegungen in
der Personalentwicklung ein?
Wie hoch ist der Penetrationsgrad von Projektmanagementzertifikaten?
Welche internen/externen Maßnahmen können gesetzt werden, um
Karrieremodelle im Projektmanagement zu etablieren und zu fördern?
Die Arbeitsfragen stellen die Leitlinien dar, an denen sich diese Arbeit orientiert.
Einleitung
Alina Ionescu
14
1.3
Methodische Vorgehensweise
Der erste Teil der vorliegenden Master Thesis wird als Literaturarbeit verfasst. Es
wird hermeneutisch und logisch-deduktiv vorgegangen, d.h. es wird vom
Allgemeinen auf das Spezielle geschlossen. Verwendung finden in diesem Teil
sekundäre Quellen wie Fachbücher, wissenschaftliche Magazine und Journale.
Der zweite Teil ist empirisch-induktiv bearbeitet und basiert auf einer quantitativen
Erhebung mittels eines Fragebogens. Ausgehend von der Gestaltung und
Ausarbeitung eines Fragebogens wird der Bedarf international tätiger
Unternehmen an Personalentwicklung im Projektmanagement analysiert. Das
inhaltliche Ziel der Umfrage ist es, eine möglichst große Brandbreite der Thematik
anhand der Einschätzungen verschiedener Akteure innerhalb des relevanten
Marktes abzubilden, um mögliche Probleme aber auch Entwicklungstendenzen
aufzeigen zu können.
1.4
Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist in sieben Kapital gegliedert. Nach der Einführung im ersten Kapitel,
werden im zweiten, dritten, und vierten Kapitel die theoretischen Grundlagen
vermittelt. Im zweiten Kapitel wird zunächst eine Begriffsdefinition für die
Personalentwicklung im Projektmanagement gegeben. Darüber hinaus wird der
Unterschied zwischen Karriere, Karrierepfad und Laufbahn herausgestellt. Kapitel
drei
widmet
sich
den
Grundlagen
und
aktuellen
Prämissen
für
Personalentwicklung im Projektmanagement, um auf diese Weise einen
Anschluss zu den Entwicklungstrends zu schaffen. Weiterhin wird der Fokus
auf
die Erneuerung der Organisationsstrukturen gelegt und die verschiedenen Arten
der Projektorganisationen erläutert. Das dritte Kapitel schließt mit einer
Betrachtung der unterschiedlichen Rollen in Projekten und möglicher
Karrierewege und -pfade im Projektmanagement. Im vierten Kapitel wird auf die
Zertifizierungsverfahren der IPMA und PMI eingegangen. Abhängig von Wissen,
Erfahrung
und
Ausbildungsstand
werden
die
unterschiedlichen
Zertifizierungsstufen beschrieben. Das vierte Kapitel endet mit den erforderlichen
Schritten zur Umsetzung von Karrieremodellen im Projektmanagement.
Das fünfte Kapitel konzentriert sich auf das empirische Projekt. Zunächst wird die
Methodik der empirischen Untersuchung dargestellt. Aufbauend auf den
Ergebnissen der Analyse und der empirischen Untersuchung werden im sechsten
Einleitung
Alina Ionescu
15
Kapitel die Entwicklungspotenziale aufgezeigt und interpretiert sowie
Verbesserungsvorschläge angeführt.
Anschließend erfolgt im siebten Kapitel eine Abschlussbetrachtung bestehend aus
einem Fazit und einem Ausblick auf mögliche, zukünftige Entwicklungen im
Bereich Projektmanagement.
Begriffe der Untersuchungsfelder
Alina Ionescu
16
2
BEGRIFFE DER UNTERSUCHUNGSFELDER
2.1
Personalentwicklung im Projektmanagement
Personalentwicklung im weiteren Sinn, wird als Förderung repräsentativer
Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen durch Handlungen der Weiterbildung
(Trainings und Seminare), der Beratung und der Arbeitsgestaltung definiert. Der
Zweck der Personalentwicklung muss in der adäquaten Entwicklung von
Qualifikationen liegen, die weiterhin zur Realisierung von strategischen
Unternehmenszielen unentbehrlich sind (vgl. Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005,
S.17).
Becker (2005, S.8) versteht
unter Personalentwicklung "
[...] alle Maßnahmen der
Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet,
systematisch und methodisch geplant, r
ealisiert und evaluiert werden".
Die
Motivation, Einstellung und Bindung des Personals an ein Unternehmen wird nach
Hoyos & Frey (1999, S.510) auch durch Personalentwicklung erhöht.
Personalentwicklung im Projektmanagement verkörpert die Aktivitäten
verbunden mit dem Gedanken der Errungenschaft professioneller Weiterbildung,
vereinigt mit einer progressiven Entwicklung und Anwendbarkeit individueller
Kenntnisse, Fachwissen und Erfahrung im Projektmanagement. Zusätzlich
umfasst das Bestreben nach einer Personalentwicklung die Berücksichtigung von
allgemein akzeptierten beruflichen Leistungsstandards und organisationellen
Anforderungen, sowie technische und analytische Kompetenzen und Steuerung-
und Leadershipfähigkeiten (vgl. Huemann, 2006, S.11-2).
Somit ist es Aufgabe des Unternehmens bzw. der Personalabteilung, die
Aktivitäten zu ermöglichen und zu unterstützen um eine berufliche Laufbahn für
Individuen innerhalb des Projektmanagement-Umfelds sicherzustellen. Dies
impliziert die Notwendigkeit der Anerkennung und Bestätigung von
Projektmanagement als eine berufliche Disziplin innerhalb der relevanten
Organisation (vgl. Hill, 2008, S.318).
Die Implementierung einer Projektmanagement-Personalentwicklung setzt die
Zusammenarbeit mit der Personalabteilung voraus, welche Einsicht in die
Praktiken des Personalmanagements bringt und somit den Aufbau, die
Umsetzung und Leitung einer Karrierelaufbahn anleiten kann. Die
Personalentwicklung im Projektmanagement ist somit als Teilbereich der
Gesamtpersonalentwicklung in einem Unternehmen anzusehen. Beide weisen die
Begriffe der Untersuchungsfelder
Alina Ionescu
17
gleichen Eigenschaften als auch die selben Zielrichtungen und Aktivitäten auf (vgl.
Patzak & Rattay, 2008, S.503).
Ausgehend von den vorangegangenen Analysen wird deutlich, dass die zwei
Begriffe nicht voneinder abgegrenzt werden können, sondern einer ständigen
Kooperation
ausgesetzt
werden
und
die
Personalentwicklung
im
Projektmanagement als Subsystem der Gesamtpersonalentwicklung im
Unternehmen verstanden wird.
Im Rahmen dieser Masterarbeit, referenziert des Weiteren der Gebrauch des
Wortes
"Personalentwicklung" ausschlie
ßlich die Personalentwicklung im
Projektmanagement und wird als PE abgekürzt.
2.2
Projektorientierte Unternehmen
Projektorientierte Unternehmen zeichnen sich nach Patzak & Rattay (2008, S.454)
dadurch aus, dass
neuen Anforderungen, ,,wie sich rasch ändernden
Märkte/Kunden, kürzere Produktlebenszyklen, Wunsch des Kunden nach
professionellen Gesamtlösungen, höher Konkurrenzdruck und immer komplexere
Zusammenhänge und Einflüsse aus dem internen und externen Umfeld",
flexibel
entgegenkommen können.
Nach Gareis (2006, S.532) gebrauchen projektorientierte Organisationen
Management by Projects als Organisationsstrategie, wobei bestimmte aufbau- und
ablauforganisatorische Strukturen sowie charakteristische Strukturen zum
Verwalten von Projekten, Portfolien und Programmen angewendet werden.
Bea, Scheurer & Hesselman (2008, S.660) unterstreichen, dass projektorientierte
Organisationen Projektmanagement als Führungskonzeption in der Entwicklung
des ganzheitlichen Unternehmens eingebettet haben. Weiterhin betonen die
Autoren, dass eine bewusste Angleichung der Führungsfunktionen der
Organisation an die Bedürfnisse des Projektmanagements erförderlich ist.
Demnach bestehen in projektorientierten Organisationen die traditionellen
Abteilungen, welche jedoch für den Geschäftserfolg nicht vorrangig verantwortlich
sind. Diese erfüllen eher die Rolle von Dienstleistern und stellen qualifizierte, für
die Projektausführung notwendige Mitarbeiter, bereit (vgl. Patzak & Rattay, 2008,
S.456).
Begriffe der Untersuchungsfelder
Alina Ionescu
18
2.3
Karriere
Karrierepfad
Laufbahn
Der Begri
ff der ,,Karriere" findet in der Literatur keine einheitliche Definition. Es
bestehen verschiedene Auffassungen auf die im Folgenden eingegangen wird.
Arthur, Hall & Lawrence (1989, S.8) definieren Karriere als sich im Zeitablauf
entwickelnde Sequenzen der Arbeitserfahrung eines Individuums. Der Begriff der
Karriere spiegelt die Beziehungen zwischen Menschen und den Anbieter ofizieller
Positionen, d.h. Institutionen oder Organisationen, wider und verdeutlicht, wie
diese Beziehungen mit der Zeit schwanken.
Nach Berthel & Koch (1985, S.55) soll
unter Karriere ,,[...]
jede beliebige
Stellenfolge eines Individuums im Stellengefüge von Organisationen, die zu dem
Ergebnis führt, dass das Individuum letztendlich in der Summe seiner
Bewegungen, nicht aber in jeder einzelnen Bewegung selbst, eine
ranghierarchischen Auftsieg absolviert, verstanden werden."
Clement (2002, S.184) geht auf die Ethymologie des Wortes
züruck, ,,la carrièrre",
was in deutscher Sprache als ,,Rennbahn" übersetzt werden kann und bezeichnet
in Anlehnung daran, die Karriere als System individueller Entwicklungsschritte, die
ein Mitarbeiter entlang seines Berufslebens erlangt.
Der Karrierepfad wird als Maßnahmebündel definiert, der für einzelne Mitarbeiter
aus einer Vielzahl an Bewegungsvarianten aufgebaut wird. Karrierepfade bieten
den Mitarbeiten verschiedenen Karrierealternativen an, wobei anhand dieser
adäquate Entwicklungsmaßnahmen ausgeführt werden können (vgl. Berthel &
Koch, 1985, S.1191f).
Ein Karrierepfad bezeichnet die Abfolge von bestimmten Funktionen und Rollen
die eine Person innerhalb seines Berufslebens erfüllen kann. Obwohl
Karrierepfade abhängig von den Unternehmenszielen aufgebaut werden,
enthalten diese fünf elemantare Komponenten: eine sequentielle Beschreibung
der Funktionen und Rollen, Qualifizierungsmaßnahmen, nötige Erfahrung für die
Weiterentwicklung, anfallende Kompetenzen und wichtige Karriere-Erfolgsfaktoren
(vgl. Carter, Cook & Dorsey, 2009, S.2).
Der Begriff Laufbahn ist als geplante Personalentwicklungmaßnahme einer
Organisation zu verstehen, die auf Basis von zielspezifischen Laufbahnkonzepten
eine Entwicklung der Mitarbeiter und Nachwuchskräfte anstrebt. Abhängig von
Begriffe der Untersuchungsfelder
Alina Ionescu
19
den Mitarbeitervoraussetzungen und den Organisationsgröße können Mitarbeiter
eine bestimmte Art Laufbahn durchlaufen (vgl. Lang & Rattay, 2005, S.15).
In der Fachliteratur werden die zwei Begriffe, Laufbahn und Karrierepfad oft
gleichgesetzt. In Anlehnung an die angeführten Definitionen wird im Zuge dieser
Arbeit, die Laufbahn als der organisationelle Entwicklungsrahmen angesehen, der
von Seite des Personalmanagements angeboten wird und der dem Mitarbeiter auf
seinem Karrierepfad, welches dem individuellen Entwicklungsweg entspricht,
weiterhelfen soll.
Prämissen für die Personalentwicklung im Projektmanagement
Alina Ionescu
20
3
PRÄMISSEN FÜR DIE PERSONALENTWICKLUNG
IM PROJEKTMANAGEMENT
Projekte sind durch ihren episodischen und vorübergehenden Charakter in ihrem
Arbeitskontext meistens einzigartig und enthalten immer häufiger wechselnde
Personenkonstellationen
sowie
Arbeitsinhalte.
Diese
vorübergehenden
Eigenschaften der Projekte haben als Konsequenz, dass die Projektbeteiligten nur
beschränkt organisatorische Routinen ausbilden können und dass ein langfristiges
Vertrauen in der Praxis erschwert aufgebaut werden kann (vgl. Bernecker, 2003,
S.37).
Aufgrund dieser Besonderheiten hat sich im Laufe der Zeit die Disziplin
Projektmanagement zwangsläufig anpassen müssen. Es wurden Werkzeuge,
Methoden und Standards eingesetzt, welche für das erfolgreiche Management der
einzelnen Projekte und Programme dienen sollten (vgl. Mayer, Gleich, Wald &
Wagner, 2008, S.2).
3.1
Entwicklungstrends innerhalb der Projektorganisation
Innerhalb eines Unternehmens, ob mittelständisches Unternehmen oder
internationaler Konzern, bleibt die Organisationstruktur
die ,,Basis für die
Koordination und Verteilung von Informationen, Aufgabe
n und Entscheidungen"
(Fricke & Lohse, 1997, S.23).
Unternehmen müssen sich kontinuierlich an Änderungen und Wandel anpassen.
Somit haben sich Organisationen behutsam aber konstant weiterentwickeln
müssen: aus starren Linienorganisationen entwickelten sich immer schlankere
Hierarchien. In Funktionen gegliederte Entwicklungsprozesse entwickelten sich zu
Organisationsstrukturen, welche sich entlang von Prozessketten orientieren.
Darüber hinaus kam es zur wiederholten Bildung und Wiederauflösung von
temporären Strukturen (vgl. Kessler & Hönle, 2002, S.7).
DIN 69901, eine Normenreihe welche Grundlagen, Prozesse, Prozessmodelle,
Methoden, Daten, Datenmodelle und Begriffe im Projektmanagement beschreibt,
definiert die Projektorganisation als ,,Ge
samtheit der Organisationseinheiten und
der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines
bestimmten Projektes" (vgl. Wagner, 2009, S. 4).
Prämissen für die Personalentwicklung im Projektmanagement
Alina Ionescu
21
Die schon weit verbreitete Projektorgansation disponiert über differenzierte
Systeme die eine Harmonisierung an den entsprechenden Umweltkomplexitäten
versichern. Die hohe organisatorische Flexibilität, die somit herbeigeführt wird,
ergibt sich aus der Tatsache, dass unterschiedliche Projekte heterogenen
Umwelten angehören und differenzierte Kooperationspartner gebrauchen (vgl.
Gareis, 2002, S.46).
Es ist davon auszugehen, dass der Trend zu einer größeren Bedeutung der
Projektarbeit im Verhältnis zu regulären organisationsinternen Prozessen auch
zukünftig fortbestehen wird (vgl. Winter, Smith, Morris & Cicmil, 2006, S.639).
Obwohl Projekte früher als Ausnahmefälle galten und der Diszilin
Projektmanagement wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde, bilden diese
derzeitig einen regulären Bestandteil des Wertschöpfungsprozesses im
Unternehmen (vgl. Mayer, Wald, Gleich & Wagner, 2008, S.4).
Ungeachtet dieser Erkenntnis, setzt sich der Bereich Projektmanagement in der
allgemeinen Management- und Organisationsforschung eher verhalten durch, eine
Tatsache die sich aus der geringen Anzahl an Beiträgen in den führenden
wissenschaftlichen Management-Journals ableiten lässt (vgl. Kloppenborg &
Opfer, 2002, S.6). Komplementär dazu, wird in der Praxis agiert, wo eine
ungenügende Beachtung der Unterschiede zwischen Projektorganisation und
Linienorganisationen zu dem Faktum führt, dass Projekte in reguläre Strukturen
,,gepresst" werden (vgl. Thiry &
Deguire, 2007, S.653).
Im Laufe der Zeit haben sich verschiedene Arten von Projektorganisationen
herauskristallisiert, die entsprechend dem Bereichsüberschreitungsgrad der
einbezogenen Projektmitarbeiter als auch der Bedeutung des Projektes und der
Projektgröße in drei Formen eingeteilt werden können. Diese werden als nächstes
im Einzelnen vorgestellt, unter Rücksichtsnahme der Prämisse, dass diese die
Linienorganisation nicht ersetzen sondern ergänzen sollen und dass in der Praxis
meist eine Mischung dieser Formen vorzufinden ist (vgl. Burghardt, 2007, S.56).
3.1.1 Einfluss-Projektorganisation
Eine
Einfluss-Projektorganisation
bildet
keine
selbständige,
aufbauorganisatorische Einheit innerhalb des Unternehmens. Der Projektleiter
übernimmt für die Dauer des Projektes die Rolle eines Projektkoordinators, wobei
dieser und die Mitg
lieder seines Teams weiterhin ,,
funktionell und personell dem
Prämissen für die Personalentwicklung im Projektmanagement
Alina Ionescu
22
jeweiligen Linienvorgesetzten unterstellt
sind"
(vgl. Wieczorrek & Mertens, 2008,
S.26). Der Projektkoordinator trägt keine Verantwortung über den Erfolg oder
Misserfolg des Projektes, da die Entscheidungen von dem Linienvorgesetzten
getroffen werden (vgl. Burghardt, 2007, S.58).
Die Projektorganisation sollte eingesetzt werden, wenn sich das Unternehmen mit
kleinen
bis
mittleren
Projekten
befasst
(vgl.
Mayr,
2005,
S.60).
Projektorganisationen haben sowohl Vor- als auch Nachteile. Ein Vorteil ist, dass
die Mitarbeiter in mehreren Projekten wirksam sein können. Darüber hinaus
erfordert das Einführen des Projektes wenige organisatorische Änderungen, so
dass auf diese Weise mehrere Projekte koordiniert durchgeführt werden können
(vgl. Bea, Scheurer & Hesselman, 2008, S.62).
Die Nachteile dieser Art von Projektorganisation können eine mangelnde
Verantwortung bzw. Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt sein. Weiterhin
besteht die Gefahr, dass bedingt durch die abteilungsübergreifende Arbeitsteilung
bestimmte Aufgaben nicht oder doppelt abgearbeitet werden (vgl. Heinrich &
Lehner, 2005, S.199).
Die Abbildung 1 veranschaulicht die Struktur einer Einfluss- Projektorganisation
welche auch als Stab-Linien-Organisation bezeichnet wird.
Die Einfluss-Projektorganisation
Quelle: eigene Darstellung nach Bühner, 2004, S.218
Abbildung 1: Die Einfluss-Projektorganisation
Prämissen für die Personalentwicklung im Projektmanagement
Alina Ionescu
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3.1.2 Reine Projektorganisation
Diese Organisationsform kann mit einer eigenständigen Organisationseinheit
verglichen werden. Die nachfolgende Abbildung 2 illustriert, dass die reine
Projektorganisation an die Linienorganisation gebunden ist. Die reine
Projektorganisation wird auch als Linien-Projektorganisation bezeichnet (vgl.
Wieczorrek & Mertens, 2008, S.58).
Unter dieser Organisationsform verfügt der Projektleiter über generelle,
disziplinarische und fachliche Kompetenzen der zu erfüllenden Projektaufgaben.
Die Mitglieder des Projektteams arbeiten für die Dauer des Projektes unabhängig
von der Linienorganisation und werden von ihren alltäglichen beruflichen
Aufgaben entbunden. Die gewünschte Leistung wird somit erhöht, da die
Projektmitglieder zu 100% eingesetzt werden. Das garantiert eine komplette
Identifizierung mit der Zielsetzung und eine bessere Zielerreichung. Der
Projektleiter trägt die volle Verantwortung über die eingesetzten Projektressourcen
sowie die im Voraus festgelegten Ziele, hinsichtlich Kosten und Fristen (vgl.
Bruno, 2009, S.106).
Die reine Projektorganisation
Quelle: eigene Darstellung nach Bühner, 2004, S.219
Abbildung 2: Die reine Projektorganisation
Die reine Projektorganisation ist vorteilhaft wenn komplexe Vorhaben in Form von
Projekten realisiert werden, die abteilungsübergreifend sind und sich über eine
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längere Zeitspanne erstrecken. Dank der kompletten Einbindung der Mitarbeiter
werden Konfliktpotenziale durch eine einheitliche, klare Kompetenzzuteilung sowie
fachliche Koordination reduziert. Die Rollen und Verantwortlichkeiten sind
innerhalb des Projektteams klar definiert. Das wirkt sich positiv auf die Effizienz
und die Projektdauer aus, da die zeitlichen Kapazitäten der Mitarbeiter
ausschließlich diesem Vorhaben zur Verfügung gestellt werden. Ein weiterer
Vorteil dieser Organisationsform ist die schnelle Reaktionsfähigkeit im Fall von
immanenten, sich rasch verändernden Situationen (vgl. Wieczorrek & Mertens,
2008; Winkelhofer, 2005).
Nachteilig wirkt sich die reine Projektorganisation aus, wenn durch die Einrichtung
einer unabhängigen Organisationsform hohe Umsetzungskosten verursacht
werden. Zusätzlich besteht die Gefahr, dass durch den hohen Grad an
Spezialisierung, eine Isolierung gegenüber den Linienstellen stattfinden kann, mit
der Folge, dass die Mitglieder nach Ablauf des Projektes nur schwer in die Linie
wiedereingegliedert werden (vgl. Bruno, 2009, S.107).
3.1.3 Matrix-Projektorganisation
Mayr (2005, S.61) definiert die Matrix-Projektorganisation als eine Mischform der
reinen und der Einfluss-Projektorganisation. Diese Matrixform vergibt klare Rollen
innerhalb des Projektes, in dem der Abteilungsleiter als Personalvorgesetzter
agiert und der Projektleiter die Funktion des Fachvorgesetzten übernimmt. Nach
Bea, Scheurer & Hesselman (2008, S.64) bedeutet diese Rollenzuweisung, dass
der Projektleiter für Entscheidungen hinsichtlich des Projektes verantwortlich ist
und diesbezüglich weisungsbefugt ist. Im Gegensatz dazu verfügt der
Linienvorgesetzte über Rechte im Hinblick auf die Wahrnehmung von Funktionen.
Dieses vernetzte System hat als Folge, dass die Mitarbeiter mit einer doppelten
Instanz konfrontiert werden. Diese bleiben für die Dauer des Projektes in der Linie
und unterstützen den Projektleiter parallel dazu in Voll- oder Teilzeitarbeit. Im
Idealfall führt das durch diese Form angestrebte Führungsverständnis zu einem
schnell vorangetriebenen Projektfortschritt, einer effizient eingesetzten
Ressourcenverteilung sowie zu einer entsprechenden Überschneidung der
Kompetenzen (vgl. Mayr, 2005, S.63).
Das Ziel aus den konfliktlösenden Meinungsunterschieden, neuartige
Lösungsvorschläge zu finden die zu einer verbesserten Kooperation führen
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Alina Ionescu
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sollten, scheint in der Praxis eher eine Barriere zu schaffen (vgl. Bühner, 2004,
S.219). Nach Bea, Scheurer & Hesselmann (2008, S.64) können Konfliktpotentiale
verhindert werden, wenn innerhalb der Organisation eine entsprechende
Matrixkultur vorherrscht, sowohl durch eine adäquate Kompromissbereitschaft als
auch durch die Existenz von höheren Instanzen die im Falle von
Meinungsunterschiede,
die
Konflikte
schlichten
und
lösungsorientierte
Entscheidungen treffen.
Somit stellen sich folgende Vorteile dieser Form heraus: die Mitarbeiter werden, im
Unterschied zur reinen Projektorganisation, nicht von der Linie entbunden. Diese
Tatsache schafft in erster Linie ein Sicherheitsgefühl des Arbeitsplatzes, und führt
gleichzeitig zu einem Ausgleich von den täglichen Arbeiten, da Mitarbeiter in
neuartige Projekte involviert werden (vgl. Mayr, 2005, S.61).
Litke (2007, S.72) empfiehlt die Matrixform für Organisationen in welchen eine
hohe Anzahl an abteilungsübergreifenden Projekten vorzufinden ist, da in diesem
Fall die Erfahrungen und gewonnenen Kenntnisse von einem Projekt auf das
andere leicht zu übertragen sind. Zusätzlich zeichnet sich der Einsatz des
Personals als äußerst flexibel aus und die Mitarbeiter beteiligen sich parallel an
mehreren Vorhaben (Projekten).
Nachteilig wirkt sich diese vernetzte Form auf die bereits erwähnten
Konfliktsituationen aus, welche durch die doppelten Unterstellung der Mitarbeiter
entstehen.
Die Abbildung 3 veranschaulicht die Positionierung der Matrix-Projektorganisation
innerhalb der Organisation.
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Die Matrix-Projektorganisation
Quelle:eigene Darstellung nach Bühner, 2004, S.21
Abbildung 3: Die Matrix-Projektorganisation
3.1.4 Auswahl der richtigen Organisationsform
Die Literatur gibt keinen idealen Weg zur Auswahl der richtigen Organisationsform
vor. Vielmehr hängt es von der jeweiligen Komposition und dem Zustand im
Unternehmen ab. Litke (2004, S.75) unterstreicht die Wichtigkeit einer richtigen
Auswahl und Anpassung der Organisationsform, denn dieser wesentliche
Erfolgsfaktor
kann
nur
erreicht
werden,
wenn
das
angepasste
Managementsystem und die Projektorganisation zusammen passen.
Kessler & Winkelhofer (2004, S.30) haben anhand von Kriterien, wie individuelle
Projektspezifika, Zeitdruck oder verschiedene Projektleiterpersönlichkeiten, einen
Rahmen für die richtige Auswahl der Organisationsform erstellt. Die einzelnen
Kriterien werden in der Tabelle 1 detaillierter beschrieben.
Fin de l'extrait de 113 pages
- Citation du texte
- Alina Ionescu (Auteur), 2010, Bedarf an Personalentwicklung im Projektmanagement bei österreichischen international tätigen Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/162599
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