Controlling in Hochtechnologie-Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs Verzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Bedeutung von Hochtechnologie-Unternehmen in Deutschland

2 Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Erläuterung der Begriffe Controlling und Hochtechnologie-Unternehmen
2.1 Darstellung theoretischer Grundlagen in Bezug auf Controlling
2.1.1 Definition Controlling in betriebswirtschaftlichen Veröffentlichungen
2.1.2 Beispiele für Konzeptionen des Controllings
2.1.2.1 Informationsorientierte Konzeption
2.1.2.2 Koordinationsorientierte Ausrichtung
2.1.2.3 Verhaltensorientierter Ansatz
2.1.3 Ausprägungen des Controllings: Strategisch und operativ
2.1.3.1 Strategische Ausprägung des Controllings
2.1.3.2 Operatives Controlling
2.1.3.3 Abstimmung und Abgrenzung der Ausprägungen des Controllings
2.2 Dimensionen des Konstrukts Hochtechnologie-Unternehmen
2.2.1 Problematik in Hinsicht auf Definition Hochtechnologie-Unternehmen
2.2.2 Möglichkeiten zur Operationalisierung von Hochtechnologie­Unternehmen
2.2.2.1 Marktorientierte Bestimmungsfaktoren für Hochtechnologie­Unternehmen
2.2.2.1.1 Flexibilitätspotential
2.2.2.1.2 Lebensphasen eines Hochtechnologie-Unternehmens
2.2.2.1.3 Chancen und Risiken im Verlauf der Unternehmensentwicklung
2.2.2.1.4 Marktentwicklung
2.2.2.1.5 Lebenszyklus der Technologie
2.2.2.1.6 Unternehmensbranche
2.2.2.2 Forschungs- und entwicklungsorientierte Merkmale von Hochtechnologie-Unternehmen
2.2.2.2.1 Innovationsrhythmus
2.2.2.2.2 Patentergiebigkeit.
2.2.2.2.3 Kapitalbedarf.
2.2.2.2.4 Struktur der Mitarbeiter.
2.2.2.2.5 Forschungsintensität.

3 Vorschlag zur Gestaltung des Controllings in Hochtechnologie­Unternehmen
3.1 Ermittlung und Einstufung der Bereiche des Controllings auf Grundlage der Merkmale von Hochtechnologie-Unternehmen
3.2 Ableitung des Bereichs Investitions- und Finanzcontrolling aus dem Merkmal Kapitalbedarf
3.2.1 Eingrenzung des Investitions- und Finanzcontrollings
3.2.2 Investitionscontrolling
3.2.2.1 Möglichkeit der Manipulation bei Investitionsanträgen
3.2.2.2 Planung von Investitionen
3.2.2.3 Investitionsbeurteilung mittels finanzieller Kriterien
3.2.2.4 Beurteilung von Investitionen mit der Nutzwertanalyse
3.2.2.5 Investitionsnachbetrachtung
3.2.3 Finanzcontrolling
3.2.3.1 Zeitliche Abfolge eines Prozesses des Finanzcontrollings
3.2.3.2 Return-on-Investment: Kennzahlensystem oder Kennzahl?
3.2.3.3 Wertorientierte Kennzahlen: Cash-Flow-Return-on-Investment als Beispiel
3.3 Umsetzung des Bereichs Personalcontrolling aus der Mitarbeiterstruktur
3.3.1 Beschreibung eines Personalcontrollings
3.3.2 Intellectual-Capital-Controlling mit Schwerpunkt Humankapital
3.3.2.1 Ausgangspunkte eines Intellectual-Capital-Controllings
3.3.2.2 Controlling des Intellectual Capitals
3.3.2.3 Schwächen eines Intellectual-Capital-Controllings
3.3.3 WEA-Ansatz zur Vorhersage des Fluktuationsrisikos
3.3.3.1 Wesensart eines hochqualifizierten Mitarbeiters
3.3.3.2 Einordnung des Personals nach Wichtigkeit, Ersetzbarkeit und Austrittswahrscheinlichkeit
3.3.3.3 Festsetzung der WEA-Spitzenkennzahlen
3.3.4 Personalentwicklung im Kontext eines Personalcontrollings
3.3.4.1 Bemerkungen zur Personalentwicklung
3.3.4.2 Controlling der Entwicklung von Qualifikationen
3.3.4.3 Balanced Scorecard als ein Hilfsmittel beim Personalentwicklungscontrolling
3.4 Konsequenz der Merkmale Innovationsrhythmus, Patentergiebigkeit und Forschungsintensität: Forschungs- und Entwicklungscontrolling
3.4.1 Abgrenzung des Fachbegriffs Forschung vom Fachbegriff Entwicklung
3.4.2 Betrachtung eines Forschungs- und Entwicklungscontrollings mit einem Projektcontrolling als Mittelpunkt
3.4.2.1 Erläuterung eines Forschungs- und Entwicklungscontrollings
3.4.2.1.1 Aufgaben, Ziele und Probleme
3.4.2.1.2 Integration in die Unternehmensorganisation
3.4.2.1.3 Zwangsläufigkeit eines Projektcontrollings als Element eines Forschungs- und Entwicklungscontrollings
3.4.2.2 Projektcontrolling als Zentrum eines Forschungs- und Entwicklungscontrollings
3.4.2.2.1 Erklärung des Terminus Projekt.
3.4.2.2.2 Darlegung eines Projektcontrollings
3.4.2.2.3 Verwendung eines verhaltensorientierten Controllings zur Verringerung von verspäteten Projektabbrüchen
3.4.2.3 Instrumente beim Projektcontrolling
3.4.2.3.1 Earned-Value-Analyse
3.4.2.3.2 Target-Costing
3.4.2.3.3 Realoptionen

4 Künftiger Stellenwert des Controllings in Hochtechnologie­Unternehmen

Anhang

Anhang: Vorbereitung für die Ermittlung und Einstufung der Bereiche des Controllings auf Grundlage der Merkmale von Hochtechnologie­Unternehmen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bestandteile und Ablauf der Untersuchung

Abbildung 2: S-Kurve des Technologielebenszyklus

Abbildung 3: Statische und dynamische Investitionsrechenverfahren

Abbildung 4: Austrittswahrscheinlichkeit beim Personal

Abbildung 5: Kompetenzbereiche der Mitarbeiterqualifikation

Abbildung 6: Ablauf des Target-Costings

Abbildung 7: Arten von Realoptionen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung des strategischen vom operativen Controlling

Tabelle 2: Ermittlung und Einstufung der Bereiche des Controllings

Tabelle 3: Systematisierung der wertorientierten Kennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Bedeutung von Hochtechnologie-Unternehmen in Deutschland

Für das Jahr 2009 sind in Deutschland ein Bruttoinlandsprodukt von 2.409,1 und ein Export von 979,3 Milliarden Euro nachgewiesen.^[1] Demzufolge liegt der Anteil der Ausfuhren bei ca. 40,7 Prozent^[2] und darf daher als bedeutsam für die Volkswirtschaft erachtet werden. Im Jahr 2005 exportierte Deutschland mit 7,9 Prozent sämtlicher globaler Ausfuhren mehr Hochtech­nologieprodukte als die restlichen Staaten der Europäischen Union.^[3] Ein positiver Saldo aus Exporten und Importen bei Hochtechnologieerzeugnissen ist festgestellt worden. Ebenfalls im Jahr 2005 war beispielsweise das Hochtechnologieprodukt Nachrichtentechnik das sechst häufigste sämtlicher ausgeführter Erzeugnisse.^[4] Die Hochtechnologie-Unternehmen haben nicht lediglich für die Volkswirtschaft eine Bedeutung, sondern ebenfalls als Arbeitgeber. Für den Zeitraum von 2001 bis 2006 gilt, je höher die Qualifikation der Beschäftigten ist, desto niedriger liegt die Quote der in andere Länder verlagerten Arbeitsplätze.^[5] In der Industrie herrscht bei gering Qualifizierten ein Verhältnis von ca. 67 Prozent zwischen den ins Ausland verlagerten zu den durch Verlagerung in Deutschland geschaffenen Arbeitsplätzen vor. Dage­gen beträgt die Quote bei höher Qualifizierten des Bereichs Hochtechnologie in der Industrie sechs Prozent. Die Bedeutung von Hochtechnologie-Unternehmen ist des Weiteren durch die Hochtechnologie-Strategie der Bundesregierung offenkundig. Bis zum Ende der Legislaturpe­riode im Jahr 2013 werden die Regierung svertreter ergänzend zwölf Milliarden Euro für In­novationsprojekte aufwenden.^[6] Das Vorhaben ist, möglichst vielen in Deutschland ansässigen Hochtechnologie-Unternehmen zur Marktführerschaft zu verhelfen.

Das Thema Controlling in Hochtechnologie-Unternehmen ist aus den nachfolgenden Gründen Gegenstand der Untersuchung: Erstens sind in Deutschland die Hochtechnologie­Unternehmen von Relevanz.^[7] Zweitens ist seit Ende der achtziger Jahre des zwanzigsten Jahr­hunderts selbst in Unternehmen mit weniger als 200 Beschäftigten eine Abteilung Controlling in über 50 Prozent eingeführt worden.^[8] Zum bisherigen Zeitpunkt haben mehrere Autoren den Themenkreis Controlling in Hochtechnologie-Unternehmen im weiteren Sinne untersucht. Jedoch hat keiner der Autoren eruiert, wie dieses Controlling ausgestaltet sein soll. Pritsch und Schäffer (2001) stellen die Frage, ob für die Forschung und Entwicklung (FuE) in der Pharmazie die Realoptionen als Instrument des Controllings eingesetzt werden könnten.^[9] Auch im Jahr 2001 setzen sich Huang und Schmidt mit einem wertorientierten Controlling für forschende Pharmazieunternehmen auseinander.^[10] Eine empirische Bestandsaufnahme für Controlling in der Biotechnologie führen Herold und Rogalinski (2002) durch.^[11] Ebenfalls die Biotechnologie ist Bestandteil des Beitrags von Müller (2002). Untersucht wird ein Control­ling im Bereich FuE in der Biotechnologie.^[12] In der Publikation von Steinbauer (2006) steht ein Controlling in der FuE im Mittelpunkt.^[13] Angesichts des dargestellten Defizits bei Veröf­fentlichungen auf dem Gebiet einer Gestaltung des Controllings ist das erforderliche Ziel der Untersuchung darzustellen, welche Bereiche des Controllings vorhanden sein sollten.

Die Untersuchung ist als theoretische Analyse ausgelegt. Eine Analyse ist geeignet, da die Bereiche des Controllings eindeutig abgegrenzt werden können. Die Grundlage der Untersu­chung ist eine umfassende Analyse der größtenteils betriebswirtschaftlichen Literatur.

Unabdingbar bei jeder Untersuchung ist, einen Schwerpunkt zu setzen. Dies erfolgt, um die Ziele der Untersuchung verwirklichen und die Bestandteile ausgewogen darstellen zu können. Deshalb ist kein Bestandteil der Untersuchung, den an der Theorie ausgerichteten Vorschlag zur Gestaltung des Controllings mit einem praxisnahen Controlling in einem Unternehmen zu vergleichen. Aus demselben Grund wird die vorgeschlagene Gestaltung des Controllings nicht den Ergebnissen einer empirischen Studie in Hinsicht auf eine Gestaltung des Controllings gegenüber gestellt, zumal im Jahr 2002 die Autoren Herold und Rogalinski eine empirische Bestandaufnahme für Controlling zumindest in der Biotechnologie erarbeitet hatten.^[14]

Unter Zuhilfenahme von wissenschaftlichen Erkenntnissen werden im zweiten Kapitel der Untersuchung die Begriffe Controlling und Hochtechnologie-Unternehmen erläutert. Vor al­lem die Darlegung der Problematik in Hinsicht auf die Definition des Begriffs Hochtechnolo­gie-Unternehmen ist notwendig für das Verständnis der Ermittlung und Einstufung der Berei­che des Controllings auf der Grundlage der forschungs- und entwicklungsorientierten Merkmale von Hochtechnologie-Unternehmen im dritten Kapitel. Die Ableitung der Bereiche des Controllings aus den Merkmalen von Hochtechnologie-Unternehmen ist der Schwerpunkt der Untersuchung. Im vierten und letzten Kapitel ist u. a. von Interesse, welche Relevanz der Themenbereich Controlling in Hochtechnologie-Unternehmen künftig haben wird.

Aus der Abbildung 1 sind die Bestandteile und der Ablauf der Untersuchung zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bestandteile und Ablauf der Untersuchung

2 Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Erläuterung der Begriffe Controlling und Hochtechnologie-Unternehmen

2.1 Darstellung theoretischer Grundlagen in Bezug auf Controlling

2.1.1 Definition Controlling in betriebswirtschaftlichen Veröffentlichungen

Vor der Darstellung von Konzeptionen und Ausprägungen des Controllings ist notwendig, zum Verständnis diesen Terminus zu definieren.

Eine Möglichkeit ist, das Controlling als ein Instrument anzusehen, welches von der Unter­nehmensführung angewendet wird. Mit dem Einsatz dieses Instruments wird versucht, die Tätigkeiten in sämtlichen Teilbereichen des Unternehmens in Hinblick auf die von der Unter­nehmensleitung vorgegebenen Ziele unter zeitlichen und sachlichen Aspekten zu steuern.^[15]

Des Weiteren ist möglich, das Controlling als eine Funktion zur Unterstützung der Unterneh­mensführung zu definieren, durch welche die Leitung beraten und entlastet wird. Die Funk­tion Controlling hat die Aufgabe, die Teilsysteme der Führung systembildend und -koppelnd zu koordinieren. Durch die Einführung des Controllings wird das Ziel verfolgt, die Reaktions-, Adaptions- und Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung zu gewährleisten. Die Ra­tionalität steht hierbei im Mittelpunkt.^[16]

Ebenfalls vertretbar ist, davon auszugehen, eine Abgrenzung für das Controlling ist nicht existent. Eine Festlegung des Fachbegriffs ist nicht möglich, da eine Vielzahl von Auffassun­gen hinsichtlich des Controllings besteht. Ein starker Bezug des Controllings wird zum Rech- nungswesen gesehen.^[17]

Die drei Möglichkeiten einer Definition des Terminus Controlling zu Grunde legend wird für die Untersuchung die erstgenannte Definition mit geringen Änderungen im Nachfolgenden übernommen: Die Abteilung Controlling ist in Interaktikon mit der Unternehmensleitung. Hierbei ist die Anpassung von Tätigkeiten der Teilbereiche des Unternehmens an das von der Unternehmensführung aufgestellte Gesamtziel hervorzuheben. Jedoch ist die Abteilung Con- trolling nicht als ein Instrument einzuschätzen, sondern als ein interner Berater^[18] für die Un­ternehmensleitung.

2.1.2 Beispiele für Konzeptionen des Controllings

2.1.2.1 Informationsorientierte Konzeption

Das Controlling mit informationsorientiertem Schwerpunkt ist als Reaktion zu sehen, dass die Unternehmensleitung eine Vielzahl von Informationen zur Kenntnis nehmen muss. Durch die Anwendung eines informationsorientierten Controllings wird das Überangebot an Informatio­nen abgebaut und die relevanten Informationen für die Unternehmensführung werden nach­vollziehbar vermittelt. Dem Informationsüberangebot liegt zu Grunde, dass nicht nur die Möglichkeit der Verarbeitung von Informationen stetig verbessert wird, sondern auch die Komplexität seitens des Umfelds des Unternehmens unaufhörlich zunimmt.^[19]

Die Befürworter der informationsorientierten Konzeption erachten das Rechnungswesen als Grundlage dieser Konzeption. Bei dieser Sichtweise ist zu bemängeln, dass die sogenannte entscheidungsorientierte Konzeption des Rechnungswesens lediglich durch den Namen in- formationsorientiertes Controlling ausgetauscht wird.^[20]

Zu beanstanden ist, dass bei der informationsorientierten Ausrichtung des Controllings dieses als Mittelpunkt der Informationswirtschaft des Unternehmens erklärt wird. Dadurch wird das ausgiebig erforschte Thema der Informationswirtschaft in informationsorientiertes Controlling umbenannt. Diesem Vorgehen fehlt die wissenschaftliche Qualität, zumal in einem Unter­nehmen die Anforderungen für Controller nicht auf die Beschaffung und Aufbereitung von Informationen beschränkt sind.^[21]

Letztendlich ist hervorzuheben, dass die informationsorientierte Ausrichtung des Controllings zu einem frühen Zeitpunkt aufgestellt worden ist^[22] und die Versorgung mit Informationen lediglich einen begrenzten Bereich des Controllings einnimmt.^[23]

2.1.2.2 Koordinationsorientierte Ausrichtung

In Anbetracht der Schwachstellen hinsichtlich des informationsorientierten Ansatzes des Con­trollings ist nachvollziehbar, dass^[24] in den meisten wissenschaftlichen Publikationen eine ko­ordinationsorientierte Ausrichtung des Controllings von den Autoren vertreten wird.

Die Konzeption des Controllings soll derart ausgestaltet sein, dass der Aufbau und der Be­stand einer Koordination innerhalb des Unternehmens unterstützt werden.^[25] Allerdings ist nicht zweckmäßig, die Koordination auf Planung, Information und Kontrolle begrenzt zu be- trachten.^[26] Vielmehr muss der Unternehmensführung bewusst sein, dass eine Maßnahme zur Koordination ebenfalls Auswirkungen sowohl auf Organisation wie auch Personal des Unter­nehmens nach sich zieht.

Eine der Prämissen bei einer koordinationsorientierten Ausrichtung des Controllings ist, die^[27] Schwierigkeiten seitens der Koordination sind nicht lediglich innerhalb von Teilsystemen der Führung zu beobachten, sondern auch zwischen diesen Systemen. Für die Koordination in­nerhalb der Teilsysteme sind die Instrumente Budgetierung und Verrechnungspreise von Be­deutung.^[28] Der Abgleich von Soll- zu Ist-Werten wird bei der Koordination zwischen den Teilsystemen der Führung angewandt.^[29]

Bezüglich der Bedeutung des Instruments Budgetierung für eine koordinationsorientierte Konzeption des Controllings erscheint plausibel, diese Bedeutung abzuschwächen. Die Un­ternehmensleitung ist zunehmend mit einem komplexen und instabilen Umfeld konfrontiert. Demzufolge ist das Festsetzen von Plänen mit großer Unsicherheit verbunden. Die Pläne müssen oft geändert und die Höhe des Budgets angepasst werden. Ständige Änderungen des Budgets führen zu einer Herabsetzung der Bedeutsamkeit des Instruments Budgetierung.^[30]

2.1.2.3 Verhaltensorientierter Ansatz

Eine der Bestrebungen von den Vertretern der Betriebswirtschaftslehre in Deutschland ist bis zum Ende der sechziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts gewesen, diese Disziplin von den Verhaltenswissenschaften abzugrenzen.^[31] Seit diesem Zeitpunkt ist jedoch die Bereitschaft zu erkennen, bei der Forschung in der Betriebswirtschaftslehre verhaltenswissenschaftliche Er­kenntnisse zu berücksichtigen. Allerdings sind die Anstrengungen als mangelhaft zu bezeich­nen, in die Theorie des Controllings Fachwissen aus der Psychologie einfließen zu lassen, obwohl dies wiederkehrend angeregt wurde.^[32]

Demzufolge ist nachvollziehbar, dass im Vergleich zu den bereits aufgeführten Konzeptionen des Controllings wenige wissenschaftliche Veröffentlichungen^[33] bez. des verhaltensorientier­ten Ansatzes des Controllings vorliegen. Dieser Abneigung der Wissenschaftler gegenüber der verhaltensorientierten Konzeption liegt zu Grunde, dass^[34] ihrer Ansicht nach eine verhal­tenswissenschaftliche Ausrichtung des Controllings aufgrund vieler Einzelstudien nicht theo­retisch fundiert sei. Allerdings ist bei einer theoretisch nicht fundierten Konzeption des Con­trollings verwunderlich, dass^[35] diese international seit einem langen Zeitraum verbreitet und weltweit Bestandteil zahlreicher Publikationen ist.

Fundamental für die Befürworter des verhaltensorientierten Controllings ist die Ablehnung der klassischen Theorie auf dem Fachgebiet Ökonomie, da in diese Theorie die Figur des Homo Oeconomicus^[36] einbezogen wird.^[37] Die Vertreter eines verhaltensorientierten Ansatzes des Controllings erachten die Berücksichtigung des Verhaltens von Individuen als „... die Antwort auf Probleme, für die die entscheidungsorientierte Sichtweise des Controllings (und der Betriebswirtschaftslehre insgesamt) keine Lösungen bereithält.“^[38] Die Unternehmenslei­tung sieht sich mit unübersichtlichen und komplexen Informationen konfrontiert.^[39] Dies birgt die Gefahr fehlerhafter Entscheidungen. Berücksichtigen Controller Erkenntnisse beruhend auf dem verhaltensorientierten Ansatz, besteht die Möglichkeit, die fehlerhaften Entscheidun­gen zu erkennen.^[40]

2.1.3 Ausprägungen des Controllings: Strategisch und operativ

2.1.3.1 Strategische Ausprägung des Controllings

Erfolgt in einem Unternehmen die Koordination zwischen strategischer Planung, Informatio­nen sowie Analyse und Kontrolle der strategischen Pläne, so ist ein strategisches Controlling gegeben.^[41] Die Unterstützung der Unternehmensleitung hinsichtlich der strategischen Planung ist bei dem strategischen Controlling hervorzuheben.^[42] Das Konzept für ein strategisches Con­trolling wird durch einen Prozess realisiert, welcher beispielsweise nachfolgende Schritte^[43] beinhaltet: Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Leitbild, Globalziele, Strategie und Strate- gieumsetzung.^[44] Dass der strategische Controllingprozess am strategischen Managementkon­zept ausgerichtet ist, wird im Nachfolgenden mithilfe der Komponenten des strategischen Managements deutlich: Vision, Leitbild, Ziele, Strategien, Direktiven für die Funktionsberei­che, Organisation, Aktionspläne, Fortschrittskontrolle und Strategieüberwachung.^[45]

Für einen mit dem strategischen Controlling befassten Controller sind diejenigen Methoden von Interesse, mit denen er Informationen in Hinblick auf die Umwelt und das Unternehmen beschaffen, auswerten und voraussagen kann.^[46] Die Instrumente des strategischen Control­lings sind beispielsweise die Potential-Analyse, strategische Bilanz, Plausibilitäts-Prüfung, strategische Lücke und der strategische Plan-Ist-Vergleich.^[47] Ebenfalls ein Instrument des strategischen Controllings ist die Lebenszyklusanalyse ,^[48] welche in Hinsicht auf die Hoch­technologie-Unternehmen mit deren markorientiertem Bestimmungsfaktor Lebenszyklus der Technologie^[49] aufzuführen ist.

Erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem strategischen Controlling unter dem Aspekt der Organisation, so ist von Interesse, wie ausgeprägt die Wechselbeziehung zwischen strategi­schem und operativem Controlling sein soll. Auf ein Ergebnis konnten sich Vertreter der Be­triebswirtschaftslehre nicht einigen.^[50]

2.1.3.2 Operatives Controlling

Letzten Endes wird die Sicherung der Existenz eines Unternehmens durch die operative Aus­prägung des Controllings sichergestellt.^[51] Diese Sicherung der Existenz ist auf Nachhaltigkeit ausgerichtet, dies bedeutet Kontinuität, Hinweise auf Risiken und Hervorhebungen von Po­tentialen. Eine operative Konzeption des Controllings ist als Hilfe zur Steuerung von Akti- onsplänen aufzufassen.^[52]

Die Wirksamkeit des operativen Controllings ist von dessen Hilfsmitteln abhängig.^[53] Die Anwendung dieser Hilfsmittel ermöglicht Koordination und Transparenz.^[54] Zum Beispiel sind Planungshandbuch, -richtlinien, -formulare, -sprache, Terminpläne, Planrahmen und Netz­plantechnik die Hilfsmittel^[55] in einer operativen Konzeption des Controllings.^[56]

Hinsichtlich einer Zeitspanne^[57] ist die Systematisierung in langfristiges bzw.^[58] mittelfristiges und kurzfristiges^[59] operatives Controlling möglich. Zu der langfristigen operativen Planung sind z. B. die Planung von FuE^[60] und die Abstimmung von Investitions- und Finanzplanung^[61] zu zählen. Sowohl Personalplanung^[62] als auch Finanzplanung^[63] im kurzen Zeithorizont sind beispielshalber Bestandteile der kurzfristigen operativen Planung.

2.1.3.3 Abstimmung und Abgrenzung der Ausprägungen des Controllings

Durch die Anwendung des Controllings in einem Unternehmen wird u. a. bezweckt, die Ko­ordination durch die Unternehmensführung zu unterstützen.^[64] Demzufolge kann auch durch die Inanspruchnahme von strategischem und operativem Controlling diese Koordination er­reicht werden.^[65] Jedoch bedarf strategisches und operatives Controlling einer Abstimmung. Zur Abstimmung von strategischer und operativer Abteilung des Controllings ist idealerweise eine einzige Führungskraft verpflichtet.

Eine detaillierte Abgrenzung der strategischen Ausprägung von der operativen Ausprägung des Controllings hat die Tabelle 1 zum Inhalt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Abgrenzung des strategischen vom operativen Controlling^[66]

Bei Entscheidungen mit einer strategischen (langfristigen) Ausrichtung wird die Investitions­rechnung von einem Controller herangezogen. Hingegen dient die Kostenrechnung für die Unterstützung bei operativ (kurzfristig) ausgelegten Entscheidungen. Investitionsrechnung und Kostenrechnung müssen verknüpft sein. Diese Verbindung wird durch die Ansätze der Unternehmensrechnung (u. a. Lücke-Theorem^[67], kontrolltheoretischer^[68] und investitionstheo­retischer^[69] Ansatz) sichergestellt.^[70]

Ist der Controller mit strategischen Aufgaben betraut, so konzentriert er sich auf das Umfeld des Unternehmens und bereitet qualitative Informationen auf.^[71] Ein Controller im Bereich des strategischen Controllings muss fähig sein, auf die Struktur des Markts und das Umfeld des Unternehmens zu reagieren. Controller mit einer operativen Ausrichtung müssen ergebnisbe- zogen arbeiten, quantitativ orientiert sein und interne Daten des Unternehmens genau kalku­lieren.

2.2 Dimensionen des Konstrukts Hochtechnologie-Unternehmen

2.2.1 Problematik in Hinsicht auf Definition Hochtechnologie-Unternehmen

Die Problematik bez. der Definition des Begriffs Hochtechnologie-Unternehmen wird bereits durch das nachfolgende Zitat ersichtlich: „The definition of the high-tech industry is a subject of an ongoing debate among academic and public institutions ...“^[72]

Der Ausdruck Hochtechnologie-Unternehmen ist weder eingegrenzt^[73] noch liegt eine Defini­tion vor.^[74] Dies ist nicht erstaunlich, da der Terminus Hochtechnologie einem anderen Metier zuzuordnen ist.^[75] Ursprünglich wurde als Hochtechnologie ein Stil der Innenarchitektur be­zeichnet. Bei diesem Stil kommen industrielle Materialien und Einrichtungsgegenstände zur Anwendung. Des Weiteren wird eine Definition dadurch erschwert, dass^[76] in der deutschen Sprache für die Ausdrücke Technologie und Technik kein jeweils eindeutiges Verständnis besteht.

Zu bemängeln ist, dass^[77] keine Klassifizierung des Begriffs Hochtechnologie-Unternehmen in der Betriebswirtschaftslehre besteht. Deshalb muss die Abgrenzung durch subjektive Bewer­tungen^[78] oder qualitative Charakteristika^[79] erfolgen.

2.2.2 Möglichkeiten zur Operationalisierung von Hochtechnologie-Unternehmen

2.2.2.1 Marktorientierte Bestimmungsfaktoren für Hochtechnologie-Unternehmen

2.2.2.1.1 Flexibilitätspotential

Charakteristisch für Hochtechnologien ist u. a., deren System aus sozioökonomischen, infor­mationellen und physischen Verbindungen komplett ändern zu können. Aus diesem Grund muss in Hochtechnologie-Unternehmen ein hohes proaktives und reaktives Potential hinsicht- lich der Flexibilität bestehen.^[80]

Die proaktive Flexibilität bedeutet, die Unternehmensleitung strukturiert und verändert aktiv die Beziehungen zu der Umwelt durch die Bereitstellung von Möglichkeiten der Anwendung für innovative Technologien. Da die Umweltbeziehungen einer Dynamik ausgesetzt sind, wird ein reaktives Verhalten auf die Umwelt durch Angleichungen unter einer Beschränkung der verfügbaren Zeit notwendig.

Die Geschwindigkeit in Bezug auf den Prozess der Wertschöpfung ist bei Hochtechnologie­Unternehmen in so hohem Maße von Bedeutung, dass die Geschwindigkeit dieses Prozesses flexibel angepasst werden muss. Eine Steigerung der Flexibilität bez. der Geschwindigkeit ist gleichzusetzen mit der Sicherung der Existenz der Unternehmen.^[81]

2.2.2.1.2 Lebensphasen eines Hochtechnologie-Unternehmens

Nach der Gründung eines Unternehmens der Hochtechnologie durchläuft dieses mehrere Pha­sen^[82], wobei möglich ist, bereits die Gründung als erste Phase zu erachten.^[83] Zu Anfang ist die FuE von herausragender Bedeutung.^[84] Der Phase von FuE folgt der Fertigungsaufbau, die Produkteinführungen in den Markt und das Unternehmenswachstum.^[85]

In jeder Phase der Entwicklung eines Hochtechnologie-Unternehmens sind charakteristische Aufgaben für die Unternehmensführung, Aktivitäten und Probleme hinsichtlich der Entwick­lung des Unternehmens zu beobachten. Am Beginn der Entwicklung sind nicht nur die Finan­zierung von Innovationen, sondern auch Probleme bez. der Einführung von Produkten in den Markt typisch. Im weiteren Verlauf haben die Entscheidungen in Bezug auf das Wachstum Priorität.^[86]

2.2.2.1.3 Chancen und Risiken im Verlauf der Unternehmensentwicklung

Förderlich für Gründungen von Hochtechnologie-Unternehmen ist, dass im Verlauf der Ent­wicklung dieser Unternehmen die Chance auf Wachstum positiv beurteilt werden darf.^[87] Die- se Chance ist auf die von den Unternehmen neu entwickelten Technologien zurückzuführen.^[88] Des Weiteren ist möglich, eine technologische Neuentwicklung in mehreren Produkten umzu- setzen.^[89]

Jedoch ist das Risiko als hoch einzuschätzen.^[90] Eine der Risiken ist, die^[91] auf dem Markt be­stehenden Technologien können kurzfristig durch Neuentwicklungen unbrauchbar werden. Die Dynamik auf den Absatzmärkten ist immens und bedeutet zusammen mit dem Risiko in Hinsicht auf die Technologien ein Risiko seitens der Finanzen.^[92] Ebenfalls ist negativ zu be­werten, dass^[93] erhebliche Konkurrenz existiert und ausgeprägte Abhängigkeit von der Kon­junktur festzustellen ist.

2.2.2.1.4 Marktentwicklung

Problematisch für die Führung eines Hochtechnologie-Unternehmens ist, dass sich dieses u. a. mit der überdurchschnittlichen Ungewissheit in Hinblick auf die Entwicklung ihres Markts auseinander setzen muss.^[94]

Die Ergebnisse der Forschung von Hochtechnologie-Unternehmen werden auf sich dyna­misch entwickelnden Märkten vertrieben, welche seit kurzem vorhanden sind, sich ausweiten und in denen keine Standards vorherrschen.^[95] Das auf diesen Märkten zu beobachtende Um­feld ist als sich schnell und immer wieder ändernd zu bezeichnen.^[96]

2.2.2.1.5 Lebenszyklus der Technologie

Der Zyklus von Technologien ist anhand einer S-förmigen Kurve in einem Diagramm abzule­sen, wenn beispielsweise der Fortschritt von Technologien und kumulierte Bemühungen in FuE eingetragen werden.^[97]

Eine typische S-förmige Kurve des Zyklus von Technologien ist mit einer Alternative für die Beschriftung von Abszisse und Ordinate in die Abbildung 2 eingefügt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: S-Kurve des Technologielebenszyklus^[98]

Zum Bespiel sind die Phasen einer Technologie^[99] die Schrittmacher-, Schlüssel- und Basis­technologie. Bei einer Schrittmachertechnologie ist eine künftige Bedeutung für die Wettbe­werbsstrategie zu erwarten. Eine Schlüsseltechnologie wirkt sich gegenwärtig positiv auf die Wettbewerbsstrategie aus. Das Potential für Entwicklung und Anwendung einer Basistechno­logie ist erschöpft.^[100]

Dissens besteht, welche Phase einer Technologie bezeichnend für Hochtechnologie­Unternehmen ist: Schabus präferiert die Zukunftstechnologie oder die Zukunfts- und Schritt- machertechnologie.^[101] Harms wählt die Schlüsseltechnologie aus.^[102] Auf die Schrittmacher- und Schlüsseltechnologie legt sich Gmeiner fest.^[103]

[...]

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^[1] Vgl. Destatis (Hrsg.) (Deutsche Wirtschaft 2010), S. 9.

^[2] Eigene Berechnung durch Dreisatz unter Einbeziehung der zwei vorherigen Zahlen.

^[3] Vgl. hierzu und zum folgenden Destatis (Hrsg.) (Wirtschaft und Statistik 2008), S. 7.

^[4] Vgl. Bleses/Greiner/Heinze/Ritter (Deutsche Wirtschaft 2008), S. 30.

^[5] Vgl. hierzu und zum folgenden Destatis (Hrsg.) (Wirtschaft und Statistik 2008), S. 8.

^[6] Vgl. hierzu und zum folgenden Beutelsbacher/Kensche (Spitzenreiter Innovation o. J.), S. 1.

^[7] Siehe hierzu Kapitel 1, S. 1.

^[8] Vgl. Küpper (Controlling 2008), S. 1.

^[9] Vgl. ausführlich Pritsch/Schäffer (Realoptionen 2001).

^[10] Vgl. ausführlich Huang/Schmidt (Wertorientiertes Controlling 2001).

^[11] Vgl. ausführlich Herold/Rogalinski (Controlling Biotechnologie 2002).

^[12] Vgl. ausführlich Müller (FuE-Controlling 2002).

^[13] Vgl. ausführlich Steinbauer (Controlling FuE 2006).

^[14] Vgl. ausführlich Herold/Rogalinski (Controlling Biotechnologie 2002).

^[15] Vgl. zu diesem Absatz Hans/Warschburger (Controlling 2009), S. 4.

^[16] Vgl. zu diesem Absatz Barth/Barth (Controlling 2008), S. 43.

^[17] Vgl. zu diesem Absatz Küpper (Controlling 2008), S. 1 f.

^[18] Vgl. ausführlich Goretzki/Weber (Wandel Controller 2010); Schäffer/Schürmann (Rolle Controller 2010).

^[19] Vgl. zu diesem Absatz Schade (Controlling Unternehmenskooperationen 2007), S. 133.

^[20] Vgl. zu diesem Absatz Weber/Schäffer (Einführung Controlling 2008), S. 20 f.

^[21] Vgl. zu diesem Absatz Weber/Schäffer (Einführung Controlling 2008), S. 21 f.

^[22] Vgl. Weber/Schäffer (Einführung Controlling 2008), S. 20.

^[23] Vgl. Weber/Schäffer (Einführung Controlling 2008), S. 22.

^[24] Vgl. zum folgenden Kosmider (Controlling Mittelstand 1994), S. 66.

^[25] Vgl. Kosmider (Controlling Mittelstand 1994), S. 65.

^[26] Vgl. hierzu und zum folgenden Kosmider (Controlling Mittelstand 1994), S. 66.

^[27] Vgl. zum folgenden Ossadnik (Controlling 2009), S. 36.

^[28] Vgl. Ossadnik (Controlling 2009), S. 37.

^[29] Vgl. Ossadnik (Controlling 2009), S. 39-41.

^[30] Vgl. zu diesem Absatz Stein (Controlling Organisation 1998), S. 21.

^[31] Vgl. hierzu und zum folgenden Schorb (Verhaltensorientiertes FuE-Controlling 1994), S. 45.

^[32] Vgl. Hirsch (Controlling Entscheidungen 2007), S. 1.

^[33] Vgl. z. B. Wielpütz (Verhaltensorientiertes Controlling 1996); Weber et al. (Verhaltensorientiertes Control­ling 2003).

^[34] Vgl. zum folgenden Hirsch (Controlling Entscheidungen 2007), S. 2.

^[35] Vgl. zum folgenden Weber (Verhaltensorientiertes Controlling 2005), S. 257.

^[36] Von strengem Eigennutz und unbeschränkter Rationalität bei Menschen wird ausgegangen, vgl. Gillen­kirch/Arnold (Behavioral Accounting 2008), S. 128.

^[37] Vgl. Hirsch (Verhaltensorientiertes Controlling 2005), S. 282.

^[38] Hirsch/Schäffer/Weber (Grundkonzeption verhaltensorientiertes Controlling 2008), S. 5.

^[39] Vgl. hierzu und zum folgenden Hirsch/Schäffer/Weber (Grundkonzeption verhaltensorientiertes Controlling 2008), S. 6.

^[40] Vgl. Hirsch (Verhaltensorientiertes Controlling 2005), S. 282.

^[41] Vgl. Buchholz (Strategisches Controlling 2009), S. 49.

^[42] Vgl. Horvath (Controlling 2009), S. 222.

^[43] Nachfolgende Schritte sind ebenfalls möglich: Ausgangslage, Zielvereinbarung, Strategien und Umsetzung, vgl. Liessmann (Strategisches Controlling 1990), S. 315-319.

^[44] Vgl. Buchholz (Strategisches Controlling 2009), S. 61.

^[45] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (Strategisches Controlling 2007), S. 17.

^[46] Vgl. Horvath (Controlling 2009), S. 225.

^[47] Zu den aufgeführten Instrumenten des strategischen Controllings vgl. Mann (Strategisches Controlling 1990), S. 105-112.

^[48] Zur Lebenszyklusanalyse vgl. Buchholz (Strategisches Controlling 2009), S. 108-116.

^[49] Siehe hierzu ausführlich Kapitel 2.2.2.1.5, S. 14.

^[50] Vgl. zu diesem Absatz Horvath (Controlling 2009), S. 227 f.

^[51] Vgl. hierzu und zum folgenden Kraus (Operatives Controlling 1990), S. 121.

^[52] Vgl. Kraus (Operatives Controlling 1990), S. 120.

^[53] Vgl. Kraus (Operatives Controlling 1990), S. 129.

^[54] Vgl. Kraus (Operatives Controlling 1990), S. 126.

^[55] Zu den Hilfsmitteln des operativen Controllings vgl. Kraus (Operatives Controlling 1990), S. 127-129.

^[56] Vgl. Kraus (Operatives Controlling 1990), S. 127-129.

^[57] Zum langfristigen operativen Controlling vgl. Hans/Warschburger (Controlling 2009), S. 113-192. Mittelfristige Planung im Rahmen des operativen Controllings, vgl. Kraus (Operatives Controlling 1990),

^[58] S. 125 f.

^[59] Zum kurzfristigen operativen Controlling vgl. Hans/Warschburger (Controlling 2009), S. 193-336.

^[60] Vgl. Hans/Warschburger (Controlling 2009), S. 119-124.

^[61] Vgl. Hans/Warschburger (Controlling 2009), S. 182-186.

^[62] Vgl. Hans/Warschburger (Controlling 2009), S. 251-257.

^[63] Vgl. Hans/Warschburger (Controlling 2009), S. 262-265.

^[64] Siehe hierzu Kapitel 2.1.1, S. 4; Kapitel 2.1.2.2, S. 6.

^[65] Vgl. hierzu und zum folgenden Ossadnik (Controlling 2009), S. 55.

^[66] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (Strategisches Controlling 2007), S. 9.

^[67] Zum Lücke-Theorem vgl. Küpper (Controlling 2008), S. 168-172; Ossadnik (Controlling 2009), S. 56 f.

^[68] Zum kontrolltheoretischen Ansatz vgl. Küpper (Controlling 2008), S. 172-179; Ossadnik (Controlling 2009), S. 57-61.

^[69] Zum investitionstheoretischen Ansatz vgl. Küpper (Controlling 2008), S. 172-179; Ossadnik (Controlling 2009), S. 61-65.

^[70] Vgl. zu diesem Absatz Ossadnik (Controlling 2009), S. 56.

^[71] Vgl. hierzu und zum folgenden Ossadnik (Controlling 2009), S. 55.

^[72] Klincewicz (high-tech industry 2005), S. 22.

^[73] Vgl. Lindner (High-Tech-Unternehmen 1989), S. 8; Gmeiner (Innovationsmanagement 1997), S. 7.

^[74] Vgl. Lindner (High-Tech-Unternehmen 1989), S. 8.

^[75] Vgl. hierzu und zum folgenden Lindner (High-Tech-Unternehmen 1989), S. 8.

^[76] Vgl. zum folgenden Oswald (Hightech-Innovationen 2003), S. 54.

^[77] Vgl. zum folgenden Schabus (High-Tech Unternehmen 2006), S. 49.

^[78] Vgl. Schabus (High-Tech Unternehmen 2006), S. 49.

^[79] Vgl. Oswald (Hightech-Innovationen 2003), S. 56.

^[80] Vgl. zu diesem und zum folgenden Absatz Gmeiner (Innovationsmanagement 1997), S. 9.

^[81] Vgl. zu diesem Absatz Harms (Hochtechnologie-Unternehmen 1991), S. 134.

^[82] Vgl. Zacharias/Choi (Hochtechnologie Spin-offs 2008), S. 172.

^[83] Vgl. Pleschak (Technologieunternehmen 2001), S. 12.

^[84] Vgl. Zacharias/Choi (Hochtechnologie Spin-offs 2008), S. 172.

^[85] Vgl. Pleschak (Technologieunternehmen 2001), S. 12 f.

^[86] Vgl. zu diesem Absatz Pleschak (Technologieunternehmen 2001), S. 13.

^[87] Vgl. Pleschak (Technologieunternehmen 2001), S. 11.

^[88] Vgl. Zacharias/Choi (Hochtechnologie Spin-offs 2008), S. 172.

^[89] Vgl. Gmeiner (Innovationsmanagement 1997), S. 7.

^[90] Vgl. Pleschak (Technologieunternehmen 2001), S. 11.

^[91] Vgl. zum folgenden Gmeiner (Innovationsmanagement 1997), S. 7.

^[92] Vgl. Zacharias/Choi (Hochtechnologie Spin-offs 2008), S. 172.

^[93] Vgl. zum folgenden Oswald (Hightech-Innovationen 2003), S. 58.

^[94] Vgl. Gmeiner (Innovationsmanagement 1997), S. 7.

^[95] Vgl. Zacharias/Choi (Hochtechnologie Spin-offs 2008), S. 172.

^[96] Vgl. Harms (Hochtechnologie-Unternehmen 1991), S. 133.

^[97] Vgl. Schabus (High-Tech Unternehmen 2006), S. 47.

^[98] Vgl. Harms (Hochtechnologie-Unternehmen 1991), S. 134.

^[99] Nachfolgende Phasen einer Technologie sind ebenfalls möglich: Zukunfts-, Schrittmacher-, Schlüssel- und Basistechnologie, vgl. Schabus (High-Tech Unternehmen 2006), S. 47.

^[100] Vgl. zu diesem Absatz Gmeiner (Innovationsmanagement 1997), S. 7 f.

^[101] Vgl. Schabus (High-Tech Unternehmen 2006), S. 47.

^[102] Vgl. Harms (Hochtechnologie-Unternehmen 1991), S. 132.

^[103] Vgl. Gmeiner (Innovationsmanagement 1997), S. 7.