Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Change Management Studie sowie Aufbau der Arbeit
2 Change Management - was verbirgt sich hinter diesem Begriff?
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Ursachen organisatorischer Veränderungen
2.2.1 Externe Ursachen
2.2.2 Interne Ursachen
2.3 Ziele des organisatorischen Wandels
2.4 Der Wandlungsprozess
3 Widerstand
3.1 Was ist Widerstand? -Definition
3.2 Ursachen von Widerstand
3.3 Arten von Widerstand
3.3.1 Rationaler Widerstand
3.3.2 Politischer Widerstand
3.3.3 Emotionaler Widerstand
3.4 Merkmale von Widerstand
4 Umgang mit Widerstand bei Veränderungsprozessen
4.1 Grundsätze beim Umgang mit Widerstand
4.2 Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand
5 Praxisfall
5.1 Schilderung der Ausgangsituation
5.2 Analyse und Bewertung der dargestellten Situation
5.3 Umgang mit dem gegenwärtigen Zustand
5.4 Fortführung der Ausgangssituation
6 Perspektive und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Ziele von Veränderungsmaßnahmen.
Quelle: Vahs 2009: 316
Abb. 2: Wandlungsprozess und Wandlungsmanagement.
Quelle: Krüger 2009: 70
Abb. 3: Typische Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel.
Quelle: Vahs 2009: 345
Abb.4: Allgemeine Symptome für Widerstand.
Quelle: Doppler, Lauterburg 2008: 339
1 Change Management Studie sowie Aufbau der Arbeit
Change Management spielt in vielen Unternehmen eine zentrale Rolle. So stufen von 116 befragten Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz im Jahr 2009 38% dieses Thema als „sehr wichtig“ ein, weitere 54% betrachten es als „wichtig“. Zum Vergleich: Im Jahr 2007 waren es noch 36% der Befragten, die Change Management für „sehr wichtig“ und 50%, die es für „wichtig“ hielten. In Zukunft wird dem Change Management sogar eine noch höhere Bedeutung beigemessen werden: Rund 95% der an der Befragung beteiligten Unternehmen erwarten eine bedeutende Rolle (sowohl „sehr wichtig“ als auch „wichtig“) von Change Management im Jahre 2012. Im Gegensatz hierzu sinkt die Zahl derer, die dem Change Management einen eher geringen bis unbedeutenden Stellenwert zukommen lassen, von Jahr zu Jahr. Es ist also deutlich zu erkennen, dass das Change Management eine immer größere Relevanz innerhalb der Managementaufgaben erfährt (vgl. Capgemini Consulting, online im Internet). Die Gründe, die eine solche Veränderung veranlassen, liegen auf der Hand: Finanzkrise und Klimawandel in einer globalisierenden Welt sind nur ein Auszug von Motiven, aus denen sich Unternehmen vor ganz neuen Herausforderungen sehen, die es nun zu bewältigen gilt. Wandel ist ein unverzichtbares Element zur permanenten Verbesserung von Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Trotz des Wissens um die Notwendigkeit von organisatorischem Wandel stößt das Change Management auf Widerstand von vielen Seiten innerhalb der Unternehmen. Warum das so ist und wie mit diesen umgegangen werden kann, wird im Rahmen dieser Hausarbeit vorgestellt.
Hierzu wird zunächst definiert, was sich genau hinter dem Begriff „Change Management“ verbirgt und worin die Ursachen für dessen Notwendigkeit liegen. Es werden sowohl die Ziele des Wandels als auch der Wandlungsprozess an sich beschrieben. Anschließend wird auf den Ausdruck „Widerstand“ eingegangen, es werden Ursachen und Arten von Widerstand dargestellt sowie dessen Merkmale veranschaulicht. Nachdem der Umgang mit Widerständen bei Veränderungsprozessen erläutert wurde, werden die gewonnenen Erkenntnisse anhand eines ausgewählten Praxisfalls vertieft. Die Arbeit schließt mit einem kurzen Ausblick auf die künftige Bedeutung und Entwicklung von Change Management ab.
2 Change Management - was verbirgt sich hinter diesem Begriff?
Für eine Auseinandersetzung mit dem Thema Change Management ist es zunächst notwendig, den Begriff an sich zu klären sowie Ursachen und Ziele von Veränderungen aufzuzeigen. Im Anschluss daran werden der Wandlungsprozess und seine einzelnen Phasen dargestellt.
2.1 Begriffsbestimmung
Wie die Übersetzung des Begriffs ins Deutsche schon erahnen lässt, geht es beim Veränderungsmanagement in erster Linie um Veränderungen im Unternehmen. Vahs definiert Change Management als die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufenden Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen.“ (Vahs 2009: 292). In Zeiten der Globalisierung, des Klimawandels oder der Finanzkrise scheint nichts so beständig zu sein, wie der Wandel. Es ist heute und auch in Zukunft eine unverzichtbare Aufgabe von Unternehmen, sich an die sich nunmehr ständig verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Der Begriff Change Management beschreibt in diesem Zusammenhang die speziellen Managementtechniken, die sich in den letzten Jahren entwickelt haben, um auf sich verändernde interne oder externe Bedingungen zu reagieren. Es gilt, die vier Handlungsfelder Kultur, Organisation, Strategie und Technologie in einem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang zu betrachten. Change Management ist als eine Aufgabe zu verstehen, der sich dauernd gestellt werden muss und die jeden einzelnen innerhalb einer Organisation betrifft (vgl. Lauer 2010: 3). Mit Hilfe des Change Managements wird der sogenannte Wandel 2.Ordnung oder auch „radical change“ bewerkstelligt. Es handelt sich dabei um eine einschneidende, paradigmatische Veränderung der Arbeitsweise einer Organisation insgesamt, und zwar mit einer Änderung des Bezugsrahmens“ (Staehle 1999:900). Das bedeutet im Wesentlichen nichts anderes als die Vornahme von kleinen Veränderungen, die schrittweise durchgeführt wird (vgl. Schuh 2006: 3). Change Management „[B]ezeichnet die Bewältigung einer radikalen Veränderung in Unternehmen: tiefgreifend, von weitreichender Bedeutung und langfristiger Wirkung“ (Baum 2009: 63).
2.2 Ursachen organisatorischer Veränderungen
Die Ursachen, auf die der Handlungsbedarf für Veränderungen zurückgeführt werden kann, sind vielseitig. Sie reichen beispielsweise von neuen Technologien über eine ständige Änderung der Marktlage bis hin zu finanziellen Krisen (vgl. Kraus, Becker et al. 2004: 16). Unternehmen sind stets den unterschiedlichsten Einflüssen von allen Seiten ausgesetzt, auf die sie reagieren müssen. Dabei kann es sich um externe Ursachen auf der einen oder um interne Ursachen auf der anderen Seite handeln, die auf das Unternehmen einwirken. Auf beide Typen wird im Folgenden eingegangen.
2.2.1 Externe Ursachen
Von externen Ursachen spricht man immer dann, wenn sich eine Organisation einem von außen gerichteten Problemdruck gegenübergestellt sieht, der im Wandel der Unternehmensumwelt begründet ist. Es ist unmöglich, als Unternehmen langfristig auf dem Markt Fuß zu fassen, wenn es nicht in der Lage ist, auf Veränderungen in seiner Umwelt zu reagieren. Kaum eine Rahmenbedingung bleibt im Zeitverlauf unverändert, so dass eine Organisation ständig gezwungen ist, sich bei rasch ändernden Marktgegebenheiten oder dem fortschreitenden Wandel von gesellschaftlichen Werten anzupassen.
Ständig kürzer werdende Lebenszyklen von Produkten sowie immer niedrigere Absatzpreise sind zum Beispiel Anzeichen für den hohen Druck des Marktes und des Wettbewerbs, der auf die Unternehmen ausgeübt wird. Aber auch die zunehmende Liberalisierung des Weltmarkts sowie die gestärkte Globalisierung zwingen Organisationen zu Veränderungen. Eine weitere, nicht unerhebliche Tatsache, welche Unternehmen die Fähigkeit zur Wandlung abverlangt, ist das Käuferverhalten: Kundenorientierung und Flexibilität spielen eine große Rolle im Umgang mit Auftraggebern. Der gesellschaftliche Wertwandel, der sich in den letzten Jahrzenten vollzogen hat und immer noch vollzieht, wirkt sich auf die Arbeitswelt aus. Der Trend geht weg von der ehemals herrschenden Berufs- und Leistungsorientierung und hin zu einer hedonistischen Haltung der Arbeit gegenüber. Kommunikative Aspekte werden bedeutsamer eingestuft als sittliche Tugenden wie z.B. Pünktlichkeit. Um die Potenziale der Mitarbeiter nutzen zu können, muss es Organisationen möglich sein, sich auch an diesen Umstand anzupassen (vgl. Vahs 2009: 312f).
2.2.2 Interne Ursachen
Die Probleme, die Anlass für organisatorische Maßnahmen darstellen, können aber auch interner Natur sein. Interne Ursachen haben ihren Ursprung im Wandel der Unternehmensinwelt. Der Problemdruck wird also von innen auf die Organisation gelenkt. Auch hierfür gibt es zahlreiche Beispiele, die kurz aufgezeigt werden sollen. Ein bedeutender Ursprung internen Problemdrucks stellen Fehlentscheidungen, die in der Vergangenheit getroffen wurden, dar. Diese äußern sich beispielsweise häufig in einer falschen Absatzpolitik oder auch einer retardierten Neuentwicklung von Produkten, was dann letztendlich verheerende Folgen für ein Unternehmen und seine wirtschaftliche Situation haben kann. Auch eine neue oder veränderte Unternehmensstrategie wirkt sich auf die Organisation aus. Hier ist es unbedingt erforderlich, dass Strukturen, die zur Umsetzung von neuen Strategien dienen, flexibel gestaltet werden, denn mit Hilfe von alten Strategien lassen sich Innovationen nur in wenigen Fällen realisieren. Neue Führungskonzepte wie zum Beispiel das „Lean Management“ lösen ebenso beträchtliche Veränderungen in Organisationen aus.
Probleme, die häufig in Form von Machtkämpfen, hohen Fluktuationsraten oder ungenügender Identifizierung mit dem Unternehmen in Erscheinung treten, sind auf die einzelnen Organisationsmitglieder zurückzuführen, welche eine zusätzliche Quelle internen Problemdrucks darstellen (vgl. Vahs 2009: 314f).
2.3 Ziele des organisatorischen Wandels
Die Befragung von 178 Wirtschaftsunternehmen aus unterschiedlichen Branchen und Größenklassen ergab, dass Unternehmen mit den Maßnahmen zur Veränderung unterschiedliche Zwecke verfolgen. Folgende Abbildung (Abb. 1) fasst diese verschiedenartigen Ziele kurz zusammen:
Abb.1: Ziele von Veränderungsmaßnahmen.
Quelle: Vahs 2009: 316
Wie aus der grafischen Darstellung ganz klar erkennbar ist, stellt die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit das zentrale Ziel des organisatorischen Wandels dar. Den zweiten Platz nimmt das Ziel der Rentabilitätssteigerung ein, gefolgt von der Steigerung des Umsatzes auf dem dritten Platz. Die Reduzierung der Personalkosten, eine stärkere Markt- und Kundenorientierung sowie die Verbesserung der Prozessqualität und eine Erhöhung des Marktanteils werden als weitere, allerdings nicht so elementar eingestufte Ziele genannt. Unter den sonstigen Hauptzielen werden unter anderem Zielsetzungen wie die Erhöhung der Mitarbeitermotivation oder der Führungsqualität zusammengefasst. Es ist jedoch in vielen Fällen so, dass zur Erreichung eines Hauptziels (z.B. Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit) zunächst die Umsetzung von Nebenzielen (z.B. Kostenreduzierung und Umsatzsteigerung) angestrebt wird, um das übergeordnete Hauptziel dadurch besser realisieren zu können (vgl. Vahs 2009: 316). Im Rahmen der Change Management Studie 2010 wurden die an der Studie beteiligten Unternehmen gefragt, welches sie als das Hauptziel der Veränderung nennen würden, wenn lediglich die Nennung eines einzigen Zieles möglich wäre. Das Ergebnis der Befragung zeigt: Primäre Ziele der meisten Unternehmen sind die Erhöhung des Wachstums und Kostensenkung (vgl. Capgemini 2010; 15).
2.4 Der Wandlungsprozess
Krüger beschreibt in fünf Phasen die Tätigkeiten, die mit einem Changeprozess einhergehen. Der Prozess tiefgreifenden und weitreichenden Wandels wird anhand der fünf Phasen Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung beschrieben, wie aus folgender Abbildung (Abb. 2) ersichtlich wird.
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