Der Grundgedanke der Balanced Scorecard wurde in den achtziger Jahren von
Kaplan/Norton entwickelt. Hinter diesem Ansatz steht das Erkennen, dass die rein
finanzwirtschaftliche Perspektive erst mit einer beträchtlichen Verzögerung auf operative
Störungen aufmerksam machen kann und eine Ursachenanalyse stets weitere, insbesondere
nicht monetäre Betrachtungsdimensionen integrieren muß. Eine umfassende
Informationsversorgung über das innerbetriebliche Geschehen und das
Unternehmensumfeld ist für eine effektive Unternehmensführung unverzichtbar. Die
Zukunftsorientierung gewinnt mit sich verkürzenden Produktlebenszyklen und wachsender
Volatilität der Märkte, wie es bei der Informations- und Kommunikationstechnologie der
Fall ist, an Wichtigkeit. Frühwarninformationen können bei sich ändernden Markt- und
Wettbewerbsbedingungen von hoher Bedeutung sein.
Der praktische Nutzen einer BSC wird wesentlich davon beeinflusst, inwieweit ihre
Struktur dem Charakter des Unternehmens entspricht. Technisch geprägte Unternehmen
mit ihren klassisch funktionsorientierten Organisationen (bspw. Firmen der
Grundstoffindustrie) benötigen eher eine hierarchisch aufgebaute BSC, während
technologieintensive Unternehmen (bspw. Informations- und Kommunikationsfirmen) eher
Strukturen erfordern, die sich an den Bedürfnissen des Intellektuellen Kapitals orientieren.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Charakteristik und Grundzüge des Telekommunikationssektors
3. Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard
4. Das Konzept der Balanced Scorecard
4.1 Erscheinungsformen der BSC in der Praxis
4.2 Strategische Grundlagen
5. Umsetzung der BSC
6. Umsetzung der Balanced Scorecard bei Siemens ICP CD DP Leipzig
6.1 Projektvorgehen in Leipzig
6.2 Erarbeiten der Werksscorecard
6.2.1 Entwicklung der Werkstrategie
6.2.2 Formulierung der strategischen Ziele und Identifizierung der Ursache-/Wirkungsbeziehungen der BSC
6.2.3 Finden von Messgrößen
6.2.4 Bestimmung von Zielvorgaben für die Messgrößen
6.3 Herunterbrechen der Werksscorecard auf Hauptabteilungsebene
6.4 Datenverarbeitungstechnische Umsetzung
6.5 Implementierung der Balanced Scorecard
7. Umsetzung der Balanced Scorecard bei der ISP AG
7.1 Die strategischen Ziele der ISP AG
7.2 Wesentliche Projektschritte bei der Implementierung des Controlling-Systems der ISP AG
7.2.1 Implementierung eines Executive Cockpits
7.2.2 Roll-out von Cockpits in anderen Unternehmensbereichen
7.2.3 Verknüpfung mit anderen Managementprozessen
8. Probleme bei der Umsetzung der BSC in der Praxis
9. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Implementierung und Anwendung des Controlling-Instruments Balanced Scorecard (BSC) in der Telekommunikationsbranche. Ziel ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen mittels BSC strategische Ziele messbar machen und diese durch spezifische Maßnahmen in operative Prozesse überführen können, um so auf die hohe Volatilität und den starken Wettbewerbsdruck der Branche zu reagieren.
- Grundlagen und Bedeutung der Balanced Scorecard für zukunftsorientierte Unternehmenssteuerung.
- Spezifische Herausforderungen und Charakteristika des Telekommunikationssektors.
- Praxisbeispiele der BSC-Implementierung bei Siemens ICP CD DP Leipzig und der ISP AG.
- Methodische Vorgehensweise bei der Entwicklung von Werksscorecards und Kausal-Linkage-Modellen.
- Kritische Analyse von typischen Problemen bei der Umsetzung der BSC in der Praxis.
Auszug aus dem Buch
4.2 Strategische Grundlagen
Der erste Schritt zum Aufbau einer BSC ist die Schaffung der notwendigen strategischen Grundlagen für das Unternehmen. Dabei werden z.B. in der strategischen Analyse die Lebenszyklusphase und die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt, sowie eine SWOT-Analyse durchgeführt, mit deren Hilfe die strategische Stoßrichtung des Unternehmens ermittelt werden kann. Mit der SWOT-Analyse werden die Stärken und Schwächen im Unternehmen ermittelt und die Chancen und Risiken des Unternehmens am Markt gegenüber gestellt. Die Identifizierung spezifischer Kritischer Erfolgsfaktoren erfolgt durch Gegenüberstellung der Ergebnisse aus Wettbewerbs- und Umfeldanalyse. Der Vergleich mit den Wettbewerbern auf der Grundlage dieser Faktoren deckt die strategischen Lücken des eigenen Unternehmens auf und gibt Hinweise auf den Aufbau von Ressourcen. Für die Telekommunikationsbranche können folgende kritische Erfolgsfaktoren identifiziert werden: Kundenorientierung, Preis, Kosten, Qualität, Image, Technikausstattung, Innovationsfähigkeit, Internationalisierung und Unternehmenskultur. Diese in weitere einzelne Merkmale detaillierten branchenspezifischen Faktoren können als Grundlage für die Messung von strategischen Lücken des Unternehmens, die Beurteilung der Ressourcen im Hinblick auf den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, die Entscheidung über die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens sowie der Umsetzung der strategischen Stoßrichtung anhand einer Scorecard dienen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Es wird die Grundidee der Balanced Scorecard erläutert, die über rein finanzielle Kennzahlen hinausgeht und eine Ursachenanalyse nicht-monetärer Dimensionen für eine effektive Führung ermöglicht.
2. Charakteristik und Grundzüge des Telekommunikationssektors: Dieses Kapitel beschreibt die besonderen Marktgegebenheiten der Telekommunikationsbranche, wie Netzwerkexternalitäten, Lock-In-Effekte und die hohe Dynamik durch technologische Innovationen.
3. Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard: Es wird kritisiert, dass klassische Messgrößensysteme zu stark vergangenheitsorientiert sind und keine Verbindung zwischen Strategie und operativer Umsetzung leisten.
4. Das Konzept der Balanced Scorecard: Definition der BSC als Instrument zur Umsetzung von Strategien über vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Geschäftsprozesse, Lernen/Wissen) inklusive deren methodischer Verknüpfung.
5. Umsetzung der BSC: Erläuterung, dass die praktische Ausgestaltung der BSC stark von der Organisationsstruktur des jeweiligen Unternehmens abhängt.
6. Umsetzung der Balanced Scorecard bei Siemens ICP CD DP Leipzig: Detaillierte Darstellung des schrittweisen Vorgehens: von der Strategieentwicklung über Workshops mit dem Leitungskreis bis hin zur datentechnischen Umsetzung.
7. Umsetzung der Balanced Scorecard bei der ISP AG: Fokus auf die Implementierung in einem internetbasierten Unternehmen ohne explizit ausformulierte Vision, mit besonderem Augenmerk auf Executive Cockpits.
8. Probleme bei der Umsetzung der BSC in der Praxis: Übersicht typischer konzeptioneller Schwächen, wie fehlende Verbindungen zwischen KPIs oder eine zu starke Fokussierung auf das Top-Management unter Vernachlässigung operativer Ebenen.
9. Fazit: Zusammenfassende Feststellung, dass sich die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument bewährt hat und ihre Nutzung in Unternehmen stetig zunimmt.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Controlling, Telekommunikationsbranche, Strategieumsetzung, Kennzahlen, Kausalzusammenhänge, Wettbewerbsvorteile, Unternehmenssteuerung, Performance Messung, Werksscorecard, Executive Cockpit, Strategische Ziele, Erfolgsfaktoren, Prozessqualität, Kundenzufriedenheit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die praktische Anwendung und Implementierung des Controlling-Instruments Balanced Scorecard (BSC) in ausgewählten Unternehmen der Telekommunikationsbranche.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen sind die strategische Unternehmensführung, die Entwicklung von Kennzahlensystemen, die methodische Herunterbrechung von Zielen auf verschiedene Unternehmensebenen sowie der Umgang mit branchenspezifischen Herausforderungen der Telekommunikation.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Ziel ist es, den Nutzen der Balanced Scorecard für die strategische Steuerung aufzuzeigen und durch konkrete Praxisbeispiele zu verdeutlichen, wie Strategien durch messbare Ziele und definierte Maßnahmen operationalisiert werden.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse zur theoretischen Fundierung sowie die Analyse von Praxisberichten (Fallstudien), um die Umsetzung der BSC bei Siemens ICP CD DP Leipzig und der ISP AG zu evaluieren.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen der BSC, die Analyse der Telekommunikationsbranche, die detaillierte Darstellung des Implementierungsprozesses in den beiden Fallstudien sowie die kritische Auseinandersetzung mit Umsetzungsproblemen in der Praxis.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Balanced Scorecard, Controlling, Telekommunikation, Strategie, Kennzahlen, Kausalzusammenhänge, Leistungsmanagement und Unternehmenssteuerung.
Wie unterscheidet sich die BSC-Implementierung bei Siemens von der bei der ISP AG?
Bei Siemens lag der Fokus auf der Erarbeitung einer fundierten Werkstrategie in Workshops mit Einbeziehung verschiedener Unternehmensebenen, während bei der ISP AG die Entwicklung von Executive Cockpits zur selektiven Steuerung kritischer Erfolgsfaktoren im Vordergrund stand.
Welche Rolle spielen Kausalzusammenhänge in dieser Arbeit?
Kausalzusammenhänge (Ursache-Wirkungs-Beziehungen) sind essenziell, um die Strategie des Unternehmens in konkrete, logisch miteinander verknüpfte messbare Ziele zu übersetzen und die Treiber für den unternehmerischen Erfolg transparent zu machen.
Was ist das Hauptproblem bei der praktischen Anwendung der BSC laut Autor?
Ein Hauptproblem ist die Gefahr einer zu hohen Komplexität durch zu viele interdependenten Verknüpfungen sowie die Tendenz, die Strategie nur auf Management-Ebene zu belassen, anstatt sie durchgängig in die operativen Prozesse zu integrieren.
- Quote paper
- Alexander Barta (Author), 2004, Umsetzung des Controlling-Steuerungsinstruments Balanced Scorecard in ausgewählten TK-Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/169221
