Internationales Personalmanagement im Abgleich zur nationalen Personalarbeit

Interkulturelle Kompetenz oder einheitliche Instrumente


Hausarbeit, 2010

19 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Erkenntnistraditionen des internationalen Personalmanagements
2.1 Interkulturelles Personalmanagement
2.2 International komparatives Personalmanagement
2.3 Personalmanagement in multinationalen Unternehmen

3. Aufgaben des internationalen Personalmanagements
3.1 Produktion für internationale Märkte
3.2 Verkauf in fremden Kulturen
3.3 Einkauf im Ausland
3.4 Produktion im Ausland
3.5 Rekrutierung und Integration ausländischer Mitarbeiter

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

1. Problemstellung

Mit dem Schlagwort Globalisierung werden immer häufiger die Effekte umschrieben, denen moderne Unternehmen bei ihrem Weg zur Multinationalität begegnen. Durch die enormen Wandlungsprozesse, welche eine solche multinationale Unternehmensführung mit sich bringt, wird auch das Personalmanagement vor neue Aufgaben gestellt. Das beispielsweise an der Herstellung einer elektronischen Zahnbürste von Philips bis zur Fertigstellung vierhundertfünfzig Personen aus zehn unterschiedlichen Ländern und fünf Zeitzonen beteiligt sind, ist nur ein Beispiel welches illustriert, warum besonders Aufgaben des Personalmanagement im internationalen Kontext vor neuen Herausforderungen stehen (vgl. Rothlauf 2006, S. 1).

Dabei nimmt die Geschwindigkeit mit der Organisationen, ob klein oder groß, am internationalen Geschehen partizipieren, stetig zu. Märkte für die meisten Güter und Dienstleistungen sind heute global, investiert wird über nahezu jegliche Grenze, die Anzahl und der Wert von grenzüberschreitenden Fusionen steigt genauso wie die Zahl von Joint-Ventures oder internationalen Allianzen. Kurzum die Menge an Menschen und Geld, das Grenzen überschreitet, steigt (vgl. Briscoe, Schuler, Claus 2009, S.10). Dies bedeutet im Umkehrschluss auch, dass sich kaum eine Unternehmung dem internationalen Wettbewerb entziehen kann. Jeder Bereich einer Unternehmung ist von den Effekten der Globalisierung betroffen, ebenfalls Personalabteilungen. Diesem Umstand ist es geschuldet, dass sich die Forschung seit längerem mit dem Feld des internationalen Personalmanagements beschäftigt. Unterschieden werden dabei drei unterschiedliche Erkenntnistraditionen, welche unter anderem Gegenstand der folgenden Arbeit sind. Die Problemstellung generiert sich dabei aus dem Vergleich des interkulturellen Personalmanagements, des international komparativen Personalmanagements sowie des Personalmanagements in multinationalen Unternehmen (vgl. Festing, Kabst, Weber 2003, S. 165). Mit der Darstellung der unterschiedlichen Traditionen als Näherungsverfahren wird sich schließlich der Frage gewidmet werden, welche Kernpunkte das internationale vom nationalen Personalmanagement unterscheiden. Dabei wird weniger eine deskriptive Form der Darstellung von nationalem in der Gegenüberstellung zu internationalem Personalmanagement gewählt. Vielmehr dient diese Arbeit zur Orientierung im Kontext des internationalen Personalmanagements und verfolgt den Zweck der groben Darstellung der Schwerpunkte eines multinational orientieren Personaleinsatzes unter Einbringung von Beispielen aus der Literatur.

Zunächst werden die drei angesprochenen Forschungstraditionen betrachtet um dann auf die Aufgaben des internationalen Personalmanagements genauer einzugehen. Abschließend wird in einem Fazit über die wesentlichen Unterschiede resümiert sowie ein Ausblick auf spezifischere Fragestellungen für weitere Betrachtungen gegeben.

2. Erkenntnistraditionen des internationalen Personalmanagements

Wie bereits angerissen, ist das internationale Personalmanagement durch drei Forschungstraditionen gekennzeichnet. Das interkulturelle Personalmanagement verfolgt das Ziel, Verhalten in seinem jeweiligen kulturellen Kontext zu beschreiben und zu erklären. Das international komparative Personalmanagement untersucht Unterschiede zwischen den personalwirtschaftlichen Praktiken in ihren unterschiedlichen institutionellen Umwelten und versucht ihre Entstehung zu erklären. Der Fokus bei der Betrachtung von Personalmanagement in multinationalen Unternehmen schließlich liegt bei der Untersuchung der Umstände bei der Entsendung von Mitarbeitern in das Ausland (Expatriate Management) (vgl. Festing, Kabst, Weber 2003, S. 165f).

2.1 Interkulturelles Personalmanagement

Um multinational erfolgreich tätig zu sein, ist nicht nur der Einsatz eigener Kräfte im Ausland, sondern auch die Nutzung von Human Ressourcen in einem anderen Land als dem Stammsitz der Organisation entscheidend, sei es Beispielsweise um ein geringeres Lohnniveau im Rahmen von Outsourcing zu nutzen.

Neben der Behauptung, dass es kaum nennenswerte Unterschiede in den Managementprinzipien der Manager in den einzelnen Ländern unter dem Einfluss der jeweiligen Kultur gebe (culture free-These), stellen Vergleichsforscher die Bedeutung unterschiedlicher Umwelten bei der Erklärung unterschiedlichen Managementverhaltens heraus (vgl. Stahle, Conrad, Sydow 1999, S. 501). Das generelle Ziel, menschliches Verhalten auch in seinem jeweiligen kulturellen Kontext erklärbar und darüber hinaus steuerbar zu machen, findet seine Problematik in den unterschiedlichsten Faktoren. Neben ökonomischen, ökologischen, technologischen und politisch-gesetzlichen Umwelteinflüssen die es zu kennen gilt, bestimmen eine ganze Reihe weiterer Faktoren das Arbeitsumfeld der im Ausland eingesetzten Mitarbeiter bzw. derjenigen Personen die in einem anderen Land als dem Stammsitz der originären Unternehmung für die Organisation tätig sind (vgl. Rothlauf 2006, S. 170).

Herausforderungen sind dabei kaum universell darstell- und kategorisierbar. Während intuitiv die Unterschiede zwischen zwei westlich orientierten Ländern in der Zusammenarbeit als kaum problematisch erachtet werden, erscheint der Faktor der interkulturellen Kompetenz bei einem Einsatz zwischen okzidental und orientalem Gebiet als unumgänglich.

So sind es beispielsweise kulturell bedingte, unterschiedliche Denkmuster im Zusammenhang mit verschiedenartigen Sprachsystemen der jeweiligen Muttersprache (vgl. Rothlauf 2006, S. 171). Grundsätzlich problematisch ist hier, dass in der Praxis die Sprachkompetenzen sowie deren Wichtigkeit oft unterschätzt werden. So werden bspw. Mitarbeiter in englisch-sprachige Länder entsandt, bei denen man aufgrund in Deutschland erworbener Fähigkeiten davon ausgeht, dass sie Englisch beherrschen. Im engeren Fachgebiet komme die Expatriates dann auch zumeist gut zurecht, wenn im Vorfeld entsprechende Fachliteratur herangezogen worden ist. Gerade aber im Arbeitsalltag von bspw. amerikanischen Spezialisten, Managern und anderen Mitarbeitern kommen häufig Slang-Ausdrücke (Umgangssprache) zur Anwendung. Es bleibt so unvermeidbar, zumindest am Anfang, eine Lücke zwischen Anforderung und vorhandener Kompetenz, begreift man Sprache als Schlüssel zu engeren persönlichen Beziehungen, welche wiederum die Voraussetzung für erfolgreiches Arbeiten mit der Ressource Personal bedeutet (vgl. Bittner, Reisch 1994, S. 125f).

Auch unterschiedliche Arbeits- und Lebensgewohnheiten, Auffassungen über angemessenes Führungsverhalten oder ein kulturspezifisches Rollenverständnis von Mitarbeitern und Führungskräften beeinflussen die Prozesse der internationalen Personalarbeit (vgl. Rothlauf 2006, S. 171). Eine umfassende Betrachtung müsste an dieser Stelle sämtliche Aufgaben aus dem Bereich Personal betrachten um ihre Spezifika mit Blick auf kulturelle Eigenheiten zu erfassen. Um ein Beispiel zu nennen, muss sich in puncto Personalwerbung z.B. mit der Frage der kulturell unterschiedlich bewerteten Attraktivität eines Arbeitgebers befasst werden. In dem Bestreben, die besten lokalen Kräfte als Mitarbeiter zu gewinnen ohne ausschließlich über das Lohnniveau zu regulieren (was aus motivationalen Aspekten letztlich auch kontraproduktiv sein kann) muss sich ein Unternehmen die Frage stellen, was einen Arbeitgeber in einer fremden Kultur überhaupt attraktiv macht. Die Kriterien unterscheiden sich mit Sicherheit je nach Ausbildung und angestrebter Position, es gilt allerdings unabhängig davon, dass sich das Idealbild des Bewerbers von seinem künftigen Arbeitgeber erheblich vom deutschen Standard unterscheiden kann. In der Regel spielen zwar Kriterien wie Bezahlung, Aufstiegschancen, soziale Sicherheit, Betriebsklima, der Ruf der Firma, Arbeitszeit, Mobilitätserwartungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Sozialleistungen etc. im Ausland ein zumindest ähnlich wichtige Rolle wie im Entsendungsland, aber die Schwerpunktsetzung sowie das Mischungsverhältnis weichen mitunter deutlich ab (vgl. Bittner, Reisch 1994, S. 49).

Letztlich hängt die Effektivität der Personalarbeit in jedem ihrer Bereiche von der Fähigkeit zur Adaption der jeweiligen Kultur ab. Je nach dem lassen sich Standards und Verfahren aus dem Entsendungsland mit einem höheren oder niedrigeren Grad an „Übersetzung“ einbinden. Auch eine kulturell bedingte Gewichtung von Maßnahmen kann die Arbeit entscheidend beeinflussen. Wenn im deutsch-sprachigen Raum bspw. die Altersvorsorge eine sehr wichtige Rolle spielt, hat sie in den USA bei jungen Nachwuchsführungskräften gegenüber raschen Karrieremöglichkeiten eine eher untergeordnete Rolle (vgl. Bittner, Reisch 1994, S. 49).

Das Kennen und bewusste Anwenden kulturell bedingter Unterschiede in allen Bereichen der Personalarbeit kennzeichnet das interkulturelle Personalmanagement. In Bezug auf die Problemstellung, die Unterscheidung von nationalem und internationalem Personalmanagement, ist festzuhalten, dass es einer Situations- und kulturgerechten Anwendung von Instrumenten des Personalmanagements bedarf.

2.2 International komparatives Personalmanagement

Während der vorhergehende Bereich eher pragmatischer Natur ist und in der Literatur z.B. Anhand von Fallbeispielen deutlich die Anwendung und Erlangung von interkultureller Kompetenz als Notwendigkeit für erfolgreiche Personalarbeit propagiert, befasst sich das international komparative Personalmanagement in diversifizierter Form auf theoretischer Ebene mit der Systematisierung von kulturabhängigen sowie unabhängigen Personalpraktiken (vgl. Festing, Kabst, Weber 2003, S. 165f). Genauer wird versucht in Abhängigkeit zum Grad der Bindung an einen Kontext eine Systematisierung von Personalpraktiken vorzunehmen, die in Bezug auf den Grad der Abhängigkeit von institutionellen Gegebenheiten bewertet werden. Es soll so schließlich gezeigt werden, welche Personalinstrumente dem jeweiligen nationalen Umfeld eher anzupassen und welche Personalpraktiken unabhängig von institutionellen Grenzen einsetzbar sind (vgl. Festing, Kabst, Weber 2003, S. 165f).

Nun ein konkretes Beispiel zu finden wird erschwert durch die Auffassung in einem subjektiv größer erscheinenden Teil entsprechender Literatur, dass sich die Aufgaben des internationalen nicht grundsätzlich von denen des nationalen Personalmanagements unterscheiden (vgl. Süß 2004, S. 31). Demzufolge erschöpfen sich gerade komparative Betrachtungen oft in der Erkenntnis, dass trotz weitgehend identischer Ziele und vergleichbarer, wenn auch komplexerer Aufgabenfelder, Gegenstand des internationalen Personalmanagements nicht ein einfaches Übertragen nationaler Personalpraktiken sein kann sondern eine kulturelle Anpassung unter bestimmten Leitlinien von Nöten ist (vgl. Scherm 1999, S. 101). Vereinfacht ausgedrückt, findet sich in einer Masse von Literatur ein Vergleich sowie eine Darstellung von Aufgabenbereichen im Kontext zu internationalem Personalmanagement, das Augenmerk liegt aber in den wenigsten Fällen auf einer komparativen Darstellung. Aus diesem Umstand bilden sich zwei Forschungslager, die betitelt werden nach ihrem theoretischen Gegensatz. So gibt es zum einen die Vertreter der Konvergenztheorie, zum anderen die Vertreter der Divergenzthese.

[...]

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Internationales Personalmanagement im Abgleich zur nationalen Personalarbeit
Untertitel
Interkulturelle Kompetenz oder einheitliche Instrumente
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg  (Personalwesen)
Veranstaltung
Ökonomische Grundlagen des Personalmanagements
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
19
Katalognummer
V166603
ISBN (eBook)
9783640829491
ISBN (Buch)
9783640829453
Dateigröße
381 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
internationales, Personal, Personalmanagement, Instrumente
Arbeit zitieren
B.A. Maximilian Stangier (Autor), 2010, Internationales Personalmanagement im Abgleich zur nationalen Personalarbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/166603

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