Evaluation der Durchführung einer Online-Qualifizierungsberatung von kleinen und mittleren Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Vorbemerkung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Bedeutung des Themas
1.2.1 Besonderheiten des Beratungsgegenstandes Weiterbildung/Qualifizierung
1.2.2 Besonderheiten der Zielgruppe KMU
1.2.3 KMU und Weiterbildung
1.2.4 Schnittstelle Berater
1.2.5 Das Kommunikationsmedium Internet
a. Verbreitung des Internets
b. Web 2.0
1.2.6 Die Bedeutung von Online-Beratung und webbasiertem Lernen
a. Online-Beratung
b. Webbasiertes Lernen
1.2.7 Zusammenfassende Erklärung zur Bedeutung des Themas
1.3 Forschungsstand
1.4 Eingrenzung des Themas
1.5 Untersuchung
1.5.1 Auswahl der Methoden
1.5.2 Aufbau der Untersuchung
1.6 Begriffsklärung
1.6.1 Weiterbildung
1.6.2 KMU

2 Kommunikation über das Internet
2.1 Formen computervermittelter Kommunikation
2.1.1 Asynchrone cvK
2.1.2 Synchrone cvK
2.2 Kommunikationstheorien
2.2.1 Theorien zur Medienwahl
2.2.2 Kanalreduktion
2.2.3 Herausfiltern sozialer Hinweisreize
2.2.4 Digitalisierung
2.2.5 Netzkultur
2.2.6 Weitere Theorien
2.3 Fazit zur cvK

3 Die Beratungsplattform
3.1 Konzept zur Seitengestaltung
3.1.1 Gestaltung
3.1.2 Aufbau
3.1.3 Funktionen
3.2 Erstellung der Internetseite
3.3 Joomla!
3.4 Testphase und Vorstellung der Seite
3.4.1 Startseite
3.4.2 Der Willkommen-Bereich
3.4.3 Der Whiteboard-Bereich
3.4.4 Das Forum
3.4.5 Der Fragebogen-Bereich
3.5 Arbeiten im Backend
3.5.1 Benutzerverwaltung
3.5.2 Inhaltsverwaltung
3.5.3 Strukturverwaltung
3.5.4 Fragebogenerstellung

4 Akquise eines geeigneten Fallstudienbetriebs
4.1 Durchführung der Akquise
4.2 Probleme bei der Akquise
4.3 Ergebnis der Akquise
4.4 Kurzvorstellung des akquirierten Unternehmens

5 Beratung
5.1 Zeitplan der Qualifizierungsberatung
5.2 Unternehmensstrukturanalyse
5.2.1 Fragebogen zur Unternehmensstrukturanalyse: Basisdaten
a. Durchführung
b. Ergebnisse
5.2.2 Fragebogen zur Unternehmensstrukturanalyse: Potenziale und Schwachstellen
a. Durchführung
b. Ergebnisse
5.3 Analyse der Personal- und Organisationsentwicklung
5.3.1 Fragebogen zur Personal- und Organisationsentwicklung: Organisation, Budget und Maßnahmen
a. Durchführung
b. Ergebnisse
5.3.2 Fragebogen zur Personal- und Organisationsentwicklung: Bisherige Weiterbildungsaktivitäten
a. Durchführung
b. Ergebnisse
5.4 Weiterbildungsbedarfsermittlung
5.4.1 Fragebogen zur Weiterbildungsbedarfsermittlung
a. Durchführung
b. Ergebnisse
5.4.2 Workshop
a. Durchführung
b. Ergebnisse
5.4.3 Forum
5.5 Ausarbeitung eines Konzepts zur Weiterbildungsplanung
5.5.1 Weiterbildungsorganisation
a. Weiterbildungsbudget
b. Zeitliche Organisation
c. Weiterbildungsverantwortlicher
5.5.2 Weiterbildungsmaßnahmen
a. Probleme und Qualifizierungsansätze
b. Formen der Weiterbildung
c. Weiterbildungsanbieter
5.5.3 Qualitätssicherung

6 Beurteilung der Beratung
6.1 Befragung
6.1.1 Ursachen für Nichtteilnahme
6.1.2 Teilnehmerbefragung zu einzelnen Elementen
a. Grundkonzept
b. Design
c. Funktionen
d. Benutzeranreiz
e. Urteil über fehlende Präsenz des Beraters
f. Weitere Anregungen und Kritik
6.2 Einschätzung der Verfasserin
6.2.1 Internetseite
6.2.2 Beratung
6.2.3 Effizienz
6.2.4 Fehlende Präsenz
6.3 Fazit zur Beurteilung

7 Anwendung von Qualitätsstandards auf die Online-Beratung
7.1 Qualitätsstandards innerhalb der Bildungs-, Berufs- und Beschäftigungsberatung
7.1.1 Input-Standards
a. Zugang zum Angebot
b. Transparenz des Beratungsangebots
7.1.2 Throughput-Standards
7.1.3 Output-Standards
7.2 Kompetenzprofil der psychologischen Online-Beratung
7.2.1 Anforderungen an den Berater
7.2.2 Anforderungen an den Informationsgehalt
7.3 Qualitätsstandards im Bereich Sicherheit und Datenschutz
7.3.1 TLS (Transport Layer Security)
7.3.2 Benutzerkonten
7.3.3 Sicherungskopien
7.3.4 Weitere Sicherheitsstandards, Vorschriften und Zertifizierungen

8 Konzeptentwicklung der Online-Beratungsplattform
8.1 Internetseite
8.1.1 Erstellungsgrundlage der Beratungsplattform
8.1.2 Domain / Web-Hosting
8.1.3 Sicherheit
8.1.4 Design
a. Gebrauchstauglichkeit
b. Webdesign
8.1.5 Kommunikationsformen/Funktionen
a. Beratungseinstieg
b. Fragebogen-Funktion
c. Forum
d. Chat-Whiteboard
e. Weitere Funktionen
8.2 Beratungsablauf
8.2.1 Unternehmensstrukturanalyse
8.2.2 Analyse der Personal- und Organisationsentwicklung
8.2.3 Identifikation des Weiterbildungsbedarfs
a. Schriftliche Mitarbeiterbefragung
b. Mitarbeitergespräch
c. Workshop
d. Ergänzende Methoden
8.2.4 Weiterbildungsplanung
8.2.5 Angebotsrecherche und Auftragsvergabe
8.2.6 Ergebnissicherung
8.3 Qualitätssicherung

9 Perspektiven und Ausblick

Anhangverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Vorbemerkung

Anlass zum Thema dieser Diplomarbeit war ein zweimonatiges Praktikum am Thüringer Ministerium für Landwirtschaft, Naturschutz und Umwelt vom 16.03.2009 bis zum 15.05.2009.

Unter der Leitung von Herrn Singer wurde zu dieser Zeit ein Konzept zur Implementierung eines strategischen Wissensmanagements erstellt. Ziel war es, eine Intranet-Plattform einzuführen, welche die Mitarbeiter dazu anregt, ihr Wissen in Form von Wiki-Einträgen und Diskussionen systematisch niederzuschreiben und auf diese Weise Anderen zur Verfügung zu stellen. Dadurch sollte Neueinsteigern aufgrund der sich zuspitzenden Problematik der Überalterung im Ministerium eine gute Wissensgrundlage bereitgestellt werden.

In diesem Zusammenhang musste geklärt werden, inwieweit die theoretischen Vorteile, die ein Intranet bietet, der erwarteten geringen Akzeptanz gegenüber dieses Mediums und der Scheu, sein eigenes Wissen preiszugeben, in der Praxis standhalten können.

Und so lag bei den Überlegungen zum Thema dieser Diplomarbeit der Gedanke schnell nahe, inwieweit sich diese Frage auch auf eine online durchgeführte Qualifizierungsberatung übertragen lässt.

Daher möchte ich mich noch einmal herzlich bei Herrn Singer bedanken. Ebenso danke ich dem Erstgutachter, Herrn Prof. Dr. Düsseldorff, und dem Zweitgutachter, Herrn Prof. Dr. Dobischat, für deren Unterstützung und die Anregungen bezüglich der Perspektiven, die der Studiengang der Erziehungswissenschaften bietet. Darüber hinaus gilt mein Dank meiner Familie, meinem Lebensgefährten, Oliver, sowie meinen Freunden, Doreen, André und Marie-Louise, die mir mit Rat, konstruktiver Kritik und bemerkenswerter Geduld zur Seite standen. Nicht zuletzt möchte ich mich auch bei dem Unternehmen und insbesondere bei Christian für die Teilnahme an diesem Projekt bedanken.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Weiterbildungsaktivität nach Betriebsgröße

Abb. 2: Ausstattung privater Haushalte mit Internetzugang/Breitbandanschluss

Abb. 3: Unternehmen mit Internetzugang und Breitband-Internetverbindung

Abb. 4: Entwicklung der Preise für Telekommunikationsdienstleistungen

Abb. 5: Die neue KMU-Definition

Abb. 6: Startseite der Internetplattform

Abb. 7: Willkommen-Bereich der Internetplattform

Abb. 8: Whiteboard-Bereich der Internetplattform

Abb. 9: Forum der Internetplattform

Abb. 10: Fragebogen-Bereich der Internetplattform

Abb. 11: Startseite des Backend

Abb. 12: Beiträge im Backend

Abb. 13: Fragebogenerstellung im Backend

Abb. 14: Fragebogen zur Unternehmensstrukturanalyse: Basisdaten, S. 1

Abb. 15: Fragebogen zur Unternehmensstrukturanalyse: Basisdaten, S. 2

Abb. 16: Fragebogen zur Unternehmensstrukturanalyse: Potenziale und Schwachstellen, S. 1

Abb. 17: Fragebogen zur Unternehmensstrukturanalyse: Potenziale und Schwachstellen, S. 2

Abb. 18: Fragebogen zur Unternehmensstrukturanalyse: Potenziale und Schwachstellen, S. 3

Abb. 19: Fragebogen zur Personal- und Organisationsentwicklung: Organisation, Budget und Maßnahmen, S. 1

Abb. 20: Fragebogen zur Personal- und Organisationsentwicklung: Organisation, Budget und Maßnahmen, S. 2

Abb. 21: Fragebogen zur Personal- und Organisationsentwicklung: Bisherige Weiterbildungsaktivitäten, S. 1

Abb. 22: Fragebogen zur Personal- und Organisationsentwicklung: Bisherige Weiterbildungsaktivitäten, S. 2

Abb. 23: Fragebogen zur Personal- und Organisationsentwicklung: Bisherige Weiterbildungsaktivitäten, S. 3

Abb. 24: Fragebogen zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs, S. 1

Abb. 25: Fragebogen zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs, S. 2

Abb. 26: Workshop – Probleme und Qualifizierungsansätze

Abb. 27: Workshop – Überlegungen zu den nächsten Schritten

Abb. 28: Befragung zur Zufriedenheit mit der Beratung, S. 1

Abb. 29: Befragung zur Zufriedenheit mit der Beratung, S. 2

Abb. 30: Befragung zur Zufriedenheit mit der Beratung, S. 3

Abb. 31: Ergebnisse der Frage nach Ursachen für Nichtteilnahme

Abb. 32: Ergebnisse der Befragung zum Grundkonzept

Abb. 33: Ergebnisse der Befragung zum Design der Seite

Abb. 34: Ergebnisse der Befragung zur Fragebogen-Funktion

Abb. 35: Ergebnisse der Befragung zur Chat-Whiteboard-Kombination

Abb. 36: Ergebnisse der Befragung zum Forum

Abb. 37: Ergebnisse der Befragung zum Benutzeranreiz

Abb. 38: Ergebnisse der Befragung zur Beurteilung der fehlenden Präsenz des Beraters

Abb. 39: Input-, Throughput- und Output-Standards

Abb. 40: Einsatz der Drittel-Regel

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Weiterbildung ist in Deutschland ein sehr komplexes Themenfeld. Es gibt zahlreiche Anbieter, unterschiedliche Finanzierungsmöglichkeiten und Qualifizierungen. Der Staat nimmt im Bereich der Weiterbildung keine streng regulierende Rolle ein. Da sich außerdem ein Wandel zur Wissensgesellschaft vollzogen hat, gewinnt Weiterbildung zunehmend an Bedeutung.

Doch gerade kleine und mittlere Unternehmen stehen Weiterbildung häufig indifferent oder ablehnend gegenüber und weisen – sofern überhaupt vorhanden – zudem deutliche Defizite bei der betriebsinternen Weiterbildungsorganisation auf, die u. a. durch die finanziellen und zeitlichen Rahmenbedingungen kleiner und mittlerer Unternehmen bedingt sind. Aus diesem Grund ist es oftmals erforderlich, dass Unternehmen in puncto Weiterbildung extern durch Berater unterstützt werden.

Da vor allem das Internet die erforderliche Kosten- und Zeitersparnis bzw. Flexibilität bieten kann, widmet sich die Arbeit der Frage nach den Stärken und Schwächen einer online durchgeführten Qualifizierungsberatung von kleinen und mittleren Unternehmen.

Die Ergebnisse basieren auf einer Fallstudie, welche die leitfadengestützte Beratung eines Unternehmens über eine zuvor erstellte Internetplattform umfasst. Hierbei stehen weniger die Beratung als die verwendeten Online-Werkzeuge – Fragebogen-Funktion, Chat-Whiteboard-Kombination und Forum – im Mittelpunkt der Untersuchung.

Vor der eigentlichen Fallstudie werden themenrelevante Theorien zur Internetkommunikation erläutert. Zudem wird die Erstellung der Online-Beratungsplattform beschrieben.

Nach Abschluss der Beratung, die nach Durchführung einer Unternehmensstrukturanalyse, Analyse der Personal- und Organisationsentwicklung und der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs bei der Erstellung des Konzepts einer Weiterbildungsplanung im Unternehmen endet, werden Geschäftsleitung und Mitarbeiter bezüglich ihrer Zufriedenheit mit der eingesetzten Online-Plattform befragt. In die Beurteilung der Beratung fließen auch die generelle Teilnahme sowie die Einschätzung durch den Verfasser mit ein.

Anschließend wird die Form der Online-Beratung mit Qualitätsstandards aus den Bereichen der Bildungsberatung, psychotherapeutischen Online-Beratung und Internetsicherheit abgeglichen.

Aufbauend auf diesen Ergebnissen folgt ein verbessertes Konzept zur Online-Qualifizierungsberatung – dabei wird u. a. auf das Design, die Funktionen, Sicherheitsaspekte und die Qualitätssicherung eingegangen.

1 Einleitung

Im Zeitalter des Internets und der Digitalisierung verschieben sich immer mehr Bereiche des alltäglichen und beruflichen Lebens in das World Wide Web. Dabei dient das Internet zahlreichen Funktionen: Der Unterhaltung, dem Knüpfen und Pflegen von Kontakten, dem Spielen, der Recherche, dem Lernen, dem Informationsaustausch, dem Online-Handel etc.

Während vor zwanzig Jahren niemand hat ahnen können, welche Bedeutung und welches Ausmaß das Internet einmal einnehmen würde, stellt sich heute vielmehr die Frage, welche Grenzen dem Internet überhaupt noch gesetzt sind.

1.1 Fragestellung

In dieser Arbeit soll anhand einer Fallstudie ein erster Eindruck davon erlangt werden, welche Stärken und Schwächen eine onlinebasierte Qualifizierungsberatung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) hat.

Dabei stützt sich die Arbeit auf die Ergebnisse der Durchführung einer Online-Qualifizierungsberatung eines Unternehmens und die daran anknüpfende Evaluation von Akzeptanz und Zweckmäßigkeit.

Abgeleitet aus den Ergebnissen erfolgt die Entwicklung eines optimierten Beratungskonzepts.

1.2 Bedeutung des Themas

Das Thema setzt sich aus vier Hauptkomponenten zusammen: Weiterbildung, KMU, Beratung und Internet.

Im Folgenden soll dargestellt werden, weshalb überhaupt Bedarf an Beratungsangeboten im Bereich der Weiterbildung/Qualifizierung besteht. Danach wird die zu beratende Zielgruppe mit ihren Eigenschaften näher erläutert und ihre Besonderheiten bezüglich des Beratungsgegenstandes beleuchtet. Im Anschluss daran wird auf den Berater^[1] und seine Rolle als Schnittstelle zwischen Weiterbildung und KMU eingegangen. Daran knüpft die Bedeutungszunahme des webbasierten Lernens und der Online-Beratung an. In einem vierten Schritt soll erklärt werden, wie sich das Internet in den letzten Jahren entwickelte und weswegen es sich daher möglicherweise als Medium zum Erbringen einer Beratungsdienstleistung eignet. Zuletzt werden die einzelnen Elemente zusammengefasst.

1.2.1 Besonderheiten des Beratungsgegenstandes Weiterbildung/Qualifizierung

Vergleichbar mit dem durch die Industrialisierung im 19. Jahrhundert vollzogenen Wandel von der Agrar- zur Industriegesellschaft wird heute vom Wandel der Industrie- zur Wissensgesellschaft gesprochen, dessen Ursache insbesondere in der Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) gesehen wird.^[2] Durch diesen Wandel stieg und steigt auch die wirtschaftliche Relevanz der Bildung.^[3]

In Deutschland gewann der Begriff der Weiterbildung in Verbindung mit dem Strukturplan für das Bildungswesen in den 1960er und 1970er Jahren an Bedeutung. Die Weiterbildung wurde in diesem Kontext als vierte Säule des Bildungssystems implementiert.^[4] Dabei wird der Bereich der Weiterbildung nur partiell und zudem nicht einheitlich vom Staat gesteuert. So gibt es zahlreiche unterschiedliche rechtliche Grundlagen, Finanzierungsregelungen und Einrichtungen.^[5] Im Sinne des Governance-Konzepts soll der Staat nur eine aktivierende Kraft sein und keine dominante Verantwortung übernehmen, da auch nichtstaatliche Akteure einbezogen werden müssen.^[6]

Die Vielzahl an Angeboten im Bereich der Weiterbildung stellt häufig ein Hindernis dar. Aufgrund der Problematik der Qualitätssicherung in Folge fehlender Regulierung im Bereich der Bildungsdienstleister genießen Weiterbildung und deren Effektivität für den Betrieb häufig keinen guten Ruf.^[7] Dabei gewinnen Weiterbildung und lebenslanges Lernen in der heutigen Gesellschaft immer stärker an Bedeutung. Technischer Fortschritt und zunehmender Bedarf an Flexibilität sowie die Ausrichtung auf das Humankapital fordern zugleich Flexibilität der Aufgaben- und Arbeitsinhalte.^[8]

1.2.2 Besonderheiten der Zielgruppe KMU

Laut einer Statistik der Bundesagentur für Arbeit (BA) gab es Mitte 2009 in Deutschland 2.078.042 Betriebe, in denen sozialversicherungspflichtige Mitarbeiter angestellt sind. Etwa 99,4 % davon waren KMU, in denen ca. 68,6 % der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten arbeiteten.^[9]

Großkonzerne finden sich insbesondere in oligopolistischen Marktsektoren, wie bspw. der Telekommunikation, Energieversorgung etc., wieder. Das bei einem Oligopol vorherrschende Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage setzt den der Markwirtschaft zugrundeliegenden Wettbewerb außer Kraft.^[10] Dieser Wettbewerb wird durch die KMU, die immerhin 50 % des Bruttosozialproduktes ausmachen, weiterhin aufrechterhalten, weswegen sie unerlässlich für das Fortbestehen eines dezentralen Ordnungssystems sind.^[11]

Trotz der großen Bedeutung von KMU für die Wirtschaft werden diese häufig benachteiligt. Dies zeigt sich in der ungleichmäßig verteilten Belastung bei der Bürokratie sowie in der Benachteiligung bezüglich Steuerlast, Sozialkosten, Tarifverträgen und der geringeren Berücksichtigung bei Förderprojekten.^[12]

1.2.3 KMU und Weiterbildung

Wie die folgende Tabelle veranschaulicht, ist die Prozentzahl weiterbildungsaktiver Betriebe von 2001 bis 2008 generell gestiegen; dabei gilt: Je geringer die Betriebsgröße, desto höher der Anstieg der Weiterbildungsaktivität. Trotz des allgemeinen Wachstums zeigt sich hierbei nach wie vor ein deutliches Gefälle in Verbindung mit der Betriebsgröße. Während im Jahre 2008 bereits 98 % der Großunternehmen weiterbildungsaktiv waren, erreichten die Kleinstunternehmen nur 40 %.

Abb. 1: Weiterbildungsaktivität nach Betriebsgröße

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Stegmaier, J. (2009): Betriebliche Berufsausbildung und Weiterbildung in Deutschland, o. O., S. 36)

Die Unternehmensführung übernimmt bei KMU in der Regel der Eigentümer. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass nur wenig Raum für Planung besteht und Gruppenentscheidungen eine unbedeutende bis gar keine Rolle spielen. Zudem ist die Unternehmensführung durch die Vielzahl an Funktionen, die in einer oder wenigen Personen vereint sind, häufig überlastet.^[13]

Die meisten kleinen und mittleren Unternehmen verfügen bspw. nur über eine kleine Personalabteilung oder aber die damit verbundenen Aufgaben liegen in der Verantwortung des Geschäftsführers.^[14] Dadurch ist eine strukturierte Qualifizierungsbedarfsermittlung kaum möglich, ebenso wenig wie ein Bildungscontrolling zur Klärung der Wirtschaftlichkeit von Weiterbildungsmaßnahmen.^[15]

1.2.4 Schnittstelle Berater

Schnittstelle der Komplexität des Beratungsgegenstandes, der wirtschaftlichen Bedeutung von Qualifizierungsmaßnahmen und der Vorbehalte von KMU gegenüber Weiterbildung ist im Idealfall der Weiterbildungsberater. Damit ein Berater seiner Aufgabe gerecht werden kann, muss er über fächerübergreifendes Wissen verfügen und im Beratungsangebot angrenzende oder überschneidende z. B. betriebswirtschaftliche oder juristische Beratungsfelder integrieren.^[16]

Darüber hinaus muss er über Kompetenzen in den Bereichen Weiterbildung, Beratung und Mittelstand verfügen:

- Der Bereich der Weiterbildung beinhaltet die Fähigkeit zur auf betriebswirtschaftlichen Konzepten fundierenden Planung und Organisation sowie umfangreiche Marktkenntnisse und Kenntnisse über die Gesellschafts-, Wirtschafts- und Bildungspolitik.
- Bezüglich der Beratungskompetenzen sollte der Weiterbildungsberater über umfassendes Wissen im Bereich der Konzeptionierung und Methodik verfügen. Dabei richtet sich der Fokus darauf, Probleme im Bereich der Qualifizierung in einem ganzheitlichen Unternehmenskontext zu betrachten und anzugehen.
- Außerdem muss der Berater über spezifische Kenntnisse zur Situation kleiner und mittlerer Unternehmen verfügen und entsprechend darauf eingehen können.^[17]

Im Ergebnis sollte der Weiterbildungsberater ein breites Wissensfundament gepaart mit dem Fokus auf die Individualität des Kunden und der Bereitschaft, den eigenen Kenntnisstand stets aktuell zu halten, in sich vereinen.

Wie aus Untersuchungen im Rahmen des Programms Lernende Regionen - Förderung von Netzwerken hervorging, fehlt es Weiterbildungsberatern jedoch häufig an dieser breiten Wissensgrundlagen sowie an einer systematischen Vorgehensweise, was die Notwendigkeit der Bereitstellung einer Orientierungshilfe in Form eines teilweise standardisierenden Instruments aufzeigte.^[18]

1.2.5 Das Kommunikationsmedium Internet

Bei der Frage der Zweckmäßigkeit des Einsatzes von Online-Werkzeugen stehen vor allem die Erreichbarkeit von Unternehmen und ihrer Mitarbeiter sowie die technischen und gestalterischen Möglichkeiten, die das Internet bietet, im Vordergrund.

a. Verbreitung des Internets

Wie Abb. 2 zu entnehmen ist, verfügten im Jahre 2008 bereits 69 % der Haushalte in Deutschland über einen Internetzugang. Die Tabelle zeigt zudem, dass die Zahl der mit dem Internet verbundenen Haushalte seit 2002 stetig gestiegen ist.

Abb. 2: Ausstattung privater Haushalte mit Internetzugang/Breitbandanschluss

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Statistisches Bundesamt (2009): Informationsgesellschaft in Deutschland, Wiesbaden, S. 21)

Da jedoch auch die verbleibenden Haushalte ohne Internetzugang zu berücksichtigen sind, ist die Statistik zur Anzahl der Internetzugänge in Unternehmen ebenso wichtig, sodass Mitarbeiter eines Unternehmens die Beratungsplattform alternativ oder zusätzlich auch im Betrieb nutzen können. Laut Abb. 3 waren 2008 etwa 80 % der Unternehmen mit dem Internet verbunden.

Abb. 3: Unternehmen mit Internetzugang und Breitband-Internetverbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Statistisches Bundesamt (2009): Informationsgesellschaft in Deutschland, Wiesbaden, S. 30)

Dieser Trend ist vor allem auf die Preisentwicklung im Bereich der Telekommunikationsdienstleistungen zurückzuführen. Wie Abb. 4 zu entnehmen ist, sind die Preise im Zeitraum von Mitte 2003 bis Mitte 2008 im Bereich Festnetz und Internet um knapp 5 % gesunken.

Abb. 4: Entwicklung der Preise für Telekommunikationsdienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Statistisches Bundesamt (2009): Informationsgesellschaft in Deutschland, Wiesbaden, S. 69)

Dies zeigt nicht nur eine weitläufige Verbreitung des Internets, sondern auch einen weiterhin positiven Trend in dieser Entwicklung.

b. Web 2.0

Die Zunahme der Bedeutung und Nutzerzahl des Internets hängt u. a. stark mit der Entwicklung des Web 2.0 zusammen. Dieser Begriff trat 2004 im Zusammenhang mit der Web 2.0-Konferenz auf und fand entsprechende Verbreitung. Er umfasst grundlegend all das, was die einstige Informationsplattform Internet in ein Mitmach-Web transformierte, d. h. Funktionen, Technologien, Protokolle und Ausrichtungen, die den Benutzer in den Mittelpunkt des Geschehens rückten. Während die Inhalte zur Zeit des Web 1.0 – das in erster Linie eine globale Informationsplattform darbot – vorwiegend durch die Betreiber der einzelnen Internetseiten erstellt wurden, sind seit Einführung des Web 2.0 zunehmend die Benutzer die Gestalter und Lieferanten von Informationen, Meinungen und Beurteilungen. Die Benutzer können interagieren, ihre Ansichten auf unkomplizierte Weise veröffentlichen, digitale Bilder, Videos oder Texte auf Internetseiten hochladen, die lediglich bzw. primär als Gerüst bereitgestellt werden, welches durch die Benutzer (früher lediglich Konsumenten, mittlerweile vorwiegend Prosumenten) mit Inhalt gefüllt wird.^[19]

1.2.6 Die Bedeutung von Online-Beratung und webbasiertem Lernen

Dieses Kapitel liefert allgemeine Informationen über die Vorteile und Nutzungsmöglichkeiten des Internets.

a. Online-Beratung

Beratungsangebote – insbesondere im psychotherapeutischen und psychosozialen Kontext – verfolgen zunehmend das Ziel der Niedrigschwelligkeit^[20].^[21] Insbesondere bei Personen, die bspw. in ihrer Bewegungsfähigkeit eingeschränkt sind, sich aufgrund des Beratungsthemas, wie z. B. Drogen, Gewalttaten, Stalking etc., ihres Alters oder sozialen Umfelds nur schwer jemandem anvertrauen können, mit den Kommunikationsformen des Internets vertraut sind oder aus Zeitgründen Probleme bei der Inanspruchnahme einer Beratung haben, sieht die psychotherapeutische und psychosoziale Beratung Chancen in der Niedrigschwelligkeit der Bereitstellung von Online-Angeboten.^[22]

Vor allem online durchgeführte Beratungen reduzieren die Schwellen räumlicher und zeitlicher Abhängigkeit und bieten zudem ein höheres Maß an Anonymität als Beratungen von Angesicht zu Angesicht.

b. Webbasiertes Lernen

Das E-Learning entwickelt sich immer stärker vom lediglich computerbasierten zum webbasierten Lernen, bei dem der Prozess der autonomen Aneignung von Wissen und Kompetenzen durch einen Gruppenprozess ersetzt wird.^[23]

Das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) beschäftigt sich bereits seit dem Aufkommen des E-Learning mit dessen Möglichkeiten und den Veränderungen, die das computerbasierte Lernen in der beruflichen Bildung zur Folge hat.^[24] So führte das BIBB bspw. auch eine Online-Befragung zur Untersuchung der Bedeutung von Online-Communities^[25] zum arbeitsplatznahen, informellen Lernen durch. Ergebnis dieser Befragung war u. a., dass Online-Communities neue, intensiv genutzte Lernformen darstellen, die auf dem Prinzip des Gebens und Nehmens beruhen.^[26]

1.2.7 Zusammenfassende Erklärung zur Bedeutung des Themas

Das Internet bietet aufgrund seiner Möglichkeiten und Verbreitung die grundlegenden Voraussetzungen zur Erstellung einer Beratungsplattform.

Neben der potenziellen Zeit- und Kostenersparnis einer online durchgeführten Beratung durch Nutzung einer Internetplattform lässt sich aufgrund der strukturierten Eigenschaft des Mediums zudem eine stärkere Strukturierung der Beratung einfacher umsetzen.

Da Online-Beratung oder Online-Angebote generell niedrigschwelliger sind, das Thema der Weiterbildung und Weiterbildungsberatung bei KMU jedoch häufig mit nicht unwesentlichen Hemmschwellen belastet ist, weckt diese Eigenschaft auch bei dem Angebot einer Online-Qualifizierungsberatung die Hoffnung zur einfacheren Mobilisierung der in Bezug auf Weiterbildung meist eher etwas resistenten KMU-Zielgruppe.

Als integriertes und länger- bzw. langfristiges Beratungskonzept kann über die Internetplattform eine kundeninterne bzw. kundenübergreifende Online-Community gegründet werden, die durch den Berater mit Hilfe entsprechender Moderation und Vorgaben zum Wissensmanagement und Erfahrungsaustausch angeregt wird. Durch diese Angebote kann eine niedrigschwellige Weiterbildung direkt in die Beratung integriert werden.

1.3 Forschungsstand

Online-Forschung wird vorwiegend im sozialwissenschaftlichen Kontext u. a. in Teilgebieten der Linguistik, Wirtschafts-, Medien-, Kommunikationswissenschaft, Soziologie und Psychologie betrieben. Dabei geht es um Themen wie die Geschichte des Medienwandels, die Rolle des Internets in einem kognitiven, kulturellen und sozialen Kontext sowie die digitale Gesellschaft.^[27] Insbesondere ist auch das E-Learning ein Themenfeld, dem in analytischer Hinsicht immer mehr Beachtung geschenkt wird.^[28]

Bislang stehen im wissenschaftlichen Kontext vorwiegend Untersuchungen zur Online-Beratung im Rahmen psychotherapeutischer und psychosozialer Angebote im Fokus, wie bspw. den Archivinhalten der Fachzeitschrift für Online-Beratung und computervermittelte Kommunikation e-Beratungsjournal^[29] oder der Österreichischen Gesellschaft für Online Beratung^[30] zu entnehmen ist. So wurden und werden vor allem bei der Behandlung posttraumatischer Belastungsstörungen die Vorteile einer Therapie über das Internet untersucht, wie auch aus der vom WEISSEN RING e. V. geförderten Studie zur Evaluation einer Internet-gestützten Behandlung „Interapy“ von posttraumatischen Belastungsstörungen im deutschen Sprachraum hervorgeht.^[31] Dementsprechend gibt es in diesen Bereichen nicht nur deutlich mehr Angebote, sondern auch eine größere Anzahl an Definitionen zu Qualitätskriterien.

In ihrem Buch E-Consulting geht SCHUSTER der Frage nach der Umsetzbarkeit einer online durchgeführten Unternehmensberatung auf den Grund.^[32] Dieses sowie andere Beratungsangebote in einem nicht therapeutischen Bereich sind jedoch bislang Randthemen.

Allerdings wurde vom 1.9.2009 bis zum 30.11.2010 vom Forschungsinstitut für Betriebliche Bildung (f-bb) das Projekt Entwicklung eines Fachkonzepts für eine einheitliche Bildungsrufnummer und ein Bildungsportal für Bildungsberatung in Deutschland durchgeführt.^[33] In diesem Kontext fanden bspw. am 1.6.2010 ein Workshop mit dem Titel Stärkung betrieblicher Weiterbildung durch niedrigschwellige Beratungsstrukturen – telefonische und online basierte Qualifizierungsberatung^[34] und am 02.11.2010 ein Experten-Workshop mit dem Titel Bildungsberatung: Servicetelefon und Internetportal – Von der Idee zum Erfolg^[35] statt. Auch dies weist darauf hin, dass der Bereich der Online-Qualifizierungsberatung noch weitestgehend unerforscht ist, jedoch zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Außerdem gibt es telefonische Beratungsangebote im Bereich der Weiterbildung, die zum Teil auch bereits untersucht und diskutiert wurden, so z. B. Next Step^[36] – ehemals learndirect – in Großbritannien. Bei learndirect ging es darum, den Erfolg bei Erzeugung und Erfüllung des Beratungsbedarfs, die Umsetzbarkeit und Zweckmäßigkeit der Beratung im Vergleich zur persönlichen Beratung, das Erreichen kurzfristiger positiver Ergebnisse in Folge der Beratung und die Kosteneffektivität des Beratungsangebotes zu evaluieren.^[37] Im Ergebnis^[38] zeigte sich, dass 75 % der Anrufer bei learndirect seit der Schulzeit keine Beratung mehr in Anspruch genommen hatten (S. 16), Zielgruppen aus Frauen und geringer Qualifizierten (unter NVQ-Level 3^[39] ) erfolgreich erreicht wurden (S. 86), die Benutzerfreundlichkeit geschätzt, die Verfügbarkeit außerhalb der Betriebszeiten jedoch nur von 2 % der Befragten als Vorteil angesehen (S. 20) und die Gesamtqualität der Dienstleistung von 86 % der Anrufer für gut befunden wurde (S. 88). Die Einrichtungskosten waren hoch, dennoch bestätigte sich im Verlauf des Projekts die Kosteneffektivität dieser Beratungsform.^[40] Bei learndirect ging es jedoch speziell um die Karriereberatung einzelner Personen, nicht um Weiterbildungsberatung für Unternehmen. Eine umfassende Beratung, wie sie bei KMU erforderlich ist, übersteigt die Möglichkeiten einer reinen Telefonberatung.

Zudem lassen sich natürlich Verknüpfungen zu Beratungsangeboten in anderen Bereichen sowie zu psychologischen und sozialwissenschaftlichen Untersuchungen herstellen.

1.4 Eingrenzung des Themas

Da gerade kleine und mittlere Unternehmen Defizite im Bereich der Weiterbildung aufweisen und zudem am stärksten auf die Niedrigschwelligkeit eines Beratungsangebotes angewiesen sind, konzentriert sich die Arbeit zur weiteren Eingrenzung auf KMU, bundesweit innerhalb Deutschlands.

Da nicht sicher war, wann und ob die empfohlenen Weiterbildungsmaßnahmen durchgeführt werden, endete die Beratung mit der Weiterbildungsplanung.

Die Fallstudie soll lediglich einen Einblick in die Stärken und Schwächen einer onlinegestützten Qualifizierungsberatung liefern.

1.5 Untersuchung

Im Folgenden wird erklärt, was eine Fallstudie ist und warum sich die Verfasserin für diese Methode entschieden hat. Außerdem wird der Untersuchungsaufbau näher erläutert.

1.5.1 Auswahl der Methoden

Bei einer Fallstudie handelt es sich um eine nicht einheitlich definierte empirische Forschungsmethode.^[41] YIN erklärt, dass sich dieser Forschungsansatz am besten zur Untersuchung eines Forschungsgegenstandes eignet, der noch nicht klar von seinem Kontext abgrenzbar ist. Dabei unterscheidet er sechs Arten von Fallstudien, die sich durch eine Kombination aus den Merkmalen der Anzahl an Untersuchungseinheiten und der Ausrichtung der Fallstudie ergeben. Bei der Anzahl kann zwischen Fallstudien mit einer oder mehreren Untersuchungseinheiten unterschieden werden. Bei der Ausrichtung differenziert YIN zwischen explorativ, deskriptiv und explikativ.^[42]

Die Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit wurde als explorative Fallstudie mit zwei Untersuchungseinheiten angelegt. Dabei wird das Unternehmen, nicht der einzelne Mitarbeiter als Einheit betrachtet. Explorativ ist sie zudem nur in Bezug auf das Untersuchungsziel, da durch den Einsatz dieser Methode geprüft werden soll, inwieweit das Beratungskonzept umsetzbar ist und welche Hypothesen und Fragen sich daraus ableiten lassen. Darüber hinaus sind auch deskriptive und explanative Forschungsansätze enthalten:

- Die Untersuchung beinhaltet die qualitative Methode der teilnehmenden Beobachtung, da die Verfasserin als Beraterin direkt involviert ist und ihren Fokus auf Probleme im Beratungsablauf sowie Chancen und Risiken dieser Dienstleistung richtet.^[43]
- Sowohl während als auch im Anschluss an die Beratung wird zudem auf die quantitative Methode der Befragung in Form von Fragebögen zurückgegriffen, die der Deskription und Explanation von Meinungen und Sachverhalten dient.^[44]

Insgesamt handelt es sich also um einen Methodenmix, der nach YIN im Rahmen einer Fallstudie durchaus legitim ist.^[45]

1.5.2 Aufbau der Untersuchung

Nach der Erstellung der Beratungswerkzeuge und der Akquise geeigneter Betriebe begann die eigentliche Fallstudie, d. h. die leitfadengestützte^[46] Online-Qualifizierungsberatung.

Diese beinhaltete eine Unternehmensstrukturanalyse, eine Analyse der Personal- und Organisationsentwicklung sowie eine Weiterbildungsbedarfsermittlung und endete mit der Vorlage einer aus den Ergebnissen konzipierten Weiterbildungsplanung.

Im Anschluss daran wurden Geschäftsführer und Mitarbeiter des Unternehmens nach ihrer Zufriedenheit mit der Online-Beratung befragt. In die letztliche Beurteilung von Zweckmäßigkeit und Akzeptanz flossen auch die generelle Teilnahme an den einzelnen Phasen/Komponenten (Forum, Fragebogen, Chat^[47] -Whiteboard^[48] -Workshop) und die Einschätzung der Verfasserin ein.

Darauf folgten ein Fazit, ein Abgleich mit verschiedenen themenrelevanten Qualitätsstandards sowie die Entwicklung eines möglichst erfolgversprechenden Konzepts zur Durchführung einer Online-Qualifizierungsberatung.

1.6 Begriffsklärung

Die wichtigsten Begriffe des Themas sind Weiterbildung und KMU. Weitere relevante Begriffe werden an entsprechender Stelle erläutert.

1.6.1 Weiterbildung

Weiterbildung wird als die „Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluß einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase“^[49] definiert; sie „umfaßt Fortbildung, Umschulung und Erwachsenenbildung“^[50]. Ferner handelt es sich „um organisierte Lernprozesse, die der Vertiefung, Erweiterung oder Erneuerung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten dienen“^[51]. Weiterbildung geht heute mit dem Begriff des lebenslangen Lernens einher, sie soll „dauerhaft, komplementär und lebensbegleitend gestaltet werden“^[52].

1.6.2 KMU

Eine einheitliche Definition von KMU gibt es nicht. So schwankt bspw. die maximale Anzahl an Mitarbeitern zwischen 100 (in Dänemark) und 500 (laut der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn). Bei der Beratungsförderung des Bundes wird u. a. auch zwischen einzelnen Branchen differenziert.^[53]

Diese Arbeit orientiert sich an der KMU-Definition gemäß der Empfehlung 2003/361/EG. Diese unterteilt KMU wie folgt in Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen:^[54]

Abb. 5: Die neue KMU-Definition

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Europäische Kommission (2006): Die neue KMU-Definition, o.O., S. 14)

Nach dieser Definition fallen alle Unternehmen ab 250 Mitarbeitern oder einem Jahresumsatz von mindestens 50 Mio. EUR bzw. einer Jahresbilanzsumme von mindestens 43 Mio. EUR aus der Zielgruppe der KMU.

2 Kommunikation über das Internet

Da bei einer Beratung die Kommunikation im Vordergrund steht, werden im Folgenden sowohl Formen als auch Theorien zur Kommunikation im Internet beschrieben und bezüglich ihrer Bedeutung für eine Beratungsdienstleistung bewertet.

2.1 Formen computervermittelter Kommunikation

Die Ausdrucksmöglichkeiten der computervermittelten Kommunikation (cvK) beinhalten sowohl verbale als auch nonverbale Inhalte. Nonverbal sind beispielsweise Symbole, Bilder, Aktionswörter, Emoticons wie Smileys etc.^[55]

Die cvK kann dabei wie nachstehend beschrieben synchron oder asynchron erfolgen.

2.1.1 Asynchrone cvK

Die asynchrone cvK findet zeitversetzt statt. Zu typischen Beispielen der asynchronen cvK zählen E-Mails, Mailinglisten, Newsgroups, Newsboards und Foren.^[56] Bei dieser Form der cvK müssen die beteiligten Personen nicht gleichzeitig online sein bzw. das Kommunikationsmedium nutzen. Der Nachteil dieser Variante liegt in der Wartezeit, der Vorteil besteht hingegen in der zeitlichen Ungebundenheit und der Möglichkeit, die Antwort in Ruhe zu überdenken.

2.1.2 Synchrone cvK

Die synchrone cvK ermöglicht einen direkten Dialog und erfolgt nahezu ohne zeitliche Verzögerung. Klassische Vertreter dieser Form sind Internet-Telefonie, Instant Messaging^[57], Chats, Internet-Videokonferenzen, Online-Spiele und Online-Tauschbörsen.^[58] Der Nachteil liegt in der zeitlichen Gebundenheit, dafür erhalten die Gesprächspartner jedoch umgehend eine Rückmeldung.

2.2 Kommunikationstheorien

Im Zusammenhang mit der cvK entstanden diverse Theorien. Im Folgenden werden einige Theorien genannt und im Hinblick auf ihre Bedeutung für eine Beratung mit Hilfe einer Online-Plattform beurteilt.

2.2.1 Theorien zur Medienwahl

Bei der Medienwahl stehen sich drei Theorien gegenüber, nach denen Medien aufgrund von rationalem Kosten-Nutzen-Verhältnis, sozialen Normen und interpersonaler Anpassung ausgewählt werden:
- Die rationale Wahl fällt auf intrapersonaler Ebene, indem der Nutzer die Kosten bzw. den Aufwand dem Nutzen des Einsatzes eines bestimmten Mediums gegenüber abwägt.
- Die normative Wahl basiert auf populären, bekannten, im Umfeld des Nutzers eingesetzten Medien; hierbei wird die Effizienz des Medieneinsatzes außer Acht gelassen.
- Die interpersonale Medienwahl zeigt die Abhängigkeit des Benutzers von seinem Gegenüber. Der Benutzer achtet bei der Wahl des Mediums also auch darauf, welches Medium von seinem Gegenüber überhaupt genutzt wird.^[59]

Dies kann insofern auf eine Online-Beratung bezogen werden, als dass über die Plattform ein Dienstleistungsangebot bereitgestellt wird, d. h. der Dienstleister gibt in Bezug auf die interpersonale Medienwahl die Medien vor, die jedoch auf die Zielgruppe – auch im Hinblick auf eine rationale Medienwahl – abgestimmt sein sollten. Ebenso ist die normative Medienwahl der Zielgruppe zu berücksichtigen, sofern diese nicht mit den rationalen Entscheidungskriterien in Konflikt steht.

2.2.2 Kanalreduktion

Die Theorie der Kanalreduktion übt Kritik an den als defizitär erachteten Kommunikationsmedien, bei denen sowohl Sinneswahrnehmung als auch Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt sind.^[60] Die Wahrnehmung ist also nur eingeschränkt möglich, weswegen bspw. Emotionen anderer Personen nur schwer wahrgenommen oder eingeschätzt werden können.

Eine Online-Qualifizierungsberatung findet im Vergleich zur therapeutischen Online-Beratung oder Freizeitkontakten im Internet auf einer deutlich sachlicheren Ebene statt. Hier kann die Kanalreduktion einerseits hilfreich sein, da sich der Beratungsgegenstand besser fokussieren lässt. Andererseits birgt die Kanalreduktion jedoch auch immer die Gefahr von Missverständnissen und Fehleinschätzungen. Eindrücke sind aufgrund des Informationsmangels stärker der eigenen individuellen Auslegung unterworfen.

2.2.3 Herausfiltern sozialer Hinweisreize

Bei der Theorie des Herausfilterns sozialer Hinweisreize geht es um das Fehlen von Informationen zur sozialen Kategorisierung, zu denen u. a. Geschlecht, Alter und sozialer Status zählen. Dieses Fehlen von Informationen erzeugt einerseits eine gewisse Unbefangenheit, kann andererseits jedoch auch Aggressivität und Egozentrismus verursachen.^[61]

Die in dieser Theorie genannten Chancen und Risiken wirken sich auf eine Online-Beratung von KMU nur sehr geringfügig aus, da die genannten Informationen zur sozialen Identität in der Regel bekannt, die Benutzer nicht anonymisiert sind und sich untereinander kennen bzw. in einem gewissen Verhältnis zueinander stehen.

2.2.4 Digitalisierung

In der Theorie zur Digitalisierung werden die Chancen und Risiken beschrieben, die mit den Möglichkeiten dieser Technologie einhergehen. Gemeint ist damit bspw., dass die Fülle an Informationen Freiheiten bietet, andererseits jedoch auch überfordern kann. Das heißt, dass digitale Daten die Arbeit vereinfachen und gleichzeitig verkomplizieren können.^[62]

Diese Theorie lässt sich insofern auf die Internetplattform anwenden, als dass hierbei die Vorteile der Digitalisierung genutzt werden sollten. Die Digitalisierung müsste im Beratungskontext darauf ausgerichtet sein, Effizienz und Übersichtlichkeit zu fördern, Kontakte und Arbeitsprozesse zu vereinfachen.

2.2.5 Netzkultur

Ausgehend von der Theorie der Netzkultur werden im Internet eigene Kulturräume mit ihren jeweiligen Normen, Werten etc. geschaffen.^[63]

Hier muss sich der Berater in Bezug auf seine Online-Plattform die Frage stellen, inwieweit die Seite die bereits vorhandene Unternehmenskultur eines Betriebs aufgreifen und dessen Kommunikationsverhalten eventuell noch optimieren kann bzw. soll.

2.2.6 Weitere Theorien

Neben den zuvor genannten gibt es noch weitere Theorien u. a. zur sozialen Identität, Simulation und Konstruktion sowie zur Internetsprache. Auch diese beziehen sich auf den Umgang mit Emotionalität und soziale Verhaltensweisen.^[64] Da sich die Benutzer im Beratungskontext jedoch, wie bereits im Abschnitt zum Fehlen sozialer Hinweisreize erwähnt, im Normalfall kennen, sind diese Theorien eher zu vernachlässigen.

Zudem stehen bei der Weiterbildungsberatung Diskussionen auf sachlicher Ebene im Vordergrund.

2.3 Fazit zur cvK

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass bei angemessener Medienwahl und kompetentem Umgang mit den gegebenen Medien von den Vorteilen der cvK, wie bspw. Offenheit und Arbeitserleichterung durch Digitalisierung, profitiert werden kann. Dennoch ist auch den Nachteilen und Gefahren, also z. B. der geringeren Hemmschwelle zu aggressivem Verhalten aufgrund fehlender sozialer Hinweisreize oder Missverständnissen in Folge der Kanalreduktion, stets Beachtung zu schenken.

Auch sollte die Wahl zwischen synchronen und asynchronen Kommunikationsformen gut gewählt und auf den jeweiligen Beratungsschritt angepasst sein.

3 Die Beratungsplattform

Die im Rahmen der Diplomarbeit erstellte Internetseite sollte synchrone und asynchrone Kommunikationsformen vereinen und dabei als Plattform zur Datensammlung seitens des Beraters sowie zum Austausch der Mitarbeiter untereinander genutzt werden.

Zudem sollten die Grundsätze des Web 2.0 als Mitmach-Web Berücksichtigung finden und eine Interaktion zwischen allen Beteiligten ermöglichen. Somit war die Inhalt gebende Funktion der Benutzer sehr zentral. Die Vorgaben waren aufgrund des zweckbestimmten Einsatzes zwar enger gefasst, dennoch sollten die Benutzer interagieren und sich gleichberechtigt an Diskussionen und dem Herausarbeiten von möglichen Lösungsansätzen beteiligen können.

3.1 Konzept zur Seitengestaltung

Eine komplexe Internetseite ohne entsprechende umfassende Kenntnisse eigenständig zu erstellen, ist ein aussichtsloses Unterfangen.

Daher erfolgten die Anfrage bei verschiedenen Webdesignern und schließlich die Entscheidung für das Angebot, das aufgrund der sehr individuellen Nachfragen am ehesten auf die vorhandenen Bedürfnisse angepasst zu sein schien.

In Vorbesprechungen zur Seitenerstellung wurden gemeinsam mit dem Webdesigner Pläne zur Gestaltung, zum Aufbau und Funktionsumfang diskutiert.

3.1.1 Gestaltung

Die Seite sollte vor allem übersichtlich gestaltet sein. Da im Rahmen dieser Arbeit die Funktionalität im Vordergrund stand, sollte der Webdesigner die Seite zudem möglichst schlicht halten. Die optische Eigenschaft der Schlichtheit wurde nicht weiter konkretisiert. Wichtig war nur, dass die Seite über einen klaren und verständlichen Aufbau verfügt und keine ablenkenden Elemente enthält.

3.1.2 Aufbau

Im Hinblick auf den Aufbau war wichtig, dass die Seite bzw. die zur Beratung genutzten Funktionen nur von bestimmten Personen aufgerufen werden können, damit der Beratungsablauf nicht durch externe Einflussnahme verfälscht wird. Dies setzte die Implementierung einer Anmeldefunktion mit Benutzername und Kennwort voraus.

Da die Beratung zweier unabhängiger Unternehmen durchgeführt werden sollte, war zudem die Möglichkeit der Erstellung von Benutzergruppen erforderlich, sodass die Benutzer nach der Anmeldung auf voneinander unabhängige Bereiche zugreifen.

3.1.3 Funktionen

Hinsichtlich der Funktionen erschien von vornherein die Bereitstellung eines Forums als wichtig, damit sich die Benutzer untereinander austauschen können.

Ein weiteres Kernelement war eine integrierte Fragebogenfunktion. Darüber sollten die Mitarbeiter nach erster Analyse des Unternehmens und möglicher Probleme gezielt bezüglich ihrer Bereitschaft zur Teilnahme an der Weiterbildung sowie zur Beurteilung der Notwendigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen in einzelnen Unternehmensbereichen befragt werden können.

Zur Besprechung der Ergebnisse und gemeinsamen Entwicklung von Lösungsansätzen wird bei nicht-online-basierten Beratungsangeboten meist auf ein Brainstorming mit Hilfe einer Tafel oder eines Whiteboards zurückgegriffen.^[65] Bei den Besprechungen werden die Kernaussagen stichpunktartig für jeden Teilnehmer sichtbar festgehalten werden – ob in Form von Listen, Tabellen, Mind Maps^[66] etc. In der virtuellen Welt ist so etwas über die Kombination eines Chats mit einem Whiteboard möglich. Bei der nicht-virtuellen Variante des Whiteboard ergeben sich vor allem Nachteile durch die erschwerte Portabilität, die Notwendigkeit einer gut leserlichen Schrift, die dem Publikum abgewandte Haltung beim Beschreiben des Whiteboards und das Fehlen der Möglichkeit zum Speichern der Inhalte.^[67] All dies ist bei einem Internet-Whiteboard jedoch nicht Fall.

Die Seite benötigte zudem einen Neuigkeiten-Bereich, in dem die Benutzer über wichtige allgemeine Ereignisse und Entwicklungsschritte der Beratung auf dem Laufenden gehalten werden.

3.2 Erstellung der Internetseite

Zur Erstellung einer Seite war zunächst die Anmietung eines Servers erforderlich. Dazu wird nicht nur ein Anbieter, sondern auch eine Adresse, über welche die Seite letztendlich aufrufbar ist, benötigt. Hierbei gilt, einen einfachen und zugleich aussagekräftigen Namen zu wählen, der darüber hinaus noch nicht vergeben ist. Da sich die günstigsten Anbieter im Ausland befinden, fiel die Wahl auf eine COM-Adresse. Aus Gründen der Eindeutigkeit und Einfachheit wurde der Adressname zu einer Kombination aus Initialen und dem englischen Begriff für Beratung – ujsconsulting.com.

Mit Unterstützung durch den Webdesigner wurde nach wenigen Tagen Grundgerüst der Seite fertiggestellt. Zudem wurden Whiteboard-Funktionen eingebunden, die in einer kostenlosen Demoversion getestet werden konnten; anschließend wurden die einzelnen Komponenten und Module ausgewählt und erworben.

Mehrmals wöchentlich erfolgten Einführungen zur eigenständigen Verwaltung und Bearbeitung der Seite; dazu zählen die Erstellung von Benutzern, das Einfügen und Bearbeiten von Inhalten, das Hinzufügen oder Deaktivieren bestimmter Funktionen, das Erstellen von Fragebögen, das Löschen von Beiträgen aus dem Forum etc.

Somit liefen die Erstellung der Seite sowie die Auseinandersetzung mit den einzelnen Funktionen und eine wiederholte Überprüfung der verschiedenen Elemente auf deren Funktionstüchtigkeit parallel.

Innerhalb von zwei Wochen, d. h. am 5.1.2010, wurde die Seite fertiggestellt.

3.3 Joomla!

Internetseiten können auf verschiedene Weisen entstehen. Die größten Freiheiten und zudem der größte Aufwand gehen mit der freien Programmierung mit Hilfe von HTML, XHTML und CSS einher. Diese erfordert umfangreiche Kenntnisse und viel Zeit. Im Gegenzug bietet sie nahezu sämtliche möglichen Freiheiten. Je komplexer jedoch die Seite, desto höher die Anforderungen an den Programmierer und desto mehr Fehler können auftreten. Andererseits sind die gestalterischen und funktionalen Grenzen sehr flexibel.^[68]

Alternativ zur Programmierung gibt es eine Reihe von Content Management Systems (CMS), zu denen neben Joomla! bspw. auch Drupal und TYPO3 zählen.^[69] Ein CMS ist ein System, bei dem der Benutzer vorwiegend die Aufgabe zur Verwaltung der Inhalte einer Webseite übernimmt. Dabei ist als Merkmal entscheidend, dass der Benutzer die Seiteninhalte auch ohne tiefergehende Programmier- oder Webfähigkeiten bearbeiten kann. Die Funktionalität, wie z. B. die Navigation der Internetseite, wird vorwiegend automatisch durch das CMS erstellt.^[70]

Die im Rahmen der Diplomarbeit erstellte Seite basiert auf Joomla!. Dabei handelt es sich um eine Open-Source-Software, die minimale Kenntnisse in den Bereichen Webdesign und Programmierung voraussetzt und vorwiegend auf einem Baukastensystem aufbaut. Open-Source bedeutet, dass der Programmcode offen zugänglich ist und die Software dadurch von jeder beliebigen Person erweitert und modifiziert werden kann. Entsprechend viele Elemente gibt es, aus denen bzw. mit deren Hilfe man eine Webseite erstellen kann.^[71]

Unterschieden wird bei Joomla! zwischen dem Frontend und dem Backend. Das Frontend ist das, was der normale Internetbenutzer sieht. Das Backend ist der Bereich, über den die Seite bspw. erstellt, das Design bearbeitet, der Inhalt modifiziert oder – sofern vorhanden – die Benutzerkonten verwaltet werden. Lediglich der Administrator, d. h. zumeist der Inhaber und/oder Webdesigner der Internetseite, hat/haben Zugriff auf das Backend.^[72]

Da es sich um Open-Source handelt, gibt es zahlreiche kostenlose sowie kostenpflichtige Module, Plug-ins und Komponenten, über welche die Seite erweitert werden kann. Gemeint sind damit Foren, Chats, Shop-Systeme, Wikis etc. Derartige Elemente sind herunterladbar und lassen sich per Mausklick in die Seite einbinden und bei Bedarf entsprechend anpassen.^[73]

So lassen sich bspw. durch die Komponente BreezingForms über ein zusätzliches Menü im Backend-Bereich Formulare bzw. Fragebögen erstellen, die keine Programmierung erfordern. Per Mausklick werden Fragebögen gestaltet und aus zahlreichen vorgegebenen Elementen zusammengesetzt.^[74]

3.4 Testphase und Vorstellung der Seite

Nach der Fertigstellung wurde die Seite ausgiebig getestet. Dadurch sollte getestet werden, ob die Seite mit unterschiedlichen Systemen kompatibel ist. Je nach Betriebssystem, Webbrowser und Hardware können sich Unterschiede bei der Darstellung von Internetseiten ergeben. Auch wurde bei den Testläufen auf mögliche Funktions- und Designfehler geachtet.

3.4.1 Startseite

Nach einigen Nachbesserungen und Anpassungen erreichte die Seite ihren jetzigen Stand. Wie anhand der von Abb. 6 zu sehen ist, wurde der Seitenaufbau schlicht und übersichtlich gehalten. Auf der Hauptseite sind über das linke Menü nur Startseite, Neuigkeiten, Kontakt formular und Impressum aufrufbar. Erst die Anmeldung über das Feld darunter bietet Zugang zu den Gruppenbereichen und damit zu weiteren Informationen und Funktionen.

Abb. 6: Startseite der Internetplattform^[75]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten(Quelle: http://www.ujsconsulting.com/)

Einmal angemeldet, hat der Benutzer zusätzlich auf die nachstehend gezeigten Bereiche Zugriff.

3.4.2 Der Willkommen-Bereich

Sobald sich der Benutzer anmeldet, gelangt er automatisch in den Willkommen -Bereich. Dieser beinhaltet wie in Abb. 7 zu sehen ist eine persönliche Kurzvorstellung der Verfasserin, eine Erläuterung des Themas und seiner Bedeutung sowie eine Beschreibung der einzelnen Funktionen der Internetseite.

Abb. 7: Willkommen-Bereich der Internetplattform^[76]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten(Quelle: http://www.ujsconsulting.com/index.php?option=com_content&view=article&id=13&Itemid=22)

Außerdem bedankt sich die Verfasserin auf dieser Seite für die Bereitschaft zur Teilnahme.

3.4.3 Der Whiteboard-Bereich

Der Bereich Whiteboard ist eine Kombination aus Chat und Whiteboard. Oberhalb des Whiteboards befindet sich eine Anleitung zur Nutzung der einzelnen Funktionen. Zur besseren Übersichtlichkeit kann das Whiteboard nur vom Administrator bearbeitet werden; das Geschriebene ist jedoch für alle Benutzer sichtbar. Die Menüleiste des Whiteboards sollte nur auf der Seite des Administrators angezeigt werden. Aufgrund der unterschiedlichen Formate war es allerdings unvermeidlich, dass auf einigen Bildschirmen ein Teil der Leiste zu sehen ist.

Abb. 8: Whiteboard-Bereich der Internetplattform^[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten(Quelle: http://www.ujsconsulting.com/de/whiteboard3)

Da das Whiteboard eine externe Anwendung ist, war es zudem nicht möglich, es weiter zu bearbeiten; bspw. ließ sich der englische Text nicht löschen oder übersetzen. Auch war es nicht möglich, die bei der Anmeldung an der Seite definierten Benutzernamen auf die Benutzernamen im Chat zu übertragen.

3.4.4 Das Forum

Über die Forum -Schaltfläche in der oberen Menüleiste ist das unternehmensspezifische Forum zugänglich, das nur Benutzer der Gruppe eines Unternehmens aufrufen können.

Abb. 9: Forum der Internetplattform^[78]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: http://www.ujsconsulting.com/de/forum-menu-for-itemid/forum?id=5)

Darüber hinaus gibt es eine Allgemeines Forum -Schaltfläche. Dieses Forum sieht genauso aus, ermöglicht aber eine gruppen- bzw. unternehmensübergreifende Diskussion.

3.4.5 Der Fragebogen-Bereich

Im Bereich Fragebogen erscheinen die jeweiligen, zuvor im Backend der Seite erstellten Fragebögen, die von den Benutzern durch Mausklicks und Texteingaben ausgefüllt und abgesendet werden können. Ein Fragebogen kann beliebig viele Seiten umfassen. Zudem lässt sich bspw. einstellen, dass der Benutzer auf das Auslassen einer Antwort aufmerksam gemacht werden soll.

Darüber hinaus kann man bspw. auch eine Funktion aktiviert, durch die dem Administrator nach dem Absenden eines ausgefüllten Fragebogens automatisch eine E-Mail mit den entsprechenden Antworten zugeschickt wird.

Abb. 10: Fragebogen-Bereich der Internetplattform^[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: http://www.ujsconsulting.com/de/fragenbogen3)

Zudem kann sich der Benutzer über das linke Menü wieder von der Seite abmelden.

3.5 Arbeiten im Backend

Das Backend lässt sich über die Adresse ujsconsulting.com/administrator aufrufen und ist nur über die entsprechenden Zugangsdaten des Administratorkontos zugänglich. Die erste Seite des Backend ist die in Abb. 11 gezeigte Startseite.

Abb. 11: Startseite des Backend^[80]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: http://www.ujsconsulting.com/administrator/index.php)

Nach der Anmeldung hat man auf zahlreiche Bereiche zur Verwaltung der Seite Zugriff.

3.5.1 Benutzerverwaltung

Über das Backend können die Benutzerkonten verwaltet werden, d. h. der Administrator kann Benutzer und Gruppen erstellen sowie bearbeiten, Benutzer zu Gruppen hinzufügen, Benutzer sperren, die Häufigkeit der Seitenaufrufe einzelner Benutzer einsehen etc. Außerdem lassen sich einzelnen Personen unterschiedliche Zugriffsrechte auf die Seiteninhalte zuweisen. Diese Arbeiten erfordern nur wenige Mausklicks.

3.5.2 Inhaltsverwaltung

Darüber hinaus sind sämtliche Textinhalte der Internetseite in Beiträge unterteilt. Diese Beiträge lassen sich einfach und schnell bearbeiten. So kann dem Neuigkeiten -Bereich bspw. in wenigen Sekunden ein neuer Beitrag hinzugefügt werden.

Abb. 12: Beiträge im Backend^[81]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: http://www.ujsconsulting.com/administrator/index.php?option=com_content)

Die Beiträge werden in einem Editor geschrieben. Bereits vorhandene Inhalte können einfach editiert werden. Neue Inhalte müssen nach der Generierung einem Ort auf der Seite zugewiesen werden.

3.5.3 Strukturverwaltung

Der Aufbau der Seite lässt sich durch Menüs und Bereiche bearbeiten. Bereiche müssen über Menüs zugeteilt werden, sodass sie über die Navigation der Seite erreichbar sind. Auch kann über Bereiche festgelegt werden, wo die zuvor erstellten Beiträge erscheinen sollen.

3.5.4 Fragebogenerstellung

Fragebögen können mit Hilfe der Komponente BreezingForms im Backend erstellt werden. Auch diese Aufgabe erfordert keine Programmierkenntnisse, sondern erfolgt abermals über ein Baukastensystem.

Bei der Fragebogengestaltung kann man zwischen Elementen wie Textfeldern, Mehrfachoptionsschaltflächen und Auswahlkästchen wählen. Auch lassen sich Bilder und Grafiken sowie die Abfrage eines zufällig generierten Sicherheitscodes vor dem Absenden des Fragebogens einfügen.

Abb. 13: Fragebogenerstellung im Backend^[82]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: http://www.ujsconsulting.com/administrator/index2.php)

Zwar dauert es einige Zeit, bis ein Fragebogen fertiggestellt ist, allerdings lässt er sich mit wenigen Klicks in kürzester Zeit bearbeiten oder auf eine andere Benutzergruppe, d. h. ein anderes Unternehmen, übertragen, was bei Standard- oder vergleichbaren Fragebögen äußerst praktisch sein kann.

Es existieren zum Erstellen von Fragebögen auch Alternativen zu BreezingForms. Die zweite stark verbreitete Komponente zur Generierung von Formularen und Fragebögen unter Joomla! ist ChronoForms.^[83] Aufgrund des offenen Quellcodes ist davon auszugehen, dass die Komponenten zudem stets erweitert und optimiert werden.

4 Akquise eines geeigneten Fallstudienbetriebs

Als die Seite fertiggestellt war, begann die Suche nach geeigneten Unternehmen zur Teilnahme an der Online-Qualifizierungsberatung.

4.1 Durchführung der Akquise

Der erste Schritt der Akquise erfolgte über den Bekannten- und Verwandtenkreis der Verfasserin. Trotz einer daraus resultierenden frühzeitigen Zusage von zwei Thüringer Unternehmen wurde die Akquise zur Absicherung fortgesetzt.

Dabei wurde u. a. auf Ausschreibungen in Anzeigenmärkten (markt.de, kalaydo.de etc.) und Gruppen-Foren sozialer Netzwerke (Xing.de, meinVZ.de etc.) zurückgegriffen.

Als praktisch erwies sich auch die Recherche über gelbeseiten.de, da hier Unternehmen mit eigener Internetpräsenz herausgefiltert werden können, sodass vor der Kontaktaufnahme meist nachprüfbar war, ob das Unternehmen bezüglich seiner Größe überhaupt in Frage kam; darüber hinaus bot dies einen direkteren Bezug bei der telefonischen oder schriftlichen Anfrage. Die Suche über gelbeseiten.de konzentrierte sich auf die Städte Leipzig, München, Frankfurt, Stuttgart, Nürnberg, Berlin und Düsseldorf. Im nächsten Schritt wurden pro Stadt per BranchenFinder die Kategorien Bauen & Renovieren, Dienstleistungen, Gesundheit & Wellness, Natur & Umwelt sowie Werbung & Medien nach Unternehmen mit Internetseite durchsucht. Unternehmen, die laut Webpräsenz über 10 bis 50 Mitarbeiter verfügten, wurden zum Teil telefonisch, jedoch vorwiegend per E-Mail kontaktiert.

Ein letzter Schritt der Akquise war die direkte Kontaktaufnahme mit einem Mitarbeiter der IHK Erfurt, die durch den Bekanntenkreis ermöglicht wurde. Der IHK-Mitarbeiter nannte sieben Thüringer Unternehmen, die in die gesuchte Größenordnung fielen und bei denen die Aussichten auf Erfolg als recht hoch eingeschätzt wurden.

4.2 Probleme bei der Akquise

Die Zusagen der ersten beiden Unternehmen wurden leider ohne Angabe von Gründen widerrufen.

Als sehr kompliziert gestaltete sich beim weiteren Verlauf, den potenziellen Teilnehmern den Inhalt und das Ziel der Fallstudie sowie den Aufgabenbereich des Unternehmens deutlich zu machen. Der Einsatz einer Online-Plattform, die fehlende Präsenz der Verfasserin vor Ort sowie der Nutzen für das Unternehmen wurden mit Skepsis betrachtet. Zudem wurden häufig Zeitprobleme als Grund für eine Absage genannt. Einige Unternehmen erklärten sich zwar prinzipiell bereit, meldeten sich daraufhin jedoch nicht mehr. Ein Geschäftsführer fürchtete um die Datensicherheit. Ein anderer Geschäftsführer, der zunächst zugesagt hatte, meinte bei einer weiteren Rücksprache, das Unternehmen habe keinen Bedarf an Weiterbildung.

Insbesondere in Fertigungsbetrieben glaubten Geschäftsführer oder Leiter der Personalabteilung nicht an eine Teilnahme ihrer Mitarbeiter an der Umfrage und lehnten aus diesem Grunde ab.

Die Ausschreibungen im Internet blieben ohne jede Resonanz.

Bei den 142 kontaktierten Unternehmen über gelbeseiten.de antwortete immerhin knapp ein Drittel, jedoch mit Absagen.

4.3 Ergebnis der Akquise

Obwohl ursprünglich die Durchführung einer Online-Qualifizierung von zwei KMU angestrebt war, blieb am Ende der Akquise nur ein Unternehmen bei seiner Zusage. Hier entstand der Kontakt über den Bekanntenkreis.

Aus diesem Grund wurde aus der zu Anfang anvisierten Fallstudie mehrerer Untersuchungseinheiten eine Einzelfallstudie.

4.4 Kurzvorstellung des akquirierten Unternehmens

Bei dem teilnehmenden Unternehmen handelt es sich um eine Druckerei mit Hauptsitz in einer sächsischen Großstadt. Der Betrieb verfügt in dieser Großstadt über drei Filialen sowie eine weitere Niederlassung in einer nahegelegenen Kleinstadt.

Das Unternehmen wurde mit Eröffnung seines ersten Copyshops 1993 gegründet. Zwei Jahre später zog das Unternehmen innerhalb der Stadt in ein größeres Ladenlokal um. Im Jahre 1998 wurde das Leistungsangebot um den Bereich Digitaldruck erweitert. Ein Jahr später, 1999, eröffnete das Unternehmen eine zentral gelegene Niederlassung am Bahnhof. Zur Jahrtausendwende entstand eine weitere Filiale in einem großen Produktionskomplex; der Betrieb erweiterte zudem das Angebot um großformatigen Digitaldruck. Im Jahre 2003 vergrößerte sich das Unternehmen schließlich durch eine zusätzliche Filiale in einer nahegelegenen Kleinstadt. Das Unternehmen verfügt mittlerweile über 15 Mitarbeiter und verfolgt das Motto Printing Ideas.^[84]

5 Beratung

Die Beratung selbst basiert auf dem Leitfaden für die Qualifizierungsberatung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der Lernenden Region Trier (LRT) von DOBISCHAT, DÜSSELDORFF und FISCHELL. Der Leitfaden unterstützt Berater und Unternehmer bei der Strukturierung des Beratungsablaufs. Er ist in sechs Module von A bis F unterteilt, bestehend aus:

- Modul A – Unternehmensstrukturanalyse
- Modul B – Personal-/Organisationsentwicklung und Weiterbildungsaktivitäten
- Modul C – Identifikation des Weiterbildungsbedarfs
- Modul D – Weiterbildungsplanung
- Modul E – Angebotsrecherche und Auftragsvergabe
- Modul F – Vorbereitung, Dokumentation, Ergebnissicherung und Transfer der Weiterbildungsergebnisse in den betrieblichen Alltag^[85]

Die einzelnen Module umfassen Arbeitsblätter mit entsprechenden Anleitungen zur Vorgehensweise sowie Fragebogenvorlagen, die je nach Bedarf entsprechend ausgewählt und angepasst werden können.^[86]

Da bei der Beratung im Rahmen der Diplomarbeit nicht davon auszugehen war, dass eine Auftragsvergabe zustande kommt, und bezüglich des Einsatzes der Online-Werkzeuge ohnehin nur die Module A, B und C von entscheidendem Interesse waren, beschränkte sich die nachfolgende Beratung auf diese Module plus Modul D, welches im Hinblick auf die Werkzeuge zwar eher irrelevant war (d. h. die Präsentation der aus der Beratung resultierenden Weiterbildungsplanung erfolgt ohnehin zumeist schriftlich/mündlich; die Internetseite spielt hierbei keine übergeordnete Rolle), dennoch Aussagen über die Zweckmäßigkeit der Internetplattform erlaubte.

5.1 Zeitplan der Qualifizierungsberatung

Im Anschluss an die Zusage zur Teilnahme an der Fallstudie erhielt der Ansprechpartner im Unternehmen, Mitarbeiter A, einen detaillierten Plan des Beratungsablaufs:

- Der Beginn der Beratung wurde auf den 16.8.2010 angesetzt.
- Für die Unternehmensstrukturanalyse wurde ein Zeitraum von zwei Wochen festgelegt. Die Inhalte dieser Phase waren in zwei Fragebögen unterteilt, die jeweils innerhalb von einer Woche ausgefüllt werden sollten.
- Demnach sollte am 30.8.2010 die abermals zwei Fragebögen umfassende Analyse der Personal- und Organisationsentwicklung sowie der Weiterbildungsaktivitäten beginnen, für die ebenfalls zwei Wochen veranschlagt waren.
- Vom 13.9.2010 bis zum 22.9.2010 sollte die dritte Phase, die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs, erfolgen. Das
- Konzept zur Weiterbildungsplanung sollte der Geschäftsführer spätestens am 11.10.2010 erhalten.

Im Anschluss daran stand noch die Befragung zur Einschätzung der Beratung durch die Mitarbeiter an. Diese wurde auf die Zeit vom 18.10.2010 bis zum 27.10.2010 festgelegt.

5.2 Unternehmensstrukturanalyse

Die Unternehmensstrukturanalyse dient dazu, grundlegende und allgemeine Daten über das Unternehmen sowie dessen gegenwärtige Situation, inklusive der Stärken und Schwächen, zu sammeln. Im Blickfeld stehen darüber hinaus auch zukünftige Entwicklungen und Ziele. Diese Datensammlung bildet das Fundament für die weitere Beratung.^[87]

5.2.1 Fragebogen zur Unternehmensstrukturanalyse: Basisdaten

Am Tag des Beratungsbeginns, d. h. am 16.8.2010, war das Zugangskonto von Mitarbeiter A zum Gruppenbereich des Unternehmens bereits eingerichtet; außerdem stand der erste Fragebogen zur Unternehmensstrukturanalyse auf der Seite bereit.

Um dem Bedarf von KMU an Flexibilität und freier Zeiteinteilung nachzukommen, wurde die Zeitspanne zum Ausfüllen des ersten Fragebogens auf eine Woche festgelegt.

a. Durchführung

Der Fragebogen basierte auf Arbeitsblatt A1 des Leitfadens und umfasste zwei Seiten. Wie in Abb. 14 zu sehen ist, enthielt die erste Seite Fragen zur Unternehmensbezeichnung, Personal- und Altersstruktur sowie zur Art der Beschäftigung.

[...]

---

^[1] Zur Vereinfachung wird in dieser Arbeit bei Personen(gruppen) ausschließlich die männliche Sprachform verwendet. Selbstverständlich werden aber beide Geschlechter angesprochen.

^[2] Vgl. Deutscher Bundestag (2002), S. 259

^[3] Vgl. Ebenda, S. 262

^[4] Vgl. Seitter (2007), S. 139 f.

^[5] Vgl. Faulstich (2008), S. 650

^[6] Vgl. Gnahs (2010a), S. 28

^[7] Vgl. Hinz (2007), S. 11.

^[8] Vgl. Faulstich (2008), S. 648

^[9] Vgl. Bundesagentur für Arbeit Statistik (2010)

^[10] Vgl. Hamer (2006), S. 33

^[11] Vgl. Ebenda, S. 34

^[12] Vgl. Ebenda, S. 43 ff.

^[13] Vgl. Pfohl (2006), S. 18

^[14] Vgl. Hinz (2007), S. 6

^[15] Vgl. Ebenda, S. 23 ff.

^[16] Vgl. Düsseldorff; Fischell; Scholz (2009), S. 38 ff.

^[17] Vgl. Dobischat; Düsseldorff; Fischell (2008), S. 5 f.

^[18] Vgl. Düsseldorff; Fischell; Scholz (2009), S. 38 f.

^[19] Vgl. Stanoevska-Slabeva (2008), S. 14 ff.

^[20] Der Begriff der Niedrigschwelligkeit wird vor allem im Bereich der Sozialen Arbeit verwendet und meint generell die Erreichbarkeit eines Angebotes bzw. die Reduzierung von Hemmschwellen bei der Zugänglichkeit, vgl. Muche; Oehme; Schröer (2010), S. 8

^[21] Vgl. Esser; Zimmer (2006), S. 90

^[22] Vgl. Hintenberger; Kühne (2009), S. 22

^[23] Vgl. Behrendt; Ulmer; Müller-Tamke (2004), S. 4 f.

^[24] Vgl. BIBB - Wie E-Learning die berufliche Bildung verändert – Dokumentation der BIBB-Fachtagung gibt Auskunft, http://www.bibb.de/de/4864.htm

^[25] Bei einer Online-Community handelt es sich um eine Gruppe von Personen, die sich zu einem bestimmten Anlass oder Thema regelmäßig auf einer Webseite trifft. Die Webseite ermöglicht den Mitgliedern zudem, untereinander zu interagieren, vgl. Strauss; Buss (2009), S. 4 f.

^[26] Vgl. Zinke; Fogolin (2004), S. 5

^[27] Vgl. Döring (2003b), S. 34 f.

^[28] Vgl. Böhm (2006), S. 83

^[29] Vgl. e-beratungsjournal - Archiv, http://www.e-beratungsjournal.net/arch

^[30] Vgl. Oegob - o. T., http://www.oegob.net

^[31] Vgl. Maercker - Evaluation einer Internet-gestützten Behandlung („Interapy“) von posttraumatischen Belastungsstörungen im deutschen Sprachraum. Abschlussbericht, http://www.weisser-ring.de/fileadmin/content/pdf/interapy_abschlussbericht.pdf

^[32] Vgl. Schuster (2005), S. 7 ff.

^[33] Vgl. f-bb - Entwicklung eines Fachkonzepts für eine einheitliche Bildungsrufnummer und ein Bildungsportal für Bildungsberatung in Deutschland, http://www.f-bb.de/projekte/weiterbildung/weiterbildung-detail/proinfo/fachkonzept-fuer-telefonische-und-onlinebasierte-bildungsberatung.html

^[34] Vgl. f-bb - Stärkung betrieblicher Weiterbildung durch niedrigschwellige Beratungsstrukturen – telefonische und online basierte Qualifizierungsberatung, http://www.f-bb.de/veranstaltungen/workshops/workshops-detail/vinfo/staerkung-betrieblicher-weiterbildung-durch-niedrigschwellige-beratungsstrukturen-telefonische-und.html

^[35] Vgl. f-bb - Bildungsberatung: Servicetelefon und Internetportal – Von der Idee zum Erfolg, http://www.f-bb.de/veranstaltungen/vortraege/vortraege-detail/vinfo/bildungsberatung-servicetelefon-und-internetportal-von-der-idee-zum-erfolg.html

^[36] Vgl. Next Step - o.T., https://nextstep.direct.gov.uk/Pages/Home.aspx

^[37] Vgl. Page et al. (2007), S. 4

^[38] Quelle Page et al. (2007): Die zugehörigen Textstellen sind in diesem Satz in Klammern eingefügt.

^[39] NVQ steht für National Vocational Qualifications, bezieht sich auf die akademischen beruflichen Qualifikationen und ist in Stufen unterteilt, die von Level 1 mit dem Fokus auf grundlegende Arbeitskenntnisse bis hin zu Level 8 für Führungskräfte reichen, vgl. auch: Ofqual - Explaining the National Qualifications Framework, http://www.ofqual.gov.uk/qualification-and-assessment-framework/89-articles/250-explaining-the-national-qualifications-framework

^[40] Vgl. Page et al. (2007), S. 87

^[41] Vgl. Borchardt; Göthlich (2009), S. 34

^[42] Vgl. Yin (2003), S. 4 ff.

^[43] Vgl. Merkens (2007), S. 26

^[44] Vgl. Berger (2010), S. 149 ff.

^[45] Vgl. Yin (2003), S. 33

^[46] Hierbei handelt es sich um den Leitfaden für die Qualifizierungsberatung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) von Rolf Dobischat, Karl Düsseldorff und Marcel Fischell.

^[47] Ein Chat ist eine nahezu synchron verlaufende, schriftliche Form der Online-Kommunikation, die aufgrund der Texteingabe per Tastatur und des Befehls zum Absenden der Nachricht jedoch eine minimale Zeitverzögerung aufweist. Ursprünglich basierte das Chatten auf dem System Internet Relay Chat (IRC), wodurch die Kommunikation stets über einen Server als Bindeglied zwischen Benutzern erfolgt ist. Mittlerweile gibt es z. B. auch Web-Chats, welche die Inhalte über das World Wide Web übertragen, vgl. Runkehl; Schlobinski; Siever (1998), S. 72 ff.

^[48] Das Whiteboard ist die Weiterentwicklung der Tafel. Es ist weiß und verfügt über eine Kunststoffbeschichtung, wodurch es mit speziellen Stiften beschrieben werden kann, vgl. Jung (2007), S. 194

^[49] Deutscher Bildungsrat (1970), S. 197

^[50] Ebenda, S. 51

^[51] Gnahs (2010b), S. 15

^[52] Seitter (2007), S. 140

^[53] Vgl. Behringer (2009), S. 30 ff.

^[54] Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 5

^[55] Vgl. Döring (2003b), S. 151

^[56] Vgl. Ebenda, S. 151

^[57] Bei Instant Messaging handelt es sich um eine in Echtzeit verlaufende, schriftliche oder mündliche Kommunikationsform, die zwischen zwei oder mehr Personen stattfindet, vgl. Flynn (2004), S. 3 f.

^[58] Vgl. Döring (2003b), S. 80

^[59] Vgl. Döring (2003a), S. 118 ff.

^[60] Vgl. Döring (2003b), S. 149

^[61] Vgl. Ebenda., S. 154

^[62] Vgl. Döring (2003b), S. 157

^[63] Vgl. Ebenda, S. 178

^[64] Vgl. Ebenda, S. 196

^[65] Vgl. Theden; Colsman (2005), S. 36 f.

^[66] Mind Mapping ist eine von Tony Buzan entwickelte Methode zur besseren Übersicht über Informationen, bei der durch grafische Anordnung und die Arbeit mit Bildern und Mustern auch die rechte Gehirnhälfte zum Einsatz kommt, vgl. Müller (2008), S. 12 ff.

^[67] Vgl. Jung (2007), S. 194

^[68] Vgl. Wenz; Hauser; Maurice (2009), S. 84 f.

^[69] Vgl. Ebenda, S. 950 f.

^[70] Vgl. Wenz; Hauser; Maurice (2009), S. 944

^[71] Vgl. Ebersbach; Glaser; Kubani (2008), S. 36 f.

^[72] Vgl. Ebenda, S. 37 f.

^[73] Vgl. Ebenda, S. 191 f.

^[74] Vgl. Ebersbach; Glaser; Kubani (2008), S. 351 ff.

^[75] Die Bilder der Seite dienen dazu, einen Eindruck von Aufbau und Gestaltung der Beratungsplattform zu vermitteln - die Inhalte spielen eine untergeordnete Rolle. Dennoch sind Abbildungen mit besonders kleiner Schrift auch im Anhang unter der entsprechenden Abbildungsbezeichnung zu finden, siehe Anhang 1

^[76] Alle zugehörigen Webseiten mit Ausnahme der Startseite sind kennwortgeschützt und daher ohne Benutzername und Kennwort nicht aufrufbar; diese Seite befindet sich in vergrößerter Form im Anhangverzeichnis, siehe Anhang 2

^[77] Siehe Anhang 3

^[78] Siehe Anhang 4

^[79] Siehe Anhang 5

^[80] Auch die Seiten des Backend sind kennwortgeschützt und daher ohne entsprechende Zugangsdaten nicht aufrufbar; die Abb. liegt in vergrößerter Form in Anhang 6 vor.

^[81] Siehe Anhang 7

^[82] Siehe Anhang 8

^[83] Vgl. Ebersbach; Glaser; Kubani (2008), S. 351

^[84] Die Informationen zum Unternehmen entstammen einem im Intranet des Unternehmens vorliegenden Leistungsportfolio im PDF-Format.

^[85] Dobischat; Düsseldorff; Fischell (2008), S. 6 f.

^[86] Dobischat; Düsseldorff; Fischell (2008), S. 4 f.

^[87] Vgl. Dobischat; Düsseldorff; Fischell (2008), S. 7