Immaterielle Motivationsinstrumente

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Motivation und Motiv
2.2 Anreizarten
2.2.1 Intrinsischer Anreiz
2.2.2 Extrinsischer Anreiz
2.2.2.1 Materielle Motivationsinstrumente
2.2.2.2 Immaterielle Motivationsinstrumente

3. Motivationstheorien
3.1 Bedürfnispyramide von A. Maslow
3.2 Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg
3.3 Zieltheorie von Locke
3.4 Motivationsmodell von Porter/ Lawler

4. Immaterielle Motivationsinstrumente
4.1 Führungsstil
4.2 Information und Kommunikation
4.3 Mitarbeitergespräch
4.4 Delegation und Verantwortung
4.5 Personalentwicklung und Aufstiegschancen
4.6 Arbeitsinhalt
4.7 Teambildung und Gruppenarbeit
4.8 Arbeitszeitgestaltung

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziel und Weg der Motivation

Abb. 2: Extrinsische und intrinsische Motivation

Abb. 3: Gewandelte Ansprüche an die Berufsarbeit

Abb. 4: Die Pyramide der Motive (Maslow, 1954)

Abb. 5: Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Abb. 6: Die Kündigungsrate in Abhängigkeit von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter und dem Schwierigkeitsgrad der Aufgabe

1. Einleitung

Die zentrale Frage dieser Projektarbeit ist, inwieweit und in welcher Form be- stimmte Anreize die Zufriedenheit und Motivation von Mitarbeitern beeinflussen können und in welchem Maße diese eingesetzt werden sollen. Dabei werden materielle und immaterielle Motivationsinstrumente differenziert behandelt. Der Fokus liegt dabei auf den immateriellen Instrumenten, da sie sehr individuell eingesetzt werden können, mehrdimensional sind und oft unterschätzt werden. In der Vergangenheit wurden die positiven Auswirkungen von Mitarbeitermoti- vation lange Zeit vernachlässigt. Nur langsam, aber kontinuierlich, ist diese Thematik seit den 1960er Jahren zu einem immer bedeutsameren Element der Unternehmensführung in Deutschland gereift. In dieser Phase des Umdenkens sind zahlreiche Management-Theorien, die sich mit Motivation und Arbeitszu- friedenheit befassen, entstanden.

Im Verlauf dieser Arbeit wird Aufschluss darüber gegeben, ob und in welchem Zusammenhang die in den 1950er bis 1970er Jahren entstandenen Motivati- onstheorien noch heute Anwendung und Bestätigung finden und wie sich die Ansprüche der Arbeitnehmer im Laufe der letzten Jahre verändert haben. Zufriedenstellende Arbeitsentgelte spielten früher wie heute beim Erreichen einer bestmöglichen Mitarbeiterzufriedenheit mit Hilfe von immateriellen Motiva- tionsinstrumenten eine entscheidende Rolle, dennoch lassen sich qualifizierte und motivierte Mitarbeiter nicht käuflich erwerben, man muss sie gewinnen und immer wieder durch neue Anreize motivieren bzw. motiviert halten. Welche Maßnahmen und Instrumente dabei erfolgreich sein können, soll im Verlauf dieser Arbeit näher beleuchtet werden.

Die vorliegende Ausarbeitung untergliedert sich in fünf Kapitel. Während der erste Abschnitt den strukturellen Aufbau sowie die zentrale Themenstellung schildert, werden im zweiten Abschnitt zunächst einige für das Verständnis wichtige Grundlagen definiert und erklärt. Kapitel drei präzisiert einige essentiel- le Motivationstheorien bedeutender Motivationsforscher, welche entsprechend ihrer Funktion und Bedeutung in Bezug auf Motivation näher untersucht und dargestellt werden. In Abschnitt vier werden anschließend die von Unterneh- men am häufigsten und erfolgreichsten eingesetzten immateriellen Motivations- instrumente behandelt. Abgerundet wird diese Arbeit mit einer Schlussbetrach- tung, in welcher offene Fragen beantwortet und resümiert werden.

2. Theoretische Grundlagen

Im Nachfolgenden werden einige für das Verständnis der Projektarbeit wichtige Begriffe näher erläutert.

2.1 Motivation und Motiv

„Motivation geht auf das lateinische movere (=bewegen) zurück und soll Auf- schluss geben über die Beweggründe des Handelns und Verhaltens eines Menschen.“¹

Nach E. Mehrmann dient Motivation dazu, alltägliche Hindernisse zu überwinden um langfristige Lebens- und Arbeitsziele anzuvisieren. Sie beschreibt Motive als innere Kraft und noch nicht umgesetzten Beweggrund des Verhaltens. Die Summe dieser Motive bildet letztendlich die Motivation, die zum Handeln bewegt. Die Motivation wird meist durch Vorteile impliziert, wie zum Beispiel ein Bonus am Ende des Jahres.

Da jeder Mensch verschieden ist, was die Lebenseinstellung, aber auch die Position im Unternehmen betrifft und Anreize unterschiedlich wirken, sollten Führungskräfte die Talente und Ziele des einzelnen Mitarbeiters individuell fördern sowie Motivationsinstrumente ezielt einsetzen.²

Der Organisations- und Wirtschaftspsychologe Lutz von Rosenstiel unterscheidet zwischen angeborenen Motiven, wie beispielsweise Hunger und Durst, sowie Motiven, die durch gewisse Anreize kurzfristig aktiviert werden können. Mit dem gezielten Einsetzen individueller Anreize kann auch das berufliche Leistungsverhalten positiv beeinflusst werden und langfristig zur Produktivität eines Unternehmens beitragen.³

Der Ablauf des Motivationsprozesses lässt sich folgendermaßen darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziel und Weg der Motivation⁴

Dieses Schaubild stellt vereinfacht den Motivationsprozess des angeborenen Motivs „Durst“ dar.

Die schematische Darstellung eines Motivationsprozesses, wie in Abbildung 1 dargestellt, findet in vielen Bereichen, insbesondere in der Unternehmensfüh- rung, Anwendung. Um einen Motivationsprozess zu kontrollieren und positiv zu beeinflussen, müssen sich Führungskräfte ausgiebig mit den Bedürfnissen und Zielen der Mitarbeiter auseinandersetzen und ausgewählte Anreize sinnvoll und zielgerichtet einsetzen.⁵

2.2 Anreizarten

Anreize lassen sich in intrinsische und extrinsische Anreize untergliedern, worauf im nächsten Unterpunkt näher eingegangen wird.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Extrinsische und intrinsische Motivation⁷

2.2.1 Intrinsischer Anreiz

Intrinsische Arbeitsmotive können eigenständig durch Aufgaben und Tätigkeiten am Arbeitsplatz erfüllt werden. Das bedeutet, dass die Arbeit an sich so erfüllend und interessant ist, dass keine weiteren extrinsischen Anreize benötigt werden. Im Hinblick auf die Arbeitsleistung sind intrinsische Arbeitsmotive weitaus bedeutender als extrinsische Arbeitsmotive, denn ohne Spaß an einer Tätigkeit ist eine zusätzliche Motivation durch extrinsische Anreize für die Unternehmensleitung schwer umsetzbar.

Beispiele für intrinsische Motive sind nach L. von Rosenstiel: Der Wunsch nach Energieabfuhr, das Kontaktbedürfnis, die Leistungsmotivation, das Machtstre- ben und der Wunsch nach Sinngebung und Selbstverwirklichung. Durch Wandlungsprozesse der Gesellschaft geraten früher bedeutsame mate rialistische Ansprüche in den Hintergrund und werden von anspruchsvollen Arbeitsinhalten, die auf Zufriedenheit und Motivation abzielen, abgelöst.⁸ In Abbildung 2 wird deutlich, welchen Stellenwert bestimmte Arbeitsbedingungen vor 1975 und nach 1980 in der Gesellschaft hatten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Gewandelte Ansprüche an die Berufsarbeit⁹

2.2.2 Extrinsischer Anreiz

Man spricht von extrinsischer Arbeitsmotivation, wenn Arbeitnehmer nicht von einer Tätigkeit selbst motiviert, sondern primär durch materielle Anreize, wie beispielsweise eine höhere Entlohnung, befriedigt und bestätigt werden.¹⁰ Die extrinsische Arbeitsmotivation gliedert sich in materielle und immaterielle Anreize, auf die im nächsten Unterpunkt näher eingegangen wird.¹¹

2.2.2.1 Materielle Motivationsinstrumente

Die materiellen Motivationsinstrumente unterteilen sich in direkte und indirekte finanzielle Anreize. Zu den direkten Anreizen gehören feste Lohn- und Gehalts- zahlungen, variable Vergütungsbestandteile wie Provisionen, Prämien, Tantie- me, Erfolgs- und Mitarbeiterbeteiligungen sowie Sozial- und Zusatzleistungen, zum Beispiel in Form von Kinderzulagen.¹² Die indirekten Anreize umfassen nicht monetäre Zusatzleistungen wie Versicherungen, Firmenwagen oder Bil- dungsurlaube, die freiwillig durch das Unternehmen angeboten werden.¹³

2.2.2.2 Immaterielle Motivationsinstrumente

Immaterielle Motivationsinstrumente haben keinen unmittelbar monetären Hintergrund. Es handelt sich nach E. Mehrmann um Anreize, welche die Arbeitsbedingungen positiv beeinflussen und zur Motivation beitragen.¹⁴

C. Knappe vertritt die Meinung, dass Anreize von jedem Mitarbeiter unter- schiedlich wahrgenommen werden und deshalb schwer steuerbar sind. Wie in Abbildung 2 ersichtlich, teilen sich die immateriellen Motivationsinstrumente in soziale und organisatorische Anreize. Die sozialen Anreize, welche die Tätigkeit an sich sowie den Kontakt zu Kollegen und Gruppen betreffen, umfassen z.B. den Führungsstil, die Mitwirkungsmöglichkeiten, Anerkennung sowie Kommuni- kation und Information. Zu den organisatorischen Anreizen zählen Arbeitszeit- systeme, Unternehmensmerkmale wie Standort, Image und Größe sowie Auf- stiegschancen und Personalentwicklung. Durch regelmäßige Gespräche und Beobachtungen sollen die individuellen Arbeitsmotive der Mitarbeiter erkannt und analysiert werden.¹⁵

3. Motivationstheorien

Die Beweggründe von Menschen, die zur Motivation beitragen, sind sehr unter- schiedlich und müssen fallbezogen analysiert werden. Dabei finden verschie- dene Motivationstheorien, welche vorwiegend zwischen den 1950er und 1960er Jahren aufgestellt wurden, auch in der heutigen Zeit noch Anwendung und bieten Denkansätze.¹⁶

Auf vier dieser Theorien wird in den folgenden Unterpunkten näher eingegan- gen.

Die beiden ersten Unterpunkte 3.1 und 3.2 beschreiben das Motivationsmodell „Bedürfnispyramide“ von A. Maslow sowie die „Zwei-Faktoren-Theorie“ von Herzberg. Die nachfolgenden Unterpunkte 3.3 und 3.4 konzentrieren sich auf die Prozesstheorie von Locke sowie von Porter/ Lawler.

Inhaltstheorien beschäftigen sich mit den Bedürfnissen von Menschen, die das Verhalten beeinflussen und zu bestimmten Handlungen anspornen.¹⁷ Prozesstheorien hingegen beschreiben den psychischen Prozess, der zum Handeln führt. Sie versuchen zu erklären, welche Auswirkung ein bestimmter Zielsetzungsprozess auf leistungsorientiertes Verhalten hat und wie eine bestimmte Arbeitshaltung zustande kommt.¹⁸

3.1 Bedürfnispyramide von A. Maslow

Das berühmte Motivationsmodell „Die Pyramide der Motive“ (siehe Abbildung 4), hat der amerikanische Psychologe Abraham Maslow im Jahr 1943 entwickelt und vorgestellt. Diese Pyramide besteht aus mehreren Ebenen, welche wiederum in zwei Motive unterteilt sind. Maslow nennt die unteren vier Ebenen Defizitmotive und schildert die Spitze der Pyramide als Wachstumsmotiv. Maslow unterscheidet fünf Bedürfnisgruppen, die nacheinander angestrebt werden. Dabei zieht erst die vollständige Befriedigung einer Stufe eine motivierende Wirkung nach sich, auf die wiederum die anschließende Erfüllung der nächst höher liegenden Stufe aufbaut.

Beispiel: Erst wenn die physiologischen Bedürfnisse Hunger, Durst, Atmung und Schlaf erfüllt sind, werden die Sicherheitsmotive Schutz, Vorsorge und Angstfreiheit relevant.¹⁹

[...]

¹ Stähle, W.H. (1990), S. 200

² Vgl. Mehrmann, E. (2003), S. 11

³ Vgl. von Rosenstiel, L. (2001), S. 47

⁴ Vgl. Comelli, G. / von Rosenstiel, L. (2009), S. 10

⁵ Vgl. Comelli, G. / von Rosenstiel, L. (2009), S. 10

⁶ Vgl. Knappe, C. (2009), S. 29ff

⁷ Knappe, C. (2009), S. 32

⁸ Vgl. von Rosenstiel, L. (2001), S. 55ff

⁹ Vgl. von Rosenstiel, L. (1990), S. 62

¹⁰ Vgl. Comelli, G./ von Rosenstiel, L. (2009), S.11

¹¹ Vgl. Abb.2: Extrinsische und intrinsische Motivation

¹² Vgl. Knappe, C. (2009), S. 34

¹³ Vgl. Knappe, C. (2009), S. 41

¹⁴ Vgl. Mehrmann, E. (2003), S. 67

¹⁵ Vgl. Knappe, C. (2003), S. 42ff

¹⁶ Vgl. Comelli, C. / von Rosenstiel, L. (2009), S. 13

¹⁷ Vgl. Stähle, W.H. (1990), S. 202

¹⁸ Vgl. www (2011a)

¹⁹ Vgl. Stähle, W.H. (1990), S. 202f