Branchenanalyse & Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter

Eine Analyse der PR-Branche


Bachelorarbeit, 2010

25 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung
1.1. Einführung
1.2. Ziel der Arbeit

2. Strukturanalyse von Branchen
2.1. Das Fünf-Kräfte-Modell
2.1.1. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
2.1.2. Bedrohung durch neue Konkurrenten
2.1.3. Bedrohung durch Ersatzprodukte
2.1.4. Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.1.5. Verhandlungsstärke der Abnehmer
2.2. Weitere Einflußfaktoren
2.2.1. Politik
2.2.2. Downes 3 neue Triebkräfte des Informationszeitalters
2.3. Fazit

3. Wettbewerbsstrategien
3.1. Die drei generischen Wettbewerbsstrategien
3.1.1. Umfassende Kostenführerschaft
3.1.2. Differenzierung
3.1.3. Konzentration auf Schwerpunkte
3.2. Kritische Reflexion
3.3. Hybride Strategien

4. Umlegung der Branchenanalyse auf die PR-Branche
4.1. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
4.2. Bedrohung durch neue Konkurrenten
4.3. Bedrohung durch Ersatzprodukte
4.4. Verhandlungsstärke der Abnehmer
4.5. Verhandlungsstärke der Lieferanten
4.6. Weitere Einflußfaktoren

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 2: Drei Strategien

Abbildung 3: Hybride Wettbewerbsstrategien

Abbildung 4: Die Triebkräfte der PR-Branche

1. Einleitung

1.1. Einführung

Jedes Unternehmen muß sich heutzutage auf einem ständig wachsendenden und globalen Markt gegen Konkurrenz durchsetzen. Um sich gewinnbringend positionieren zu können, muß ein Unternehmen sein Umfeld erforschen. Die wichtigste Rolle bei dieser Analyse spielt die Branche, in welcher das Unternehmen tätig ist. Durch eine Branchen- und Strukturanalyse verschafft sich ein Unternehmen einen Überblick über die wichtigsten Einflußfaktoren seiner Branche. Von diesen Faktoren, welche auch als Triebkräfte des Wettbewerbs bezeichnet werden, können die Chancen und Risiken, also die Attraktivität der Branche abgeleitet werden. Mit Hilfe der passenden Wettbewerbsstrategie ist es einem Unternehmen möglich, sich alsdann in dieser Branche sinnvoll zu plazieren und Wettbewerbsvorteile erlangen. (vgl. Porter, 2008, S. 35)

Professor Michael Eugene Porter, einer der einflußreichsten Managementvordenker, hat sich bereits 1979 mit diesem Thema auseinander gesetzt. In dem Wissenschaftsmagazin Harvard Business Review veröffentlichte er erstmals sein Modell der „Fünf Wettbewerbskräfte“ zur Branchenanalyse. In seinem Werk „Wettbewerbsstrategien“, dessen Erstausgabe 1980 erschien, beschreibt Porter, neben dem Fünf-Kräfte-Modell, die drei generischen Wettbewerbsstrategien, welche einem Unternehmen die langfristige Positionierung auf dem Markt ermöglichen. (vgl. o.V., Harvard Business Review, 2008, online)

1.2. Ziel der Arbeit

Grundlage dieser Bachelorarbeit stellt die Darstellung und Analyse des Fünf-Kräfte-Modells und der drei generischen Wettbewerbsstrategien von Porter dar. Aufbauend darauf soll eine Analyse der PR-Branche erfolgen.

2. Strukturanalyse von Branchen

Als Branche bezeichnet man die Gesamtheit aller Unternehmen, welche weitgehend substituierbare Produkte bzw. Dienstleistungen produzieren und dadurch im gegenseitigen Wettbewerb miteinander stehen. (vgl. Grant, R., Nippa, M., 2006, S. 125ff.)

Laut Porter bestimmt die Kombination aus externen und internen Faktoren einer Branche die Spielregeln des Wettbewerbs. Die Branchenanalyse verschafft dem Unternehmen Einblicke in Chancen und Risiken, Trends, sowie die Rentabilität des Marktes und verhilft somit zur Einschätzung des Gewinnpotentials einer Branche. Eine Prüfung des Umfelds gibt außerdem Aufschluß über die Stärken und Schwächen des Unternehmens. Schlußendlich hilft sie dem Unternehmen bei der Positionierung im Markt. (vgl. Porter, 2008, S. 35f)

2.1. Das Fünf-Kräfte-Modell

1980 beschreibt Porter erstmals das Fünf-Kräfte-Modell. Es stellt die Beziehungen der fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs dar. Je mehr Druck die Faktoren auf die Branche ausüben, desto geringer ist das Gewinnpotential. Die Stärke der Triebkräfte bestimmt maßgeblich, ob ein Unternehmen langfristig rentabel wirtschaften kann. (vgl. Porter, 1999, S. 33-64)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: In Anlehnung an Porter, 2008, S. 36; Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Die fünf Wettbewerbskräfte sind laut Porter:

- Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern,
- Bedrohung durch Ersatzprodukte,
- Verhandlungsstärke der Lieferanten,
- Verhandlungsstärke der Abnehmer und
- Bedrohung durch neue Konkurrenten.

Nachstehend werden nun die einzelnen Triebkräfte erläutert.

2.1.1. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

In dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter ist die Rivalität unter Wettbewerbern in der Mitte plaziert. Dies veranschaulicht, daß die anderen vier Wettbewerbskräfte maßgeblich auf den Rivalitätsgrad der Wettbewerber einwirken.

Der Treiber einer Marktwirtschaft ist der Wettbewerb. Die Rivalität unter Anbietern substituierbarer Produkte erhält den Wettbewerb und zwingt zu Leistung. (vgl. Mankiw, 2004, S.10ff) Die Rivalität unter Wettbewerbern ist der Kampf um die gewinnbringendste Marktposition. (vgl. Mankiw, 2004, S. 316f) Dabei werden unterschiedliche Taktiken angewandt, um die eigene Position im Markt zu verbessern. Unternehmen sind abhängig vom Verhalten ihrer Konkurrenten und müssen auf deren Aktionen reagieren. Dadurch entsteht eine wechselseitige Abhängigkeit voneinander und der Antrieb für Innovation und Wachstum. (vgl. Porter, 2008, S. 51) Rivalität kann sich aber auch negativ auf Branchen auswirken. Insbesondere der Preiswettbewerb kann die Gesamtrentabilität einer Branche senken. Wird der Preis durch Konkurrenz gedrückt, können nur noch Unternehmen dem Wettbewerb standhalten, welche dem Preisdruck nachgeben. Dies wiederum bringt eine kleinere Gewinnspanne mit sich und somit eine geringere Rentabilität. (vgl. Porter, 2008, S. 52)

Die Anzahl der Wettbewerber und deren Ausstattung mit Ressourcen spielt eine wichtige Rolle im Wettbewerb. Je mehr Wettbewerber mit den gleichen Mitteln um einen Markt buhlen, desto aggressiver ist dieser Kampf, da jeder den größtmöglichen Marktanteil für sich behaupten möchte.

Weiters ist langsames Branchenwachstum eine Ursache für erhöhte Rivalität. Um wachsen zu können, muß der Marktanteil vergrößert werden und dies geht nur auf Kosten der anderen Wettbewerber.

Hohe Fix- und Lagerkosten zwingen den Unternehmer, die Kapazitäten voll auszunutzen. Dies wiederum zwingt jedoch oft zu drastischen Preissenkungen.

Fehlende Differenzierung ist ein weiterer Treiber von Rivalität. Bei Produkten mit fehlender Differenzierung wird die Kaufentscheidung auf Grund des Preises gefällt. Bei geringen Umstellungskosten verhält es sich ähnlich. Stellt es für den Abnehmer kein Problem dar, von einem Anbieter zum anderen zu wechseln, so hängt die Entscheidung für ein Produkt hauptsächlich vom Preis ab.

Wettbewerber verfolgen mit Hilfe verschiedene Strategien unterschiedliche Ziele. Die Spielregeln des Wettbewerbs werden von den einzelnen Unternehmungen unterschiedlich interpretiert und mehr oder weniger ernst genommen. Durch eine heterogene Sichtweise kann es zu Konflikten im Branchenwettbewerb kommen.

Eintritts- und Austrittsbarrieren bilden einen wichtigen Teilaspekt der Branchenanalyse. Sie geben an, wie schwierig es ist, die Geschäftstätigkeit in einer Branche aufzunehmen bzw. aufzugeben. Eintrittsbarrieren erschweren Unternehmen den Marktbeitritt. Austrittsbarrieren hindern ein Unternehmen trotz negativen Erträgen an der Aufgabe ihrer Geschäftstätigkeit. Diese Barrieren können ökonomischer, strategischer oder emotionaler Natur sein. Unternehmen, welche auf Grund hoher Austrittsbarrieren nicht aus dem Markt austreten können, sind oft veranlaßt durch extreme Taktiken um ihr Überleben zu kämpfen. Dies kann jedoch die allgemeine Branchenrentabilität gefährden. Grundlegend ist zu sagen, daß hohe Eintrittsbarrieren und niedrige Austrittsbarrieren den Idealfall für eine Branche darstellen. (vgl. Porter, 2008, S. 51-58)

2.1.2. Bedrohung durch neue Konkurrenten

Der Markteintritt eines neuen Wettbewerbers bringt für bereits etablierte Unternehmen eine Bedrohung mit sich. Der Verlust von Marktanteilen sowie Preisverfall lassen die Rentabilität sinken. Bereits etablierte Unternehmen versuchen daher mit unterschiedlichen Strategien ihre Marktposition zu festigen und zu verteidigen.

Bei Markteintritt muß ein neuer Marktteilnehmer daher mit Erschwernissen im Wettbewerb rechnen. Zu unterscheiden ist zwischen den Eintrittsbarrieren und den zu erwartenden Reaktionen der Branchenwettbewerber.

Besonders Wettbewerbsvorteile, welche etablierte Unternehmen auf Grund von Erfahrung haben, können von neuen Marktteilnehmern nur mit hohen Einstiegsinvestitionen aufgeholt werden. Die Lern- und Erfahrungskurve zeigt, wie etablierte Unternehmen mit Hilfe von erarbeitetem Know-how in den unterschiedlichsten Bereichen ihre Stückkosten senken können.

Eine weitere Barriere des Markteintritts stellt der Aufbau von Geschäftsbeziehungen dar. Etablierte Unternehmen haben bereits ein Netzwerk an Abnehmern, Lieferanten und anderen Partnern. Dieses Netzwerk aus Beziehungen ist gewachsen und für einen neuen Wettbewerber nur schwer zugänglich.

Da ein weiterer Wettbewerber eine Gefahr für die bereits etablierten Unternehmen bedeutet, ist eine Abwehrreaktion bei Marktbeitritt zu erwarten. Dies kann sich in Ausschluß aus dem Branchennetzwerk, zum Beispiel im Verweigern von Ressourcen, äußern. Aber auch Preiskämpfe sind eine Strategie für die Abwehr potentieller Wettbewerber. Strategien, welche auf Kosten des Preises gehen, schaden jedoch nicht nur dem neuen Wettbewerber, sondern der gesamten Branchenrentabilität. (vgl. Porter, 2008, S.39-49)

2.1.3. Bedrohung durch Ersatzprodukte

Nicht nur die Produkte einer Branche konkurrieren miteinander, sondern auch jene Produkte, welche als Ersatzprodukte in Frage kommen. Sobald das Preis-Leistungsverhältnis nicht mehr gerechtfertigt und der Umstieg auf das Ersatzprodukt mit geringen Umstellungskosten verbunden ist, wechseln Nachfrager zu diesen sog. Substitutionsgütern. (vgl. Mankiw, 2004, S.74)

Um die Ersatzprodukte aufzuspüren muß man nach Produkten suchen, welche das gleiche Bedürfnis der Konsumenten befriedigen, wie das Produkt der Branche. Je attraktiver das Angebot der Ersatzprodukte ist, desto größer ist der Druck auf den Branchenwettbewerb. (vgl. Piekenbrock, Gabler Wirtschaftslexikon, online)

Als mögliches Verhalten gegenüber der Bedrohung durch Ersatzprodukte kommt das kollektive Vorgehen in Frage. Als Beispiel können hier gemeinsame Marketingmaßnahmen genannt werden, welche das Risiko durch Substitutionsprodukte eindämmen können.

Durch kundenbindende Maßnahmen kann die Abwanderung zu Ersatzprodukte erschweren werden. (vgl. Porter, 2008, S.58f)

2.1.4. Verhandlungsstärke der Lieferanten

Bei genauer Betrachtung kann man sagen, daß die Verhandlungsmacht der Lieferanten die Reaktion auf das Verhalten der abnehmenden Unternehmen ist. Immer wieder wird aufs Neue ausgelotet, welche Macht man gegenüber seinen Partnern hat. (vgl. Porter, 2008, S.63)

Ihre Macht können Lieferanten mit Preiserhöhungen und Qualitätsverschlechterung geltend machen. Das Konditions- und Preisniveau der Lieferanten beeinflussen maßgeblich die Produktionskosten eines Unternehmens. Durch Preiserhöhung sinkt die Rentabilität; insbesondere dann, wenn der Unternehmer die Kostensteigerung nicht an den Abnehmer weitergeben kann. (vgl. Porter, 2008, S. 62)

Verallgemeinernd kann man sagen, daß je wichtiger der Lieferant für die Branche ist, beziehungsweise je unwichtiger die Branche für den Lieferanten ist, desto stärker ist die Verhandlungsmacht des Lieferanten.

2.1.5. Verhandlungsstärke der Abnehmer

Durch das Gleichgewicht zwischen Nachfrage und Angebot entsteht der Preis. Die Abnehmer wünschen hohe Qualität und gute Leistung zu einem niedrigen Preis. Da Endverbraucher die Wahl zwischen mehreren Anbietern haben, können sie das Produkt wählen, welches ihren Ansprüchen am nächsten kommt. (vgl. Mankiw, 2004, S. 82ff)

Die Nachfrage nach einem Produkt geht im Normalfall von mehreren Abnehmergruppen aus. Die Verhandlungsstärke dieser Abnehmergruppen auf die Branche bzw. auf ein Unternehmen hängt von mehreren Faktoren ab. (vgl. Porter, 2008, S.59-62)

Je größer der Anteil einer Abnehmergruppe am Gesamtumsatz einer Unternehmung ist, desto mehr Druck wird auf das Unternehmen ausgeübt. Insbesondere in Branchen mit hohen Fixkosten haben Großabnehmer eine Machtstellung, da die Kapazitätsauslastung bei Wegbruch eines Großabnehmers nicht mehr gewährleistet ist.

Nimmt das Produkt einen Großteil der Ausgaben des Abnehmers in Anspruch, ist dieser gewillt, Zeit in die Suche nach dem günstigsten Produkt zu investieren. Nimmt das Produkt nur einen geringen Teil der Gesamtkosten in Anspruch, so ist der Abnehmer weniger preisempfindlich.

Sind die angebotenen Produkte kaum differenziert, kann der Abnehmer jederzeit ohne Umstellungskosten auf einen anderen Anbieter zurück greifen. Sind die Umstellungskosten für den Anbieter hoch, so steigt die Macht des Abnehmers.

Auch bei dem Einfluß der Abnehmer gilt, je wichtiger der Abnehmer für die Branche ist, beziehungsweise je unwichtiger die Branche für den Abnehmer ist, desto stärker ist die Verhandlungsmacht des Abnehmers.

2.2. Weitere Einflußfaktoren

2.2.1. Politik

Der Staat nimmt sowohl direkt als auch indirekt Einfluß auf die Branche. Er tritt in einigen Fällen als eine der fünf bereits beschriebenen Kräfte, zum Beispiel als Lieferant oder Abnehmer, auf, oder aber als eine sechste Kraft. Durch Vorschriften kann der Staat das Verhalten von Lieferanten und Kunden beeinflussen. Auch auf die Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren hat der Staat Einfluß. Ein Eingreifen in den Wettbewerb durch den Staat mittels Beschränkungen und Subventionen kann als sechste Kraft gesehen werden. (vgl. Porter, 2008, S.64f)

2.2.2. Downes 3 neue Triebkräfte des Informationszeitalters

In dem Artikel „ Beyond Porter “, welcher 1997 im Context Magazine erschienen ist, geht Larry Downes davon aus, daß eine Branchenanalyse nicht mehr nur auf dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter basieren darf. Downes ist der Ansicht, daß heutzutage, im sogenannten Informationszeitalter, eine völlig andere Herangehensweise erforderlich ist. Bei der strategischen Analyse muß laut Downes hauptsächlich den drei Triebkräften, Digitalisierung, Globalisierung und Deregulierung Beachtung geschenkt werden. (vgl. Downes, 1997, online)

Mit der fortschreitenden Digitalisierung wird der Zugang zu nahezu uneingeschränkter Information für jeden Marktteilnehmer möglich. Dies ermöglicht nicht nur die umfassende Information über den bestehenden Markt, sondern ermöglicht auch die Erschaffung neuer Geschäftsmodelle, welche die Struktur des Wettbewerbs nachhaltig verändern können.

Auf Grund der Globalisierung und neuer Technologien in den Bereichen Logistik und Kommunikation stehen Unternehmen heutzutage beinahe uneingeschränkte Möglichkeiten in Einkauf und Vertrieb offen. Die Beschränkung auf ein bestimmtes Vertriebsgebiet ist heute nicht mehr von Nöten. Aber nicht nur die Unternehmen profitieren von der Globalisierung. Auch der Abnehmer hat die Wahl weltweit Produkte zu vergleichen und zu kaufen. Unternehmen müssen sich daher nicht mehr nur im regionalen Wettbewerb positionieren und durchsetzen, sondern in einem globalen Markt.

Durch den in den letzten Jahren zu verzeichnenden Rückgang an staatlichen Regulierungen und die bereits erwähnte Revolution in der Informationstechnologie können Unternehmungen ihre Tätigkeitsfelder überdenken und neu ausrichten.

Laut Downes war die Informationstechnologie früher nur ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, wohingegen sie heute die bedeutendste Triebkraft für Veränderung und Innovation ist. (vgl. Downes, 1997, online)

2.3. Fazit

Die Theorien von Porter wurden von vielen Wirtschaftswissenschaftlern in Frage gestellt und diskutiert. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich, insbesondere durch die Errungenschaften in der Informationstechnologie, grundlegend geändert. Porters Modell der Fünf-Kräfte ist für statische Branchen entwickelt worden. Es bezieht nur Faktoren in die Analyse ein, welche gegenwärtig oder in absehbarer Zeit, auf die Branche wirken. Die dynamische Entwicklung oder Umformung von Branchen, mit welcher Unternehmen heute umzugehen wissen müssen, wird bei Porter nicht bedacht.

Porters Modell hat zwar auf Grund von grundsätzlichen Änderungen in der Wirtschaftswelt an Bedeutung verloren, stellt aber noch immer eine gute Basis für die Branchenanalyse dar. Jedoch sollte man sich nicht nur auf ein Modell stützen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Branchenanalyse & Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter
Untertitel
Eine Analyse der PR-Branche
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH
Note
2
Autor
Jahr
2010
Seiten
25
Katalognummer
V169361
ISBN (eBook)
9783668756236
ISBN (Buch)
9783668756243
Dateigröße
539 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Porter, Five, Forces, Pr, Branche, Wettbewerb, Hybride Strategie
Arbeit zitieren
B.A. Ariane Gollia (Autor), 2010, Branchenanalyse & Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/169361

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