Im Zeitalter von Globalisierung, Internationalisierung und Liberalisierung ist es
von entscheidender Bedeutung, sich von seinen Mitbewerbern und
Konkurrenten auf dem Weltmarkt abzuheben und zu profilieren. Dies gelingt
meist nur durch eine individuelle Strategie des Unternehmens, um dem
Konkurrenzdruck der Mitbewerber standzuhalten. Als Maß der Abgrenzung zu
anderen Unternehmen ist der Beweis von Einzigartigkeit und Wertigkeit
gegenüber den Shareholdern notwendig, um deren Vertrauen und Loyalität zu
gewinnen. Denn sie sind die Investoren in Unternehmen. Vor allem die
Wertschöpfung eines Unternehmens liegt im Fokus von Aktionären. Sie
beziehen Informationen über die Wertsteigerung des Unternehmens durch
finanzielle Kennzahlen wie den ROI oder die Gesamtkapitalrendite und legen
Wert auf den Shareholder Value. Traditionell steuern viele Konzerne ihr
Geschäft mit kapitalorientierten Kennzahlen. Doch reichen diese
kapitalorientierte Kennzahlen aus, um den gesamten Unternehmenswert und
die Leistungsfähigkeit des Unternehmens vollständig und objektiv zu
repräsentieren?
Bisher schien es so, als würde der Kapitalmarkt ein den Wert des Menschen
verachtendes System sein, “ein System, in dem Beschäftigte nur Kosten sind,
die den Gewinn der Aktionäre reduzieren.”1 Doch das Paradigma gerät ins
Wanken. Speziell in der New Economy schwindet die Kraft zur Kapitalbildung
bei dienstleistungsintensiven Betrieben mit hochpreisigem Personalbestand
dramatisch. Aus klassischen Management-Konzepten, wie bspw. der
Preisführerschaft und aggressivem Marketing lassen sich nicht mehr ohne
weiteres Marktanteile und daraus entstehend Kapitalzuwachs generieren. Zur
Zeit haben Finanzexperten einen neuen Erfolgsfaktor in ihren ökonomischen
Modellen entdeckt: den Menschen! Es scheint, als ob produktive Mitarbeiter,
deren Erträge höher sind als deren Kosten, als der wichtigste wertschaffende
Faktor angesehen werden. Der Mensch wird zum bedeutsamen Werttreiber der Aktienkurse und steht somit plötzlich auf der Gewinnerseite des
Aktionärskapitalismus. Das spiegeln Ergebnisse einer Umfrage wider, nach
der Unternehmen bereits dreiviertel des generierten Mehrwertes auf
spezifisches Wissen zurückführen.1 [...]
1 Nölting, A. (Wert Mensch, 2000)
1 vgl. Feldhoff, E.; Riese, C. (Jahresabschluß, 2000); S.167
Inhaltsverzeichnis
- Einleitende Betrachtung
- Problemstellung
- Vorgehensweise
- Darstellung des Mehrwertes im Unternehmen
- Mehrwertbetrachtung im Controlling
- MVA als Maßstab für Wertsteigerung
- Entstehung und Grundanliegen des EVA
- Berechnung des EVA
- Zusammenhang zwischen MVA und EVA
- Umsetzung von EVA im Tagesgeschäft
- Kritik am EVA-System
- Mehrwertbetrachtung im Human Resource Management
- Der „Faktor Mensch“ schafft Mehrwert
- Wertschöpfung durch den produktiven Einsatz vom Umgang mit Wissen
- Darstellung des Humankapitals als „intangible asset“
- Ausgewählte Ansätze zur Erfolgsmessung von Wissen
- Marktwert-Buchwert-Relation
- Intangible Assets Monitor
- Balanced Score Card
- Probleme bei der Bewertung von immateriellen Vermögen
- Kritische Betrachtung der Ansätze zur Wissensbewertung
- Mehrwertbetrachtung im Controlling
- Ansatzpunkte des Personalmanagements zur Steigerung von Humankapital
- Rekruitment als Steuerungsinstrument zum Ausbau von Humankapital
- Analyse des Arbeitsmarktes als notwendige Voraussetzung zur Sicherung und zum Aufbau von Humankapital
- Entwicklungstendenzen des Arbeitsmarktes führen zum „war for talents“
- Qualifikation und Kompetenz als wertschaffende Komponenten des Humankapitals
- Qualifikation als Komponente zur Erschließung von Spezialwissen
- Handlungskompetenz als erfolgsentscheidende Variabel im „operativen business“
- Bedeutung der Personalentwicklung als Teil der Organisationsentwicklung
- Struktureller Wandel der Personalentwicklung
- Die Personalentwicklung im Kontext strategischen Managements
- Grundsätze, Programme und Instrumente der Personalentwicklung
- Mitarbeiterbindung durch modernes Personalmanagement
- Mögliche Komponenten zur Sicherung und Kompetenzsteigerung von „High Potentials“
- „Improving Performance“ als Systemresultante
- Entwicklung einer Leitbildkultur als Voraussetzung zur Entwicklung des Humankapitals in einem international expandierenden Unternehmen
- Rekruitment als Steuerungsinstrument zum Ausbau von Humankapital
- Systematischer Aufbau von Humankapital entlang der Wertschöpfungskette bei METRO C&C
- Identifizierung und Transfer von basisrelevantem Wissen
- Identifizierung und Transfer von Best-Practise-Ansätzen im „operativen business“
- Identifizierung von Experten im Unternehmen
- Wissens- und Lernplattform „House of Knowledge“
- Fazit
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Diplomarbeit analysiert die notwendigen Voraussetzungen zur Ermittlung des Humankapitalwertes und zeigt Ansatzpunkte zur Steigerung des Humanpotentials bei der METRO C&C auf. Ziel ist es, die Bedeutung des Humankapitals für den Unternehmenserfolg zu beleuchten und Strategien zur nachhaltigen Entwicklung des Humankapitals zu entwickeln.
- Steigerung des Humankapitalwertes im Unternehmen
- Mehrwertgenerierung durch Humankapital
- Wissensmanagement als Instrument zur Optimierung des Humankapitals
- Entwicklung von Strategien zur Mitarbeiterbindung und -entwicklung
- Einfluss von Personalentwicklung auf den Unternehmenserfolg
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitende Betrachtung
Das erste Kapitel beschreibt die Problemstellung und erläutert die Vorgehensweise der Diplomarbeit. Es wird die Bedeutung von Humankapital im Kontext der Wertsteigerung von Unternehmen hervorgehoben und die Notwendigkeit einer systematischen Betrachtung des Humankapitals bei METRO C&C begründet.
Darstellung des Mehrwertes im Unternehmen
Das zweite Kapitel analysiert die Mehrwertbetrachtung im Controlling und im Human Resource Management. Es werden verschiedene Ansätze zur Bewertung von Humankapital vorgestellt und die Herausforderungen bei der Quantifizierung von immateriellen Vermögenswerten beleuchtet. Besonderes Augenmerk wird auf die Bedeutung von Wissen und Kompetenz für die Wertschöpfung gelegt.
Ansatzpunkte des Personalmanagements zur Steigerung von Humankapital
Das dritte Kapitel untersucht verschiedene Ansatzpunkte des Personalmanagements zur Steigerung von Humankapital. Es werden die Bedeutung von Rekruitment, Qualifikation, Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterbindung für den Aufbau und die Weiterentwicklung des Humankapitals in Unternehmen dargestellt.
Systematischer Aufbau von Humankapital entlang der Wertschöpfungskette bei METRO C&C
Das vierte Kapitel befasst sich mit der systematischen Entwicklung von Humankapital entlang der Wertschöpfungskette bei METRO C&C. Es werden konkrete Ansätze zur Identifizierung und zum Transfer von Wissen, Best-Practice-Ansätzen und Expertenwissen vorgestellt. Des Weiteren wird die Rolle der Wissens- und Lernplattform „House of Knowledge“ für die Steigerung des Humankapitals analysiert.
Schlüsselwörter
Humankapital, Wertsteigerung, Mehrwert, Human Resource Management, Personalmanagement, Wissen, Kompetenz, Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung, METRO C&C, „House of Knowledge“, Intangible Assets, Balanced Score Card, Economic Value Added (EVA)
- Citation du texte
- Katharina Krauß (Auteur), 2001, Notwendige Voraussetzungen zur Ermittlung des Humankapitalwertes und Ansatzpunkte zur Steigerung des Humanpotentials bei der METRO C&C GmbH, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/16290
