Praktische Gestaltungsprobleme bei der Einführung von Qualitätsmanagement in Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung

Rekonstruktion und Kritik


Diplomarbeit, 2007

155 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Vorwort

Abbildung sverzeichnis

Abkürzung sverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zur Thematik der Arbeit
1.2 Strategie und Aufbau der Arbeit

2 Die Institution und ihre Struktur
2.1 Finanzierung
2.2 Zielgruppe
2.3 Dienstleistungen
2.3.1 Außerschulische Bildung und Erziehung
2.3.2 Pflegerische Versorgung
2.4 Gründe für die Einführung eines QM-Systems
2.4.1 Steigerung der Qualität
2.4.2 Einrichtungsinterne Gründe
2.4.3 Gründe der Wirtschaftlichkeit,
2.4.4 Präsentation nach außen
2.4.5 Rechtliche Auflagen

3 Planungs- und Vorbereitungsphase
3.1 Der Zweck des Qualitätsmanagements
3.2 Projektskizze
3.3 Definition und Festlegung der relevanten Begriffe
3.3.1 Qualität
3.3.1.1 Strukturqualität
3.3.1.2 Prozessqualität
3.3.1.3 Ergebnisqualität
3.3.2 Qualitätsmanagement
3.3.3 Effizienz und Effektivität
3.3.4 Die Kundinnen sozialer Dienstleistungen
3.3.5 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff.
3.3.6 Das Modell der European Foundation for Quality Management
3.3.7 Total Quality Management
3.4 Die KickOff-Veranstaltung
3.4.1 Entwicklung eines Qualitätsbewusstseins
3.4.2 Beschäftigung mit Einwänden und Widerständen
3.4.3 Gemeinsame Entwicklung eines Leitbildes
3.5 Personalwahl und Gremienbildung
3.5.1 QM-Beauftragter
3.5.2 Lenkungsausschuss
3.5.3 Steuergruppe
3.5.4 Qualitätszirkel
3.6 Ist-Analyse des bereits vorhandenen Qualitätsprofils
3.7 Festlegung der Qualitätskritierien
3.8 Herstellung der Überprüfbarkeit der Qualitätskriterien
3.9 Analyse und Gestaltung der Prozesse
3.10 Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems
3.10.1 Qualitätsmanagementhandbuch
3.10.2 Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen

4 Implementationsphase

5 Auditierung des QM-Systems
5.1 Internes Audit
5.2 Externes Audit

6 Zusammenfassung und Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anhang

Vorwort

Mit dem Thema der vorliegenden Arbeit habe ich mich erstmals im Wintertrimester 2005 im Seminar „Soziale Dienstleistungsproduktion in Deutschland“ im Rahmen meines dortigen Referates über „Qualitätsmanagement in Institutionen Sozialer Dienstleistungserbringung“ befasst. Daraufhin nahm mein Interesse an dieser Thematik zu und ich zog es zum ersten Mal in Erwägung, meine Diplomarbeit auch in dieser Richtung anzufertigen. Mein zweites Praktikum absolvierte ich daher in der Abteilung Qualitätsmanagement an der Stephen­Hawking-Schule in Neckargemünd. Hierbei handelt es sich um eine staatlich anerkannte Privatschule mit Internat, die über alle Schulzweige von der Grundschule bis zum Gymnasium verfügt und hauptsächlich für körperbehinderte Schülerinnen konzipiert ist, wobei die Realschule und das Gymnasium auch nicht behinderten Schülerinnen offen stehen. Während dieses Praktikums setzte ich mich damit auseinander, inwiefern Qualitätsmanagement sich auf die Struktur einer Organisation auswirken kann, insbesondere hinsichtlich der Struktur-, Prozess-, und Ergebnisqualität. Kann Qualitätsmanagement eine positive Wirkung für eine Institution Sozialer Dienstleistungserbringung zur Folge haben oder können dadurch sogar Nachteile für die Adressatinnen solcher Dienstleistungen entstehen, gerade wenn man mit Qualitätsmanagement in erster Linie die Begriffe Ökonomisierung, Standardisierung und Rationalisierung verbindet? Darüber hinaus beschäftigte mich noch die Frage, welche Unterschiede im Zusammenhang mit der Einführung und dem Betrieb von Qualitätsmanagement zwischen einer Institution Sozialer Dienstleistungserbringung und einem Unternehmen im industriell-erwerbswirtschaftlichen Bereich zu beachten sind.

Als Assistent des Qualitätsbeauftragten der Stephen-Hawking-Schule konnte ich in dieser Hinsicht zu einigen wertvollen Erkenntnissen gelangen, die mich letztendlich in meiner Themenwahl für die Diplomarbeit bestärkten.

Schließlich möchte ich mich noch bei allen Personen bedanken, die mich im Vorfeld und bei der Erstellung der vorliegenden Arbeit unterstützt haben, vor allem bei den Mitarbeiterinnen des Lehrgebietes Sozialpolitik & Organisation Sozialer Dienstleistungen. Insbesondere möchte ich hier Herrn Prof. Dr. Hans-Rolf Vetter danken, der mein Interesse an dem Thema dieser Arbeit von Anfang an sehr förderte, mich in allen Phasen während ihrer Erstellung intensiv betreute und sich als Erstkorrektor zur Verfügung gestellt hat.

Außerdem gilt mein Dank noch Frau Dipl.-Soz Annegret Schefold, die mich ebenfalls bei der Erstellung Arbeit betreute und mir einige wichtige Anregungen und Ratschläge geben konnte.

Schließlich möchte ich mich noch ausdrücklich bei Herrn Prof. Dr. Werner Schefold für die Übernahme der Zeitkorrektur bedanken.

Neubiberg, im Oktober 2006

Abbildungsverzeichnis

Abb. 01: Organigramm des Internats

Abb. 02: Übersicht der Pflegesätze

Abb. 03: Beispiele für Nicht-Qualität

Abb. 04: Beispiele für Qualität

Abb. 05: Projektskizze

Abb. 06: Struktur des Qualitätsbegriffs

Abb. 07: Ebenen des Qualitätsbegriffs

Abb. 08: Die 20 Elemente der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. ,

Abb. 09: Modell eines prozessorientierten QM-Systems ,

Abb. 10: Funktion eines nach der Norm DIN EN ISO 9001: aufgebauten QM-Systems

Abb. 11: EFQM-Modell für Excellence ,

Abb. 12: Das Kriterienbündel Prozesse und seine Teilkriterien ,

Abb. 13: Ansatzpunkte zum Teilkriterium Prozesse

Abb. 14: Der TQM-Ansatz

Abb. 15: Deming-Zyklus

Abb. 16: Funktionen von Leitbildern ,

Abb. 17: Struktur des Qualitätsmanagements im Internat ,

Abb. 18: Prüfungsfragen Strukturqualität

Abb. 19: Prüfungsfragen Prozessqualität

Abb. 20: Prüfungsfragen Ergebnisqualität

Abb. 21: Punkteverteilung Ist-Analyse

Abb. 22: Qualitätskriterien für die Strukturqualität des Internats

Abb. 23: Qualitätskriterien für die Prozessqualität des Internats

Abb. 24: Qualitätskriterien für die Ergebnisqualität des Internats

Abb. 25: Anhalt eines Fragebogens für die HeimbewohneInnen,

Abb. 26: Anhalt eines Fragebogens für die Eltern

Abb. 27: Anhalt eines Fragebogens für die Finanzierungsträger

Abb. 28: Anhalt eines Fragebogens für die MitarbeiterInnen

Abb. 29: Klassifizierungsmodell für Prozesse,

Abb. 30: Prozessübersicht

Abb. 31: Elemente des Prozesses

Abb. 32: Dokumentationsstruktur des Qualitätsmanagements

Abb. 33: Mögliche Gliederung eines QM-Handbuchs

Abb. 34: Auditarten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Bundesrepublik Deutschland als Sozialstaat befindet sich in einem Wandel. Es vergeht kaum ein Tag, an dem die Medien nicht von steigenden Arbeitslosenzahlen und Massenentlassungen sowohl in kleinen und mittelständischen Unternehmen als auch in großen global agierenden Konzernen berichten. Die zunehmende Globalisierung hat die Regierung der Bundesrepublik Deutschland zum Handeln gedrängt. Daraus resultierten viele Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt, aber auch in den sozialen Dienstleistungsangeboten des Staates und der privaten Träger.

Angesichts nicht unerheblicher Budgetengpässe wird von Seiten des Staates massiv Druck auf die Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung ausgeübt. Dieser Druck zielt im formalen Sinne auf die Steigerung der Produktivität sozialer Dienstleistungen, in Wirklichkeit zwingt er die Verantwortlichen im sozialen Bereich, alle Hebel in Bewegung zu setzen, damit die Rationalisierungsmaßnahmen nicht zu einer Verschlechterung der Qualität führen und zu Lasten der AdressatInnen sozialer Dienstleistungserbringung gehen (Badelt, 1995).

In diesem Zusammenhang

„… wurde das bislang übliche Prinzip der Selbstkostendeckung durch das Prinzip der leistungsbezogenen Entgelte abgelöst. Um leistungsbezogene Entgelte festlegen zu können, ist die Entwicklung und Implementierung von Standards notwendig, die für eine gesicherte, dokumentierte und nachvollziehbare Qualität der sozialen Dienstleistungen bürgen.“ (Arnold, 1998, S. 279)

Es ist unbedingt erforderlich, dass die Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung ein Selbstverständnis dahingehend entwickeln, dass sie sich als Anbieter von Dienstleistungen betrachten, die in hohem Maße auf Kundenzufriedenheit[1] und eine entsprechende

Nachfrageorientierung der KundInnen[2] hinsichtlich des Dienstleistungsangebotes angewiesen

sind. Mittlerweile stehen sich Einrichtungen Sozialer Arbeit[3] daher zunehmend Konkurrenzanbietern gegenüber (Gitschmann, 1999). Die Vergabe von Förderverträgen von Seiten der Finanzierungsträger an die Leistungsträger ist beispielsweise im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe zunehmend davon abhängig, ob die jeweilige Einrichtung ein QM- System[4] betreibt und in dieser Hinsicht auch rechtlich fixiert (Merchel, 2004; Schefold, 2005) Aus diesem Grund kann es sich heutzutage eine Institution sozialer Dienstleistungserbringung kaum noch leisten, über die Einführung und den Betrieb eines QM-Systems hinwegzusehen, sofern sie angehalten ist, über die Effektivität ihrer Prozesse Rechenschaft gegenüber dem Kostenträger abzulegen sowie Maßnahmen zur Qualitätsentwicklung und -verbesserung zu ergreifen, um im Wettbewerb mit anderen Anbietern bestehen zu können.

Jedoch ist es für die Einrichtungen der Sozialen Arbeit in der Regel noch relativ schwer, die Anforderungen und Normen im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement für ihren Bereich umzusetzen, da sie ursprünglich aus dem industriell-gewerblichen Sektor stammen (Merchel, 2004). Daher stellt mittlerweile die Entwicklung von geeigneten Konzepten zur Implementation und zum Betrieb von QM-Systemen in sozialen Institutionen sowie die Einbindung und Motivation der MitarbeiterInnen eine enorme Herausforderung für das Sozialmanagement dar.

1.1 Thematik der Arbeit

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit Qualitätsmanagement in Einrichtungen Sozialer Arbeit auseinander. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf der Einführung von Qualitätsmanagement in einer solchen Einrichtung, wobei jedoch auch die Gründe, die die Geschäftsführung zu einer derartigen Entscheidung veranlassen können, zur Sprache kommen sollen. In der gegenwärtigen Fachliteratur sind bereits einige Abhandlungen dieses Themenbereiches zu finden[5]. Jedoch haben sich die jeweiligen AutorInnen entweder nur theoretisch damit auseinander gesetzt oder aus verschiedenen Einrichtungen einige Beispiele zur Erläuterung des Implementationsprozesses gewählt. Diese Arbeit soll die Einführung eines QM-Systems in eine soziale Einrichtung vom „ersten Bleistiftstrich“ bis zur Erteilung des Zertifikates anhand einer einzigen konkreten beispielhaften Einrichtung verdeutlichen, die jedoch einen fiktiven Charakter besitzt. Eine derartige Auseinadersetzung mit dem Qualitätsthema ist bisher in der Literatur noch kaum zu finden. Daher wird sich diese Arbeit auch als Leitfaden für soziale Einrichtungen eignen, die Überlegungen anstellen, ein QM-System einzuführen. Jedoch ist sie nicht nur als reines Hilfsmittel gedacht, sie soll sich auch kritisch mit dem Qualitätsbegriff, den normativen Grundlagen und ihrer Bedeutung für die Soziale Arbeit auseinandersetzen und zu einer kritischen Denkweise ihnen gegenüber anregen. Darüber hinaus soll in diesem Zusammenhang der bisweilen recht komplexe Qualitätsbegriff mit dem ihm in dieser Hinsicht in nichts nachstehenden Begriff der sozialen Dienstleistung zur Passung gebracht werden. Dieser Prozess stellt die elementarste Voraussetzung dar, damit ein QM-System sich in einer Institution sozialer Dienstleistungserbringung überhaupt etablieren und seine volle Wirksamkeit erlangen kann.

1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

In Kapitel 2 soll zu Beginn die Institution vorgestellt werden, in der ein QM-System eingeführt werden soll. Kapitel 3 befasst sich mit der Vorbereitungs- und Planungsphase, in der es zunächst einmal um die Definition und Festlegung der grundsätzlichen Begrifflichkeiten sowie die Bildung von Qualitätskriterien und die erforderlichen Maßnahmen zur Umsetzung der Normforderungen geht. Darüber hinaus werden hier auch Möglichkeiten zu einer effektiven Beteiligung der MitarbeiterInnen an der Konzeption des QM-Systems angesprochen. Kapitel 4 geht auf den eigentlichen Implementationsprozess ein, mit dessen Beginn all die neuen Prozess- und Verfahrensbeschreibungen sowie alle anderen Vorgaben und Richtlinien ihre Gültigkeit erlangen. In Kapitel 5 wird die Auditierung des QM-Systems beschrieben. Den Abschluss findet die Arbeit in Kapitel 6 mit der Zusammenfassung und Schlussbemerkung. An dieser Stelle sollen noch einmal die wesentlichen Erkenntnisse aufgegriffen werden. Der Aufbau der einzelnen Kapitel dieser Arbeit stellt sich wie folgt dar: Kapitel 2: Hier wird zunächst die Einrichtung und ihre Gliederung vorgestellt, an deren Beispiel die Einführung eines QM-Systems vollzogen werden soll. Abschnitt 2.1 erläutert die Art der Finanzierung der Einrichtung, während in Abschnitt 2.2 auf die Zielgruppe eingegangen wird. In Abschnitt 2.3 werden die Dienstleistungen der Einrichtung beleuchtet. Schließlich geht der Abschnitt 2.4 noch auf die Gründe ein, die die Einführung von Qualitätsmanagement in eine Einrichtung Sozialer Arbeit rechtfertigen können, bei denen es sich sowohl um interne als auch um externe Aspekte handeln kann.

Kapitel 3: Der Prozess der Einführung von Qualitätsmanagement beginnt mit der Planungs- und Vorbereitungsphase, in der es um die Konzeption des Systems geht. Es müssen sich Gedanken über dessen Ziele, seine normativen und begrifflichen Grundlagen sowie über den zeitlichen Rahmen und das erforderliche Personal gemacht werden. Abschnitt 3.1 geht erst einmal auf den Zweck des QM-Systems ein, der konkret in der Einrichtung verfolgt wird. Eine Projektskizze wird in Abschnitt 3.2 dargestellt, in der einige grundsätzliche Rahmendaten enthalten sind, die für die weitere Planung zu berücksichtigen sind. Dem Abschnitt 3.2 sind die Definitionen der wesentlichen Begriffe zu entnehmen, die im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement häufig Verwendung finden. Vor allem der Qualitätsbegriff und der Bergriff des QM-Systems selbst bedürfen einer genauen Reflexion hinsichtlich ihrer Bedeutung für das eigene soziale Arbeitsfeld. In Abschnitt 3.4 wird die KickOff-Veranstaltung für die MitarbeiterInnen thematisiert. Sie dient in erster Linie dazu, die MitarbeiterInnen für das Qualitätsthema zu sensibilisieren und ihr Qualitätsbewusstsein zu fördern. Abschnitt 3.5 bezeichnet die Personal- und Gremienwahl. Um die Funktion eines QM-Systems gewährleisten zu können, bedarf es eines gewissen Umfangs an Funktionspersonal, das diesbezüglich eine erhöhte Verantwortung übertragen bekommt. Abschnitt 3.6 befasst sich mit der Durchführung einer Bestandsaufnahme des aktuellen Qualitätsprofils der Einrichtung. In Abschnitt 3.7 soll auf die Festlegung der Qualitätskriterien eingegangen werden, die spätere eine wesentliche Rolle bei der Bewertung des QM-Systems spielen werden. Abschnitt 3.8 stellt die Art und Weise dar, wie die zuvor festgelegten Qualitätskriterien operationalisiert werden können. Abschnitt 3.9 widmet sich der Prozessanalyse, die zur Festlegung und Klassifizierung der elementaren Prozesse der Einrichtung dient. Schließlich geht Abschnitt 3.10 noch auf die Dokumentation des QM- Systems ein.

Kapitel 4: An dieser Stelle wird die Implementationsphase dargestellt, deren Beginn den Zeitpunkt markiert, an dem das QM-System mit all seinen Anweisungen, Richtlinien und Vorgaben in Kraft tritt und für die weitere Arbeit in der Einrichtung bindend ist.

Kapitel 5: Nachdem das QM-System nun eingeführt worden ist, muss es nach einiger Zeit auch auditiert werden, um zu überprüfen, um seine Instrumente ihre beabsichtigte Wirksamkeit erlangt haben und die Normvorgaben erfüllt worden sind. Abschnitt 5.1 geht zunächst auf das interne Audit ein, dass von den eigenen MitarbeiterInnen der Einrichtung durchgeführt wird. Schließlich ist Abschnitt 5.2 noch das externe Audit zu entnehmen, das bei einem erfolgreichen Abschluss mit der Zuerkennung des Zertifikates endet, jedoch in gewissen Abständen erneut durchgeführt werden muss, um die fortwährende Funktion des QM-Systems und die Erfüllung der ihm zugrunde liegenden normativen Vorgaben zu gewährleisten.

2. Die Institution und ihre Struktur

Bei der Einrichtung[6], in die ein QM-System eingeführt werden soll, handelt es sich um ein Internat, das an eine Schule[7] für Körperbehinderte angeschlossen ist. Die Schule besitzt die Eigenschaft einer staatlich anerkannten Privatschule, die mit dem Internat eine gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung bildet. Sie befindet sich in freier Trägerschaft eines privaten Dienstleistungskonzerns.

Das Internat verfügt über eine eigene Leitung, untersteht aber der Geschäftsführung der Schule. Es hat insgesamt 225 Plätze zur Verfügung, die sich auf 15 Wohngruppen mit jeweils 15 HeimbewohnerInnen verteilen. Die 15 BewohnerInnen innerhalb einer Wohngruppe sind wiederum in jeweils 4 Doppel- und 7 Einzelzimmern untergebracht.

Die MitarbeiterInnen pro Wohngruppe setzen sich dabei aus einem Wohngruppenleiter, einer Pflegekraft und zwei BetreuerInnen zusammen. Die Leitung des Internats obliegt dem Internatsleiter und seinem Stellvertreter und der Pflegedienstleiter ist für die Organisation der Pflege verantwortlich.

Abb. 01: Organigramm des Internats (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Finanzierung

Das Internat finanziert sich über die Eingliederungshilfe für behinderte Menschen aus dem Sozialgesetzbuch[8] XII gemäß der Paragraphen[9] 53 Absatz101, 54 Abs. 1 Nr.1 sowie 92 Abs. 2 Nr. 2[11]. Bei den Kostenträgern handelt es sich um die Sozialämter der Stadt- und Landkreise[12] im Einzugsgebiet des Internats. Die Pflegesätze[13], die im Rahmen der Eingliederungshilfe mit den Kostenträgern vereinbart wurden, unterscheiden sich hinsichtlich der Hilfebedarfsgruppe, in die die jeweiligen HeimbewohnerInnen eingestuft sind, in Hilfebedarfsgruppe 1 und 2.[14]

Abb. 02: Übersicht der Pflegesätze[15] (eigene Darstellung)

Übersicht Pflegesätze (Tagessätze) in EURO

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Pflegesatz teilt sich in drei Pauschalen auf. Die Investitionspauschale bezieht sich dabei auf betriebliche Investitionen, wie z.B. medizinische Geräte, EDV-Systeme oder Sport bzw. Spielgeräte. Für die Instandhaltung des Internatsgebäudes und die Bereitstellung der Verpflegung ist die Grundpauschale vorgesehen. Schließlich ist noch die Maßnahmenpauschale zu erwähnen, die für die jeweils erforderlichen Betreuungsmaßahmen

Im Zuge des „Gesetzes zur Einordnung des Sozialhilferechts in das Sozialgesetzbuch“ vom 27.12.2003, welches in seinen wesentlichen Teilen zum 01.01.2005 in Kraft trat, wurde das BSHG reformiert und in das SGB XII überführt. Eine genaue Darstellung der wesentlichen Änderungen findet sich bei Marburger (2005, S. 42 ff.)

Leistungen zu ersetzen, sondern konkrete vollstationäre oder teilstationäre Pflegeleistungen zu vergüten und zwar differenziert nach dem Versorgungsaufwand, den der Pflegebedürftige nach Art und Schwere seiner Pflegebedürftigkeit benötigt.“ (Bundestags-Drucksache 12/5262, 1993, S. 144) der HeimbewohnerInnen bestimmt sind. Die Höhe des Betreuungsaufwandes ist in diesem Zusammenhang das entscheidende Kriterium für die Einstufung in eine der in Abbildung 02 dargestellten Hilfebedarfsgruppen. In die Hilfebedarfsgruppe 1 eingestuft werden

„Pflegebedürftige, die bei der Körperpflege, der Ernährung oder der Mobilität für wenigstens zwei Verrichtungen aus einem oder mehreren Bereichen mindestens einmal täglich der Hilfe bedürfen und zusätzlich mehrmals in der Woche Hilfe bei der hauswirtschaftlichen Versorgung benötigen (erheblich Pflegebedürftige) […]“ (SGB XII § 64 Abs. 1)

Die Hilfebedarfsgruppe 2 betrifft

„Pflegebedürftige, die bei der Körperpflege der Ernährung oder der Mobilität für mehrere Verrichtungen mindestens drei mal täglich zu verschiedenen Tageszeiten der Hilfe bedürfen und zusätzlich mehrfach in der Woche Hilfe bei der hauswirtschaftlichen Versorgung benötigen (Schwer- Pflegebedürftige) […]“ (SGB XII § 64 Abs. 2)

Der Anteil, der HeimbewohnerInnen, die in die Hilfebedarfsgruppe 2 eingestuft sind, beträgt zum gegenwärtigen Zeitpunkt ca. 30 Prozent. Es ist dabei zu beobachten, dass der Hilfebedarf der HeimbewohnerInnen allgemein zunimmt, wobei die Bereitschaft der Kostenträger, sie gegebenenfalls in die Hilfebedarfsgruppe 2 einzustufen, sich zunehmend verringert.

2.2 Zielgruppe

Die Zielgruppe des Internats sind Kinder, Jugendliche und junge Erwachsene im Alter von 6 bis 21 Jahren, die in Folge einer angeborenen oder erworbenen körperlichen Schädigung körperbehindert sind, wobei ihre Entwicklung in geistiger und sozialer Hinsicht jedoch in der Regel normal verlaufen ist. Der Grad ihrer Behinderung erlaubt es, sie in die Hilfebedarfsgruppe 1 (erheblich Pflegebedürftige) oder Hilfebedarfsgruppe 2 (schwer Pflegebedürftige) einzuordnen.[16]

2.3 Dienstleistungen

Das Dienstleistungskonzept des Internats hat das Ziel, die Kinder, Jugendlichen und jungen Erwachsenen im Alter von 6 bis 21 Jahren so intensiv und so individuell wie möglich auf das Leben in der Gesellschaft vorzubereiten, wobei Selbständigkeit, Eigenverantwortung und Lebensfreude im Mittelpunkt stehen.

2.3.1 Außerschulische Bildung und Erziehung

Zunächst einmal soll die Persönlichkeit der HeimbewohnerInnen gefördert und entwickelt werden. Es ist wichtig, dass sie zu einer Kritik- und Konfliktfähigkeit gelangen, sich gegenüber Anderen hilfsbereit und tolerant zeigen, aber auch eigene Bedürfnisse entwickeln, äußern und durchsetzen können. Darüber hinaus werden Frustrationstoleranz und Durchhaltevermögen angestrebt. Dazu gehören auch die Auseinandersetzung und das Leben mit der eigenen Sexualität und vor allem mit der eigenen Behinderung, die nicht zu Selbstmitleid, sondern zu Selbstbewusstsein führen soll. Natürlich spielen auch Tugenden wie Ehrlichkeit, Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit eine große Rolle. Des Weiteren kommt der Art und Weise des Umganges mit anderen Menschen eine erhebliche Bedeutung zu. Daher sollen die HeimbewohnerInnen eine gewisse Sozialkompetenz erwerben und ihr Einfühlungsvermögen schulen, um stabile soziale Beziehungen entwickeln zu können. Sie sollen außerdem in der Lage sein, diese Beziehungen zu pflegen, Kompromisse einzugehen sowie sich an Vereinbarungen halten zu können.

Schließlich steht noch die Bewältigung des Alltags im Vordergrund. Sie umfasst beispielsweise Ordnungsliebe und den sorgfältige Umgang mit Privateigentum, wie auch die Sauberkeit des Zimmers, Hygieneerziehung, Mülltrennung und die Übernahme von Küchendiensten. Weiterhin sollen auch Kenntnisse im Umgang mit Geld, Banken und Behörden sowie in der Nutzung öffentlicher Verkehrmittel vermittelt werden. Die BewohnerInnen sollen außerdem befähigt werden, Einkäufe (z.B. Lebensmittel) zu tätigen und sich einzelne Mahlzeiten zubereiten zu können. Schließlich wird auch noch für eine angemessene Hausaufgabenbetreuung und Freizeitgestaltung gesorgt und auch Ausflüge und Freizeiten finden regelmäßig statt.

2.3.2 Pflegerische Versorgung

Die pflegerischen Dienstleistungen betreffen zum Beispiel unterstützende Tätigkeiten bei der Nahrungsaufnahme sowie die Auswahl von Art und Form der Nahrung, die für die HeimbewohnerInnen geeignet ist. Darüber hinaus fallen in diesen Bereich auch das Aufsuchen und die angemessene Benutzung der Toilette. Sofern die HeimbewohnerInnen aufgrund ihrer Behinderung dazu nicht in der Lage sind, können statt der Toilettenbenutzung auch Ersatzmaßnahmen, wie z.B. das Setzen eines Katheters angewendet werden. Weitere pflegerische Dienstleistungen finden sich im Zusammenhang mit dem zu Bett gehen und dem Aufstehen sowie beim An- und Ausziehen und bei der Auswahl von Kleidung. Bei all diesen Tätigkeiten sollen die HeimbewohnerInnen sich, soweit es ihnen möglich ist, selbst mit einbringen. Außerdem spielt auch die Körperhygiene eine Rolle. Die HeimbewohnerInnen sollen im Rahmen ihrer Möglichkeiten die Dusche oder Badewanne benutzen sowie Haar- und Nagelpflege betreiben können. Das Pflegepersonal übernimmt bei diesen Tätigkeiten die Aufsicht und führt sie bei Bedarf auch selbst aus. Das Ziel ist jedoch, dass die HeimbewohnerInnen sie weitestgehend selbst übernehmen können, um ihre Selbständigkeit zu fordern und zu fördern. Schließlich fallen unter die pflegerischen Maßnahmen auch Tätigkeiten, die die Anwendung ärztlicher oder therapeutischer Verordnungen bzw. Verschreibungen betreffen, wie zum Beispiel Wundversorgung, Verbandswechsel, medizinische Bäder, Massagen und Medikamenteneinnahme.

2.4 Gründe für die Einführung eines QM-Systems

Es gibt vielerlei Gründe, ein QM-System in eine soziale Einrichtung einzuführen[17]. Derartige Gründe können allerdings sehr unterschiedlich sein, da mit dem Begriff der Qualität verschiedene Erwartungen verknüpft sind. Diese Erwartungen resultieren wiederum aus den unterschiedlichen Positionen und Perspektiven der Einzelpersonen, Gruppen oder Einrichtungen, wie z.B. MitarbeiterInnen, Geschäftsführung, KundInnen, Finanzierungsträger, Behörden, Kommunen sowie wirtschaftliche und soziale Unternehmen, von denen sie geäußert werden (Meinhold/ Matul, 2003). Es ist einleuchtend, dass die Geschäftsführung einer Institution sozialer Dienstleistungserbringung, die soziale Dienstleistungen plant, entwickelt und dafür die notwendigen Ressourcen bereitstellen muss, mit Qualitätsmanagement andere Ziele verbindet, als die MitarbeiterInnen, die die Dienstleistung schließlich zu erbringen haben. Während die Geschäftsführung beispielsweise auf Effizienz[18] bei der Leistungserbringung bedacht ist, kommt es den besagten MitarbeiterInnen darauf an, dass sie die Mittel und Ressourcen, die sie für ihre Arbeit benötigen, schnell, unkompliziert und in ausreichendem Maße zur Verfügung gestellt bekommen. Sie legen Wert auf die Wirkung ihrer Arbeit im Zusammenhang mit den KundInnen und nicht unbedingt darauf, ob dies in einer wirtschaftlichen Art und Weise geschehen ist. Unterschiedliche Absichten sind jedoch nicht nur innerhalb einer Institution zu verzeichnen. Nach Fink (1997, S. 32 f.) sind unterschiedliche Ziele im Zusammenhang mit der Einführung und dem Betrieb von Qualitätsmanagement auch beim Vergleich verschiedener Institutionen bzw. Professionen zu erkennen, die in der Regel mit klaren Interessen verbunden sind. Die Sozialpolitik verfolgt durch Qualitätsmanagement eine Verringerung der Kosten und eine Erhöhung der Effizienz durch den Leistungsträger. Sie unterscheidet zwischen Leistungen, die notwendig sind und gewährt werden müssen und zusätzlichen Leistungen. Die zusätzlichen Leistungen, für die die LeistungsempfängerInnen dann selbst aufkommen müssen, sollen durch genaue Qualitäts- und Leistungsbeschreibungen identifiziert und festgelegt werden. Vertreter der Wirtschaftspolitik sind dagegen der Meinung, dass diese Ziele am besten durch das Prinzip der Marktwirtschaft erreicht werden können. Darüber hinaus, gehen sie nicht davon aus, dass die Träger der Wohlfahrtsverbände zu einem wirkungsvollen Qualitätsmanagement fähig sind. Träger von Sozialleistungen wollen das Prinzip „Gleicher Preis für gleiche Leistung!“ (a.a.O., S. 32) umsetzen. Allerdings ist die Leistung nur zu vergleichen, wenn sie genau beschrieben ist und Qualitätsstandards vorhanden sind. Gewerbliche Unternehmen benötigen Instrumente der Qualitätssicherung, um durch eine Zertifizierung ihre Präsentation und Konkurrenzfähigkeit auf dem Markt zu verbessern. Institutionen der Wohlfahrtspflege versuchen den gewerblichen Anbietern entgegenzuwirken, damit durch sie nicht die Leistungsqualität verringert wird und wollen gleichzeitig zeigen, dass ihre eigenen Dienstleistungen schon seit je her eine enorme Qualität besitzen. Dies wollen sie durch Qualitätsmanagement erreichen. Es geschieht aber nicht selten, dass sie sich vorschnell existenter Angebote solcher Systeme auf dem Markt bedienen und dadurch von ihren bisherigen Vorstellungen und Leitlinien abweichen. Des Weiteren wollen viele Einrichtungen Sozialer Arbeit durch Qualitätsmanagement beweisen, dass sie Methoden und Verfahren der Wirtschaft nicht scheuen und auch für sich nutzbar machen können. Früher nahmen sie, um ihre Dienstleistungsqualität zu steigern, ein enormes Pensum von Weiter- und Fortbildungsmaßnahmen auf sich, heutzutage gibt es für dieses Vorhaben den Qualitätsmanagementbeauftragten[19] und die Gremien, die mit ihm zusammenarbeiten.

„Die Entscheidung für ein Qualitätsmanagement in einer Einrichtung oder einem Dienst und für bestimmte Methoden und Verfahren beruht (meist unausgesprochen) auf einer Mischung dieser Interessenslage und Intentionen und hat nach innen und nach außen politische Auswirkungen, die weit über das erklärte Ziel eines Qualitätsmanagements hinausgehen.“ (Fink, 1997, S. 33)

Daher ist es enorm wichtig, die Ansprüche Ziele und Interessen, die durch die verschiedenen Gruppen mit Qualitätsmanagement verbunden werden auch nach innen[20] und außen[21] transparent zu machen, um den „wechselseitige[n] Vorwürfe[n] und [dem, C.S.] Klischeedenken“ (Meinhold/ Matul, 2003, S.11) entgegenzuwirken. Somit müssen nach Möglichkeit auch all die jeweils beteiligten Personengruppen in die Planung und Implementierung eines QM-Systems mit einbezogen werden, damit gemeinsamer Ansatz entwickelt und eine positive Wirkung für alle Beteiligten erzielt werden kann, die zudem für jeden spürbar ist.

Im Internat hat nun der stellvertretende Leiter[22] von der Geschäftsführung den Auftrag bekommen, als QM-Beauftragter ein QM-System für die Einrichtung zu entwickeln und einzuführen, da sie allein aufgrund ihrer zahlreichen anderen Aufgaben und Verpflichtungen diese Aufgabe allein nicht adäquat bewältigen kann.

„Die Bestellung eines Qualitätsbeauftragten[23] bedeutet jedoch nicht, dass die Geschäftsführung das Qualitätsmanagement delegieren könnte. Qualitätsmanagement ist Chefsache!“ (Hollerith, 1997, S. 226)

Ein erfolgreiches Qualitätsmanagement findet daher seinen Ursprung in der Initiative der Geschäftführung (Hekking, 1997). In gewissen zeitlichen Abständen sollte sie sich zudem im operativen Bereich betätigen, um für alle MitarbeiterInnen offensichtlich ihr Interesse am Qualitätsgeschehen in der Einrichtung zu verdeutlichen (Deutsche Gesellschaft für Qualität[24], 2002) Sie legt dem QM-Beauftragten nun zunächst ihre Gründe für ihre Entscheidung, Qualitätsmanagement einzuführen dar, damit er weiß, worauf es ihr ankommt und über eine Grundlage für seine Planung diesbezüglich verfügt.

2.4.1 Steigerung der Qualität

Eines der Ziele, das durch Qualitätsmanagement in einer Institution sozialer Dienstleistungserbringung verfolgt wird, stellt die Verbesserung der Qualität dar. In dieser Hinsicht gibt es drei Bereiche, innerhalb derer Qualität zum Ausdruck kommen oder Verbesserungspotential sichtbar werden kann. Dabei handelt es sich um die Qualität, die die Struktur und Organisation betrifft[25], des Weiteren die Qualität der Dienstleistungen, die durch die Institution erbracht werden[26] und schließlich die Qualität der durch die Dienstleistungen erzielten Wirkungen und Ergebnisse[27]. Drabner/ Pawelleck (1997) führen folgende Beispiele für Nicht-Qualität bzw. für Qualität in einer sozialen Einrichtung an, wie Abb. 03 und Abb.

04 zu entnehmen ist. Diese Beispiele lassen sich auch auf das Internat übertragen.

Abb. 03: Beispiele für Nicht-Qualität (übernommen von Drabner/ Pawelleck, 1997, S. 9)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 04: Beispiele für Qualität (übernommen von Drabner/ Pawelleck, 1997, S. 10)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um der Nicht-Qualität entgegenzuwirken, kommt es keinesfalls darauf an, plötzliche und drastische Änderungen vorzunehmen, damit die Verbesserung der Qualität auch schnell durch Riesensprünge erreicht wird. Vielmehr ist es anzustreben, die erwünschte Verbesserung schrittweise herbeizuführen (Viethen, 1998). Es hat keinen Sinn zu schnell zu viel zu wollen. Qualitätsrelevante Strukturen und Prozesse lassen sich dann am effizientesten verbessern, wenn dies in kleinen Schritten, dafür aber stetig erfolgt.

Darüber hinaus ist es erforderlich, dass Erkenntnisse, die im Zusammenhang mit der Entwicklung der Qualität gewonnen wurden, in allen Ebenen der Einrichtung berücksichtigt und in die Prozesse und Abläufe integriert werden. Im Bezug auf das Internat werden die verschiedenen Ebenen durch die Geschäftsführung, die Internatsleitung, die LeiterInnen der Wohngruppen sowie durch die ErzieherInnen dargestellt. Ein Unternehmen bzw. eine Einrichtung Sozialer Arbeit und somit auch die in dieser Arbeit skizzierte Institution wissen, wo ihre Problemfelder liegen, die ihre Qualitätsentwicklung beeinflussen können. Ein QM- System, das sorgfältig geplant und entsprechend implementiert wurde, ist in der Lage, auf solche Schwachstellen zu reagieren und ihnen entgegenzuwirken.

„Kontinuierliche Qualitätsentwicklung [ und –verbesserung, C.S.] stützt sich [jedoch, C.S.] nicht auf Einzelfälle oder Einmalbeobachtungen. Das Aufsuchen von Verbesserungspotentialen ist besonders dann ergiebig und erzeugt nachweislich bessere Erfolge, wenn systematische Fehler aufgedeckt werden, die dann abgestellt werden können. Das bedeutet jedoch nicht, dass der einzelne Mensch in dieser Denkweise untergeht: unbenommen bleibt es unsere ethische Pflicht, Mängel auch im kleinen abzustellen.“ (a.a.O., S.12)

Der er allseits bekannte Spruch „Der Teufel steckt im Detail“ hat somit auch im Qualitätsmanagement eine nicht unerhebliche Bewandtnis, der besondere Aufmerksamkeit beizumessen ist.

2.4.2 Einrichtungsinterne Gründe

Innerhalb einer Institution sind es in der Regel die strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen, die durch ein QM-System verbessert werden können. Konkret betrifft dies zum Beispiel potentielle interne Reibungsverluste. Durch Qualitätsmanagement

„… werden Reibungsverluste vermieden, man spart Zeit und Nerven und damit haben die Mitarbeiter viel mehr Zeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, ihre Arbeit, und müssen viel weniger Zeit dafür investieren, Fehler wieder zu korrigieren.“ (Interview S. 16, Z.11 ff.)

Somit können auch eine größere Zufriedenheit und einer höhere Motivation der MitarbeiterInnen entstehen. Die Motivation der MitarbeiterInnen hat einer enorme Bedeutung hinsichtlich der Einführung und dem Betrieb von Qualitätsmanagement. Der Qualitätsbeauftragte ist in hohem Maße auf sie angewiesen und ohne ihre Unterstützung kann er unmöglich zufrieden stellende Arbeit leisten. Ob die MitarbeiterInnen nun motiviert sind oder nicht, begründet sich letztendlich durch die Frage der Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Philosophie sowie der eigenen Einstellung zu den Zielen des Unternehmens (Matul, 1995). Es ist erforderlich, dass sich die MitarbeiterInnen mit der Unternehmensphilosophie identifizieren und sie mittragen, denn sie sind nicht lediglich Repräsentanten ihres Unternehmens. Für die AdressatenInnen sozialer Dienstleistungen bzw. die KundenInnen stellen sie „… mehr oder weniger das Unternehmen selbst dar“ (a.a.O., S. 48). Hierbei kommt es wiederum auf die Existenz bzw. die Art und Beschaffenheit eines Leitbildes[28] an. Nach außen hin soll ein Leitbild zu einem angemessenen Erscheinungsbild beitragen und „… nach innen soll es Gemeinschaftsgefühle erzeugen, Sinn stiften, Entscheidungshilfen bei strategischen Planungen liefern und zur Vermeidung wiederkehrender Grundsatzdiskussionen beitragen.“ (Meinhold/ Matul, 2003, S. 105)

Dennoch kann ein sich ein Leitbild auch als kontraproduktiv erweisen, sofern es Erwartungen und Vorstellungen beinhaltet, die durch die MitarbeiterInnen nicht mitgetragen werden bzw. nicht umsetzbar sind (Meinhold/ Matul, 2003). Darauf ist bei der Entwicklung eines Leitbildes zu achten. Bei einem weiteren einrichtungsinternen Aspekt, an dem Qualitätsmanagement ansetzen kann, handelt es sich um die interne Kommunikation. Eine gute interne Kommunikation zeichnet sich dadurch aus, dass zwischen den MitarbeiterInnen regelmäßig ein Gedankenaustausch stattfindet und Absprachen erfolgen. Der Besitz von „Königswissen[29] “ (Viethen, 1998, S. 5) beispielsweise stellt sich als sehr kontraproduktiv für die interne Kommunikation dar. Durch diese kann außerdem vermieden werden, dass eine Arbeit doppelt verrichtet wird und dass Berührungsängste entstehen. Neue MitarbeiterInnen können sich daher bedeutend schneller in das Unternehmen einfinden, außerdem kennt man die Aufgaben und Kompetenzen des Anderen und weiß, wie man am besten mit ihm zusammenarbeiten kann (Interview S. 15, Z. 7 ff.).

„… [Jeder Mitarbeiter, C.S.] arbeite[t] [s]einen Teil und kann [s]ich darauf verlassen, dass von da ab der andere Teil von dem anderen zuständigen Mitarbeiter gemacht wird. Die Schnittstellen sind also definiert und transparent in dem Sinne, dass jeder Mitarbeiter weiß, was los ist.“ (Interview S.15, Z. 18 ff.)

Aufgrund der äußerst bedeutsamen Rolle, die den MitarbeiterInnen im Zusammenhang mit der Qualität ihrer Institution zukommt, ist es notwenig, sie von den Vorteilen eines QM- Systems zu überzeugen und damit nicht zu überrennen. Der QM-Beauftragte muss gegebenenfalls auf ihre Bedenken Rücksicht nehmen, aber auch in der Lage sein, Widerständen der MitarbeiterInnen entsprechend begegnen zu können[30].

2.4.3 Gründe der Wirtschaftlichkeit

Innerhalb einer Organisation können Vorgänge entstehen, die durch einen enormen Reibungsverlust gekennzeichnet sind. Solche Reibungsverluste können durch zeitlichen Leerlauf oder erhöhten Sachmittelverbrauch auftreten (Bachner, 1999). Im Internat würde sich ein erhöhter Sachmittelverbrauch vor allem bei den Pflegemitteln bemerkbar machen. Daher wird mit einem QM-System unter anderem auch das Ziel verbunden, kostenrelevante Strukturen und Prozesse so zu steuern, dass unbeabsichtigte Erhöhungen der Kosten vermieden werden. Meinhold (1996, S. 50) beschreibt diesen Vorgang als das „…

Identifizieren und Beseitigen von Schwachstellen“, um eine frühzeitige Fehlervorbeugung zu gewährleisten. Jeder einzelne Fehler[31], der nicht rechtzeitig

„… entdeckt und beseitigt werden kann, verursacht Kosten, die den kalkulierten Gewinn schmälern, oder er führt zum Imageverlust, wenn er erst beim Kunden entdeckt wird. Ein nicht entdeckter Fehler führt zu Fehlerbeseitigungskosten, die sich von Stufe zu Stufe verzehnfachen können.“ (DGQ, 2002, KMU, 2-832)

Hierbei soll allerdings nicht der Eindruck entstehen, dass solche Fehler ausschließlich auf das Fehlverhalten einzelner MitarbeiterInnen zurückzuführen sind. Sie können ebenso das Resultat einer gegebenen Unternehmensstruktur, eines bestimmten Leitbildes und anderen Rahmenbedingungen darstellen, die der Entstehung von Fehlern förderlich sind.

2.4.4 Präsentation nach außen

Anbieter sozialer Dienstleistungen befinden sich zunehmend im Wettbewerb mit Konkurrenzanbietern und sehen sich dadurch immer mehr gezwungen, die Qualität ihrer angebotenen sozialen Dienstleistungen und den effizienten Einsatz der ihnen zugewiesenen Finanzmittel nachzuweisen.

„Anstelle der bisherigen Zuwendungen werden zunehmend mit den Anbietern Sozialer Dienste Leistungsverträge abgeschlossen oder soziale Leistungen als Produkte ausgeschrieben und an den leistungsfähigsten Bewerber vergeben.“ (Meinhold/ Matul, 2003, S. 31)

In einem solchen Leistungsvertrag werden dann schließlich die zu erbringende Dienstleistung und ihre Qualitätsmerkmale beschrieben sowie die Maßnahmen zur Erfolgskontrolle festgehalten. Der Kostenträger möchte sich schließlich darauf verlassen können, dass die vereinbarten Leistungen ordnungsgemäß erbracht werden (Frühauf, 1997). Jedenfalls hat eine Institution sozialer Dienstleistungserbringung bei ihrem Kostenträger, sofern sie Qualitätsmanagement betreibt, einen Vorteil gegenüber Einrichtungen, die dies nicht tun. Dies wird daran deutlich, dass Kostenträger in zunehmendem Maße „…die Qualitätskategorie als Formel für Legitimationsanforderungen…“ (Merchel, 2004, S.16) bei ihren Überlegungen heranziehen, wenn es darum geht, mit welcher Einrichtung eine Leistungsvereinbarung geschlossen werden soll. Somit kann ein QM-System einer sozialen Einrichtung auch zu besseren Chancen auf dem Markt führen. Der Erfolg im Wettbewerb hängt natürlich auch ganz wesentlich von der Repräsentation auf dem Markt ab. Falls eine soziale Einrichtung durch ein Zertifikat ihre erfolgreichen Maßnahmen zur Qualitätssicherung nachweisen kann, verhilft ihr das zu einer positiven Außendarstellung und wirkt sich entsprechend auf das Image des Unternehmens aus (Interview S. 17, Z. 9 ff.). Des Weiteren stellt die Repräsentation auf dem Markt selbstverständlich nicht das einige Kriterium für den Erfolg dar. In dieser Hinsicht ist auch maßgeblich der Faktor Kundenzufriedenheit zu berücksichtigen. Ein QM-System sollte daher auch dafür verwendet werden, um den KundInnen die Dienstleistungen, die sie erwarten können, transparent zu machen. Jedoch hängt die Kundenzufriedenheit auch ganz wesentlich von den Kompetenzen und dem Qualitätsverständnis der MitarbeiterInnen ab, da jeder einzelne Kontakt zwischen ihnen und den KundInnen entscheidend für deren Zufriedenheit und somit auch für den Erfolg des Unternehmens auf dem Markt sein kann (Steinbeck, 1996). Letztendlich wird der Wettbewerb zwischen den Anbietern sozialer Dienstleistungen zunehmend härter werden und kaum eine Einrichtung, die solche Dienstleistungen anbietet, wird es sich auf Dauer leisten können, keine qualitätssichernden Maßnahmen zu betreiben, wenn sie auf dem Markt bestehen möchte. Einrichtungen Sozialer Arbeit werden zukünftig noch vielmehr vor der Herausforderung stehen, sich mit betriebswirtschaftlichen Denkweisen zu beschäftigen und sich Kompetenzen anzueignen, die der Vermarktung und der Darstellung nach außen dienlich sind.

2.4.5 Rechtliche Auflagen

Inzwischen haben in allen Sozialgesetzen, die für die Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung eine Relevanz besitzen, Vorschriften Einzug gehalten, die Qualität, Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung und auch Qualitätsüberprüfung betreffen. Hierbei ist jedoch zu bemerken, dass die jeweiligen Gesetze „…unterschiedliche thematische und prozessuale Nuancierungen…“ (Merchel, 2004, S. 19) aufweisen. Bezogen auf das in dieser Arbeit skizzierte Internat sei hier unbedingt auf § 20 Abs. 2 SGB IX[33] verwiesen.

„Die Erbringer von Leistungen stellen ein Qualitätsmanagement sicher, das durch zielgerichtete und systematische Verfahren und Maßnahmen die Qualität der Versorgung gewährleistet und kontinuierlich verbessert.“

In diesem Fall wird nicht nur die Qualitätsentwicklung, sondern auch die Qualitätsverbesserung angesprochen. Dieser Absatz richtet sich außerdem hauptsächlich an die Struktur- und Prozessqualität einer Einrichtung[34]. Als weitere wichtige Gesetzesgrundlage muss § 75 Abs. 3 SGB XII Berücksichtigung finden, nachdem die Einrichtung Sozialer Arbeit mit dem zuständigen Träger der Sozialhilfe eine Vereinbarung anzuschließen hat über

„1.) Inhalt, Umfang und Qualität der Leistungen (Leistungsvereinbarung)
2.) die sich aus Pauschalen und Beträgen für einzelne Leistungsbereiche zusammensetzt (Vergütungsvereinbarung)
3.) die Prüfung der Wirtschaftlichkeit der und Qualität der Leistungen (Prüfungsvereinbarung).“

Dieser Gesetzesauszug ist daher ebenfalls in besonderem Maße für das Internat zutreffend, da die gerade angesprochenen Vereinbarungen[35] auch zwischen dem Internat und den Sozialämtern der Stadt- und Landkreise, aus denen die HeimbewohnerInnen stammen, existieren[36]. Auffällig ist, dass hier auch Aspekte der Wirtschaftlichkeit angesprochen werden, was durch den Zusatz zu § 75 Abs. 3 SGB XII untermauert wird, wonach die Vereinbarungen „den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit und Leistungsfähigkeit“ zu entsprechen haben. Auch in § 75 Abs. 3 werden wieder Fragen der Strukturqualität angesprochen, vor allem in Satz 1, da er unter anderem die Ausstattung und Anlagen der Einrichtung sowie die Kompetenzen der MitarbeiterInnen betrifft[37]. Um eine Leistungsvereinbarung derart festzulegen, ist daher die Bestimmung von qualitativen Standards notwendig, die letztendlich zu einer gewissen Transparenz des Preis-Leistungs-Verhältnisses führen soll (Merchel, 2004). Gerade dieser Aspekt ist von zentraler Bedeutung im Hinblick auf die Funktionen, die ein QM-System zu gewährleisten hat und stellt eines seiner wichtigsten Ziele dar.

Es ist jedoch darauf zu achten, dass die Qualität einer Leistung nicht ausschließlich auf der Grundlage der Wirtschaftlichkeit ihrer Erstellung geprüft wird, zumal dieses Kriterium im Begriff ist, zunehmend an Gewicht zu gewinnen, nicht zuletzt durch das SGB XII selbst.

Darüber hinaus gibt es selbstverständlich noch weitere gesetzliche Bestimmungen, die Qualitätsfragen in Einrichtungen Sozialer Arbeit betreffen[38]. Pflegeeinrichtungen sind durch das Pflegequalitätssicherungsgesetz[39], welches zum 01. Januar 2002 in Kraft getreten ist, verpflichtet, Maßnahmen zur Qualitätssicherung zu betreiben. Durch dieses Gesetz sollen die Qualität der Pflege verbessert und die Rechte der zu pflegenden Kunden gestärkt werden. Bei dem Internat handelt es sich zwar auch um einen Anbieter von Pflegedienstleistungen[40], jedoch handelt es sich aufgrund der Gesamtkonzeption der Einrichtung nicht um eine Pflegeeinrichtung, bei der das Pflegequalitätssicherungsgesetz[41] zum Tragen kommt, wie § 71 Abs. 4 SGB XI zu entnehmen ist.

„Stationäre Einrichtungen, in denen die Leistungen zur medizinischen Vorsorge, zur medizinischen Rehabilitation, zur Teilhabe am Arbeitsleben oder am Leben in der Gemeinschaft, die schulische Ausbildung oder die Erziehung kranker oder behinderter Menschen im Vordergrund des Zweckes der Einrichtung stehen sowie Krankenhäuser sind keine Pflegeeinrichtungen [für die das Pflegequalitätssicherungsgesetz gilt, C.S.].“

Dies hängt unter anderem damit zusammen, dass das Internat nicht die Struktur einer rein stationären Pflegeeinrichtung und schon gar nicht die eines ambulanten Pflegedienstes aufweist[42]. Schließlich sei noch das Kinder- und Jugendhilfegesetz[43] aus dem SGB VIII erwähnt. § 78 Abs. 1 verpflichtet die Jugendämter mit den Einrichtungen Sozialer Arbeit als Leistungsträger eine Leistungsvereinbarung, eine Entgeltvereinbarung sowie eine Qualitätsentwicklungsvereinbarung, die

„Grundsätze und Maßstäbe für die Bewertung der Qualität der Leistungsangebote sowie […] geeignete Maßnahmen zu ihrer Gewährleistung [enthält, C.S.], abzuschließen.“ (§ 78b Abs. 1 Satz 3 SGB VIII)

Das KJHG wäre für das Internat dann relevant, wenn das Internat auch Kinder- und Jugendliche mit einer seelischen Behinderung nach § 35a KJHG aufnehmen würde. Dies erfolgt aber in diesem Fall ausschließlich im Rahmen der Eingliederungshilfe für Behinderte gemäß SGB XII[44], daher sind das KJHG, wie auch das PQsG in diesem Zusammenhang für das Internat im Vergleich zu den anderen angeführten Gesetzesauszügen weniger von Bedeutung. Diese Tatsache soll allerdings nicht ihre grundsätzliche Relevanz aus qualitätsperspektivischer Sicht für die Soziale Arbeit schmälern, die zweifelsohne gegeben ist.

Das PQsG sorgt schließlich für einen „…Mindeststandard eines menschenwürdigen Umgangs mit pflegebedürftigen Menschen…“ (Boysen/ Strecker, 2002, S. 7), der auch gegebenenfalls unangekündigt überprüft werden kann und das KJHG enthält den wichtigen Begriff der Qualitätsentwicklung. Dadurch wird betont, dass Qualität nicht nur gesichert und bewahrt werden kann und soll, sondern fortwährend weiterentwickelt und verbessert werden muss (Merchel, 2004). Letztendlich ist anzumerken, dass es inzwischen erfreulicherweise einige Gesetze gibt, die das Thema der Qualität in Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung betreffen[45]. Sie bieten zwar ein unterschiedliches Maß an „fachliche[n] Orientierungen[n]“ (a.a.O., S. 21), insgesamt ist es jedoch positiv zu bewerten, dass der Gesetzgeber sich mittlerweile überhaupt den Fragen der Qualität von Dienstleistungen sozialer und pflegerischer Art angenommen hat und in dieser Hinsicht inzwischen sensibilisiert ist, was durch die Festschreibung des Qualitätsaspektes in den unterschiedlichen für die Sozialarbeit relevanten Sozialgesetzen deutlich wird. Somit sind alle Akteure, die – wenn auch auf unterschiedlichen Ebenen und in verschiedenen Stadien – am Produktionsprozess sozialer Dienstleistungen beteiligt sind, angehalten, ein gewisses Qualitätsbewusstsein zu entwickeln.

3. Vorbereitungs- und Planungsphase

Nachdem die Rahmenbedingungen festgelegt worden sind, kann die Vorbereitungs- und Planungsphase für das Projekt „Qualitätsmanagement“ beginnen. Diese Phase beinhaltet alle Aktivitäten und Vorgänge, die von der ersten gedanklichen Konzeption bis zum Beginn der Implementation des QM-Systems ablaufen. Zunächst empfiehlt es sich, einige grundsätzliche Überlegungen bezüglich Zweck, Zeitraum sowie Art und Form anzustellen (Interview S. 1, Z. 11 ff.). Dazu zählt auch die Entscheidung für eine Norm, auf deren Grundlage das Qualitätsmanagement eingeführt werden soll. Beispiele für eine normative Grundlage sind die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff.46 der International Organisation for Standardisation, die vom Deutschen Institut für Normung und dem Europäischen Komitee für Normung übernommen wurde oder das EFQM-Modell47 der European Foundation for Quality Management. Schließlich ist auch auf eine entsprechende Festlegung der gebräuchlichsten Begriffe zu achten, die mit Qualitätsmanagement in Verbindung stehen.

3.1 Der Zweck des Qualitätsmanagement

Der Zweck von Qualitätsmanagement, der im Prinzip die damit verbundenen Grobziele darstellt und sich auch zum Teil aus den Gründen seiner Einführung ergibt, sollte sich zu Beginn der Planung vor Augen geführt werden. Man muss sich also über die Auswirkungen im Klaren sein, die das QM-System zur Folge haben soll. Darauf muss die Vorbereitung und auch das QM-System selbst ausgerichtet werden. Vor allem kommt es hier darauf an, eine Zufriedenheit der KundInnen und der MitarbeiterInnen zu erreichen. Zufriedene KundInnen bilden hauptsächlich den Maßstab für den Erfolg einer Einrichtung Sozialer Arbeit. Die Zufriedenheit der KundInnen soll auch dadurch erreicht werden, dass man in der Lage ist, durch Qualitätsmanagement flexibel und schnell auf ihre Bedürfnisse und auf die des Marktes reagieren. Allerdings hängt die Zufriedenheit der KundInnen, die sich maßgeblich an der Qualität der ihnen erbrachten sozialen Dienstleistungen orientiert, sehr stark mit der der MitarbeiterInnen zusammen, denn „… die eigentliche Qualität der Sozialen Arbeit geht von den Menschen aus, die sie tun.“ (Birner/ Fexer, 2000, S. 161)

Außerdem ist darauf zu achten, dass die MitarbeiterInnen frühzeitig über die Planung des QM-Systems frühzeitig informiert werden (Hollerith, 1997).

„Deshalb müssen die Mitarbeiter von Anfang an mit dabei sein und mit einbezogen werden. Die wollen wissen, was auf sie zukommt, wann das Projekt anfängt, wann es aufhört, in welchem Zeitrahmen es stattfindet und was für einen Aufwand es bedeutet.“ (Interview, S. 2, Z. 4 ff.)

Ihnen sollte also auch die Möglichkeit gegeben werden, sich aktiv am Planungs- und Entstehungsprozess zu beteiligen. Nichts ist für die Motivation der MitarbeiterInnen und ihrer Bereitschaft, sich auf etwas Neues einzulassen, abträglicher, als das Gefühl, ein System „aufoktroyiert“ zu bekommen, über dessen Planung bis kurz vor der Implementation nichts verlautbart wurde und sie außerdem nicht im Geringsten bei der Planung miteinbezogen wurden. Natürlich werden mit Qualitätsmanagement neben der Zufriedenheit von KundInnen und MitarbeiterInnen und der Präsentation auf dem Markt auch noch andere Zwecke verbunden, die die Struktur und Organisation eines Unternehmens betreffen. Beispielsweise sollen Fehler in Handlungsabläufen nicht nur erkannt und ihnen zukünftig vorgebeugt werden, es soll auch eine Reduzierung des Aufwandes für die Fehlerbeseitigung stattfinden. Eine weitere Auswirkung stellt die Wirksamkeit von Aktivitäten dar, die der Korrektur dienen (DGQ, 2002). Außerdem sollen Zuständigkeiten und Kompetenzen nicht lediglich eine klare und eindeutige Regelung finden, sondern auch genau wie wesentliche Dienstleistungsprozesse und Ergebnisse nachvollziehbar Einzug in die Dokumentation der Einrichtung aufgenommen werden. Schließlich kommt der Förderung von Maßnahmen zur ständigen Überprüfung und Verbesserung der Qualität eine wesentliche Bedeutung zu. Letztendlich sollen diese angestrebten Auswirkungen in der Zufriedenheit der Produzenten und Konsumenten von sozialen Dienstleistungen und der Professionalität bei der Ausführung der dazu erforderlichen Schlüsselprozesse zur Ausprägung gelangen, die Kosten senken, die eigene Position auf dem Markt zu verbessern und zu einem „Vertrauensvorschuß beim Kunden“ (DGQ, 2002, KMU 2-8) führen.

„Veränderungsprozesse wirken nur dauerhaft, wenn die Beteiligten die Auswirkungen und Ergebnisse kennen und den Nutzen erleben.“ (Drabner/ Pawelleck, 1997, S. 12)

Sofern man zu Beginn der Planung eines QM-Systems die anvisierten Auswirkungen festlegt, verfügt man schon einmal über eine Planungsgrundlage in Form von Grobzielen, auf die man nun hinarbeiten kann. Die Feinziele können erst später bestimmt werden. Die frühzeitige Festlegung und Bekanntmachung der Grobziele bedeutet jedoch Transparenz und dient nicht nur einem selbst, sondern auch den MitarbeiterInnen als erste Orientierung. Wenn es gelingt, sie von den Auswirkungen zu überzeugen und ihre Ideen mit einzubeziehen, werden sie die Idee des Qualitätsmanagement auch mittragen. Um dem Informationsbedürfnis der MitarbeiterInnen Rechnung zu tragen, sie mit dem Qualitätsmanagement und seinen Folgen vertraut zumachen und sie auf ihre wichtige Rolle, die sie dabei spielen werden, hinzuweisen, bietet sich eine KickOff-Veranstaltung[48] noch während der Planungsphase an. Sie sollte nicht zu spät erfolgen, um den möglichst frühen Einbezug der MitarbeiterInnen zu gewährleisen.

Somit wissen dann alle Beteiligten zunächst einmal, wo es hingehen soll. Die Art und Weise, wie dieser Weg beschritten werden kann, hängt dann von der weiteren Planung und der Implementation des QM-Systems ab.

3.2 Projektskizze

Das Qualitätsmanagement weist in der skizzierten Einrichtung in Form des Internats gegenwärtig die Eigenschaften eines Projektes[49] auf und sollte auch als solches eingeführt werden (Interview S. 1, Z. 17 ff.). Nach Birner/ Fexer (1999) ist ein Projekt beispielsweise zeitlich begrenzt, in diesem Fall also vom Beginn der Planung bis zur Zertifizierung. Des Weiteren verfügt es über ein festgelegtes Ziel, welches sich hier einerseits auf den systematischen und konsequenten Umgang mit Qualität, der auf die jeweilige Institution abgestimmt ist, bezieht und andererseits auf die Zertifizierung als Anerkennung und Bestätigung des hierfür geleisteten Arbeitsaufwandes ausgerichtet ist. Außerdem ist es durch Einmaligkeit gekennzeichnet, das heißt, dass es ein solches Vorhaben in der Einrichtung bisher noch nicht gegeben hat und in dieser Art auch nicht mehr geben wird. Darüber hinaus kann das Projekt mit einem Risiko behaftet sein. Auch dieses Szenario ist hier zweifelsohne gegeben. Es kann durchaus der Fall eintreten, dass die Einführung bzw. die Implementation von Qualitätsmanagement scheitert und eine Zertifizierung nicht erfolgen kann. Die Gründe dafür können vielfältig sein und zum Beispiel aus einer falschen Zielsetzung, mangelhaften Planung und Umsetzung oder einer anhaltenden Skepsis verbunden mit Widerständen der MitarbeiterInnen resultieren. Eine zusätzliche Projekteigenschaft stellt die Zusammenarbeit von mehreren Spezialisten dar. Diese Interdisziplinarität entsteht im Internat durch die Zusammenarbeit von der Geschäftsführung mit betriebswirtschaftlicher Fokussierung und dem Erziehungs- und Pflegepersonal, welches sich durch eine sozialpädagogische Prägung auszeichnet. Schließlich muss ein Projekt auch über einen Leiter verfügen, bei dem es sich in der hier beschriebenen Einrichtung um den QM-Beauftragten in der Person des stellvertretenden Internatsleiters handelt (Interview S. 1, Z. 22 ff.). Ihm obliegt jedoch nicht die Verantwortung für das Qualitätsmanagement, diese ist von der Geschäftsführung zu tragen. Die Aufgabe des QM-Beauftragten besteht darin, die Geschäftsführung zu unterstützen. Alle grundlegenden Entscheidungen, die das Qualitätsmanagement betreffen, sind jedoch von vorneherein durch die Geschäftsführung zu treffen bzw. nach Vorlage durch den QM-Beauftragten abzusegnen. Diese genannten Punkte sollten nun als Rahmenbedingungen in einer Skizze festgehalten werden, um sie sich besser vor Augen führen zu können.

Abb. 05: Projektskizze (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3 Definition und Festlegung der relevanten Begriffe

Es ist von größter Wichtigkeit, die relevanten Begriffe, die mit dem Qualitätsmanagement zusammenhängen zu definieren und festzulegen, um für Transparenz und einen einheitlichen Gebrauch in Wort und Schrift zu sorgen. Als bestes Beispiel kann hier der Qualitätsbegriff genannt werden. Jeder weiß eigentlich was sich im Prinzip dahinter verbirgt und hat eine gewisse Vorstellung diesbezüglich und doch oder gerade deswegen kann es hier zu zahlreichen Auffassungen von Qualität kommen, die deutlich voneinander abweichen. Ähnlich verhält es sich mit dem Qualitätsmanagement. Es ist kaum vorstellbar, dass alle MitarbeiterInnen in einer Einrichtung sich darüber einig sind, mit welchen Verfahren man Qualität messen bzw. bewerten kann und soll und wie man überhaupt geeignete Bewertungsmaßstäbe finden kann. Zu diesen Begriffen gehören außerdem Effizienz und Effektivität. Sie geben nicht selten Anlass zur Verwechslung und werden teilweise auch synonym verwendet. Daher müssen diese und auch noch einige andere Begriffe fassbar gemacht und ihre Bedeutung für gerade diese Einrichtung offen gelegt werden. In dieser Hinsicht ist auch auf die Norm DIN EN ISO 9001: 2000 achten. Hier kommt es weniger auf die Definition an, jedoch ist es festzuhalten, warum gerade diese Norm in diesem Fall als Grundlage für die Einführung von Qualitätsmanagement dienen kann und in welcher Art und Weise ihre Normelemente konkret auf das Internat übertragen werden können.

3.3.1 Qualität

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird mit dem Begriff der Qualität in der Regel etwas Gutes, Positives oder Wertvolles verbunden. Der Ursprung des Qualitätsbegriffs findet sich in der lateinischen Bezeichnung „qualitas“, die einer wertfreien Beschaffenheit entspricht und sich in dieser Hinsicht auf die Struktur, die Beschaffenheit, den Wert oder die Güte eines bestimmten Objektes bezieht (Arnold, 1998).

„Qualität […] [ist, C.S.] zum epochalen Leitbegriff in der Sozialen Arbeit [geworden, C.S.], ähnlich wie es in den 70er Jahren mit dem Begriff der Professionalisierung war. In ihm verbindet sich einerseits der politische und ökonomische Zwang zur Modernisierung (Transparenz, Leistungsorientierung, Delegation von finanzieller Verantwortung) und andererseits ein stärkeres Dienstleistungsbewusstsein.“ (Münstermann, 1999, S. 22)

Allerdings gibt es kein einheitliches Verständnis von Qualität, da mit diesem Begriff viele unterschiedliche Erwartungen und Auffassungen verbunden sind.

„Es gibt kein objektives, für alle Menschen gleichermaßen gültiges Kriterium für Qualität.“ (Meinhold/ Matul, 2003, S. 15)

Diese Tatsache wird durch die diversen unterschiedlichen Definitionen von Qualität innerhalb der Qualitätsdiskurse offensichtlich. Das Deutsche Institut für Normung e.V. definiert Qualität als die „Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen[50] .“

In diesem Fall wird also die Beschaffenheit eines Objektes oder einer Dienstleistung im Verhältnis zu den Qualitätsanforderungen angesprochen. Qualität stellt sich hier als ein komplexes Maß dar, das sich mittels zuvor festgelegter Art, Umfang und Strukturen des Leistungserstellungsprozesses einer Organisation ergibt (Reiss, 1995). Darüber hinaus muss in diesem Zusammenhang aber noch festgelegt werden, um welche Erfordernisse es sich im konkreten Fall handelt, d.h., welche Erwartungen oder welchen Hilfebedarf die KundInnen haben und welche Maßnahmen sich anbieten, um auf diese Bedürfnisse zu reagieren und sie letztendlich zu befriedigen (Metzler/ Wacker, 1997). Bezogen auf die Soziale Arbeit kann Qualität auch gesehen werden als „… das Ergebnis eines Prozesses, nämlich der Übereinstimmung zwischen Erwartungen hinsichtlich der Leistungen und der tatsächlich erbrachten Dienstleistung.“ (Münstermann, 1999, S. 22)

Einem solchen Qualitätsverständnis kann entnommen werden, dass es nicht nur bei dem Ergebnis auf Qualität ankommt, sondern auch der jeweilige Leistungserstellungsprozess, der zu diesem Ergebnis führt, berücksichtigt werden muss. Das Ergebnis steht zwar im Vordergrund, jedoch kann ein Leistungserstellungsprozess, der nicht im Zusammenhang mit einer bestimmten Qualitätsauffassung erbracht wird, auch nicht zu einem Ergebnis führen, das allen qualitativen Ansprüchen genügen kann. Weiterhin wird gerade in der Sozialen Arbeit Qualität zunehmend kundenbezogener gesehen und zwar derart, dass man unter Qualität „… die Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen der Kunden […] [versteht, C.S.]“ (Interview S. 7, Z. 15 f.). Ein wenig formaler ausgedrückt, bezieht sich Qualität also in diesem Zusammenhang auf den „… subjektive[n] und objektive[n] Anspruch des Kunden an die Erfüllung der Leistungsmerkmale eines Produktes oder einer Dienstleistung.“ (Escher, 1997, S. 49)

Hieraus ist ersichtlich, dass man innerhalb der Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung mittlerweile dazu übergegangen ist, die Erwartungen und Bedürfnisse potentieller KundInnen in den Vordergrund zu stellen und sie als Qualitätskriterien für die soziale Dienstleistungsproduktion heranzuziehen. Diese Entwicklung ist darauf zurückzuführen, dass sich die Sozialen Dienste inzwischen einem Wettbewerb von zunehmender Intensität ausgesetzt sehen, der sie dazu zwingt, ihr Dienstleistungsangebot stärker an potentiellen KundInnen auszurichten, um möglichst viele von ihnen zu gewinnen und gegenüber der Konkurrenz bestehen zu können. Schließlich resultiert der Erfolg des Unternehmens zu einem Großteil aus der Zufriedenheit der KundInnen.

Somit ist zunächst einmal festzuhalten, dass es sich bei Qualität um ein Maß handelt, das immer nur in relativer Art und Weise gesehen und erfüllt werden kann (Conrad, 1997). Belegt kann dies darüber hinaus auch dadurch werden, dass es neben den bisher angeführten Definitionen auch weitere Abgrenzungen, Nuancierungen und Perspektiven gibt. Arnold (1998, S. 281) differenziert den Qualitätsbegriff beispielsweise in dreierlei Hinsicht. Ausgehend vom „absoluten Qualitätsbegriff“ ist die Qualität einer Leistung ein Gütekriterium, das es erlaubt, die jeweilige Leistung in verschiedene Kategorien einzuteilen, wie z.B. ausgezeichnet – gut – mittel – schlecht. Der „herstellerorientierte Qualitätsbegriff wiederum bezieht Qualität hauptsächlich auf den Erstellungsprozess einer Leistung. Dabei interessieren in erster Linie die Wechselwirkungen zwischen dem Prozess der Leistungserstellung und dem Ergebnis bzw. der erbrachten Leistung. Aus der Perspektive des „wertorientierten Qualitätsbegriffes“ wird Qualität in Verbindung mit dem Preis- Leistungsverhältnis betrachtet. Die Person, die ein Produkt oder eine Dienstleistung erwirbt, zeigt schließlich durch ihr Verhalten, ob ihr diese Leistung den Preis wert ist und ihren Qualitätsansprüchen genügt. Harvey/ Green (2000, S. 18) betrachten den Qualitätsbegriff aus fünf verschiedenen Perspektiven. Sofern man Qualität „als Ausnahme“ versteht, geht man davon aus, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung einzigartig sind und hinsichtlich ihrer Standards und ihrer Beschaffenheit ihresgleichen suchen. Es gibt nach dieser Auffassung von Qualität nur wenige Einrichtungen, die überhaupt in der Lage sind eine solche Leistung zu erbringen. Dieses Verständnis von Qualität scheint auf den ersten Blick für eine soziale Einrichtung – zumindest im Vergleich zu den anderen Auffassungen des Qualitätsbegriffs – nicht besonders relevant zu sein. Jedoch wird eine solche Einrichtung vor dem Hintergrund des zunehmenden Konkurrenzdrucks sicherlich auch die Überlegung anstellen, eine Dienstleistung anzubieten, zu deren Erbringung die Konkurrenzanbieter nicht in der Lage sind, um sich so einen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Ein Verständnis von Qualität „als Perfektion“ dagegen orientiert sich an der Erfüllung von Standards unterschiedlicher Wertigkeit, die im Vorfeld von denjenigen Personen, denen es obliegt, die Erfüllung zu bewerten, ausgehandelt und festgesetzt worden sind. Von der Idee von Qualität als etwas Exklusivem wendet sich die Vorstellung von Qualität „als Zweckmäßigkeit“ ab. Sie lässt sich hauptsächlich auf die Definition gemäß DIN EN ISO 8402 zurückführen. Hier kommen auch der Effizienz- bzw. der Effektivitätsgedanke zum Tragen. Des Weiteren kann Qualität als „adäquater Gegenwert“ verstanden werden. Aus dieser Perspektive bildet sich Qualität in einem angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnis ab. Dieses Qualitätskriterium findet sich in erster Linie in den Strukturen des Marktes wieder. Schließlich ist noch das Verständnis von Qualität „als Transformation“ zu nennen. In diesem Fall steht der dialogische Prozess der Dienstleistung im Vordergrund und nicht das Ergebnis bzw. das Produkt. Hier handelt es sich um Qualität, wenn die AdressatInnen sich beispielsweise aufgrund pädagogischer Prozesse persönlich weiterentwickelt haben, da sie sich neue Fertigkeiten bzw. Fähigkeiten aneignen konnten oder ihre bestehenden Fähigkeiten weiterentwickelt haben. Dieses Verständnis lehnt sich eng an den Erziehungsbegriff nach Wolfgang Brezinka an.[51] In der Sozialen Arbeit kann es sich auch um Qualität handeln, wenn ein behinderter Mensch dazu gebracht wird, selbstbestimmter und selbstbewusster zu leben oder eine Schuldnerberatung dazu führt, dass die AdressatInnen ihr Verhältnis zum Geld ändern und es sinnvoller einteilen. Diesem letztgenannten Verständnis von Qualität kommt in der Sozialen Arbeit wohl die größte Bedeutung zu. Aber auch die anderen Begriffsauffassungen müssen berücksichtigt werden. Beispielsweise kommt es einer Sozialen Einrichtung in erster Linie sicherlich darauf an, eine persönliche Weiterentwicklung der KundInnen und somit auch ihre Zufriedenheit zu erreichen. Allerdings muss sie bei ihrem Prozess der Leistungserstellung auch auf ihre dafür verfügbaren Ressourcen achten. Sie muss sich also durchaus auch fragen, ob ihre Maßnahmen zur Leistungserbringung auch zweckmäßig sind. Daraus lässt sich wiederum ableiten, dass diese Maßnahmen nicht nur effektiv, sondern auch effizient sein müssen. All diese unterschiedlichen Perspektiven und Auffassungen des Qualitätsbegriffs machen zweifellos deutlich, dass er sich einer rein analytischen Betrachtung entzieht. Des Weiteren handelt es sich hier um eine normative Größe. Daher ist eine objektive Auseinandersetzung mit dem Qualitätsbegriff kaum möglich. Um sich aus der Perspektive der sozialen Dienstleistungserbringung überhaupt mit dem Qualitätsbegriff auseinandersetzen zu können, muss man sich aus ethischer und normativer Hinsicht erst einmal darüber verständigen, wie mit den potentiellen AdressatInnen sozialer Dienstleistungen, also beispielsweise alten, kranken oder behinderten Menschen in der jeweiligen Gesellschaft umgegangen wird (Merchel, 2004). Diese Verständigung stellt die Grundvorrausetzung dar, um sich überhaupt in den Qualitätsdiskurs begeben zu können.

„Qualität ist also zu verstehen als ein Konstrukt, bei dem Personen sich (implizit oder explizit) in einem Vorgang der Normsetzung auf Bewertungsmaßstäbe verständigt haben und diese unter Einbeziehung ihrer Erwartungen auf einen Gegenstand oder einen Prozess beziehen. Qualität ist eine reflexive, substantiell auf Diskurs verwiesene Kategorie. Im Qualitätsbegriff ist seine dialogische Beschaffenheit angelegt.“ (a.a.O., S. 36)

Zusammenfassend kann die Struktur des Qualitätsbegriffs folgendermaßen dargestellt werden:

Abb. 06: Struktur des Qualitätsbegriffs (übernommen von Merchel, 2004, S. 38)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Qualität ist dahingehend mit Interessen und Macht verbunden[52], dass verschiedene Ebenen und Personengruppen innerhalb einer Institution sozialer Dienstleistungserbringung unterschiedliche Interessen und Zielvorstellungen hegen. Diese Divergenz kann natürlich nicht nur intrainstitutionell, sondern auch interinstitutionell auftreten.

Bevor man sich nun auf den Qualitätsdiskurs in der Sozialen Arbeit einlässt, ist es unabdingbar, sich mit der Logik und der Eigendynamik des Qualitätsbegriffs vertraut zu machen. Des Weiteren muss man sich im Klaren darüber sein, wie der Transfer des Qualitätsbegriffs auf den eigenen Bereich der Sozialen Arbeit ablaufen soll und welche Auswirkungen daraus entstehen können. Mittlerweile hat sich innerhalb von sozialen Einrichtungen die Differenzierung zwischen Struktur-, Prozess,- und Ergebnisqualität durchgesetzt.

Abb. 07: Ebenen des Qualitätsbegriffs (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gerade diese drei Ebenen der Qualität müssen sorgfältig auf die eigene soziale Einrichtung übertragen werden und bedürfen einer gründlichen Reflexion des jeweiligen Arbeitsfeldes. Im Hinblick auf das in dieser Arbeit skizzierte Internat kommt es somit darauf an, den Qualitätsbegriff auf die Heimerziehung sowie auf die Erziehung und Pflege behinderter Menschen zu übertragen.

3.3.1.1 Strukturqualität

Die Strukturqualität ergibt sich aus organisationsbezogenen und administrativen Rahmenbedingungen sowie Ausstattungen räumlicher, finanzieller, technischer und materieller Art, die einer Einrichtung bei ihrer Leistungserstellung und bei der Erfüllung der Qualitätskriterien zur Verfügung stehen. Sie kann auch davon abhängen, inwieweit die Organisation in die Infrastruktur der jeweiligen Region integriert ist (Arnold, 1998). Fragen der organisationsbezogenen Rahmenbedingungen werden angesprochen, wenn man das „Innenleben“ einer Organisation betrachtet. Damit ist weit mehr als nur die rein baulich- funktionellen Gegebenheiten gemeint. Gerade die Strukturen der einzelnen Abteilungen und Einheiten, die innerhalb einer Organisation zusammenarbeiten, müssen hier unbedingt Berücksichtigung finden. Wie stellt sich beispielsweise die hierarchische Struktur dar? Wie schnell kann eine Entscheidung getroffen oder ein Vorschlag umgesetzt werden? Wie viele Instanzen müssen dabei mit einbezogen werden und ihre Erlaubnis erteilen? Man kann sich leicht vorstellen, dass flache Hierarchien in dieser Hinsicht effizienter sind (Reiss, 1995). Darüber hinaus ist auch das Verhältnis der einzelnen Abteilungen zueinander von besonderem Interesse. Es kommt z.B. in der gegenseitigen Wertschätzung und Akzeptanz zur Ausprägung. Betrachtet man die eine oder andere Abteilung oder zumindest einige ihr angehörende Personen als überflüssig? Ist man der Meinung, dass der Leiter der Abteilung Finanzen nur „auf seinem Geld sitzt“ und es nicht für benötigte Neuanschaffungen von Möbeln für den Aufenthaltsraum zur Verfügung stellt, oder kann es sein, dass er lediglich an die finanziellen Vorgaben der Geschäftsführung gebunden ist und ihm in dieser Hinsicht kein Handlungsspielraum zur Verfügung steht? Einstellungen und Überzeugungen dieser Art eignen sich sehr gut als Indikatoren für Fragen der organisationsbezogenen Rahmenbedingungen und folglich auch der Strukturqualität. Auch abteilungsübergreifende Indikatoren sind in diesem Zusammenhang zu nennen. Als Beispiel kann hier die Zeit genannt werden, die neue MitarbeiterInnen benötigen, um sich in der Organisation zurechtzufinden. Wie ist es also mit der Transparenz innerhalb einer Organisation beschaffen? Gibt es klare und eindeutige Regelungen, wer für welche Angelegenheiten zuständig ist und als Ansprechpartner dient? Wer hat welche Kompetenzen und ist in welchem Zusammenhang entscheidungs- oder weisungsbefugt? Schließlich kommt es noch auf eine aussagekräftige und nachvollziehbare Dokumentation der Arbeitsabläufe an und die Frage, wie sie aufgeteilt sind und ob dadurch Doppelarbeit vermieden wird (Interview, S. 15, Z. 3 ff.). Ein wichtiges Ausstattungsmerkmal stellt am Beispiel des Internats zum Beispiel die EDV-Ausstattung dar.

Jedoch geht es dabei nicht nur die Ausstattung des Personals, sondern auch um die Bereitstellung von Personalcomputern[53] für die HeimbewohnerInnen. Außerdem sollten sie auch in der Lage sein, die PC`s bedienen zu können. Die Computertechnik ist auf diesem Gebiet schon sehr weit, es ist beispielsweise schon möglich, den Mauscursor auf dem Monitor allein mit der Bewegung der Augen zu steuern. Gerade in einer Einrichtung für behinderte Menschen bedeuten alle Geräte und Vorrichtungen, die den MitarbeiterInnen die Arbeit und den behinderten Menschen das Leben erleichtern, wie beispielsweise ein Lifter[54] zum Baden, im Prinzip Strukturqualität. Dies trifft allerdings dann zu, wenn die HeimbewohnerInnen nicht das Gefühl haben, überwiegend von „Maschinen abgefertigt zu werden.“ Denn Strukturqualität aus Sicht der AdressatInnen ist hier dann gegeben, wenn sie sich in der Einrichtung auch wohl fühlen. Dazu gehört neben einem „stabilen Betreuungssetting“ (Ebeling, 2002, S. 54) auch die Achtung ihrer Privat- und Intimsphäre, soweit dies möglich ist (Busse/ Riehle, 2003) sowie ein entsprechendes Kompetenz- und Qualifikationsprofil der MitarbeiterInnen. Selbstverständlich sollen sich nicht nur die KundInnen, sondern auch die MitarbeiterInnen wohl fühlen können. Um diesen Zustand zu erreichen, kommt es unter anderem darauf an, den MitarbeiterInnen das Gefühl zu vermitteln, dass sie über einen sicheren Arbeitsplatz verfügen. Ihnen sollte weiterhin die Möglichkeit zur Partizipation an folgenreichen Entscheidungen, die ihren Arbeitsbereich oder das ganze Unternehmen betreffen, gegeben werden. Außerdem ist in dieser Hinsicht ein funktionierendes Beschwerdesystem sehr sinnvoll. Das Verhältnis zu ihrem Arbeitsplatz bzw. zu ihrer Organisation lässt sich zum Beispiel aus der Intensität der Identifikation mit dem Unternehmen und dem Tragen des Leitbildes, sofern eines vorhanden ist, ableiten. Schon die Art und Weise, in der MitarbeiterInnen über ihre Organisation sprechen, kann darüber Aufschluss geben. Die Äußerungen „Das ist die Leistung, die wir erbringen für dieses Geld“ (Interview, S. 12, Z. 26 f.) oder „… unser Unternehmen unsere Organisation…“ (Interview, S. 13, Z. 32 f.) verfügen doch eine ganz andere Wirkung und zeugen von einem anderen Identifikationsgrad als die Aussagen „ Die Einrichtung XY bietet folgende Leistungen an“ bzw. „ das Unternehmen, in dem ich arbeite“.

Darüber hinaus gibt es auch rechtliche Grundlagen, die die Strukturqualität in Einrichtungen Sozialer Arbeit betreffen. Das Heimgesetz[55] beispielsweise enthält Vorgaben zum Schutz von HeimbewohnerInnen, die aufgrund ihres Alters oder ihrer Behinderung der Heimpflege bedürfen. § 2 Abs. 1 Nr. 5 HeimG besagt zum Zweck des Gesetzes, dass es darauf ankommt, „… eine dem allgemein anerkannten Stand der fachlichen Erkenntnisse entsprechende Qualität des Wohnens und der Betreuung zu sichern.“

Die Qualität des Wohnens ist der Ebene der Strukturqualität zuzuordnen, während die Betreuungsqualität mehr zur Ebene der Prozessqualität gehört, die im nächsten Kapitel behandelt wird. § 75 Abs. 3 SGB XI enthält Anforderungen an das Qualifikationsprofil des Pflegedienstleiters, der sich auch in der Personalstruktur des Internats[56] wieder findet.

„Für die Anerkennung als Pflegefachkraft im Sinne […] [eines Pflegedienstleiters, C.S.] ist neben dem Abschluss einer Ausbildung als Krankenschwester oder Krankenpfleger, als Kinderkrankenschwester oder Kinderkrankenpfleger nach dem Krankenpflegegesetz oder als Altenpflegerin oder Altenpfleger nach Landesrecht eine praktische Berufserfahrung in dem erlernten Pflegeberuf von zwei Jahren innerhalb der letzten fünf Jahre erforderlich. Bei ambulanten Pflegeeinrichtungen, die überwiegend behinderte Menschen pflegen und betreuen, gelten auch nach Landesrecht ausgebildete Heilerziehungspflegerinnen und Heilerziehungspfleger sowie Heilerzieherinnen und Heilerzieher mit einer praktischen Berufserfahrung von zwei Jahren innerhalb der letzten fünf Jahre als ausgebildete Pflegefachkraft […]“

Gerade bei dem Pflegedienstleiter kommt es folglich auf ein adäquates Qualifikationsprofil an, da er über eine erhebliche Bedeutung im Zusammenhang mit dem Zustandekommen von Pflegequalität verfügt. Hier zeigt sich aber auch die gegenseitige Bedingtheit von Struktur-, Prozess-, und Ergebnisqualität. Eine Organisation, die nicht über ein gewisses Mindestmaß an Strukturqualität bezüglich Ausstattung und Mitarbeiterqualifikation verfügt, kann auch keine Prozessqualität erbringen, da für den jeweiligen Leistungserstellungsprozess die Ressourcen fehlen. Folglich kann auch keine Ergebnisqualität zustande kommen, da bei den KundInnen die Zufriedenheit ausbleiben wird.

3.3.1.2 Prozessqualität

Der Begriff der Prozessqualität bezieht sich auf die Verfügbarkeit und Beschaffenheit von Aktivitäten, die erforderlich, angemessen und geeignet sind, ein bestimmtes Ziel oder ein Ergebnis zu erreichen. Während Arnold (1998) unter Prozessqualität die gesamten Aktivitäten zusammenfasst, die zwischen den Leistungserbringern und den Leistungsempfängern ablaufen, zählt die Bundesärztekammer (1997) am Beispiel der Patientenversorgung zur Prozessqualität neben den dazu ergriffenen Maßnahmen auch diejenigen dazu, die nicht ergriffen werden. Diese Betrachtung gilt natürlich nicht nur für Patienten, sondern erlaubt es auch, auf AdressatInnen sozialer Dienstleistungen übertragen werden. Nicht getroffene Maßnahmen oder vollzogene Eingriffe können sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf die Prozessqualität zur Folge haben. Als Beispiel kann eine Maßnahme dienen, die nicht ergriffen wird, weil sie den jeweiligen AdressatInnen mehr schaden als helfen könnte oder eine solche, die aufgrund mangelnder Fachkompetenz nicht ergriffen wird, obwohl sie dringend erforderlich wäre.

„Im Mittelpunkt der Betrachtung [der Prozessqualität, C.S.] stehen die Leistungserbringungsprozesse, also der Einsatz und die Kombination der Ressourcen sowie die dem Handeln zugrunde liegenden Vorstellungen (z.B. Bedürfnisorientierung, ganzheitliche Betreuung).“ (Arnold, 1998, S. 282)

Weitere Kriterien für Prozessqualität bilden die Transparenz des Leistungserstellungsprozesses sowie die Partizipationsmöglichkeiten an diesem Prozess für die KundInnen. Die Transparenz sollte sowohl für die MitarbeiterInnen gegeben sein sein, damit sie überblicken können, was sie überhaupt leisten als auch für die AdressatInnen, als Voraussetzung, um realisieren zu können, was mit ihnen geschieht.

Es zeigt sich an dieser Stelle, dass sich Struktur-, Prozess-, und Ergebnisqualität nicht nur gegenseitig bedingen, sondern auch, dass sie sich nicht immer durch eine genaue Trennschärfe auszeichnen. In diesem Zusammenhang sollte man sich zunächst überlegen, ob die Prozessqualität sich ausschließlich auf die Leistungserbringungsprozesse zwischen ErbringerInnen und EmpfängerInnen beziehen oder auch die Arbeitsprozesse innerhalb der Organisation mit einschließen soll, die im Hintergrund bzw. im Vorfeld ablaufen. Die letztgenannte Alternative ist keineswegs abwegig, da auch innerhalb einer Organisation Dienstleistungsprozesse ablaufen.

„Selbst zu Mitarbeitern des eigenen Unternehmens, mit denen man kommuniziert und zusammenarbeitet, kann im weiteren Sinne ja auch ein Kundenverhältnis bestehen.“ (Interview, S. 6, Z. 14 ff.)

Sofern man sich also zu der zweiten Alternative entschließt, ist es möglich, die Arbeits- und Kommunikationsprozesse der MitarbeiterInnen untereinander sowohl der Strukturqualität als auch der Prozessqualität zuzuordnen. Zum einen kann man so argumentieren, dass es von der Struktur und räumlichen Lage der einzelnen Abteilungen und Einheiten abhängt, wie sich die MitarbeiterInnen untereinander verständigen und austauschen können und dies auch wollen. In diesem Fall wäre die Strukturqualität angesprochen. Geht man davon aus, dass effiziente Kooperations-, Informations-, und Kommunikationswege Auswirkungen auf die Dienstleistungsprozesse der MitarbeiterInnen haben, da sie sich kurzfristig und unkompliziert dafür notwenige Informationen und Auskünfte beschaffen können, bezieht man sich auf die Prozessqualität. Ein weiteres Beispiel für ein Qualitätskriterium, das keine eindeutige Zuordnung erlaubt, stellt das Qualifikationsprofil der MitarbeiterInnen dar. Wenn ein Unternehmen aufgrund seiner Philosophie oder seines Leitbildes sehr darauf bedacht ist, die fachlichen Qualifikationen seiner MitarbeiterInnen durch regelmäßige Aus- und Fortbildungsmaßnahen zu erhöhen, zeugt das von einer gewissen Strukturqualität. Solche Weiterbildungsmaßnahmen führen aber auch dazu, dass die MitarbeiterInnen ihre Arbeit auf einem fachlich höheren Niveau ausführen können und beziehen sich darüber hinaus auch auf Kriterien der Prozessqualität. An dieser Stelle wird noch einmal deutlich, dass es eben kein objektives allgemein gültiges Maß für Qualität und für die drei Ebenen gibt, was es erforderlich macht, dass man sich im gegenseitigen Diskurs immer wieder darüber verständigt.

[...]


[1] Als KundInnen werden hier die Empfänger Sozialer Dienstleistungen bezeichnet. Darüber hinaus können aber auch Mitarbeiter innerhalb einer Institution oder auch Kostenträger Kunden darstellen. Eine ausführliche Auseinendersetzung mit dem Kundenbegriff findet sich in Kap. 3.3.4.

[2] Diese Schreibweise wird angewendet, sofern das Geschlecht im jeweiligen Zusammenhang unerheblich ist oder es sich um Gruppen beiden Geschlechts handelt. In anderen Fällen findet die männliche oder weibliche Form ganz bewusst Verwendung.

[3] Die Bezeichnungen Institution sozialer Dienstleistungserbringung und Einrichtung Sozialer Arbeit werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

[4] Im Folgenden QM-System.

[5] An dieser Stelle sei beispielhaft verwiesen auf Merchel (2004), Meinhold/ Matul (2003) und Busse/ Riehle (2003). Weitere AutorInnen werden im weiteren Verlaufe dieser Arbeit angeführt.

[6] Die Einrichtung orientiert sich hinsichtlich ihrer Struktur an der Stephen-Hawking-Schule gGmbH in Neckargemünd, ist mit ihr jedoch nicht identisch.

[7] Auf die Schule soll - abgesehen von der Geschäftsführung - im Laufe der Arbeit nicht näher eingegangen werden, da die Einführung eines QM-Systems nur das Internat betrifft.

[8] Im Folgenden SGB.

[9] im Folgenden mit „§“ bezeichnet, beim Bezug auf mehrere Paragraphen mit „§§“

[10] Im Folgenden Abs.

[11] Siehe dazu Bundessozialhilfegesetz (BSHG) §§ 39 Abs. 1, 40 Abs.. 1 Nr. 4 sowie 43 Abs. 2.

Im Zuge des „Gesetzes zur Einordnung des Sozialhilferechts in das Sozialgesetzbuch“ vom 27.12.2003, welches in seinen wesentlichen Teilen zum 01.01.2005 in Kraft trat, wurde das BSHG reformiert und in das SGB XII überführt. Eine genaue Darstellung der wesentlichen Änderungen findet sich bei Marburger (2005, S. 42 ff.)

[12] Siehe dazu BSHG § 100 Abs. 1 Nr.1 und SGB XII § 97 Abs. 1

[13] „Der Pflegesatz [...] hat nicht mehr die Funktion, Kosten in weitgehender Abstraktion von erbrachten Leistungen zu ersetzen, sondern konkrete vollstationäre oder teilstationäre Pflegeleistungen zu vergüten und zwar differenziert nach dem Versorgungsaufwand, den der Pflegebedürftige nach Art und Schwere seiner Pflegebedürftigkeit benötigt.“ (Bundestags-Drucksache 12/5262, 1993, S. 144)

[14] Da die Bewohner des Internats entweder in Hilfebedarfgruppe 1 oder 2 eingestuft sind, besitzen die übrigen Hilfebedarfsgruppen in diesem Zusammenhang keine Relevanz und werden nicht aufgeführt.

[15] Die hier beispielhaften Pflegesätze sind rein fiktiv gewählt, orientieren sich jedoch an den in dieser Hinsicht gängigen Pflegesätzen.

[16] Siehe dazu auch Kap. 2.1.

[17] Mit dieser Thematik hat sich außerdem Bachner (1996, S. 15 ff.) auseinandergesetzt.

[18] Der Begriff der Effizienz wird in Kap. 3.3.3 ausführlich dargestellt.

[19] Im Folgenden QM-Beauftragter.

[20] Innerhalb des Unternehmens.

[21] Auf dem Markt.

[22] Der stv. Leiter hat bereits den Lehrgang „Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen“ bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. absolviert.

[23] In der Fachliteratur werden die Begriffe Qualitätsmanagementbeauftragter und Qualitätsbeauftragter als Bezeichnung für die von der Unternehmensleitung bestimmten Person weitestgehend synonym verwendet. In dieser Arbeit soll allerdings der Begriff Qualitätsmanagementbeauftragter verwendet werden. Qualitätsbeauftragte sollen hier verstanden werden als ausgewählte MitarbeiterInnen, die den Qualitätsmanagementbeauftragten in der Wahrnehmung seiner Funktion unterstützen.

[24] Im Folgenden DGQ.

[25] Strukturqualität - wird ausführlich in Kap. 3.3.1.1 behandelt.

[26] Prozessqualität - wird ausführlich in Kap. 3.3.1.2 behandelt.

[27] Ergebnisqualität - wird ausführlich in Kap. 3.3.1.3 behandelt.

[28] Siehe dazu auch Kap. 3.4.3.

[29] Wenn ein Mitarbeiter, als einziger (oder zusammen mit sehr wenigen anderen) innerhalb eines Unternehmens oder einer Abteilung über spezifische wichtige Wissensbestände verfügt, die er zudem noch kaum preis gibt und dadurch eine gewisse Macht erhält, so bezeichnet man diese Art von Wissen als Königswissen.

[30] Siehe dazu auch Kapitel 3.4.

[31] Im Sinne eines qualitätshemmenden Faktors.

[32] Die Nummerierung der Seiten dieser literarischen Quelle ist nicht fortlaufend. Bei jedem neuen Kapitel beginnt mit der Seitenzahl 1. KMU 2-8 bedeutet demnach die 8. Seite des 2. Kapitels. KMU steht für die Abkürzung des Titels der Quelle: Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen.

[33] Das SGB IX regelt die „Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen“.

[34] Siehe dazu Kap. 3.3.1.1.bzw. 3.3.1.2.

[35] Erläuterungen zu den jeweiligen Vereinbarungen finden sich in §76 SGB XII.

[36] Siehe dazu Kap. 2.1 Finanzierung.

[37] Siehe dazu § 76 Abs. 1 SGB XII

[38] Da sie zu dem hier dargestellten Internat keinen konkreten Bezug aufweisen, sollen sie etwas kürzer dargestellt werden.

[39] Siehe dazu § 80 SGB XI.

[40] Siehe dazu Kap. 2.3.2 Pflegerische Dienstleistungen.

[41] Im Folgenden PQsG.

[42] Siehe dazu § 71 Abs. 1 und 2 SGB XI.

[43] Im Folgenden KJHG.

[44] Siehe dazu Kap 2.1 Finanzierung der Institution.

[45] Eine ausführliche Darstellung rechtlicher Grundlagen hinsichtlich Qualitätsfragen in sozialen Einrichtungen findet sich bei Köchling (2004, S. 86 ff.).

[46] Siehe dazu auch Kap. 3.3.5.

[47] Siehe dazu auch Kap .3.3.6

[48] Siehe auch Kap. 3.4

[49] An dieser Stelle sei auf das Deutsche Institut für Normung (DIN) e.V. verwiesen, welches in seiner Norm DIN 69901 (Projektwirtschaft; Projektmanagement; Begriffe) ein Projekt definiert als ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist[...]".

[50] DIN EN ISO 8402

[51] „Unter Erziehung werden Handlungen verstanden, durch die Menschen versuchen, das Gefüge der psychischen Personen anderer Menschen in irgendeiner Hinsicht dauerhaft zu verbessern oder seine als wertvoll beurteilten Bestandteile zu erhalten oder die Entstehung von Dispositionen, die als schlecht bewertet werden, zu verhüten.“

[52] Siehe auch Kapitel 2.4.

[53] Im Folgenden PC.

[54] Bei einem Lifter handelt se sich um eine mechanisch oder elektrisch betriebene Vorrichtung, mit der ein behinderter Mensch in eine Badewanne, auf eine Toilette oder in ein Schwimmbecken gehoben werden kann. Darüber hinaus gibt es auch Lifter für Treppenhäuser, gedacht für ältere Menschen, die zum Treppensteigen nicht mehr oder nur noch eingeschränkt in der Lage sind.

[55] im Folgenden HeimG.

[56] Siehe dazu auch Abb.01.

Ende der Leseprobe aus 155 Seiten

Details

Titel
Praktische Gestaltungsprobleme bei der Einführung von Qualitätsmanagement in Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung
Untertitel
Rekonstruktion und Kritik
Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg  (Sozialpolitik und Organisation sozialer Dienstleistungen)
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
155
Katalognummer
V168880
ISBN (eBook)
9783640873678
ISBN (Buch)
9783640873692
Dateigröße
1749 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
praktische, gestaltungsprobleme, einführung, qualitätsmanagement, institutionen, dienstleistungserbringung, rekonstruktion, kritik
Arbeit zitieren
Christoph Stockert (Autor), 2007, Praktische Gestaltungsprobleme bei der Einführung von Qualitätsmanagement in Institutionen sozialer Dienstleistungserbringung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/168880

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