Standardisierung in einer Welt des Ambient Intelligence

Veränderte Rahmenbedingungen und ihre Bedeutung für die Übertragbarkeit von Standardisierungsstrategien


Diplomarbeit, 2008

99 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Standardisierung
2.1 Grundlagen der Standardisierung
2.1.1 Kompatibilität
2.1.2 Arten der Standardisierung
2.1.3 Netzwerkmärkte
2.1.3.1 Netzwerkeffekte und ihre Folgen
2.1.3.2 Kipplige Märkte
2.1.3.3 Bandwagon und Pinguin-Effekt
2.1.3.4 Wechselkosten und Lock-In-Effekte
2.1.3.5 Erwartungsmanagement
2.2 Standardkämpfe
2.2.1 Standardisierungsstrategien
2.2.1.1 Rival Evolutions
2.2.1.2 Rival Revolutions
2.2.1.3 Evolution vs. Revolution
2.2.1.4 Revolution vs. Evolution
2.2.1.5 Tweedledum and Tweedledee
2.2.1.6 The battle of Sexes
2.2.1.7 The pesky little brother
2.2.2 Vorrausetzungen für die Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien
2.2.2.1 Unternehmen
2.2.2.2 Markt
2.2.23 Kunden
2.2.2.4 Produkte

3 Ambient Intelligence
3.1 Einführung in die Vision des Ambient Intelligence
3.2 Eigenschaften des Ambient Intelligence
3.2.1 Ubiquität
3.2.2 Einbettung
3.2.3 Natürliche Interaktion
3.2.4 Kontextsensitivität
3.2.5 Proaktivität
3.3 Unterteilung des Ambient Intelligence in Ebenen
3.3.1 Ebene 1: Smart Devices
3.3.2 Ebene 2: Smart Environments
3.3.3 Ebene 3: Smart Services

4 Übertragung der Standardkampfstrategien auf das Ambient Intelligence
4.1 Prüfung auf Existenz der Vorraussetzungen für die Anwendbarkeit von Standardkampfstrategien im Ambient Intelligence
4.1.1 Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien bei Smart Devices
4.1.1.1 Unternehmen
4.1.1.2 Markt
4.1.1.3 Kunden
4.1.1.4 Produkte
4.1.1.5 Fazit
4.1.2 Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien bei Smart Environments
4.1.2.1 Unternehmen
4.1.2.2 Markt
4.1.2.3 Kunden
4.1.2.4 Produkte
4.1.2.5 Fazit
4.1.3 Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien bei Smart Services
4.1.3.1 Unternehmen
4.1.3.2 Markt
4.1.3.3 Kunden
4.1.3.4 Produkte
4.1.3.5 Fazit
4.2 Bedeutung der Standardkämpfe bezogen auf das Ebenen-Modell

5 Ergebnisse und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einführung

Ambient Intelligence ist ein relativ neuer Begriff in der Wirtschaftsinforma­tik und steht für die zunehmende Integration von vernetzter Informations­technologie in den Alltag des Menschen. Computer rücken immer mehr in den Hintergrund und werden weniger sichtbar, während die Anzahl an ver­netzten intelligenten ,Dingen‘ und Services zunimmt. Die Services bzw. Dinge erfassen die Situation des Nutzers und passen sich dieser an. Derzeit ist Ambient Intelligence noch eine bloße Vision, es ist jedoch in nächster Zeit mit ersten Umsetzungen zu rechnen. Es wurden bereits erste voll funk­tionsfähige Prototypen, wie z.B. das „intelligente Haus“[1] implementiert.

Damit Geräte die Situation des Nutzers möglichst genau erfassen können, müssen diese mittels Sensoren viele Daten sammeln, sich mit möglichst vielen unterschiedlichen Geräten vernetzen und die gewonnen Daten aus­tauschen. Die Geräte können dann mit der Kenntnis des Kontextes dem Nutzer die für ihn zu diesem Zeitpunkt richtigen Dienste anbieten.

Ambient Intelligence kann in die drei Ebenen Smart Devices, Smart Envi­ronments sowie Smart Services unterteilt werden. [2] Nur durch diese Kom­bination von intelligenten Geräten, Umgebungen und Diensten können einem Nutzer deutliche Mehrwerte geboten werden. Offensichtlich bedarf es in jeder Schicht einer Form der Standardisierung, um dieses Zusammen­spiel zu gewährleisten. Bei den Smart Devices muss z.B. festgelegt werden, mittels welcher Technologie die Geräte kommunizieren sollen. Standardi­sierung kann dabei als ein Prozess verstanden werden, bei dem Kompatibi­lität angestrebt wird.[1] Standardisierung ist sehr wichtig und Geräte werden so entwickelt, dass sie Zusammenarbeiten können.[2] Unternehmen können sich entweder auf einen gemeinsamen (offenen) Standard einigen oder ver­suchen, ihren eigenen Standard Zu etablieren (Standardkampf)[3]. Bedingt durch die Integration der Technik in vielfältige Produkte bzw. die Umge­bung des Menschen liegt es nahe, dass dies nicht durch ein Unternehmen allein bewältigt werden kann.[4] Unternehmen sollten sich im Ambient Intel­ligence einem offenen Standard anschließen, um einen möglichst hohen Grad der Vernetzung der Dinge bzw. der Produkte zu erreichen und mittels eines Kommunikationsstandards einen Mehrwert zu schaffen.[5] Bei be­stimmten Märkten (wie z.B. dem Telefonnetz) ist kein Platz für einen Stan­dardkampf, hier muss es zwingend einen globalen offenen Standard geben.[6] Es ist daher also fraglich, ob es im Ambient Intelligence überhaupt möglich ist, einen Standardkampf zu führen.

Ziel dieser Arbeit ist die Klärung der Forschungsfrage, welche der Formen von Standardkämpfen im Ambient Intelligence auf welcher der drei Ebenen anwendbar sind.

Die Diplomarbeit beginnt mit einer allgemeinen Einführung in die vorge­nannte Problematik. Im zweiten Kapitel sollen die Grundlagen der Stand­arisierungstheorie zusammengefasst sowie ausgewählte Formen von Stan­dardkämpfen [ (Besen & Farrell, 1994); (Shapiro & Varian, 1999)] darge­stellt und erläutert werden. Gleichzeitig werden die Determinanten für die Durchführbarkeit dieser verschiedenen Formen des Standardkampfs erar­beitet. Diese Determinanten sind bereits implizit in den Standardkampfstra­tegien enthalten und werden durch eine Literaturanalyse ausgewählter Tex­te[1] gewonnen und anschließend gruppiert bzw. klassifiziert.

Das dritte Kapitel wird sich mit dem Themenkomplex des Ambient Intelli­gence befassen. Auch hierfür soll ein Überblick über die aktuelle Vision bzw. den Stand der Forschung gegeben werden, wobei die unterschiedli­chen Ebenen (Smart Devices, Smart Environments sowie Smart Services) ausführlicher dargestellt werden, damit diese später für die Verknüpfung mit der Standardtheorie verwendet werden können.

Im vierten Kapitel wird nun für jede dieser drei Ebenen geprüft, welche der sieben Standardkampfstrategien durchführbar sind. Zu diesem Zweck wird bei jedem Punkt des im zweiten Kapitel erarbeiteten Kriterienkatalogs ge­prüft, ob die Voraussetzungen erfüllt und die jeweilige Strategie auf der entsprechenden Ebene anwendbar ist. Anschließend wird diskutiert, was das ermittelte Ergebnis für die einzelnen Ebenen bedeutet und welche Rückschlüsse sich daraus insgesamt ziehen lassen.

Im fünften Kapitel wird zum Abschluss ein Ausblick über die Entwicklung der Standardisierung im Ambient Intelligence gegeben.

2 Standardisierung

Standards spielen in der heutigen Zeit bedingt durch die zunehmende In­dustrialisierung sowie den steigenden Einsatz von Informationstechnologie eine bedeutende Rolle: Durch sie wird es uns möglich, überall Strom aus einer Steckdose zu beziehen, Emails auszutauschen, bargeldlos in der gan­zen Welt zu zahlen oder auch ein Fax in die ganze Welt zu versenden.

Der Begriff Standard wird in der Literatur aus vielen Blickwinkeln betrach­tet und unterschiedlich definiert. In dieser Arbeit soll die Definition für einen Standard wie folgt lauten:

Ein Standard definiert eine einheitliche Sammlung von Maßnahmen, Ver­einbarungen oder technischer Spezifikationen zwischen verschiedenen Par­teien (Verkäufer-Käufer, Hersteller-Nutzer, Regierung-Industrie etc.), wel­che entweder stillschweigend, durch ein formelles Abkommen oder durch eine explizite Regulierungsbehörde vereinbart werden. [1]

Mittels eines Standards werden also verschiedene Eigenschaften bzw. Schnittstellen zwischen verschiedenen Parteien definiert. Es kann zwar einen allgemeingültigen Standard (z.B. Fax) geben, jedoch konkurrieren häufig verschiedene Standards miteinander (z.B. HD DVD vs. BlueRay Disc, VHS vs. Betamax, Sony Playstation III vs. Microsoft Xbox 360 vs. Nintendo Wii).

Ein Standard wird durch Standardisierung erreicht, wobei Standardisierung als ein Prozess angesehen werden kann, bei dem eine oder mehrere Parteien einen Standard bzw. Kompatibilität anstreben. 1 Dieser Prozess kann sehr unterschiedlich sein und wird maßgeblich durch die Arten der Standardisie­rung sowie die Strategien der beteiligten Spieler geprägt, auf welche später in den Kapiteln 2.1.2 und 2.2.1 noch ausführlich eingegangen wird.

2.1 Grundlagen der Standardisierung

2.1.1 Kompatibilität

Wie bereits oben ausgeführt, wird bei einem Standard Kompatibilität ange­strebt. Kompatibilität wird dabei wie folgt definiert:

Funktionseinheiten bzw. Produkte sind kompatibel, sofern ihr Design mit­tels Schnittstellen so aufeinander abgestimmt ist, dass diese ohne (zusätzli­che) Kosten zusammenarbeiten können. [2]

In der Literatur wird Kompatibilität noch einmal in drei Arten unterschie­den:[3]

- Physische Kompatibilität:

Objekte sind so konstruiert, dass sie physisch zusammen passen (z.B. Kameras und Objektive).

- Kommunikationskompatibilität:

Physische Objekte sind in der Lage miteinander zu kommunizieren. (z.B. Sprache eines Landes)

- Kompatibilität nach Vereinbarung:

Vorteile entstehen durch Koordination bzw. feste Regeln, welche jedoch nicht in einem Gerät physisch verankert sind (z.B. einheitli­che Standard-Zeit)

Diese Arten der Kompatibilität können koexistieren: Es muss nicht zwin­gend etwas ,kompatibel‘ oder ,nicht kompatibel‘ sein, vielmehr muss der Grad der Kompatibilität betrachtet werden.

Durch Kompatibilität ergeben sich für einen Nutzer sowohl Vor- als auch Nachteile. Vorteile sind Wettbewerbseffekte (viele Anbieter kompatibler Produkte stehen im Wettbewerb zueinander und der Preis für ein Produkt sinkt), Auswahl (man kann Produkte vieler Anbieter kombinieren, z.B. HiFi-Anlagen), Kosteneinsparungen (Produzenten, die Skaleneffekte reali­sieren) und Käuferschutz (nicht bei einem Anbieter ,gefangen‘ zu sein so­wie die Möglichkeit zur Deregulierung von Monopolen, z.B. bei Telefon­netzen). [1] Nachteilig für den Kunden ist es hingegen, wenn die Hersteller­Firmen ihre Monopol-Kräfte ausspielen (wenn Kunden bereits ein Produkt besitzen und nur kompatible Produkte zur Ergänzung in Frage kommen) oder wenn Koordinationsprobleme auftreten (man versucht möglichst kom­patible Produkte zu kaufen, kann aber oft nicht abschätzen, welches Pro­dukt diesem Kriterium entspricht und verschiebt einen Kauf).[2]

2.1.2 Arten der Standardisierung

Standardisierungsbemühungen lassen sich in die Kategorien De-Jure und De-Facto Standards unterscheiden.![1]

De-Jure Standards werden entweder von gesetzgebenden Institutionen oder von unabhängigen Standardisierungsgremien (z.B. ISO, DIN) erlassen und sind für alle Marktteilnehmer verpflichtend. Bei einem De-Jure Standard ist der Standardisierungsprozess von Kooperation geprägt. Alle Firmen versu­chen ihr Know-How sowie ihre Interessen in diesen Prozess mit einzubrin­gen. Der Zugang zu einem Standard und dessen Weiterentwicklung ist für die Marktteilnehmer offen.

Dem gegenüber stehen die De-Facto Standards, d.h. Standards, die nicht regulatorisch erlassen, sondern durch Marktspieler selbstständig entwickelt werden. Der Standardisierungsprozess erfolgt unter Wettbewerbsgesichts­punkten, wobei die Lizensierung und Weiterentwicklung eines Standards von der entwickelnden Firma beschränkt werden.

Innerhalb eines De-Facto Standards sind drei weitere Unterkategorien denkbar:[2]

1. Wird der Markt durch ein Unternehmen beherrscht (Monopol), so entscheidet dieses Unternehmen gemäß internen Firmenkriterien über einen neuen Standard. Dabei ist nicht die Kompatibilität zu anderen Herstellern, sondern zu den eigenen Produkten wichtig (z.B. Microsoft Windows).
2. Ein Standard kann durch einen Zusammenschluss mehrerer Firmen entwickelt werden. Hier stehen oft die verschiedenen Interessen der Unternehmen in Konflikt zueinander und diese sowie technische Probleme müssen gelöst werden. (z.B. der CD-Standard, gemein­sam von Sony und Phillips entwickelt)
3. Schließlich kann ein Standard auch durch einen großen Marktspie­ler entwickelt und dann von allen anderen übernommen werden. Dabei kann der Marktspieler ein bedeutender Hersteller, aber auch ein Kunde mit großer Marktmacht sein. (z.B. IBM, die einen Stan­dard für Personal Computer setzten, der von der Industrie über­nommen wurde.)

Die vorgenannte Unterteilung von Standardisierung ist aber nicht immer trennscharf. In letzter Zeit sind immer mehr Standardisierungsprozesse erkennbar, welche sowohl Eigenschaften eines De-Facto- als auch eines De-Jure-Standards besitzen (Mixed-Mode).[1] So kann sich ein Unternehmen z.B. nach außen hin bei der Entwicklung eines De-Jure-Standards beteili­gen, während es in Wirklichkeit gezielt diesen Standardisierungsprozess in einem Gremium verlangsamt, um in der Zwischenzeit einen eigenen Marktstandard zu etablieren.

2.1.3 Netzwerkmärkte

Als Netzwerkmärkte werden Märkte bezeichnet, bei denen Netzwerkeffekte vorhanden sind. In diesen Märkten gibt es einige Besonderheiten im Ver­gleich zu ,klassischen‘ Märkten,[2] die nachfolgend erläutert werden.

2.1.3.1 Netzwerkeffekte und ihre Folgen

Wenn der Wert bzw. Nutzen eines Gutes mit der Anzahl der Nutzer steigt, so handelt es sich um einen Netzwerkeffekt. [1]

Netzwerkeffekte treten bedingt durch den zunehmenden Einsatz von In­formations- und Kommunikationstechnologie immer häufiger auf. Das prominenteste Beispiel ist das Telefonnetz, bei dem mit steigender Nutzer­anzahl auch der Wert eines Telefonanschlusses bei bereits vorhandenen Nutzern steigt.[2] Netzwerkeffekte lassen sich in direkte und indirekte Netz­werkeffekte unterteilen.

Direkte Netzwerkeffekte treten auf, wenn Nutzer gleichartiger Güter über eine Verbindung miteinander kommunizieren bzw. die Güter untereinander kommunizieren können.[3] Dabei wird typischerweise über ein physisches Netz kommuniziert. Das bedeutet, je größer die Verbreitung eines gleichar­tigen Produktes ist, desto höher ist der Nutzen, der daraus gezogen werden kann (Telefon, Email, Fax, ...).[4]

Bei indirekten Netzwerkeffekten sinkt zum einen der Preis eines Produktes, da Hersteller durch große Produktionsmengen Skaleneffekte bzw. Lernef­fekte realisieren können; zum anderen steigt durch viele Komplementärgü­ter der Wert des eigentlichen Produkts.[5] Wenn sich beispielsweise viele Menschen einen Personal Computer kaufen, sinken einerseits die Stückkos- ten und andererseits wird es für Hersteller auf Grund der installierten Basis immer attraktiver, Zubehör (Drucker, Scanner, etc.) für Computer zu pro­duzieren. Durch das wachsende Angebot an Zubehör steigt im Gegenzug wieder der Wert des eigentlichen Produkts (in diesem Beispiel der Compu­ter).

Diese direkten und indirekten Netzwerkeffekte haben deutliche Auswir­kungen auf einen Markt. Je höher der Grad der Kompatibilität ist, desto höher ist der Wert eines Produktes.[1] Dies bedeutet, dass ein Standard einen wahrnehmbaren Wert schafft. Gibt es jedoch keinen eindeutigen Standard am Markt, so führt dies zu einem stark verlangsamten Marktwachstum, da die Kunden eine abwartende Haltung einnehmen.[2] Konkurrierende Stan­dards bedeuten meist die Existenz von konkurrierenden Netzwerken. Der Kunde möchte aber den höchstmöglichen Nutzen und wartet daher ab, bis sich ein Standard bzw. Netzwerk durchgesetzt hat. Umgekehrt bedeutet dies aber auch, dass sich die Netzwerke miteinander verbinden und damit schlagartig größer werden, sobald Firmen sich auf einen Standard einigen bzw. Kompatibilität herstellen.[3] Damit steigt der Nutzen in beiden Netz­werken stark an.

2.1.3.2 Kipplige Märkte

Netzwerkmärkte werden in der Literatur oft als kipplige Märkte beschrie­ben. Hierbei ist die Koexistenz von inkompatiblen Standards auf einem Netzwerkmarkt nicht von Dauer mit der Folge, dass der Markt irgendwann zu einem einzigen Standard ,kippen‘ wird..[1] Dieser Standard dominiert dann den Markt und der unterlegene Standard spielt in einem einmal ge­kippten Markt so gut wie keine Rolle mehr. Das wohl bekannteste Beispiel ist der Kampf von Betamax gegen VHS, bei dem der Markt zum (eigentlich schlechteren) VHS-Standard gekippt ist und Betamax im Massenmarkt danach keine Chance mehr hatte.

Netzwerkmärkte kippen genau dann, wenn ein Standard eine kritische Mas­se [2] erreicht hat. Bei Erreichen der kritischen Masse an Nutzern generiert es für jeden weiteren Nutzer einen positiven Wert, wenn er sich diesem Stan­dard bzw. Netzwerk anschließt. Der Standard, der diese kritische Masse als erster erreicht, wird gewinnen bzw. der Markt wird dorthin kippen. Dies bedeutet im Umkehrschluss jedoch nicht, dass eine Firma mit First-Mover Vorteilen auch einen Standardkampf zwingend gewinnt bzw. der Markt in diese Richtung kippt.[3] Sony war Pionier mit dem Betamax-Standard, verlor jedoch trotzdem den Standardkampf gegen VHS. Dies geschah, weil Sony auf einen proprietären Standard setzte, während JVC mit VHS einen offe­nen Standard vorantrieb und die Technologie an viele weitere Hersteller günstig lizensierte. Dies führte dazu, dass der VHS-Standard (obwohl spä­ter in den Markt gekommen und technisch schlechter) als erster die kriti­sche Masse erreichte und der Markt dorthin kippte.

2.1.3.3 Bandwagon und Pinguin-Effekt

Wie im vorherigen Kapitel bereits ausgeführt, wird eine kritische Masse benötigt, um einen Standard zum Sieg zu verhelfen. Ist diese Masse nicht erreicht, nehmen alle Kunden eine abwartende Haltung ein. Dies wird in der Literatur als Pinguin-Effekt bezeichnet und leitet sich von dem Verhal­ten von Pinguinen ab:[1] Ein hungriger Pinguin springt nicht ins Wasser, solange keine anderen Pinguine im Wasser sind. Er nimmt eine abwartende Haltung ein, da er nicht weiß, ob sich in dem Wasser Feinde befinden. So­bald aber ein Pinguin ins Wasser springt, folgen alle anderen und der Pin­guin-Effekt wurde ausgelöst.

In Netzwerkmärkten, wo die Anzahl der Nutzer einen direkten Einfluss auf den Wert eines Produktes hat, neigt ein Nutzer immer dazu, der Masse zu folgen. Selbst wenn ein anderes Produkt bessere Leistungsmerkmale hat bzw. seinen Bedürfnissen besser entspricht, wird der Nutzer genau wie alle anderen auf den fahrenden Zug aufspringen‘ und sich dem ,angesagten‘ Netzwerk anschließen und ein entsprechendes Produkt kaufen. Dieses Ver­halten wird in der Literatur als joining the Bandwagon‘ oder auch als Bandwagon-Effekt bezeichnet.[2]

2.1.3.4 Wechselkosten und Lock-In-Effekte

Will ein Kunde zwischen inkompatiblen Standards wechseln, so ist dies mit Wechselkosten verbunden. Wechselkosten sind Transaktionskosten, die beim Wechsel zwischen zwei Produkten oder Anbietern entstehen.

Viele Hersteller versuchen die Wechselkosten so hoch wie möglich zu ges­talten, damit ein Wechsel für den Kunden unwirtschaftlich wird. Dies wird in der Literatur als Lock-In-Effekt [1] bezeichnet. Ist ein Kunde einmal in einem Lock-In gefangen, kann der entsprechende Hersteller eine monopo­listische Preissetzung anwenden und seinen Gewinn maximieren. Aufgrund der hohen Wechselkosten können die Anbieter von Konkurrenzprodukten den Kunden nicht zu einem Wechsel bewegen, da der Produktpreis (um die Wechselkosten auszugleichen) extrem niedrig sein müsste und dies für den Anbieter meist nicht mehr profitabel ist.

Dies bedeutet also, dass der Lock-In-Effekt generell den Wettbewerb ab­schwächt, wobei der Wettbewerb um neue Nutzer dafür umso stärker wird.[2] Ist einmal die Entscheidung für eine Technologie gefallen, so werden ent­sprechendes Zubehör gekauft und Kenntnisse im Umgang mit der Techno­logie erlangt. Dies verstärkt zusätzlich den Lock-In-Effekt.[3] Hat sich ein Nutzer beispielsweise eine Spielekonsole und anschließend Zubehör (Cont­roller, Spiele, etc.) gekauft, so wird er sich kaum zu einem Umstieg auf ein Konkurrenzprodukt bewegen lassen, da er sowohl eine neue Konsole als auch neues Zubehör kaufen müsste.

Diese Lock-In-Effekte können eine Ineffizienz im Markt entstehen lassen, da die Nutzer in der bestehenden Technologie gefangen sind, obwohl eine neue Technologie besser sein kann.[1] Die eigentlich bessere Technologie hat es daher schwer, sich durchzusetzen.

2.1.3.5 Erwartungsmanagement

Der Nutzen neuer Technologien ist oft unbekannt. Nutzer müssen sich erst eine Meinung bilden, welche Technologie bzw. welches Produkt den höchs­ten Netznutzen bietet. Die Kaufentscheidung wird somit stark von der Er­wartung zukünftiger Verkaufszahlen beeinflusst.[2] Dies gibt den Firmen die Möglichkeit, die Erwartungsbildung des Kunden gezielt über Marktsignale zu ändern und so die Entscheidung über die Standardwahl zu beeinflussen.[3] Der Anbieter, der diese Erwartung beeinflussen kann, vermag große Ge­winne zu realisieren, da sein schlechteres oder teureres Produkt auch ein besseres Produkt verdrängen kann. Oft bedienen sich Hersteller der soge­nannten , Vaporware‘, das heißt sie kündigen gezielt ein neues (nicht exis­tierendes) Produkt an, wenn ein Konkurrent gerade ein neues Produkt in den Handel bringt, um so die Verkaufszahlen des Konkurrenten zu brem­sen.[4]

2.2 Standardkämpfe

Wie bereits in Kapitel 2.1.2 dargestellt, gibt es verschiedene Arten von Standardisierung. An dieser Stelle soll die De-Facto Standardisierung und damit verbunden die Strategien für Standardkämpfe (Kampf um und in einem Standard) näher betrachtet werden. De-Jure- bzw. offene Standards eignen sich, wie in der Einleitung bereits erwähnt, für das Ambient Intelli­gence (AmI) und es gibt viele noch offene Forschungsfragen in diesem Zusammenhang, jedoch sollen diese nicht im Rahmen dieser Arbeit geklärt werden. Der Fokus liegt auf der Durchführbarkeit der Standardkampfstra­tegien im AmI, daher werden diese im Folgenden genauer betrachtet.

2.2.1 Standardisierungsstrategien

Die Durchsetzung eines De-Facto-Standards wurde in der Literatur bereits oft diskutiert und es wurden viele Standardisierungs- bzw. Standardkampf­strategien entwickelt. Die folgende Untersuchung beschränkt sich auf die Standardkampfstrategien aus den Artikeln von Besen/Farrell[1] sowie von Shapiro/Varian[1]. Diese beiden Artikel haben in der weiteren Literatur be­sondere Beachtung gefunden und zählen zu den wichtigsten bzw. anerkann­ten Publikationen in diesem Bereich.

Die in den beiden Artikeln vorgestellten Standardkampfstrategien beziehen sich auf die Standardisierung in horizontalen Märkten. Darüber hinaus gibt es auch Standardisierungsstrategien für vertikale Märkte; die Übertragbar­keit dieser Strategien stellt jedoch eine eigene Forschungsfrage dar und kann im Rahmen dieser Arbeit nicht beantwortet werden.

Im Folgenden werden nun zuerst die Standardisierungsstrategien von Sha­piro/Varian (Punkt 2.2.1.1 - 2.2.1.4) und anschließend von Besen/Farrell (Punkt 2.2.1.5 - 2.2.1.7) erklärt. Die Autoren betrachten bei ihren Strate­gien zwar immer nur zwei Marktspieler, stellen jedoch heraus, dass sich die Strategien auch für einen Kampf mit beliebig vielen Marktspielern übertragen lassen. Zur vereinfachten Darstellung werden nachfolgend ana­log zu den Autoren auch immer nur die Strategien für zwei Marktspieler betrachtet.

Die Strategien von Shapiro/Varian lassen sich in eine Matrix einteilen (sie­he Abb. 2.2.1-1). Dabei werden zwei Firmen gegenübergestellt und beide haben die Möglichkeit, ihre Technologie entweder kompatibel oder inkom­patibel gegenüber einer bereits etablierten Technologie zu gestalten. Daraus ergeben sich insgesamt vier mögliche Fälle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.1 -1: Klassifikation von Standardkämpfen; Quelle: (Shapiro &

Varian, 1999), S. 263

2.2.1.1 Rival Evolutions

Ist sowohl die eigene als auch die neue Konkurrenztechnologie kompatibel zu einer alten etablierten Technologie, sind jedoch beide zueinander in­kompatibel, so handelt es sich um die Rival Evolutions-Strategie[1], so handelt es sich um die Rival . Diese konkurrierende Weiterentwicklung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Nutzer zu geringen Wechselkosten eine bessere Leistung gegenüber einem bestehenden System nutzen können. Ein Beispiel für diese Art des Stan­dardkampfs ist der Kampf um den Standard bei 56k-Modems, bei dem bei­de Geräte mit alten bzw. langsameren Modems, jedoch nicht miteinander arbeiteten. Die Wechselkosten für die Nutzer sind als gering einzustufen, da sie lediglich ein neues Modem kaufen mussten, während der Rest der Hardware (Telefonanlage, Computer, ...) unverändert blieb.[42]

2.2.1.2 Rival Revolutions

Sind sowohl die eigene neue sowie die Konkurrenztechnologie inkompati­bel zu einer bereits etablierten Technologie, so spricht man von einer Rival Revolutions-Strategie[1]. Kennzeichnend für diese konkurrierende Revoluti­on ist, dass beide neuen Technologien eine drastische Leistungsverbesse­rung implizieren, so dass der Nutzer hohe Wechselkosten in Kauf nimmt. Ein Beispiel für diese Art des Standardkampfs ist der Kampf um die Nach­folge der Audio-Kassette, bei dem sowohl der Compact Disc-Standard, als auch das MiniDisc-System von Sony ins Rennen gingen. Beide Systeme brachten deutliche Verbesserungen für den Kunden mit (bessere Klangqua­lität, Möglichkeit der direkten Liedanwahl, etc.), jedoch mussten Kunden hohe Wechselkosten in Kauf nehmen (neue Hardware musste beschafft werden, bereits gekaufte Musik musste auf neuen Datenträgern erworben oder selbst überspielt werden).

2.2.1.3 Evolution vs. Revolution

Ist die Technologie eines Herstellers im Gegensatz zu der Technologie ei­nes Konkurrenten abwärtskompatibel, so handelt es sich um die Evolution vs. Revolution Strategie [2] . Ein Hersteller bietet seinen Kunden eine leicht verbesserte Leistung verbunden mit geringen Wechselkosten sowie Kompa­tibilität an, während ein anderer Hersteller eine drastisch verbesserte Leis­tung, jedoch mit hohen Wechselkosten sowie Inkompatibilität offeriert.

Ein Beispiel hierfür ist der Kampf im Markt der Spielekonsolen, wo sich 1994 die Playstation als Standard etabliert hatte. Im Folgenden brachte Sony die ,Playstation 2‘ heraus, die auch weiterhin ,Playstation 1‘-Spiele abspielen konnte. Nintendo dagegen brachte mit dem ,GameCube‘ eine Konsole heraus, die nicht nur zur eigenen Vorgängerkonsole (Nintendo 64), sondern auch zu der ,Sony Playstation‘ inkompatibel war.

2.2.1.4 Revolution vs. Evolution

Die Revolution vs. Evolution-Strategie [1] ist die spiegelbildliche Strategie der Evolution vs. Revolution-Strategie, wobei die Strategien inhaltlich iden­tisch sind und nur die beteiligten Konkurrenten jeweils die andere Position annehmen. In der weiteren Arbeit wird von diesen beiden Strategien nur noch die Evolution vs. Revolution-Strategie betrachtet werden.

2.2.1.5 Tweedledum and Tweedledee

Bei einer Tweedledum and Tweedledee-Strategie [2] wählen zwei Konkurren­ten jeweils inkompatible Standards. Die Auswahl dieser Form der Strategie ist am wahrscheinlichsten, sofern beide Konkurrenten ähnlich im Markt positioniert sind, über ähnliches technologisches Know-How verfügen, der Standardkampf nicht zu einer großen Verzögerung bei der Adaption der Technologie durch den Kunden führt und ein Kampf innerhalb eines Stan­dards zu großen Verlusten bei potentiellen Industrieprofiten führen würde. Hat sich ein Konkurrent für diese Standardisierungsstrategie entschieden, stehen vier mögliche Taktiken zur Auswahl, die den eigenen Standard er­folgreich werden lassen können:

1. Eine frühe Führung aufbauen - Möglichst schnell eine große An­zahl von Nutzern generieren, z.B. durch Preispenetration.
2. Zulieferer von Komplementärgütern gewinnen - Siehe Kapitel 2.1.3.1: Durch die Verfügbarkeit vieler Komplementärgüter steigt der Wert des eigenen Produkts.
3. Produktankündigungen - Siehe Kapitel 2.1.3.5: Gezieltes Lenken der Erwartungen des Kunden.
4. Preiszusagen - Durch garantiert dauerhaft günstige Preise wird ein Netzwerk für einen Kunden interessant.

2.2.1.6 The battle of Sexes

Wählen zwei Konkurrenten beide einen kompatiblen Standard und kämp­fen innerhalb dieses Standards, so handelt es sich um die The battle of Se­xes-Strategie [1] . Diese Strategie wird von den Konkurrenten gewählt, sofern ein Kampf um einen Standard einen großen Teil der Industrieprofite kosten wird oder wenig Nachfrage auf einem Markt herrscht, solange sich die Konkurrenten noch nicht auf einen Standard geeinigt haben. Die zentrale Frage bei dieser Strategie ist, welche Technologie von beiden übernommen werden soll. Jeder Hersteller versucht den anderen dazu zu bringen, seine eigene Technologie zu übernehmen. Mögliche Taktiken, um den Konkur­renten zur Übernahme der eigenen Technologie zu bewegen, sind niedrige Lizensierungskosten, hybride Standards, gemeinsame zukünftige Entwick- lung, Abgabe der Entwicklung an eine dritte unbeteiligte Partei oder auch die Zusage, Konkurrenten rechtzeitig mit Informationen zu versorgen.

Wichtig ist eine gute Kommunikation zwischen den Konkurrenten, was den Kampf um die ,Geschlechter‘ entschärfen kann. [1]

2.2.1.7 The pesky little brother

Strebt ein Konkurrent Kompatibilität an, während der andere Inkompatibili­tät wählt, so heißt diese Strategie The pesky little brother [2] . Dieser Fall tritt besonders häufig ein, wenn Marktspieler asymmetrisch bzgl. ihrer Größe und Marktmacht sind. Der einflussreiche Spieler besitzt einen großen Kun­denstamm, technologisches Know-How sowie einen guten Ruf. Er wird einen Standardkampf bevorzugen und hat kein Interesse daran, jemand anderen an seinem Standard teilhaben zu lassen. Auf der anderen Seite steht der kleine Spieler, welcher kleiner und weniger am Markt etabliert ist. Die­ser wird versuchen, Kompatibilität mit dem großen Spieler am Markt zu erreichen, da er sonst keine Chance auf dem Markt hat.

Der kleine Spieler versucht, sein Produkt auf bestmögliche Weise kompati­bel zu machen und ggf. den Großen einfach zu imitieren. Der große Spieler wird sich dagegen wehren und versuchen, seinen Vorsprung zu wahren (indem er beispielsweise Patente geltend macht). Aufgrund seiner besseren Technologiekenntnisse kann er immer wieder sehr schnell Änderungen durchführen, die der kleine Spieler nicht so schnell imitieren kann.

[...]


[1] (FUTURLIFE, 2008); (Bizer, et al., 2006)

[2] Vgl. (Fano & Gershman, 2002), S. 73

[1] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 2

[2] Vgl. (Lyytinen & King, 2006), S. 405

[3] Vgl. (Besen & Farrell, 1994); (Shapiro & Varian, 1999)

[4] Vgl. (Aarts, 2005), S. 67; (Aarts & Marzano, 2003), S. 284; (Oshri & Weeber, 2006), S. 279

[5] Vgl. (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S. 490

[6] Vgl. (Bach, 1995), S. 31

[1] Vgl. (Besen & Farrell, 1994); (Shapiro & Varian, 1999)

[1] Vgl. (Lyytinen & King, 2006), S. 405; (Oshri & Weeber, 2006), S. 266; (Chiesa, Manzini, & Toletti, 2002), S. 431

[1] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 3; (Aggarwal, Dai, & Walden, 2006), S. 118

[2] Vgl. (Borowicz & Scherm, 2001), S. 393; (Farrell & Saloner, 1987), S. 1

[3] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 2

[1] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 5 f., S. 8

[2] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 9-13

[1] Vgl. (Oshri & Weeber, 2006), S. 267; (Chiesa, Manzini, & Toletti, 2002), S. 432

[2] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 3-5

[1] Vgl. (Oshri & Weeber, 2006), S. 267-269

[2] Vgl. (Borowicz & Scherm, 2O0I), S. 392

[1] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 5; (Farrell & Saloner, 1985), S. 70 f.; (Wang, Wu, & Lin, 2005), S. 160; (Varian, 2003), S. 31; (Borowicz & Scherm, 2001), S. 393

[2] Vgl. (König, 2000), S. 295

[3] Vgl. (Wang, Wu, & Lin, 2005), S. 160; (van Wegberg, 2003), S. 6; (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S. 491; (Schoder, 2000), S. 182 f.

[4] Vgl. (Borowicz & Scherm, 2001), S. 393

[5] Vgl. (Wang, Wu, & Lin, 2005), S. 160; (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S. 491; (Varian, 2003), S. 31; (Borowicz & Scherm, 2001), S. 393; (Schoder, 2000), S. 182 f.

[1] Vgl. (van Wegberg, 2003), S. 2, S. 6; (Aggarwal, Dai, & Walden, 2006), S. 119

[2] Vgl. (Besen & Farrell, 1994), S. 119

[3] Vgl. (Wang, Wu, & Lin, 2005), S. 160

[1] Vgl. (Besen & Farrell, 1994), S. 118

[2] (Schoder, 2000), S. 189

[3] Vgl. (Shapiro & Varian, 1999), S. 13

[1] Vgl. (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S. 500

[2] Vgl. (Shapiro & Varian, 1999), S. 10; (Funk, 2003), S. 1327

[1] (Varian, 2003), S. 21

[2] Vgl. (Besen & Farrell, 1994), S. 121

[3] Vgl. (Borowicz & Scherm, 2001), S. 395

[1] Vgl. (Schoder, 2000), S. 190

[2] Vgl. (Besen & Farrell, 1994), S. 118

[3] Vgl. (Borowicz & Scherm, 2001), S. 405

[4] Vgl. (Shapiro & Varian, 1999), S. 20

[1] (Shapiro & Varian, 1999)

[1] (Besen & Farrell, 1994)

[1] (Shapiro & Varian, 1999), S. 15 f.

[1] (Shapiro & Varian, 1999), S. 15 f.

[2] (Shapiro & Varian, 1999), S. 15 f.

[1] (Shapiro & Varian, 1999), S. 15 f.

[2] (Besen & Farrell, 1994), S. 122-124

[1] (Besen & Farrell, 1994), S. 124-126

[1] Vgl. (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S. 497 f.

[2] (Besen & Farrell, 1994), S. 126-129

Ende der Leseprobe aus 99 Seiten

Details

Titel
Standardisierung in einer Welt des Ambient Intelligence
Untertitel
Veränderte Rahmenbedingungen und ihre Bedeutung für die Übertragbarkeit von Standardisierungsstrategien
Hochschule
Universität zu Köln
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
99
Katalognummer
V163471
ISBN (eBook)
9783640785995
ISBN (Buch)
9783640785964
Dateigröße
1668 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Standards, Standardkampf, Ubiquitous Computing, Ambient Intelligence, Standardisierungsstrategien, Smart Devices, Smart Services, Smart Environments
Arbeit zitieren
Adriano Pistoia (Autor), 2008, Standardisierung in einer Welt des Ambient Intelligence, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/163471

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