Extracto
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Standardisierung
2.1 Grundlagen der Standardisierung
2.1.1 Kompatibilität
2.1.2 Arten der Standardisierung
2.1.3 Netzwerkmärkte
2.1.3.1 Netzwerkeffekte und ihre Folgen
2.1.3.2 Kipplige Märkte
2.1.3.3 Bandwagon und Pinguin-Effekt
2.1.3.4 Wechselkosten und Lock-In-Effekte
2.1.3.5 Erwartungsmanagement
2.2 Standardkämpfe
2.2.1 Standardisierungsstrategien
2.2.1.1 Rival Evolutions
2.2.1.2 Rival Revolutions
2.2.1.3 Evolution vs. Revolution
2.2.1.4 Revolution vs. Evolution
2.2.1.5 Tweedledum and Tweedledee
2.2.1.6 The battle of Sexes
2.2.1.7 The pesky little brother
2.2.2 Vorrausetzungen für die Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien
2.2.2.1 Unternehmen
2.2.2.2 Markt
2.2.23 Kunden
2.2.2.4 Produkte
3 Ambient Intelligence
3.1 Einführung in die Vision des Ambient Intelligence
3.2 Eigenschaften des Ambient Intelligence
3.2.1 Ubiquität
3.2.2 Einbettung
3.2.3 Natürliche Interaktion
3.2.4 Kontextsensitivität
3.2.5 Proaktivität
3.3 Unterteilung des Ambient Intelligence in Ebenen
3.3.1 Ebene 1: Smart Devices
3.3.2 Ebene 2: Smart Environments
3.3.3 Ebene 3: Smart Services
4 Übertragung der Standardkampfstrategien auf das Ambient Intelligence
4.1 Prüfung auf Existenz der Vorraussetzungen für die Anwendbarkeit von Standardkampfstrategien im Ambient Intelligence
4.1.1 Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien bei Smart Devices
4.1.1.1 Unternehmen
4.1.1.2 Markt
4.1.1.3 Kunden
4.1.1.4 Produkte
4.1.1.5 Fazit
4.1.2 Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien bei Smart Environments
4.1.2.1 Unternehmen
4.1.2.2 Markt
4.1.2.3 Kunden
4.1.2.4 Produkte
4.1.2.5 Fazit
4.1.3 Anwendbarkeit der Standardkampfstrategien bei Smart Services
4.1.3.1 Unternehmen
4.1.3.2 Markt
4.1.3.3 Kunden
4.1.3.4 Produkte
4.1.3.5 Fazit
4.2 Bedeutung der Standardkämpfe bezogen auf das Ebenen-Modell
5 Ergebnisse und Ausblick
Literaturverzeichnis
1 Einführung
Ambient Intelligence ist ein relativ neuer Begriff in der Wirtschaftsinformatik und steht für die zunehmende Integration von vernetzter Informationstechnologie in den Alltag des Menschen. Computer rücken immer mehr in den Hintergrund und werden weniger sichtbar, während die Anzahl an vernetzten intelligenten ,Dingen‘ und Services zunimmt. Die Services bzw. Dinge erfassen die Situation des Nutzers und passen sich dieser an. Derzeit ist Ambient Intelligence noch eine bloße Vision, es ist jedoch in nächster Zeit mit ersten Umsetzungen zu rechnen. Es wurden bereits erste voll funktionsfähige Prototypen, wie z.B. das „intelligente Haus“[1] implementiert.
Damit Geräte die Situation des Nutzers möglichst genau erfassen können, müssen diese mittels Sensoren viele Daten sammeln, sich mit möglichst vielen unterschiedlichen Geräten vernetzen und die gewonnen Daten austauschen. Die Geräte können dann mit der Kenntnis des Kontextes dem Nutzer die für ihn zu diesem Zeitpunkt richtigen Dienste anbieten.
Ambient Intelligence kann in die drei Ebenen Smart Devices, Smart Environments sowie Smart Services unterteilt werden. [2] Nur durch diese Kombination von intelligenten Geräten, Umgebungen und Diensten können einem Nutzer deutliche Mehrwerte geboten werden. Offensichtlich bedarf es in jeder Schicht einer Form der Standardisierung, um dieses Zusammenspiel zu gewährleisten. Bei den Smart Devices muss z.B. festgelegt werden, mittels welcher Technologie die Geräte kommunizieren sollen. Standardisierung kann dabei als ein Prozess verstanden werden, bei dem Kompatibilität angestrebt wird.[1] Standardisierung ist sehr wichtig und Geräte werden so entwickelt, dass sie Zusammenarbeiten können.[2] Unternehmen können sich entweder auf einen gemeinsamen (offenen) Standard einigen oder versuchen, ihren eigenen Standard Zu etablieren (Standardkampf)[3]. Bedingt durch die Integration der Technik in vielfältige Produkte bzw. die Umgebung des Menschen liegt es nahe, dass dies nicht durch ein Unternehmen allein bewältigt werden kann.[4] Unternehmen sollten sich im Ambient Intelligence einem offenen Standard anschließen, um einen möglichst hohen Grad der Vernetzung der Dinge bzw. der Produkte zu erreichen und mittels eines Kommunikationsstandards einen Mehrwert zu schaffen.[5] Bei bestimmten Märkten (wie z.B. dem Telefonnetz) ist kein Platz für einen Standardkampf, hier muss es zwingend einen globalen offenen Standard geben.[6] Es ist daher also fraglich, ob es im Ambient Intelligence überhaupt möglich ist, einen Standardkampf zu führen.
Ziel dieser Arbeit ist die Klärung der Forschungsfrage, welche der Formen von Standardkämpfen im Ambient Intelligence auf welcher der drei Ebenen anwendbar sind.
Die Diplomarbeit beginnt mit einer allgemeinen Einführung in die vorgenannte Problematik. Im zweiten Kapitel sollen die Grundlagen der Standarisierungstheorie zusammengefasst sowie ausgewählte Formen von Standardkämpfen [ (Besen & Farrell, 1994); (Shapiro & Varian, 1999)] dargestellt und erläutert werden. Gleichzeitig werden die Determinanten für die Durchführbarkeit dieser verschiedenen Formen des Standardkampfs erarbeitet. Diese Determinanten sind bereits implizit in den Standardkampfstrategien enthalten und werden durch eine Literaturanalyse ausgewählter Texte[1] gewonnen und anschließend gruppiert bzw. klassifiziert.
Das dritte Kapitel wird sich mit dem Themenkomplex des Ambient Intelligence befassen. Auch hierfür soll ein Überblick über die aktuelle Vision bzw. den Stand der Forschung gegeben werden, wobei die unterschiedlichen Ebenen (Smart Devices, Smart Environments sowie Smart Services) ausführlicher dargestellt werden, damit diese später für die Verknüpfung mit der Standardtheorie verwendet werden können.
Im vierten Kapitel wird nun für jede dieser drei Ebenen geprüft, welche der sieben Standardkampfstrategien durchführbar sind. Zu diesem Zweck wird bei jedem Punkt des im zweiten Kapitel erarbeiteten Kriterienkatalogs geprüft, ob die Voraussetzungen erfüllt und die jeweilige Strategie auf der entsprechenden Ebene anwendbar ist. Anschließend wird diskutiert, was das ermittelte Ergebnis für die einzelnen Ebenen bedeutet und welche Rückschlüsse sich daraus insgesamt ziehen lassen.
Im fünften Kapitel wird zum Abschluss ein Ausblick über die Entwicklung der Standardisierung im Ambient Intelligence gegeben.
2 Standardisierung
Standards spielen in der heutigen Zeit bedingt durch die zunehmende Industrialisierung sowie den steigenden Einsatz von Informationstechnologie eine bedeutende Rolle: Durch sie wird es uns möglich, überall Strom aus einer Steckdose zu beziehen, Emails auszutauschen, bargeldlos in der ganzen Welt zu zahlen oder auch ein Fax in die ganze Welt zu versenden.
Der Begriff Standard wird in der Literatur aus vielen Blickwinkeln betrachtet und unterschiedlich definiert. In dieser Arbeit soll die Definition für einen Standard wie folgt lauten:
Ein Standard definiert eine einheitliche Sammlung von Maßnahmen, Vereinbarungen oder technischer Spezifikationen zwischen verschiedenen Parteien (Verkäufer-Käufer, Hersteller-Nutzer, Regierung-Industrie etc.), welche entweder stillschweigend, durch ein formelles Abkommen oder durch eine explizite Regulierungsbehörde vereinbart werden. [1]
Mittels eines Standards werden also verschiedene Eigenschaften bzw. Schnittstellen zwischen verschiedenen Parteien definiert. Es kann zwar einen allgemeingültigen Standard (z.B. Fax) geben, jedoch konkurrieren häufig verschiedene Standards miteinander (z.B. HD DVD vs. BlueRay Disc, VHS vs. Betamax, Sony Playstation III vs. Microsoft Xbox 360 vs. Nintendo Wii).
Ein Standard wird durch Standardisierung erreicht, wobei Standardisierung als ein Prozess angesehen werden kann, bei dem eine oder mehrere Parteien einen Standard bzw. Kompatibilität anstreben. 1 Dieser Prozess kann sehr unterschiedlich sein und wird maßgeblich durch die Arten der Standardisierung sowie die Strategien der beteiligten Spieler geprägt, auf welche später in den Kapiteln 2.1.2 und 2.2.1 noch ausführlich eingegangen wird.
2.1 Grundlagen der Standardisierung
2.1.1 Kompatibilität
Wie bereits oben ausgeführt, wird bei einem Standard Kompatibilität angestrebt. Kompatibilität wird dabei wie folgt definiert:
Funktionseinheiten bzw. Produkte sind kompatibel, sofern ihr Design mittels Schnittstellen so aufeinander abgestimmt ist, dass diese ohne (zusätzliche) Kosten zusammenarbeiten können. [2]
In der Literatur wird Kompatibilität noch einmal in drei Arten unterschieden:[3]
- Physische Kompatibilität:
Objekte sind so konstruiert, dass sie physisch zusammen passen (z.B. Kameras und Objektive).
- Kommunikationskompatibilität:
Physische Objekte sind in der Lage miteinander zu kommunizieren. (z.B. Sprache eines Landes)
- Kompatibilität nach Vereinbarung:
Vorteile entstehen durch Koordination bzw. feste Regeln, welche jedoch nicht in einem Gerät physisch verankert sind (z.B. einheitliche Standard-Zeit)
Diese Arten der Kompatibilität können koexistieren: Es muss nicht zwingend etwas ,kompatibel‘ oder ,nicht kompatibel‘ sein, vielmehr muss der Grad der Kompatibilität betrachtet werden.
Durch Kompatibilität ergeben sich für einen Nutzer sowohl Vor- als auch Nachteile. Vorteile sind Wettbewerbseffekte (viele Anbieter kompatibler Produkte stehen im Wettbewerb zueinander und der Preis für ein Produkt sinkt), Auswahl (man kann Produkte vieler Anbieter kombinieren, z.B. HiFi-Anlagen), Kosteneinsparungen (Produzenten, die Skaleneffekte realisieren) und Käuferschutz (nicht bei einem Anbieter ,gefangen‘ zu sein sowie die Möglichkeit zur Deregulierung von Monopolen, z.B. bei Telefonnetzen). [1] Nachteilig für den Kunden ist es hingegen, wenn die HerstellerFirmen ihre Monopol-Kräfte ausspielen (wenn Kunden bereits ein Produkt besitzen und nur kompatible Produkte zur Ergänzung in Frage kommen) oder wenn Koordinationsprobleme auftreten (man versucht möglichst kompatible Produkte zu kaufen, kann aber oft nicht abschätzen, welches Produkt diesem Kriterium entspricht und verschiebt einen Kauf).[2]
2.1.2 Arten der Standardisierung
Standardisierungsbemühungen lassen sich in die Kategorien De-Jure und De-Facto Standards unterscheiden.![1]
De-Jure Standards werden entweder von gesetzgebenden Institutionen oder von unabhängigen Standardisierungsgremien (z.B. ISO, DIN) erlassen und sind für alle Marktteilnehmer verpflichtend. Bei einem De-Jure Standard ist der Standardisierungsprozess von Kooperation geprägt. Alle Firmen versuchen ihr Know-How sowie ihre Interessen in diesen Prozess mit einzubringen. Der Zugang zu einem Standard und dessen Weiterentwicklung ist für die Marktteilnehmer offen.
Dem gegenüber stehen die De-Facto Standards, d.h. Standards, die nicht regulatorisch erlassen, sondern durch Marktspieler selbstständig entwickelt werden. Der Standardisierungsprozess erfolgt unter Wettbewerbsgesichtspunkten, wobei die Lizensierung und Weiterentwicklung eines Standards von der entwickelnden Firma beschränkt werden.
Innerhalb eines De-Facto Standards sind drei weitere Unterkategorien denkbar:[2]
1. Wird der Markt durch ein Unternehmen beherrscht (Monopol), so entscheidet dieses Unternehmen gemäß internen Firmenkriterien über einen neuen Standard. Dabei ist nicht die Kompatibilität zu anderen Herstellern, sondern zu den eigenen Produkten wichtig (z.B. Microsoft Windows).
2. Ein Standard kann durch einen Zusammenschluss mehrerer Firmen entwickelt werden. Hier stehen oft die verschiedenen Interessen der Unternehmen in Konflikt zueinander und diese sowie technische Probleme müssen gelöst werden. (z.B. der CD-Standard, gemeinsam von Sony und Phillips entwickelt)
3. Schließlich kann ein Standard auch durch einen großen Marktspieler entwickelt und dann von allen anderen übernommen werden. Dabei kann der Marktspieler ein bedeutender Hersteller, aber auch ein Kunde mit großer Marktmacht sein. (z.B. IBM, die einen Standard für Personal Computer setzten, der von der Industrie übernommen wurde.)
Die vorgenannte Unterteilung von Standardisierung ist aber nicht immer trennscharf. In letzter Zeit sind immer mehr Standardisierungsprozesse erkennbar, welche sowohl Eigenschaften eines De-Facto- als auch eines De-Jure-Standards besitzen (Mixed-Mode).[1] So kann sich ein Unternehmen z.B. nach außen hin bei der Entwicklung eines De-Jure-Standards beteiligen, während es in Wirklichkeit gezielt diesen Standardisierungsprozess in einem Gremium verlangsamt, um in der Zwischenzeit einen eigenen Marktstandard zu etablieren.
2.1.3 Netzwerkmärkte
Als Netzwerkmärkte werden Märkte bezeichnet, bei denen Netzwerkeffekte vorhanden sind. In diesen Märkten gibt es einige Besonderheiten im Vergleich zu ,klassischen‘ Märkten,[2] die nachfolgend erläutert werden.
2.1.3.1 Netzwerkeffekte und ihre Folgen
Wenn der Wert bzw. Nutzen eines Gutes mit der Anzahl der Nutzer steigt, so handelt es sich um einen Netzwerkeffekt. [1]
Netzwerkeffekte treten bedingt durch den zunehmenden Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie immer häufiger auf. Das prominenteste Beispiel ist das Telefonnetz, bei dem mit steigender Nutzeranzahl auch der Wert eines Telefonanschlusses bei bereits vorhandenen Nutzern steigt.[2] Netzwerkeffekte lassen sich in direkte und indirekte Netzwerkeffekte unterteilen.
Direkte Netzwerkeffekte treten auf, wenn Nutzer gleichartiger Güter über eine Verbindung miteinander kommunizieren bzw. die Güter untereinander kommunizieren können.[3] Dabei wird typischerweise über ein physisches Netz kommuniziert. Das bedeutet, je größer die Verbreitung eines gleichartigen Produktes ist, desto höher ist der Nutzen, der daraus gezogen werden kann (Telefon, Email, Fax, ...).[4]
Bei indirekten Netzwerkeffekten sinkt zum einen der Preis eines Produktes, da Hersteller durch große Produktionsmengen Skaleneffekte bzw. Lerneffekte realisieren können; zum anderen steigt durch viele Komplementärgüter der Wert des eigentlichen Produkts.[5] Wenn sich beispielsweise viele Menschen einen Personal Computer kaufen, sinken einerseits die Stückkos- ten und andererseits wird es für Hersteller auf Grund der installierten Basis immer attraktiver, Zubehör (Drucker, Scanner, etc.) für Computer zu produzieren. Durch das wachsende Angebot an Zubehör steigt im Gegenzug wieder der Wert des eigentlichen Produkts (in diesem Beispiel der Computer).
Diese direkten und indirekten Netzwerkeffekte haben deutliche Auswirkungen auf einen Markt. Je höher der Grad der Kompatibilität ist, desto höher ist der Wert eines Produktes.[1] Dies bedeutet, dass ein Standard einen wahrnehmbaren Wert schafft. Gibt es jedoch keinen eindeutigen Standard am Markt, so führt dies zu einem stark verlangsamten Marktwachstum, da die Kunden eine abwartende Haltung einnehmen.[2] Konkurrierende Standards bedeuten meist die Existenz von konkurrierenden Netzwerken. Der Kunde möchte aber den höchstmöglichen Nutzen und wartet daher ab, bis sich ein Standard bzw. Netzwerk durchgesetzt hat. Umgekehrt bedeutet dies aber auch, dass sich die Netzwerke miteinander verbinden und damit schlagartig größer werden, sobald Firmen sich auf einen Standard einigen bzw. Kompatibilität herstellen.[3] Damit steigt der Nutzen in beiden Netzwerken stark an.
2.1.3.2 Kipplige Märkte
Netzwerkmärkte werden in der Literatur oft als kipplige Märkte beschrieben. Hierbei ist die Koexistenz von inkompatiblen Standards auf einem Netzwerkmarkt nicht von Dauer mit der Folge, dass der Markt irgendwann zu einem einzigen Standard ,kippen‘ wird..[1] Dieser Standard dominiert dann den Markt und der unterlegene Standard spielt in einem einmal gekippten Markt so gut wie keine Rolle mehr. Das wohl bekannteste Beispiel ist der Kampf von Betamax gegen VHS, bei dem der Markt zum (eigentlich schlechteren) VHS-Standard gekippt ist und Betamax im Massenmarkt danach keine Chance mehr hatte.
Netzwerkmärkte kippen genau dann, wenn ein Standard eine kritische Masse [2] erreicht hat. Bei Erreichen der kritischen Masse an Nutzern generiert es für jeden weiteren Nutzer einen positiven Wert, wenn er sich diesem Standard bzw. Netzwerk anschließt. Der Standard, der diese kritische Masse als erster erreicht, wird gewinnen bzw. der Markt wird dorthin kippen. Dies bedeutet im Umkehrschluss jedoch nicht, dass eine Firma mit First-Mover Vorteilen auch einen Standardkampf zwingend gewinnt bzw. der Markt in diese Richtung kippt.[3] Sony war Pionier mit dem Betamax-Standard, verlor jedoch trotzdem den Standardkampf gegen VHS. Dies geschah, weil Sony auf einen proprietären Standard setzte, während JVC mit VHS einen offenen Standard vorantrieb und die Technologie an viele weitere Hersteller günstig lizensierte. Dies führte dazu, dass der VHS-Standard (obwohl später in den Markt gekommen und technisch schlechter) als erster die kritische Masse erreichte und der Markt dorthin kippte.
2.1.3.3 Bandwagon und Pinguin-Effekt
Wie im vorherigen Kapitel bereits ausgeführt, wird eine kritische Masse benötigt, um einen Standard zum Sieg zu verhelfen. Ist diese Masse nicht erreicht, nehmen alle Kunden eine abwartende Haltung ein. Dies wird in der Literatur als Pinguin-Effekt bezeichnet und leitet sich von dem Verhalten von Pinguinen ab:[1] Ein hungriger Pinguin springt nicht ins Wasser, solange keine anderen Pinguine im Wasser sind. Er nimmt eine abwartende Haltung ein, da er nicht weiß, ob sich in dem Wasser Feinde befinden. Sobald aber ein Pinguin ins Wasser springt, folgen alle anderen und der Pinguin-Effekt wurde ausgelöst.
In Netzwerkmärkten, wo die Anzahl der Nutzer einen direkten Einfluss auf den Wert eines Produktes hat, neigt ein Nutzer immer dazu, der Masse zu folgen. Selbst wenn ein anderes Produkt bessere Leistungsmerkmale hat bzw. seinen Bedürfnissen besser entspricht, wird der Nutzer genau wie alle anderen auf den fahrenden Zug aufspringen‘ und sich dem ,angesagten‘ Netzwerk anschließen und ein entsprechendes Produkt kaufen. Dieses Verhalten wird in der Literatur als joining the Bandwagon‘ oder auch als Bandwagon-Effekt bezeichnet.[2]
2.1.3.4 Wechselkosten und Lock-In-Effekte
Will ein Kunde zwischen inkompatiblen Standards wechseln, so ist dies mit Wechselkosten verbunden. Wechselkosten sind Transaktionskosten, die beim Wechsel zwischen zwei Produkten oder Anbietern entstehen.
Viele Hersteller versuchen die Wechselkosten so hoch wie möglich zu gestalten, damit ein Wechsel für den Kunden unwirtschaftlich wird. Dies wird in der Literatur als Lock-In-Effekt [1] bezeichnet. Ist ein Kunde einmal in einem Lock-In gefangen, kann der entsprechende Hersteller eine monopolistische Preissetzung anwenden und seinen Gewinn maximieren. Aufgrund der hohen Wechselkosten können die Anbieter von Konkurrenzprodukten den Kunden nicht zu einem Wechsel bewegen, da der Produktpreis (um die Wechselkosten auszugleichen) extrem niedrig sein müsste und dies für den Anbieter meist nicht mehr profitabel ist.
Dies bedeutet also, dass der Lock-In-Effekt generell den Wettbewerb abschwächt, wobei der Wettbewerb um neue Nutzer dafür umso stärker wird.[2] Ist einmal die Entscheidung für eine Technologie gefallen, so werden entsprechendes Zubehör gekauft und Kenntnisse im Umgang mit der Technologie erlangt. Dies verstärkt zusätzlich den Lock-In-Effekt.[3] Hat sich ein Nutzer beispielsweise eine Spielekonsole und anschließend Zubehör (Controller, Spiele, etc.) gekauft, so wird er sich kaum zu einem Umstieg auf ein Konkurrenzprodukt bewegen lassen, da er sowohl eine neue Konsole als auch neues Zubehör kaufen müsste.
Diese Lock-In-Effekte können eine Ineffizienz im Markt entstehen lassen, da die Nutzer in der bestehenden Technologie gefangen sind, obwohl eine neue Technologie besser sein kann.[1] Die eigentlich bessere Technologie hat es daher schwer, sich durchzusetzen.
2.1.3.5 Erwartungsmanagement
Der Nutzen neuer Technologien ist oft unbekannt. Nutzer müssen sich erst eine Meinung bilden, welche Technologie bzw. welches Produkt den höchsten Netznutzen bietet. Die Kaufentscheidung wird somit stark von der Erwartung zukünftiger Verkaufszahlen beeinflusst.[2] Dies gibt den Firmen die Möglichkeit, die Erwartungsbildung des Kunden gezielt über Marktsignale zu ändern und so die Entscheidung über die Standardwahl zu beeinflussen.[3] Der Anbieter, der diese Erwartung beeinflussen kann, vermag große Gewinne zu realisieren, da sein schlechteres oder teureres Produkt auch ein besseres Produkt verdrängen kann. Oft bedienen sich Hersteller der sogenannten , Vaporware‘, das heißt sie kündigen gezielt ein neues (nicht existierendes) Produkt an, wenn ein Konkurrent gerade ein neues Produkt in den Handel bringt, um so die Verkaufszahlen des Konkurrenten zu bremsen.[4]
2.2 Standardkämpfe
Wie bereits in Kapitel 2.1.2 dargestellt, gibt es verschiedene Arten von Standardisierung. An dieser Stelle soll die De-Facto Standardisierung und damit verbunden die Strategien für Standardkämpfe (Kampf um und in einem Standard) näher betrachtet werden. De-Jure- bzw. offene Standards eignen sich, wie in der Einleitung bereits erwähnt, für das Ambient Intelligence (AmI) und es gibt viele noch offene Forschungsfragen in diesem Zusammenhang, jedoch sollen diese nicht im Rahmen dieser Arbeit geklärt werden. Der Fokus liegt auf der Durchführbarkeit der Standardkampfstrategien im AmI, daher werden diese im Folgenden genauer betrachtet.
2.2.1 Standardisierungsstrategien
Die Durchsetzung eines De-Facto-Standards wurde in der Literatur bereits oft diskutiert und es wurden viele Standardisierungs- bzw. Standardkampfstrategien entwickelt. Die folgende Untersuchung beschränkt sich auf die Standardkampfstrategien aus den Artikeln von Besen/Farrell[1] sowie von Shapiro/Varian[1]. Diese beiden Artikel haben in der weiteren Literatur besondere Beachtung gefunden und zählen zu den wichtigsten bzw. anerkannten Publikationen in diesem Bereich.
Die in den beiden Artikeln vorgestellten Standardkampfstrategien beziehen sich auf die Standardisierung in horizontalen Märkten. Darüber hinaus gibt es auch Standardisierungsstrategien für vertikale Märkte; die Übertragbarkeit dieser Strategien stellt jedoch eine eigene Forschungsfrage dar und kann im Rahmen dieser Arbeit nicht beantwortet werden.
Im Folgenden werden nun zuerst die Standardisierungsstrategien von Shapiro/Varian (Punkt 2.2.1.1 - 2.2.1.4) und anschließend von Besen/Farrell (Punkt 2.2.1.5 - 2.2.1.7) erklärt. Die Autoren betrachten bei ihren Strategien zwar immer nur zwei Marktspieler, stellen jedoch heraus, dass sich die Strategien auch für einen Kampf mit beliebig vielen Marktspielern übertragen lassen. Zur vereinfachten Darstellung werden nachfolgend analog zu den Autoren auch immer nur die Strategien für zwei Marktspieler betrachtet.
Die Strategien von Shapiro/Varian lassen sich in eine Matrix einteilen (siehe Abb. 2.2.1-1). Dabei werden zwei Firmen gegenübergestellt und beide haben die Möglichkeit, ihre Technologie entweder kompatibel oder inkompatibel gegenüber einer bereits etablierten Technologie zu gestalten. Daraus ergeben sich insgesamt vier mögliche Fälle.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.2.1 -1: Klassifikation von Standardkämpfen; Quelle: (Shapiro &
Varian, 1999), S. 263
2.2.1.1 Rival Evolutions
Ist sowohl die eigene als auch die neue Konkurrenztechnologie kompatibel zu einer alten etablierten Technologie, sind jedoch beide zueinander inkompatibel, so handelt es sich um die Rival Evolutions-Strategie[1], so handelt es sich um die Rival . Diese konkurrierende Weiterentwicklung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Nutzer zu geringen Wechselkosten eine bessere Leistung gegenüber einem bestehenden System nutzen können. Ein Beispiel für diese Art des Standardkampfs ist der Kampf um den Standard bei 56k-Modems, bei dem beide Geräte mit alten bzw. langsameren Modems, jedoch nicht miteinander arbeiteten. Die Wechselkosten für die Nutzer sind als gering einzustufen, da sie lediglich ein neues Modem kaufen mussten, während der Rest der Hardware (Telefonanlage, Computer, ...) unverändert blieb.[42]
2.2.1.2 Rival Revolutions
Sind sowohl die eigene neue sowie die Konkurrenztechnologie inkompatibel zu einer bereits etablierten Technologie, so spricht man von einer Rival Revolutions-Strategie[1]. Kennzeichnend für diese konkurrierende Revolution ist, dass beide neuen Technologien eine drastische Leistungsverbesserung implizieren, so dass der Nutzer hohe Wechselkosten in Kauf nimmt. Ein Beispiel für diese Art des Standardkampfs ist der Kampf um die Nachfolge der Audio-Kassette, bei dem sowohl der Compact Disc-Standard, als auch das MiniDisc-System von Sony ins Rennen gingen. Beide Systeme brachten deutliche Verbesserungen für den Kunden mit (bessere Klangqualität, Möglichkeit der direkten Liedanwahl, etc.), jedoch mussten Kunden hohe Wechselkosten in Kauf nehmen (neue Hardware musste beschafft werden, bereits gekaufte Musik musste auf neuen Datenträgern erworben oder selbst überspielt werden).
2.2.1.3 Evolution vs. Revolution
Ist die Technologie eines Herstellers im Gegensatz zu der Technologie eines Konkurrenten abwärtskompatibel, so handelt es sich um die Evolution vs. Revolution Strategie [2] . Ein Hersteller bietet seinen Kunden eine leicht verbesserte Leistung verbunden mit geringen Wechselkosten sowie Kompatibilität an, während ein anderer Hersteller eine drastisch verbesserte Leistung, jedoch mit hohen Wechselkosten sowie Inkompatibilität offeriert.
Ein Beispiel hierfür ist der Kampf im Markt der Spielekonsolen, wo sich 1994 die Playstation als Standard etabliert hatte. Im Folgenden brachte Sony die ,Playstation 2‘ heraus, die auch weiterhin ,Playstation 1‘-Spiele abspielen konnte. Nintendo dagegen brachte mit dem ,GameCube‘ eine Konsole heraus, die nicht nur zur eigenen Vorgängerkonsole (Nintendo 64), sondern auch zu der ,Sony Playstation‘ inkompatibel war.
2.2.1.4 Revolution vs. Evolution
Die Revolution vs. Evolution-Strategie [1] ist die spiegelbildliche Strategie der Evolution vs. Revolution-Strategie, wobei die Strategien inhaltlich identisch sind und nur die beteiligten Konkurrenten jeweils die andere Position annehmen. In der weiteren Arbeit wird von diesen beiden Strategien nur noch die Evolution vs. Revolution-Strategie betrachtet werden.
2.2.1.5 Tweedledum and Tweedledee
Bei einer Tweedledum and Tweedledee-Strategie [2] wählen zwei Konkurrenten jeweils inkompatible Standards. Die Auswahl dieser Form der Strategie ist am wahrscheinlichsten, sofern beide Konkurrenten ähnlich im Markt positioniert sind, über ähnliches technologisches Know-How verfügen, der Standardkampf nicht zu einer großen Verzögerung bei der Adaption der Technologie durch den Kunden führt und ein Kampf innerhalb eines Standards zu großen Verlusten bei potentiellen Industrieprofiten führen würde. Hat sich ein Konkurrent für diese Standardisierungsstrategie entschieden, stehen vier mögliche Taktiken zur Auswahl, die den eigenen Standard erfolgreich werden lassen können:
1. Eine frühe Führung aufbauen - Möglichst schnell eine große Anzahl von Nutzern generieren, z.B. durch Preispenetration.
2. Zulieferer von Komplementärgütern gewinnen - Siehe Kapitel 2.1.3.1: Durch die Verfügbarkeit vieler Komplementärgüter steigt der Wert des eigenen Produkts.
3. Produktankündigungen - Siehe Kapitel 2.1.3.5: Gezieltes Lenken der Erwartungen des Kunden.
4. Preiszusagen - Durch garantiert dauerhaft günstige Preise wird ein Netzwerk für einen Kunden interessant.
2.2.1.6 The battle of Sexes
Wählen zwei Konkurrenten beide einen kompatiblen Standard und kämpfen innerhalb dieses Standards, so handelt es sich um die The battle of Sexes-Strategie [1] . Diese Strategie wird von den Konkurrenten gewählt, sofern ein Kampf um einen Standard einen großen Teil der Industrieprofite kosten wird oder wenig Nachfrage auf einem Markt herrscht, solange sich die Konkurrenten noch nicht auf einen Standard geeinigt haben. Die zentrale Frage bei dieser Strategie ist, welche Technologie von beiden übernommen werden soll. Jeder Hersteller versucht den anderen dazu zu bringen, seine eigene Technologie zu übernehmen. Mögliche Taktiken, um den Konkurrenten zur Übernahme der eigenen Technologie zu bewegen, sind niedrige Lizensierungskosten, hybride Standards, gemeinsame zukünftige Entwick- lung, Abgabe der Entwicklung an eine dritte unbeteiligte Partei oder auch die Zusage, Konkurrenten rechtzeitig mit Informationen zu versorgen.
Wichtig ist eine gute Kommunikation zwischen den Konkurrenten, was den Kampf um die ,Geschlechter‘ entschärfen kann. [1]
2.2.1.7 The pesky little brother
Strebt ein Konkurrent Kompatibilität an, während der andere Inkompatibilität wählt, so heißt diese Strategie The pesky little brother [2] . Dieser Fall tritt besonders häufig ein, wenn Marktspieler asymmetrisch bzgl. ihrer Größe und Marktmacht sind. Der einflussreiche Spieler besitzt einen großen Kundenstamm, technologisches Know-How sowie einen guten Ruf. Er wird einen Standardkampf bevorzugen und hat kein Interesse daran, jemand anderen an seinem Standard teilhaben zu lassen. Auf der anderen Seite steht der kleine Spieler, welcher kleiner und weniger am Markt etabliert ist. Dieser wird versuchen, Kompatibilität mit dem großen Spieler am Markt zu erreichen, da er sonst keine Chance auf dem Markt hat.
Der kleine Spieler versucht, sein Produkt auf bestmögliche Weise kompatibel zu machen und ggf. den Großen einfach zu imitieren. Der große Spieler wird sich dagegen wehren und versuchen, seinen Vorsprung zu wahren (indem er beispielsweise Patente geltend macht). Aufgrund seiner besseren Technologiekenntnisse kann er immer wieder sehr schnell Änderungen durchführen, die der kleine Spieler nicht so schnell imitieren kann.
[...]
[1] (FUTURLIFE, 2008); (Bizer, et al., 2006)
[2] Vgl. (Fano & Gershman, 2002), S. 73
[1] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 2
[2] Vgl. (Lyytinen & King, 2006), S. 405
[3] Vgl. (Besen & Farrell, 1994); (Shapiro & Varian, 1999)
[4] Vgl. (Aarts, 2005), S. 67; (Aarts & Marzano, 2003), S. 284; (Oshri & Weeber, 2006), S. 279
[5] Vgl. (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S. 490
[6] Vgl. (Bach, 1995), S. 31
[1] Vgl. (Besen & Farrell, 1994); (Shapiro & Varian, 1999)
[1] Vgl. (Lyytinen & King, 2006), S. 405; (Oshri & Weeber, 2006), S. 266; (Chiesa, Manzini, & Toletti, 2002), S. 431
[1] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 3; (Aggarwal, Dai, & Walden, 2006), S. 118
[2] Vgl. (Borowicz & Scherm, 2001), S. 393; (Farrell & Saloner, 1987), S. 1
[3] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 2
[1] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 5 f., S. 8
[2] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 9-13
[1] Vgl. (Oshri & Weeber, 2006), S. 267; (Chiesa, Manzini, & Toletti, 2002), S. 432
[2] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 3-5
[1] Vgl. (Oshri & Weeber, 2006), S. 267-269
[2] Vgl. (Borowicz & Scherm, 2O0I), S. 392
[1] Vgl. (Farrell & Saloner, 1987), S. 5; (Farrell & Saloner, 1985), S. 70 f.; (Wang, Wu, & Lin, 2005), S. 160; (Varian, 2003), S. 31; (Borowicz & Scherm, 2001), S. 393
[2] Vgl. (König, 2000), S. 295
[3] Vgl. (Wang, Wu, & Lin, 2005), S. 160; (van Wegberg, 2003), S. 6; (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S. 491; (Schoder, 2000), S. 182 f.
[4] Vgl. (Borowicz & Scherm, 2001), S. 393
[5] Vgl. (Wang, Wu, & Lin, 2005), S. 160; (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S. 491; (Varian, 2003), S. 31; (Borowicz & Scherm, 2001), S. 393; (Schoder, 2000), S. 182 f.
[1] Vgl. (van Wegberg, 2003), S. 2, S. 6; (Aggarwal, Dai, & Walden, 2006), S. 119
[2] Vgl. (Besen & Farrell, 1994), S. 119
[3] Vgl. (Wang, Wu, & Lin, 2005), S. 160
[1] Vgl. (Besen & Farrell, 1994), S. 118
[2] (Schoder, 2000), S. 189
[3] Vgl. (Shapiro & Varian, 1999), S. 13
[1] Vgl. (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S. 500
[2] Vgl. (Shapiro & Varian, 1999), S. 10; (Funk, 2003), S. 1327
[1] (Varian, 2003), S. 21
[2] Vgl. (Besen & Farrell, 1994), S. 121
[3] Vgl. (Borowicz & Scherm, 2001), S. 395
[1] Vgl. (Schoder, 2000), S. 190
[2] Vgl. (Besen & Farrell, 1994), S. 118
[3] Vgl. (Borowicz & Scherm, 2001), S. 405
[4] Vgl. (Shapiro & Varian, 1999), S. 20
[1] (Shapiro & Varian, 1999)
[1] (Besen & Farrell, 1994)
[1] (Shapiro & Varian, 1999), S. 15 f.
[1] (Shapiro & Varian, 1999), S. 15 f.
[2] (Shapiro & Varian, 1999), S. 15 f.
[1] (Shapiro & Varian, 1999), S. 15 f.
[2] (Besen & Farrell, 1994), S. 122-124
[1] (Besen & Farrell, 1994), S. 124-126
[1] Vgl. (Weitzel, Beimborn, & König, 2006), S. 497 f.
[2] (Besen & Farrell, 1994), S. 126-129
- Citar trabajo
- Adriano Pistoia (Autor), 2008, Standardisierung in einer Welt des Ambient Intelligence, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/163471
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