Unterschied der Geschäftsmodelle von Genossenschaftsbanken und Sparkassen

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Das Drei-Säulen-System
2.1.1. Kreditbanken
2.1.2. Genossenschaftsbanken
2.1.3. Sparkassensektor
2.2. Geschäftsmodelle

3. Wettbewerb auf dem deutschen Bankenmarkt

4. Genossenschaftsbanken und Sparkassen im historischen Kontext
4.1. Genossenschaftsbanken
4.2. Sparkassen

5. Geschäftsmodelle der Berliner Volksbank und der Mittelbrandenburgischen Sparkasse im Vergleich
5.1. Berliner Volksbank
5.1.1. Corporate Governance
5.1.2. Corporate Identity
5.1.3. Privatkundengeschäft
5.1.4. Firmenkundengeschäft
5.1.5. Ertragslage
5.2. Mittelbrandenburgische Sparkasse
5.2.1. Corporate Governance
5.2.2. Corporate Identity
5.2.3. Privatkundengeschäft
5.2.4. Firmenkundengeschäft
5.2.5. Ertragslage
5.3. Vergleich

6. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Zahl der Kreditinstitute in Deutschland

Abbildung 2: Entwicklung der Zahl der Zweigstellen in Deutschland

Abbildung 3: Relativer Anteil der Institutsgruppen gemessen an den Krediten an Unternehmen und Privatpersonen

Abbildung 4: Cost-Income-Ratio nach Bankengruppen

Abbildung 5: Entwicklung des Zinsüberschusses nach Bankengruppen in Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme

Abbildung 6: Provisionsüberschuss nach Bankengruppen in Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme

Abbildung 7: VR-Finanzplan

Abbildung 8: VR-Finanzplan Mittelstand

Abbildung 9: Stufensystem des Sparkassen-Finanzchecks

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Grobe Übersicht über die Bilanz der Berliner Volksbank zum 31.12.2007

Tabelle 2: Grobe Übersicht über die Bilanz der Mittelbrandenburgischen Sparkasse zum 31.12.2007

Tabelle 3: Vergleich einiger Aktivpositionen der Berliner Volksbank und der Mittelbrandenburgischen Sparkasse zum 31.12.2007 im Verhältnis zur Bilanzsumme in Prozent

Tabelle 4: Vergleich der Passivpositionen der Berliner Volksbank und der Mittelbrandenburgischen Sparkasse zum 31.12.2007

Tabelle 5: Vergleich einiger Wichtiger Eckdaten von BVB und MBS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die drei Säulen des deutschen Bankenmarktes und die Aufteilung dieses Marktes unter ih­nen sind im internationalen Vergleich etwas Besonderes und werden immer wieder kontro­vers diskutiert. Der Genossenschaftssektor, die Sparkassenfinanzgruppe und die Kreditban­ken teilen sich den Markt. Kritiker bemängeln, dass es dadurch zu Kostennachteilen kommt.^[1] Durch eine Konsolidierung könnten Skalenerträge erzielt und eine höhere Effizienz erreicht werden.^[2] Die aus der Dreiteilung resultierende Wettbewerbssituation ist ein weiterer Kritik­punkt. Die privaten Banken sehen sich mit Wettbewerbern konfrontiert, deren primäres Ziel es nicht ist, Gewinn zu erwirtschaften. Damit stünden Genossenschaftsbanken und Sparkas­sen nicht unter dem selben Ertragsdruck wie die Kreditbanken. Sie argumentieren, dass Inef­fizienzen die Folge wären. Da die Geschäftsmodelle aller drei Bankengruppen auf ähnliche Kundengruppen abzielen, stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit dieser Dreiteilung. Ge­rade bei genossenschaftlichen und öffentlich-rechtlichen Instituten scheinen die Über­schneidungsmengen sehr hoch zu sein.

Aufgrund der Besonderheiten und den auffälligen Analogien in ihren Geschäfts­modellen ist der Vergleich von Genossenschaftsbanken und Sparkassen am Beispiel der Ber­liner Volksbank (BVB) und der Mittelbrandenburgischen Sparkasse (MBS) Gegenstand dieser Arbeit. Obwohl beide Institutsgruppen auf sehr unterschiedlichen Ideen basieren, ähneln sich beide Geschäftsmodelle auffällig. Sie konzentrieren sich hauptsächlich auf eine ganz­heitliche Geschäftsbeziehung im Mengengeschäft mit Privat- und mittelständische Firmen­kunden. Ziel der Arbeit ist es, die Geschäftsmodelle zu analysieren und ihre Gemeinsamkei­ten und Unterschiede aufzudecken. Es soll geklärt werden, in wie weit die Zielstellungen der Institutsgruppen miteinander vereinbar sind und so auch Zusammenschlüsse säulenüber- greifend zielführend für den nötigen Konsolidierungsprozess auf dem nationalen Banken­markt sein können.

Dazu wird zunächst auf das Drei-Säulen-System des deutschen Bankenmarktes eingegangen. Es sollen die Struktur und das Wesen kurz beleuchtet werden, bevor die ver­schieden Geschäftsmodelle dargelegt werden, die auf diesem Markt vertreten sind. Ab­schließend soll kurz die Ertragslage der Banken untersucht werden. Im dritten Kapitel wird die aktuelle Wettbewerbssituation auf dem deutschen Bankenmarkt beleuchtet. Im darauf folgenden Abschnitt wird auf die Historie der Genossenschaftsbanken und Sparkassen ein­gegangen. Hier soll insbesondere geklärt werden, wie sich beide Ideen im Lauf der Geschich­te behaupten konnten. Im fünften Kapitel werden die Geschäftsmodelle der Beispielinstitute BVB und MBS analysiert und verglichen. Besonders interessant ist die Frage, wie sich beide Modelle überhaupt unterscheiden, was ihre Alleinstellungsmerkmale sind und wie es um ihre Rentabilität steht. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse zusammengefasst und ein abschließender Blick auf die zu erwartende Entwicklung gegeben.

2. Grundlagen

In diesem Kapitel sollen die für den weiteren Verlauf der Arbeit nötigen Grundlagen geschaf­fen werden. Zuerst wird das Drei-Säulen-System in Deutschland erläutert. Danach wird aus­führlich auf die einzelnen Säulen mit ihren jeweiligen Besonderheiten eingegangen. Im letz­ten Abschnitt dieses Kapitels werden die verschiedenen Geschäftsmodelle kurz angeschnit­ten, die auf dem nationalen Bankenmarkt zu finden sind.

2.1. Das Drei-Säulen-System

Historisch gewachsen dominiert in Deutschland der Universalbankentypus. So wird hier von einem Universalbankensystem gesprochen. Zu der Geschäftstätigkeit von Universalbanken gehören alle Geschäfte, die im Kreditwesengesetz unter §1 Abs. 1 aufgeführt werden. Spezi­albanken sind dagegen auf einige wenige Geschäfte spezialisiert. Das deutsche Universal­bankensystem gliedert sich in die drei Bankengruppen. Die Kreditbanken, zu denen alle in­ländischen, privatrechtlich organisierten Universalbanken zählen, die nicht den anderen bei­den Säulen angehören und denen keine Sonderfunktionen aufgetragen sind, Genossen­schaftsbanken mit Volks- und Raiffeisenbanken sowie den Sparda-Banken und der Sparkas­sensektor mit den Sparkassen und den Landesbanken.^[3] Alle drei Bankensäulen unterschei­den sich in ihrer Zielstellung und ihrer Rechtsform auf die nun im Folgenden eingegangen wird. Der Sektor der Kreditbanken wird lediglich grob umrissen, da die anderen beiden Säu­len für den weiteren Verlauf der Arbeit von größerer Bedeutung sind.

2.1.1. Kreditbanken

Zusammen haben die Kreditbanken eine Bilanzsumme von ungefähr 4.600 Milliarden Euro.^[4] Insgesamt existieren 441 Institute, von denen 5 Großbanken sind und alleine fast ein Drittel der Bilanzsumme dieser Säule verwalten.^[5] Zu diesen fünf Instituten zählen die Deutsche Bank, die Commerzbank-Gruppe mit der Commerzbank und der Dresdner Bank, die HypoVe­reinsbank und die Deutsche Postbank.

2.1.2. Genossenschaftsbanken

Die Organisation des gesamten genossenschaftlichen Sektors lässt - nomen est omen - den Grundsatz des Genossenschaftsgedankens wiedererkennen. Die zentrale Einrichtung ist der Bundesverband der deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), dem die regionalen Genossenschaftsverbände untergeordnet sind.^[6] Dieser vertritt alle Genossenschaftsbanken national und auf internationaler Ebene.^[7] Alle genossenschaftlichen Institute sind Mitglied dieser Organisation.^[8] An der Spitze der Genossenschaftsbanken stehen ihre Zentralinstitute, die DZ-Bank mit etwa 1.000^[9] Mitgliedern und die WGZ-Bank mit etwa 200^[10] Mitgliedern.^[11] Die knapp 1.200 genossenschaftlich organisierten Institute in Deutschland verwalten insge­samt eine Bilanzsumme von rund 934 Milliarden Euro.

Die Rechtsform einer Genossenschaftsbank ist in der Regel^[12] die „eingetragene Genossenschaft".^[13] Das primäre Ziel dabei ist nicht die Gewinnmaximierung. Ihre Tätigkeit
basiert auf drei wichtigen Grundprinzipien, die anderweitige Zielstellungen zum Inhalt ha­ben. Nach dem Identitätsprinzip sind die Eigentümer einer Genossenschaft die Mitglieder,^[14] die mit ihren Einlagen einen Teil des haftenden Eigenkapitals bereit stellen. Gleichzeitig sind sie selbst auch ihre wichtigsten Kunden und verwalten sich auch selbst. Nur Mitglieder dür­fen Positionen in Vorstand und Aufsichtsrat inne haben.^[15] Das Förderungsprinzip hängt un­mittelbar mit dem Identitätsprinzip zusammen und besagt, dass der Zweck der Genossen­schaft die Förderung der Mitglieder ist. Nach dem Demokratieprinzip steht der personelle und nicht der finanzielle Aspekt im Vordergrund. Hiernach hat jedes Mitglied unabhängig von der Höhe der Einlage gleiches Stimmrecht.^[16] Eine weitere Besonderheit ist eine Kompo­nente des haftenden Eigenkapitals - der Haftsummenzuschlag.^[17] Dieser im genossenschaftli­chen Statut festgelegte Betrag kann im Fall einer Insolvenz von den Mitgliedern eingefordert werden, um die Schulden der Bank zu tragen.^[18]

Heute sind Genossenschaftsbanken Allfinanzdienstleister, die in Zusammenarbeit mit ihrem Verbund in der Lage sind, einen Allfinanzanspruch zu erfüllen. Die groben Züge des Geschäftsmodells der Genossenschaftsbanken werden in Kapitel 2.2. dargelegt und in Kapitel 5.1. ausführlich am Beispiel der BVB behandelt.

2.1.3. Sparkassensektor

Dem Sektor der Sparkassen gehören die 10 Landesbanken und 434 Sparkassen an. Zusam­men verfügen sie über eine Bilanzsumme von ca. 2.590 Milliarden Euro.^[19] Sparkassen sind Anstalten des öffentlichen Rechts und ihr vorrangiges Ziel ist es nicht, Gewinn zu erzielen, sondern wird durch eine gewisse Gemeinnützigkeit bestimmt.^[20] Eigentümer sind die An­staltsträger, die sowohl Städte oder Landkreise aber auch Zweckverbände sein können.^[21] Der Sparkassenverbund ist mehrstufig aufgebaut. Auf der ersten Ebene sind die kommunalen

Sparkassen angesiedelt.^[22] Diese wiederum sind in regionalen Sparkassenverbänden organi­siert und sind zusammen mit den Bundesländern^[23] Träger der Landesbanken, die die zweite Stufe darstellen.^[24] Landesbanken und regionale Sparkassenverbände tragen den deutschen Sparkassen- und Giroverband (DSGV).^[25] Die Landesbanken sind Girozentrale und Zentralinsti­tute, die für den Zahlungsverkehr zwischen den Sparkassen und die Aufnahme und Anlage von Liquidität der regionalen Institute zuständig sind.^[26] Außerdem sind sie die Hausbanken und somit Dienstleister und Kreditgeber für die Bundesländer.^[27] Auf der dritten Stufe ist die DekaBank angesiedelt, deren Anteile zu je 50% vom DSGV und von den Landesbanken gehal­ten werden.^[28] Sie ist das nationale Zentralinstitut für alle Sparkassen.^[29]

Bis zum Jahr 2005 waren die Beziehungen zwischen Sparkasse, Anstaltsträger und Kunden des Instituts durch die Gewährträgerhaftung und die Anstaltslast geregelt. Die Anstaltslast verpflichtete den Träger, die Sparkasse zu unterstützen und sicherzustellen, dass das Institut über eine ausreichende Eigenkapitalbasis verfügt und damit betriebswirtschaft­lich handlungsfähig bleibt. Durch die Gewährträgerhaftung war der Anstaltsträger in voller Höhe für die Verbindlichkeiten der Sparkasse haftbar. Mit einer Beschwerde einiger Kredit­banken im Jahr 2001, die diese beiden Sachverhalte als eine verbotene Beihilfe sahen, wurde die Beziehung von Anstaltsträger und Sparkasse neu geregelt. Deutschland verpflichtete sich - mit Übergangsregelungen für bestehende Verbindlichkeiten -, die Gewährträgerhaftung abzuschaffen. Alle Verbindlichkeiten, die nach dem 18. Juli 2005 eingegangen wurden, wa­ren ab sofort nicht mehr durch die Gewährträgerhaftung abgesichert. Ebenfalls wurde die Anstaltslast neu definiert. Eine Verpflichtung, den Sparkassen Geld zur Verfügung zu stellen, bestand für den Träger von nun an nicht mehr.^[30]

In den Sparkassengesetzen und den Satzungen der Länder und der Institute ist der öffentliche Auftrag festgehalten, der vor allem gemeinnützige Aufgaben zum Inhalt hat. Die Geschäftstätigkeit ist durch drei weitere Prinzipien begrenzt. Sparkassen dürfen nur im Bereich ihres Trägers aktiv sein. Dieses Regionalprinzip beschränkt sich allerdings auf die Kreditvergabe, wogegen das Einlagengeschäft und das Anbieten von Dienstleistungen auch überregional erfolgen kann. Das Subsidiaritätsprinzip bezieht sich auf die mehrstufige Orga­nisation der Gruppe und beinhaltet die Arbeitsteilung innerhalb der Sparkassenorganisation. Nach diesem Prinzip werden Aufgaben, die aufgrund der Größe und der Wirtschaftlichkeit nicht mehr von einer Sparkasse durchgeführt werden können, von der nächst höheren Stufe übernommen. Das dritte Prinzip ist das Enumerationsprinzip, nach dem nur die Geschäftstä­tigkeiten durchgeführt werden, die ausdrücklich in den Sparkassenverordnungen und Spar­kassensatzungen erlaubt sind. Spekulative Geschäfte dürfen nach diesem Prinzip nicht getä­tigt werden.^[31]

Sparkassen bieten mit Hilfe ihres Verbundsystems eine sehr breite Palette an Fi­nanzdienstleistungen an und können ihre Kunden so rundum betreuen. Im Kapitel 2.2. ist ihr Geschäftsmodell grob erläutert und kann im Kapitel 5.2. im Detail am Beispiel der MBS nachvollzogen.

2.2. Geschäftsmodelle

Zunächst wird in diesem Abschnitt kurz auf die Geschäftsmodelle der auf dem deutschen Bankenmarkt vorhandenen Spezialbanken eingegangen, da sich die Universalbanken ihrer Leistungen bedienen, um ihren Allfinanzanspruch wahren zu können. Einige Spezialbanken, wie z.B. Bausparkassen, sind Teil des Verbundes einiger Institute aus den drei Bankensäulen. Danach werden kurz die Geschäftsmodelle der Universalbanken erläutert. Dies soll zunächst nur einen allgemeinen Überblick verschaffen. Gegenstand des Kapitel 5 sind die Geschäftstä­tigkeiten von Genossenschaftsbanken und Sparkassen, die dann an Beispielinstituten vergli­chen werden.

Das Geschäftsmodell der Bausparkassen ist das Finanzieren von Wohneigentum und sonstigen wohnwirtschaftlichen Vorhaben. Bausparkassen finanzieren sich über die Ein­lagen der Bausparer. Sparanreiz ist hier nicht der Guthabenzins, der meist sogar sehr niedrig ist, sondern folgende Sachverhalte. Der Bausparvertrag teilt sich in zwei Phasen. In der ers­ten Phase spart der Kunde ein Guthaben an und in der sich anschließenden zweiten Phase
bekommt er ein Darlehen von der Bausparkasse. Bereits beim Vertragsabschluss stehen Zinssatz für beide Phasen fest. Die Vorteile ergeben sich so auf Kundenseite im niedrigen Zins und der Planungssicherheit und auf der Seite des Instituts in der Unabhängigkeit von Geld- und Kapitalmarkt und der günstigen Refinanzierung.^[32]

Die Direktbanken bieten ihre Leistungen ausschließlich über moderne Kommuni­kationssysteme an, meist das Internet, und verzichten auf Filialen und persönliche Beratung. Durch die Einsparung von Personal- und Betriebskosten können diese Banken ihren Kunden sehr günstige Konditionen bieten. Ihre Produktpalette beschränkt sich dabei auf Leistungen, die wenig erklärungsbedürftig sind. Dazu gehören Zahlungs- verkehrsleistungen, Komissions- und Einlagengeschäfte, aber auch Kleinkredite.^[33]

Kapitalanlagegesellschaften verwalten Einlagen ihrer Kunden in Fonds und inves­tieren diese getrennt von ihrem eigenen Vermögen in verschiedenste Assetklassen. So kön­nen auch unerfahrene Anleger am Geschehen des Kapitalmarktes teilnehmen. Die Anlage­strategie wird somit in die Verantwortung der Fondsmanager übertragen. Zu jedem Handels­tag werden die Preise für Ausgabe und Rücknahme bestimmt. Die gängigsten Fonds sind Immobilien-, Geldmarkt-, Renten- und Aktienfonds bzw. Mischungen aus diesen.^[34]

Wertpapiersammelbanken verwalten und verwahren Wertpapiere für andere Banken. Zu den Hauptaufgaben dieser Institute gehören alle Tätigkeiten, die im Giroverkehr, bei Kapitaländerung bei Aktiengesellschaften und bei der Tilgung von Anleihen auftreten. Zudem lösen sie auch Dividen- und Zinsscheine ein.^[35]

Eine weitere Gruppe der Spezialbanken stellen die Realkreditinstitute dar. Sie re­finanzieren die langfristige Vergabe von Krediten mit Schuldverschreibungen. Diese Kredite sind mit Grundpfandrechten besichert, die ihnen von den Schuldnern eingeräumt werden. Zur Refinanzierung emittieren sie Hypothekenpfandbriefe. Dabei darf das Institut nur Kredite in Höhe von 60% des Beleihungswertes vergeben.^[36]

Kreditinstitute mit Sonderaufgaben verleihen Geld an „förderungswürdige" Kun­den, wobei der Rahmen zur Bestimmung selbiger vom Staat gesetzt wird. Ziel ist es hier, die­se Kunden mit günstiger Liquidität zu versorgen, damit diese förderungswürdigen Vorhaben
auch umgesetzt werden können. Dabei können diese Sonderaufgaben verschiedene Charak­tere haben. Von der Förderung der Kreditversorgung des Mittelstands über Außenhandelsfi­nanzierung bis hin zur Beseitigung von Liquiditätsengpässen bei Banken reicht hier das Spektrum, um nur einige Beispiele zu nennen.^[37]

Ziel der Kreditbanken ist die Maximierung des Gewinns im Interesse ihrer An­teilseigner, meist Aktionäre. Sie operieren oft international und sind mit einer relativ hohen Quote in Effektengeschäften engagiert. Sie sind Partner bei der Kapitalmarktfinanzierung für ihre meist großen Firmenkunden und refinanzieren sich selbst meistens auch auf diese Wei­se und über den Interbankenmarkt. Das klassische Einlagengeschäft hat für sie im Vergleich zu den anderen beiden Säulen eine relativ geringe Bedeutung.^[38]

Kreditgenossenschaften und Sparkassen sind hauptsächlich im Retail-Banking und Firmenkundengeschäft mit mittelständischen Unternehmen tätig. Sie refinanzieren sich zum größten Teil über Kundeneinlagen. Ihre Geschäftsmodelle basieren nicht auf der Maxi­mierung von Gewinnen, sondern leben von einem gewissen Fördergedanken und stellen somit eine Besonderheit dar.

3. Wettbewerb auf dem deutschen Bankenmarkt

Alle drei Säulen des deutschen Bankensystems haben Überschneidungen in den Zielgruppen und der Gestaltung ihrer Geschäftsmodelle, die dazu führen, dass sie zu einem großen Teil um das selbe Klientel werben.^[39] Besonders im Retail-Banking ist die Wettbewerbsintensität hoch.^[40] Der deutsche Bankenmarkt wird daher oft als „overbanked" bezeichnet. Verbunden mit der Vielzahl der Institute führte dies zu einer erheblichen Konsolidierungsdynamik wie Abbildung 1 zeigt. Diese war vor allem bei den Kreditgenossenschaften stark.^[41] Trotz allem ist ihre Zahl im Vergleich zu den anderen beiden Säulen sehr groß. Zur Zeit existieren in Deutschland rund 2.200 Kreditinstitute, von denen mit ungefähr 1.200 Instituten der Genos­senschaftssektor einen Anteil von ca. 55% hat.^[42] Hierauf lässt sich wohl auch zurückführen,
dass die Genossenschaftsbanken im Vergleich zu den Sparkassen in Laufe der Zeit konstant acht bis zehn Prozentpunkte über der Cost-Income-Ratio (CIR) der Sparkassen lagen, wie Abbildung 4 zeigt. Auch wenn die Zahl der Kreditinstitute im öffentlich-rechtlichen Sektor geringer war, führte auch hier der Druck zu Zusammenschlüssen.^[43] Die Anzahl der Sparkas­sen liegt heute bei 434.^[44] Der geringste Konsolidierungstrend ist im Bereich der Kreditbanken zu beobachten. Der Sektor blieb mit einer Anzahl von 441^[45] in den letzten Jahren auf ähnli­chem Niveau.^[46] Allerdings ist zu erkennen, dass sich die Großbanken, die besonders im in­ternationalen Wettbewerb stehen, um konkurrenzfähige Größenverhältnisse bemühten. Der Griff der Deutschen Bank nach der Postbank und jüngst die Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank sind in diesem Zusammenhang zu nennen.

Die Zahl der Filialen sank bis zum Jahr 2003 ebenfalls wie in Abbildung 2 zu sehen ist. Seit Mitte der 90iger Jahre überließen die Großbanken den Genossenschaftsbanken und Sparkassen die ländlichen Gebiete. Lediglich die Postbank hat ihr Engagement im Retailbereich stark ausgebaut, was dazu führte, dass die Zahl der Geschäftsstellen im Bereich der Kreditbanken ab dem Jahr 2004 schlagartig anstiegen. Hier ist allerdings auch zu berück­sichtigen, dass die Postbank vor allem die Postfilialen für ihre Geschäftstätigkeit nutzt.

Die Marktanteile der einzelnen Säulen im Bereich der Privat- und Firmenkunden, gemessen am Kreditvolumen, veränderten sich jedoch in den letzten Jahren nur unwesent­lich. In den Jahren 1995 bis 2005 lagen Sparkassen und Kreditbanken bei jeweils ca. 40%, die Genossenschaftsbanken halten ca. 20%.^[47] Dieser Seitwärtstrend ist in Abbildung 3 darge­stellt.

Neben dem normalen Privatkundengeschäft nimmt allerdings auch der Wettbe­werb um die gehobene Kundschaft zu. Um die 400.000 liquide Vermögen im Millionenbe­reich gilt es in Deutschland zu verwalten und besonders die Bedeutung der Betreuung von großen Nachlässen wird in den nächsten Jahren zunehmen. Die Wachstumsraten sind attrak­tiv und ziehen neue Bewerber an. Vor allem die deutschen Kreditinstitute stellen sich dem Wettbewerb, der zur Zeit vor allem von internationalen Konkurrenten dominiert wird.^[48] Auch Genossenschaftsbanken und Sparkassen können sich diesem Markt nicht entziehen,^[49] sodass neben dem normalen Mengengeschäft mit den Privatkunden das Private Banking als weiterer Überschneidungsbereich in den Geschäftsmodellen der drei Bankensäulen hinzu­tritt.

Genauso wie das Privatkundengeschäft ist auch das Firmenkundengeschäft mit dem Mittelstand ein Geschäftsfeld, in dem sich alle drei Bankengruppen engagieren. Hier sind jedoch längst noch nicht alle Cross-Selling Potentiale ausgeschöpft. Das gilt sowohl in der Betreuung der Unternehmen, vor allen Dingen aber auch für die Betreuung der Unter­nehmer selbst.

Gemessen an der Bilanzsumme haben die fünf deutschen Großbanken einen Marktanteil von knapp über 20%.^[50] Dies ist im internationalen Vergleich ein sehr geringer Wert. In Skandinavien liegt dieser bei etwa 75%.^[51] Dies lässt auf eine sehr hohe Wettbe­werbsintensität auf dem deutschen Bankenmarkt schließen. Diese Kleinteiligkeit wird häufig auf das Drei-Säulensystem zurückgeführt und wegen der Kostennachteile immer wieder kri- tisiert.^[52] Die Cost-Income-Ratio im internationalen Vergleich stützt diese Kritik. Lag sie bei den besten europäischen Ländern im Jahr 2006 bei ungefähr 55%, war sie in Deutschland durchschnittlich im selben Zeitraum 15 Basispunkte höher bei 70%.^[53] Auch die Margen im Einlagen- und Kreditgeschäft nehmen bei Sparkassen kontinuierlich ab und sind bei den Kre­ditbanken seit längerem auf einem sehr niedrigen Niveau, wie Abbildung 5 verdeutlicht. Vergleicht man dies nun mit dem konstanten Anstieg aus des Provisionsüberschusses aus Abbildung 6 seit 2002, scheinen die Banken aufgrund des Margendrucks teilweise auf das Verbundgeschäft auszuweichen. Jedoch reicht der einfache Vergleich der Zahlen nicht. Der Kritik muss Folgendes entgegen gehalten werden. Zum einen sind die Rahmenbedingungen und Kostenfaktoren auch innerhalb Europas sehr unterschiedlich.^[54] Würden in Italien mit einer CIR von 55%^[55] die Rahmenbedingungen derer in Deutschland entsprechen, läge die durchschnittliche CIR näherungsweise bei 111%.^[56] Zum anderen hat sich das DreiSäulensystem in der Krise bewährt. Genossenschaftsbanken und Sparkassen waren von der Krise bei weitem nicht so betroffen wie die Kreditbanken und trugen zur Stabilisierung des Marktes bei.^[57] Beide refinanzieren sich hauptsächlich über Kundeneinlagen^[58] und sind so weniger vom Interbankenmarkt abhängig, der seine Funktion aufgrund des fehlenden Vertrauens der Banken untereinander in der Krise zweitweise verlor.^[59] Selbst im Jahr 2008 konnte beispielsweise die Mittelbrandenburgische Sparkasse ihre Aufwands-Ertrags-Relation von 52,3% im Jahr 2007 auf rund 51,9% senken.^[60] Drittens lässt sich an der Zahl der Kreditinstitute nicht die wirkliche Wettbewerbssituation ablesen. Aufgrund des fehlenden säuleninternen Wettbewerbs bei Genossenschaftsbanken, aber auch vor allen Dingen bei Sparkassen können diese beiden Gruppen vereinfacht, in Hinblick auf die Konkurrenzsituation, als jeweils ein Aggregat betrachtet werden.^[61] Bei genauem Hinschauen relativiert sich die Wettbewerbssituation also und zeigt, dass die relativ hohe CIR nicht ohne weiteres und ausschließlich auf die hohe Wettbewerbsintensität zurückgeführt werden kann. Neben den international unterschiedlichen Rahmenbedingungen, muss als ein wichtiger weiterer Grund die tiefe Wertschöpfungskette^[62] genannt werden. Gerne wird der Vergleich mit der Automobilindustrie gebracht, die bei gleicher Fertigungstiefe wie Banken die Rinder für ihre Lederbezüge selbst züchten müssten.^[63]

[...]

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^[1] Vgl. Burchard (2003): Zukunft der Genossenschaftsbanken, S. 324.

^[2] Ebenda.

^[3] Vgl. hierzu Hartmann-Wendels et al. (2007): Bankbetriebslehre, S.25.

^[4] Vgl. Deutsche Bundesbank (2009): Bankenstatistik - Bankenstatistik Mai 2009, S. 10.

^[5] Eigene Berechnung nach Zahlen der Deutschen Bundesbank.

^[6] Vgl. Bundesverband der deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken: Regionalverbände der Kreditgenos­senschaften, S. 1.

^[7] Vgl. Bundesverband der deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken: Aufgaben - Repräsentant, Dienstleis­ter und Kompetenzzentrum, S. 1.

^[8] Ebenda.

^[9] Vgl. DZ-Bank: Das Profil der DZ-Bank-Gruppe, S. 1.

^[10] Vgl. WGZ-Bank: Mitgliedsbanken, S. 1.

^[11] Vgl. Bussmann (2003): Ist das Dreisäulensystem noch zukunftsfähig - sektorübergreifende Geschäftsmodel­le?, S. 268.

^[12] Vgl. Blisse (2005): Stärkung der Kreditgenossenschaften durch Verbundbezogenes Eigenkapital, S. 34 und 259.

^[13] Ebenda, S. 34.

^[14] Vgl. Aschhoff et al. (1995): Das deutsche Genossenschaftswesen, S. 147f.

^[15] Vgl. Blisse (2005): Stärkung der Kreditgenossenschaften durch Verbundbezogenes Eigenkapital, S. 43.

^[16] Vgl. Aschhoff et al. (1995): Das deutsche Genossenschaftswesen, S. 147 und 150f.

^[17] Vgl. Hartmann-Wendels et al. (2007): Bankbetriebslehre, S.35.

^[18] Ebenda.

^[19] Vgl. Deutsche Bundesbank (2009): Bankenstatistik - Bankenstatistik Mai 2009, S. 12.

^[20] Vgl. Lütke-Uhlenbrock (2006): Bewertung öffentlich-rechtlicher Sparkassen, S. 13.

^[21] Ebenda, S. 9f.

^[22] Ebenda, S. 15.

^[23] Vgl. Hartmann-Wendels et al. (2007):Bankbetriebslehre, S. 34.

^[24] Vgl. Lütke-Uhlenbrock (2006): Bewertung öffentlich-rechtlicher Sparkassen, S. 15.

^[25] Ebenda.

^[26] Vgl. Hartmann-Wendels et al. (2007): Bankbetriebslehre, S. 34.

^[27] Ebenda.

^[28] Vgl. Lütke-Uhlenbrock (2006): Bewertung öffentlich-rechtlicher Sparkassen, S. 15.

^[29] Vgl. Hartmann-Wendels et al. (2007): Bankbetriebslehre, S. 34.

^[30] Vgl. hierzu Lütke-Uhlenbrock (2006): Bewertung öffentlich-rechtlicher Sparkassen, S. 11f.

^[31] Vgl. hierzu Lütke-Uhlenbrock (2006): Bewertung öffentlich-rechtlicher Sparkassen, S. 12ff.

^[32] Vgl. Hartmann-Wendels et al. (2007): Bankbetriebslehre, S. 36ff.

^[33] Ebenda, S. 36ff.

^[34] Ebenda, S. 37ff.

^[35] Ebenda, S. 38f.

^[36] Ebenda, S. 35.

^[37] Ebenda, S. 39f.

^[38] Ebenda, S. 27ff.

^[39] Vgl. Stiele (2008): Wettbewerb im Bankensektor, S. 34.

^[40] Ebenda.

^[41] Ebenda, S. 35.

^[42] Vgl. Deutsche Bundesbank (2009): Bankenstatistik - Bankenstatistik Mai 2009, S. 10ff.

^[43] Vgl. Stiele (2008): Wettbewerb im Bankensektor, S. 34f.

^[44] Vgl. Deutsche Bundesbank (2009): Bankenstatistik - Bankenstatistik Mai 2009, S. 12.

^[45] Ebenda, S. 10.

^[46] Vgl. Stiele (2008): Wettbewerb im Bankensektor, S. 35.

^[47] Ebenda, S. 36f.

^[48] Vgl. bbw Marketing Dr. Vossen & Partner (2007): Kundenbeziehungsmanager entscheiden den Wachstums­markt Private Banking, S. 1.

^[49] Vgl. Kapitel 5.

^[50] Vgl. Deutsche Bundesbank (2009): Bankenstatistik - Bankenstatistik Mai 2009, S. 10.

^[51] Vgl. Droste et al. (2006): Konsolidierung und Vernetzung als Ausweg aus der Profitabilitätsfalle, S. 99.

^[52] Vgl. Burchard (2003): Zukunft der Genossenschaftsbanken, S. 324.

^[53] Vgl. Droste et al. (2006): Konsolidierung und Vernetzung als Ausweg aus der Profitabilitätsfalle, S. 96.

^[54] Vgl. Stiele (2008): Wettbewerb im Bankensektor, S. 98.

^[55] Ebenda.

^[56] Ebenda.

^[57] Böhnke (2008): Renaissance der Genossenschaftsidee, S. 26 und Mittelbrandenburgische Sparkasse: Ihr Geld ist bei uns sicher, S. 1.

^[58] Vgl. Hartmann-Wendels et al. (2007): Bankbetriebslehre, S.34f.

^[59] Vgl. Haasis (2009): Renaissance der Sparkassenidee in der Finanzmarktkrise, S. 29.

^[60] Vgl. Mittelbrandenburgische Sparkasse (2009): Stabile Entwicklung der MBS trotz Krise, S. 7f.

^[61] Barth et al. (2006): Performancesteigerung durch fokussierte Fusionen, S 187f.

^[62] Vgl. Harms (2003): Wertschöpfungsketten und Prozessoptimierung – notwendige Ansatzpunkte zur Kostensenkung, S.72.

^[63] Harms (2003): Wertschöpfungsketten und Prozessoptimierung – notwendige Ansatzpunkte zur Kostensenkung, S. 72.