Vergleich personalwirtschaftlicher Aspekte unter Berücksichtung kultureller Unterschiede an ausgewählten Beispielen

Deutschland, Japan und den USA


Bachelorarbeit, 2010
60 Seiten, Note: 2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Länderporträts

3. Die Rahmenbedingungen

4. Das Personalmanagement im Ländervergleich
4.1 Der Stellenwert des Personalmanagements
4.2 Die Personalbeschaffung
4.3 Die Personalentwicklung
4.4 Die Führungsstruktur
4.5 Die Anreizgestaltung
4.6 Die Rolle der Frau in der Arbeitswelt
4.7 Die Rolle der Gewerkschaften

5. Interviews
5.1 Interview Deutschland
5.2 Interview Japan
5.3 Auswertung der Interviews

6. Auswertung und Reflexion

7. Schlussbetrachtung

B. Abbildungsverzeichnis

C. Quellenverzeichnis

D. Anhang

Originalinterview

A. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In meiner Bachelorarbeit beschäftige ich mich mit verschiedenen personalpolitischen Systemen in unterschiedlichen Wirtschaftsregionen. Meine Studienschwerpunkte liegen in Personal und Marketing. Durch das Pflichtpraktikum und meine jetzige berufliche Nebentätigkeit in einer Personalabteilung, entwickelte sich ein erweitertes Interesse an diesem Thema. Viele internationale wirtschaftliche Aspekte begleiteten das Studium und ermöglichten unterschiedliche Sichtweisen. Da die Personalpolitik nur wenig Berücksichtigung fand und meines Erachtens von hoher Wichtigkeit ist, möchte ich dieses Thema behandeln und mit meinen Recherchen aufzeigen, welche Unterschiede es gibt und welche Arbeitsbedingungen daraus resultieren. Dies möchte ich anhand von drei sehr konträren Ländern, Deutschland, den USA und Japan, veranschaulichen, angefangen von kulturellen und ökonomischen Rahmenbedingungen bis hin zu den Gewerkschaften in den einzelnen Ländern. Zudem führte ich zwei Interviews mit einer Personalleiterin eines deutschen Unternehmens und einem japanischkundigen Professor. Dadurch sollen tiefere Einblicke in die derzeitige Situation des Arbeitsmarktes und die dadurch entstehende Personalpolitik entstehen. Dazu habe ich mit N. K., Personalleiter/in in einem Frankfurter Unternehmen und Professor/in J. A. von der H. H. Universität in D. (Institut für modernes Japan) zusammen gearbeitet. Daraus resultiert der Titel meiner Bachelorthesis: Vergleich personalwirtschaftlicher Aspekte unter Berücksichtung kultureller Unterschiede an ausgewählten Beispielen.

2. Die Länderporträts

Da es eine Vielzahl an personalwirtschaftlich interessanten Ländern gibt, wurde sich in der vorliegenden Bachelorarbeit auf drei der wichtigsten Weltwirtschaftsmächte konzentriert. Somit werden im weiteren Verlauf die Länder Deutschland, Japan und die USA näher betrachtet. Um einen besseren Gesamtüberblick zu ermöglichen, wird mit einer kurzen Vorstellung der ausgewählten Länder begonnen.

Alle drei Länder haben einen großen Einfluss auf die Weltwirtschaft und belegen im internationalen Ranking seit Jahren die vorderen Plätze. In den letzten 5 Jahren hatte die USA zwischen 20 – 25 %, Deutschland mit ungefähr 6 % und Japan mit 10 % einen entscheidend großen Anteil an der Weltwirtschaft. (Vgl.: Statistisches Bundesamt Deutschland, www.destatis.de, Abruf am 16.11.10)

Betrachtet man den derzeitigen Arbeitsmarkt in Bezug auf die Erwerbstätigen und Arbeitslosenquote, so ergeben sich hierbei deutliche Abweichungen voneinander. Die Bevölkerung in Deutschland liegt bei 82,1 Millionen Menschen und davon sind 40,7 Millionen erwerbstätig. Die derzeitige Arbeitslosenquote liegt bei 6,7 %. Obwohl in Deutschland über 70 % der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor arbeiten, wird Deutschland immer noch als Industrienation bezeichnet und gilt weiterhin als einer der größten Exporteure weltweit.

Die japanische Wirtschaft konzentriert sich auch überwiegend auf den Dienstleistungssektor. In diesem Bereich arbeiten 68 % der Erwerbstätigen. Die Bevölkerungszahl liegt bei 127,7 Millionen, davon sind circa 63 Millionen erwerbstätig. Die Arbeitslosenquote liegt aktuell bei 5,3 % und schwankte in den letzten Jahren kaum. Die japanische Wirtschaft ex- und importiert gleichermaßen viel und gilt auch in Zeiten der Wirtschaftskrise als stabil.

Den größten Einfluss auf die Weltwirtschaft haben die USA. Mit einer Bevölkerung von 302,1 Millionen Menschen und einem daraus resultierenden Erwerbstätigenanteil von ca. 50 % ist das die größte Volkswirtschaft weltweit. Als moderne Marktwirtschaft wird der bei weitem größte Teil der Inlandsproduktion von privaten Unternehmen erwirtschaftet. Hierbei wird von der Regierung das wirtschaftliche Geschehen vergleichsweise gering beeinflusst. Die derzeitige Arbeitslosenquote von 9,8% ist im Vergleich zu Deutschland und Japan deutlich höher. (Vgl.: Statistisches Bundesamt, www.destatis.de, Abruf am 03.01.2011)

Gerade durch die unterschiedlichen Voraussetzungen und Wirtschaftsstrukturen ergeben sich einige Gemeinsamkeiten und deutliche Abgrenzungen in Bezug auf die Personalwirtschaft. Durch die unterschiedlichen Gegebenheiten unterliegt das Personalmanagement in den drei Ländern unterschiedlichen Einflüssen. Dadurch sind die gesetzlichen und kulturellen Unterschiede oftmals sehr deutlich und die Wahrnehmung der Gesellschaft gegenüber der Personalpolitik grenzt sich stark ab.

3. Die Rahmenbedingungen

Einen großen Einfluss auf das Personalmanagement haben die gegebenen Rahmenbedingungen in den einzelnen Ländern. Hierbei kann man unter ökonomischen und kulturellen Gegebenheiten differenzieren. Die ökonomischen Unterschiede in den drei ausgewählten Ländern, zeigen sich am Klarsten beim Betrachten einer Durchschnittsfamilie.

In der Statistik zur Familiengröße sind die Single- und Paarhaushalte miteinbezogen. Die deutsche Durchschnittsfamilie besteht aus 2,13 Familienmitgliedern und die Eltern, entweder Mann und / oder Frau, arbeiten durchschnittlich insgesamt 1.490 Stunden im Jahr. Daraus erzielt ein deutscher Haushalt ein verfügbares Einkommen von ungefähr 23.000 US-Dollar. Ein deutscher Arbeitgeber ist gesetzlich dazu verpflichtet für eine Vollzeitangestellten mindestens 24 Urlaubstage zu gewähren. Der Normalfall sind aber 30 Tage Urlaub.

Der amerikanische Haushalt, mit durchschnittlich 2,65 Familienmitgliedern, leistet aufs Jahr gesehen deutlich mehr Arbeitsstunden, nämlich 1.904 und hat aber nur 12 Tage Urlaub. Das verfügbare Einkommen liegt bei 45.423 US–Dollar. Die japanische Durchschnittsfamilie ist genau so groß wie die Amerikanische, hat aber mit 34.792 US-Dollar deutlich weniger verfügbares Einkommen. Ein japanischer Arbeitnehmer leistet 1.803 Arbeitsstunden pro Jahr und hat dafür 18 Tage Urlaub.

Für einen besseren Überblick stellt folgende Tabelle die vier Bereiche Einkommen Arbeits- und Urlaubstage sowie die Familiengröße vergleichend gegenüber:

Vergleich einer Durchschnittsfamilie in Deutschland, den USA und Japan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vergleich einer Durchschnittsfamilie in D, den USA und Japan, eigene Darstellung

Zusammenfassend sieht man, dass die Amerikaner am längsten arbeiten, aber das bei weitem höchste Einkommen erzielen und sich dadurch einen hohen Lebensstandard leisten können. Die Japaner arbeiten ähnlich viel wie die Amerikaner, erzielen hierbei aber bei weitem nicht so viel Einkommen. Dennoch ist der Unterschied zu Deutschland noch sehr deutlich und die Japaner verdienen ungefähr 12.000 US-Dollar mehr. Weitere große Unterschiede lassen sich in der Wirtschaftsordnung der Länder feststellen.

In den USA steht die hohe Bedeutung der Chancengleichheit im Vordergrund und ist mit der freien Marktwirtschaft begründet. Jeder hat die gleiche Ausgangsposition und der Staat greift nur geringfügig in die Marktgeschehnisse ein. Im Gegensatz dazu steht in Deutschland die soziale und in Japan die staatlich stimulierte Marktwirtschaft. Beide Marktformen bedeuten, dass der Staat die Geschehnisse des Marktes überwacht und gegebenenfalls eingreifen kann. Es wird versucht einen gewissen Lebensstandard für alle Mitglieder der Gesellschaft zu erreichen. Der Kapitalismus wird als ein weitgehend effizientes, aber moralisch nicht völlig unproblematisches Wirtschaftssystem verstanden und Bedarf korrektiver Eingriffe. Jedoch wird das in Deutschland eher akzeptiert als in Japan und gilt in den USA als der moralische Anspruch.

Die gesetzlichen Richtlinien sind hier im Bereich des Personalmanagements nicht als Begrenzung des freien Unternehmertums wie in Japan und Deutschland, zu sehen, sondern als Schutz vor Missbrauch durch das Management. Des Weiteren gibt es in den USA zwar einen Kündigungsschutz für den Arbeitnehmer, dieser ist jedoch nicht so umfassend und streng wie in Deutschland oder Japan. Arbeitsverhältnisse können einfacher und schneller aufgelöst werden. Das führt dazu, dass der amerikanische Arbeitsmarkt flexibler und schneller auf Konjunkturschwankung reagieren kann. In wirtschaftlich guten Zeiten werden somit schneller neue Arbeitnehmer eingestellt. Bei wirtschaftlich schlechten Zeiten, können Arbeitsverhältnisse dementsprechend auch wieder aufgelöst werden. Im Gegensatz dazu ist der Arbeitsmarkt bezogen auf die Einstellungen und Entlassung von Mitarbeitern in Deutschland und Japan etwas behäbiger. Auf konjunkturelle Schwankungen wird, anders als in den USA, erst mit einer gewissen Verzögerung reagiert.

Betrachtet man die kulturellen Rahmenbedingungen, so erkennt man, dass in den USA und in Deutschland im Vergleich zu Japan die einzelne Person eine größere Verantwortung für das eigene Verhalten trägt. Die soziale Verantwortung der Unternehmen gegenüber den Mitarbeitern wird in den USA nicht erwartet und Fehlschläge werden klar zugeordnet. In Japan wird meistens das Kollektiv dafür verantwortlich gemacht und der Einzelne wird geschützt. Die Bestimmungen in Deutschland sind denen der USA ähnlich. Der Einzelne ist verantwortlich für seine Fehltritte und Handlungen. In Gegensatz hierzu haben die Unternehmen in Deutschland und Japan eine gewisse Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern, nicht wie in den USA, wo sich die Unternehmen kaum verantwortlich für die eigenen Mitarbeiter fühlen.

Weitere Unterschiede der drei Länder gibt es in den gesellschaftlichen traditionellen Rollenmustern. In Bezug auf die Rollenverteilung von Mann und Frau. In japanischen Haushalten gibt es noch die klassische Verteilung. Der Mann geht arbeiten und die Frau kümmert sich um den Haushalt. Das ist bei über 90 % japanischer Haushalte der Fall. In deutschen und amerikanischen Partnerschaften geht der Trend dahin, dass immer mehr Frauen arbeiten gehen. (Vgl.: Pudelko 2000, S. 280) Schon die unterschiedlichen Rahmenbedingungen sind Indiz dafür, dass das Personalmanagement sich in manchen Punkten deutlich abgrenzen wird.

4. Das Personalmanagement im Ländervergleich

Im Folgenden wird das Personalmanagement in Deutschland, den USA und Japan verglichen. Zuerst wird auf den Stellenwert und die damit verbundene Wertschätzung des Personalmanagements in den einzelnen Ländern eingegangen. Darauf folgen die Personalbeschaffung und die Personalentwicklung in den Unternehmen.

Hier werden als erstes auf den Ablauf der Personalbeschaffung eingegangen und daraufhin die Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten von beschäftigtem Personal detailliert dargestellt.

Im mittleren Teil der vorliegenden Arbeit wird auf die Führungsstrukturen und die Anreizgestaltung und Motivation durch das Personalmanagement in den drei Ländern eingegangen. Hier werden die verschiedenen Führungsstile und die Gestaltung der materiellen und immateriellen Entlohnungssysteme beleuchtet. Abschließende Vergleiche beinhalten die Rolle der Frau in der Arbeitswelt und gehen auf die Mitbestimmung und die Gewerkschaften ein. Hier wird auf die klassische Rollenverteilung von Mann und Frau eingegangen und einen Blick auf die aktuelle Entwicklung in diesem Bereich geworfen.

Der letzte Abschnitt beinhaltet die Mitbestimmung und die Gewerkschaften in den Unternehmen der einzelnen Länder. Hierbei wird auf die Mitbestimmung der Mitarbeiter in den Unternehmen eingegangen und die Stellung der Gewerkschaften aufgezeigt. Durch den Vergleich dieser Aspekte entsteht ein ganzheitlicher Überblick, der die Unterschiede und Gemeinsamkeiten veranschaulicht.

4.1 Der Stellenwert des Personalmanagements

Der Erfolg eines Unternehmens hängt zum größten Teil von den eigenen Mitarbeitern ab. Das Management dieser wertvollen und kostenintensiven Ressource ist eine schwierige Aufgabe und wird in den Ländern unterschiedlich bewertet und angegangen. Dieses Aufgabengebiet wird in den Unternehmen von der Personalabteilung übernommen.

In Deutschland ist der Stellenwert der Personalarbeit in vielen Unternehmen nicht sehr hoch. Es gibt gerade bei klein- und mittelständischen Unternehmen, die in Deutschland 99,7 % ausmachen, große Schwierigkeiten. Die Organisation und Umsetzung einer modernen Personalarbeit begrenzt sich lediglich auf die Personalverwaltung. Die Mitarbeiter werden verwaltet und kaum betreut. Oftmals ist die Personalabteilung eines deutschen Unternehmens eine Unterabteilung des Rechnungswesens und die Aufgaben werden dezentral auf die Vorgesetzten verteilt. Somit erhält das Personalmanagement nicht das notwendige Augenmerk und wird gegebenenfalls vernachlässigt.

Die Wertschätzung der Personalabteilung wird auch durch den Personalquotienten ausgedrückt. Dieser zeigt die Gesamtzahl der Mitarbeiter im Bereich Personal bezogen auf das Gesamtunternehmen. In vielen deutschen Unternehmen ist dieser Quotient sehr niedrig und spiegelt somit den geringen Stellenwert des Personalmanagements in den Unternehmen wieder.

Demgegenüber stehen in Deutschland die großen Unternehmen, die über eine moderne und gut funktionierende Personalabteilung verfügen. Hier ist die Wichtigkeit des Personalmanagements angemessen und die Mitarbeiter werden dementsprechend gut verwaltet und betreut. (Vgl.: Maier/Fröhlich 1992, S. 141)

Betrachtet man nun die Ausführungen über das Personalmanagement in den USA lassen sich insgesamt zwischen dem amerikanischen und dem deutschen Personalmanagement einige erhebliche Unterschiede feststellen.

Die Arbeit des amerikanischen Personalmanagements wird stark durch die „Hire-and-Fire-Politik“ (Pudelko 2000, S. 47) und die vielen zugewanderten Kulturen beeinflusst. Vergleicht man die Einstellung der Arbeitnehmer in Deutschland und den USA miteinander, lässt sich erkennen, dass deutsche Arbeitnehmer sich mehr mit ihrem Arbeitsplatz verbunden fühlen als amerikanische. Häufige Jobwechsel stehen in den Vereinigten Staaten auf der Tagesordnung und fördern sogar noch die Karriere, wohingegen deutsche Angestellte meist mehrere Jahre bei einer Firma bleiben, da es sich sonst eher negativ auf ihre Karriere auswirken würde. Dies wirkt sich auch auf die Personalpolitik amerikanischer Unternehmen aus, die meist nur kurzfristig planen, weswegen Weiterbildungsmöglichkeiten eher gering sind.

Die Betreuung der Mitarbeiter fällt oftmals weniger nachhaltig aus. Es wird versucht für alle Angestellten ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen. Alles in allem stellt man bei genauer Betrachtung der amerikanischen Personalwirtschaft fest, dass es Eigenarten aufweist, die durch die amerikanische Geschichte erklärt werden können. Die Gleichbehandlung von Minderheiten und Frauen ist wohl in keinem anderen Land so stark im Personalmanagement verwurzelt wie in den USA. „Affirmative Action“ (Pudelko 2000, S. 48) und „Diversity Management“ (Pudelko 2000, S. 48) haben eine große Bedeutung und werden auch gesetzlich geregelt. In diesem Zusammenhang bedeutet „Affirmative Action“ eine institutionalisierte Maßnahme, die soziale Diskriminierung im Sinne einer Gruppenbenachteiligung durch Vorteile für diese Gruppe verhindern oder vermindern soll. „Diversity Management“ in einem amerikanischen Unternehmen bedeutet, dass versucht wird die gegebene soziale Vielfalt konstruktiv zu nutzen. Die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter wird nicht nur toleriert, sondern hebt diese im Sinne einer positiven Wertschätzung besonders hervor. Es soll eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen erreicht werden und soziale Diskriminierungen von Minderheiten verhindert werden. Dabei steht aber nicht die Minderheit selbst im Fokus sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter in ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten.

Somit wird in vielen amerikanischen Unternehmen mit Hilfe der „Diversity-Richtlinien“ versucht, aus der „Salad Bowl“ (Pudelko 2000, S. 49) einen „Melting Pot“ (Pudelko 2000, S. 49) zu erreichen. Hierbei soll aus einer vielfältigen Masse, der sogenannten „Salad Bowl“, eine nationale Unternehmenskultur, in der alle Mitarbeiter integriert sind, geschaffen werden. Inwieweit ein „Melting Pot“ der Angestellten bereits vorhanden ist, variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Durch diese Aspekte hat das Personalmanagement in den USA einen nicht sehr hohen Stellenwert und wird meistens als Abteilung mit hauptsächlich verwaltungstechnischen Aufgaben gesehen. (Vgl. Graf/Helfen (2003): Wachstumserfahrungen in den USA. Vergleichsuntersuchen zu amerikanischen und deutschen Wachstumsunternehmen, in: Frauenhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation (Hrsg.), Arbeit und Beschäftigung in schnell wachsenden Unternehmen, Stuttgart)

In Japan ist der Stellenwert des Personalmanagements höher bemessen als in den westlichen Ländern. Die Personalabteilungen sind meistens größer und 12 % der Führungskräfte, die in die Geschäftsführung berufen werden, haben zuvor die Personalabteilung geleitet. (Vgl. Nakajima 1994, S. 142)

Das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen wird in Japan „Kaishain“ (Esser/Kobayashi 1993, S. 5) genannt. Wörtlich übersetzt bedeutet das „Familienmitglied“. „Kaishain“ ist das Kernstück der Personalarbeit in japanischen Unternehmen und zeigt die enge Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Gerade dieser Aspekt wirkt sich stark auf das Personalmanagement aus und genießt in diesem Land einen hohen Stellenwert. „Kaishain“ beinhaltet eine Reihe von Normen und Prinzipien, die mit großen Konsequenzen auf allen Ebenen eines japanischen Unternehmens umgesetzt werden. Ein hohes Maß an Vertrauen und Treue gegenüber dem Unternehmen ist umfassend und reicht über die Arbeitsbeziehung hinaus.

Die Personalarbeit ist in der Wertorientierung begründet und zielt nicht auf die materielle Entlohnung der Arbeit ab, sondern beinhaltet die vollständige Nutzung der Mitarbeiterpotenziale. Ein japanischer Mitarbeiter steht somit der Personalarbeit seines Unternehmens mit einer anderen Wertschätzung, wie sie in Deutschland oder den USA der Fall ist, gegenüber. Er sieht die Personalabteilung nicht nur als Dienstleistung seines Unternehmens, sondern als einen festen und sehr wichtigen Bestandteil des Unternehmens. (Vgl. Esser/ Kobayashi 1993, S. 146)

Jedoch ist auch in den beiden anderen Ländern erkennbar, dass dem Humankapital eine höhere Bedeutung beigemessen wird. So wird es in Deutschland zukünftig immer mehr klein- und mittlere Unternehmen geben, die sich an den Personalabteilungen der größeren Unternehmen orientieren und dadurch langfristig einen höheren Stellenwert erlangen. Auch die Personalabteilungen in den USA erkennen mittlerweile die erweiterten Möglichkeiten der Personalbetreuung und können dadurch langfristig gesehen eine höhere Wichtigkeit erlangen.

4.2 Die Personalbeschaffung

In der Wertschöpfungskette ist der einzelne Mitarbeiter ein entscheidender und kostenintensiver Faktor. Deshalb ist die Auswahl des richtigen Mitarbeiters eine grundlegende und nachhaltige Aufgabe und eine der wichtigsten Funktionen des Personalmanagements.

Hierbei ist das Ziel die richtigen Mitarbeiter mit passenden Qualifikationen zum benötigen Zeitraum und am richtigen Ort einzustellen. Durch verschiedene Gegebenheiten, haben die drei Länder unterschiedliche Maßnahmen zur Personalbeschaffung entwickelt.

Die Vorgehensweise bei deutschen Unternehmen, ist in den meisten Unternehmen sehr ähnlich und nach demselben Standardverfahren. Zuerst werden alle Informationen, die für die offene Stelle von Bedeutung sind, gesammelt. Diese haben einen großen Einfluss auf den Beschaffungsprozess. Es wird zuerst geprüft, wie der derzeitige Personalbestand ist und was für ein Personalbedarf dadurch entsteht. Bei der Personalbeschaffung in Deutschland spielen zudem die rechtlichen Aspekte eine wichtige Rolle. Daher muss man sich hierbei an einige Vorschriften halten, wie z.B. den Betriebsrat über den Bedarf benachrichtigen und diesem Einsicht in die Bewerbungsunterlagen gewähren. Zudem unterliegt die Ausschreibung der Stelle gewissen rechtlichen Vorgaben, die im allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz festgehalten sind. Eine Stellenausschreibung muss beispielsweise geschlechts- und altersneutral ausgeschrieben werden. Das führt dazu, dass der Prozess zur Findung neuer Mitarbeiter meistens recht unflexibel ist und die Einstellung sich gegebenenfalls hinauszögert. Ein sehr kurzfristiger Bedarf, kann nur selten sehr schnell gedeckt werden, was den Arbeitsmarkt in Deutschland etwas starr wirken lässt. (Vgl.: Nicolai 2006, S. 38)

Deutsche Unternehmen prüfen zuerst, ob der Personalbedarf auch durch interne Maßnahmen gedeckt werden kann, da dieser Weg meistens schneller und kostengünstiger ist. Das hat den Vorteil, dass der Mitarbeiter eine kürzere Einarbeitungszeit benötigt und die Abläufe im Unternehmen schon kennt. Der Gehaltsrahmen bleibt in den unternehmensüblichen Grenzen und zu hohe Gehaltsforderungen bleiben aus. Zudem ist das Risiko einer Fehlbesetzung geringer, da man die Fähigkeiten und Eigenschaften des Mitarbeiters schon kennt. Um einen Mehrbedarf aufzufangen gibt es für das Unternehmen mehrere Möglichkeiten, entweder durch Überstunden, Mehrarbeit z.B. an Wochenenden, eine Verschiebung von Urlaub, eine interne Versetzung eines Mitarbeiters, Qualifizierung von Mitarbeitern oder die Übernahme von Auszubildenden, um nur einige zu nennen. Welche Möglichkeit gewählt wird, hängt davon ab wie lange die Arbeitskraft benötigt wird. (Vgl.: Nicolai 2006, S. 43)

Kann der Bedarf jedoch aber nicht intern gedeckt werden und es kommt zu einer externen Personalbeschaffung, so läuft dieser Prozess bei den meisten deutschen Unternehmen sehr ähnlich ab. Der klassische Weg ist die Suche über eine Stellenausschreibung. Noch vor einigen Jahren war es üblich, die Stellenausschreibung über die Zeitung, Anzeigen in Zeitschriften oder über Aushänge, beispielsweise an Universitäten, zu veröffentlichen. Die Bewerbungen kamen dann auf dem Postweg in die Unternehmen. Mittlerweile hat sich dieser Vorgang geändert und mit dem Internet haben sich neue und schnellere Möglichkeiten ergeben. Je nach Branche ist es üblich, dass weit über 90 % der Bewerbungen über den elektronischen Weg eingehen. Dies kann per E-Mail oder in den Bewerbungsmasken der Unternehmen erfolgen. Viele Unternehmen bestehen auf diesen Weg der Bewerbung und eine postalische Bewerbung wird oftmals zurückgesendet. Zudem geht der Trend dahin, dass ein zeitlich begrenzter Personalbedarf über das sogenannte Personal-Leasing gedeckt wird. Hier ist in den letzten Jahren ein regelrechter Markt für Zeitarbeitsfirmen entstanden.

In manchen Unternehmen, meistens Familienbetrieben, ist es oftmals der Fall, dass neue Mitarbeiter durch Angehörige in das Unternehmen kommen. Hier werden Familienmitglieder und Bekannten, der bereits bestehenden Belegschaft, bevorzugt um ein familiäres Arbeitsklima zu erschaffen.

Des Weiteren gewinnt das „College Recruiting“ (Pudelko 2000, S.74) und die Öffentlichkeitsarbeit immer mehr an Bedeutung. Junge und gut qualifizierte Fachkräfte werden schon früh kontaktiert. Das „College Recruiting“, was seit vielen Jahren in den USA üblich ist, zielt auf die Zusammenarbeit der Hochschulen und Unternehmen ab. So werden zum Beispiel Veranstaltungen an Hochschulen von Unternehmen gesponsert oder es gibt Informations-veranstaltungen an den Hochschulen, bei denen sich die Unternehmen vorstellen und erste Gespräche mit den potentiellen späteren Mitarbeitern führen. Eine langfristig ausgelegte Personalmarketingstrategie unterstützt die gezielte Anwerbung von guten Mitarbeitern.

Diese Art der Anwerbung findet man in Deutschland auch auf den Jobmessen, von denen jährlich ungefähr 200 veranstaltet werden. Die Bekanntesten sind „der Absolventenkongress“ in Köln und „die Akademika“ in Nürnberg. Hier zeigt sich das Unternehmen der Öffentlichkeit und stellt sich den Arbeitsplatzsuchenden an einem Messestand vor und ermöglicht dem potentiellen Mitarbeiter erste Einblicke in das Unternehmen und kann dadurch Interesse wecken.

Durch erste Praktika, auch schon in der Schul- und Studienzeit, soll dann der Kontakt zwischen Unternehmen und eventuellem späteren vollwertigen Mitarbeiter intensiviert werden. Zusätzlich gibt es in Deutschland die Möglichkeit, dass die Agentur für Arbeit bei der Stellensuche hilft. Dennoch ist die Inanspruchnahme dieser Hilfe von Seiten der Unternehmen meistens nur bei gering bezahlteren Stellen der Fall. Im Gegensatz dazu werden bei wichtigen Stellen, vor allem mit Führungsverantwortlichkeiten, Personalvermittler, sogenannte Headhunter, beauftragt. Diese Methode der Mitarbeitersuche ist aus den USA nach Deutschland gekommen und wird in den letzten Jahren immer stärker praktiziert. Hier kann es auch zu einer gezielten Abwerbung von Angestellten anderer Unternehmen kommen. Die Bedeutsamkeit und die hierarchische Einordnung der zu besetzenden Stelle spielt hierbei eine ausschlaggebende Rolle. (Vgl.: Nicolai 2006, S. 43 – 60)

Durch neue und über den externen Beschaffungsweg gewonnene Mitarbeiter, versprechen sich die Unternehmen einen stärkeren Erkenntniszufluss für das Unternehmen. Welchen Weg das Unternehmen bevorzugt, hängt von den unternehmenspolitischen Grundsätzen ab und kann je nach zu besetzender Stelle variieren.

Ein ähnliches Bild zeigt sich in den USA und die Personalbeschaffung orientiert sich stark an der zu verrichtenden Arbeit. Es wird ein passender Arbeitnehmer für eine schon vorher vertraglich festgelegte Arbeit gesucht. Die Stellenausschreibung hält sich streng an die vorgesehene Stelle und beinhaltet kaum flexiblen Spielraum.

Zu besetzende Stellen sind selten unbefristet und werden üblicherweise befristet ausgeschrieben. Im gesamten Rekrutierungsprozess ist es sehr wichtig, dass keinerlei Diskriminierung aufgrund der Hautfarbe, Rasse, Geschlecht, Religion, Abstammung, Alter oder dem Gesundheitszustand vorliegt. Auf Stereotypen beruhende Einstellungskriterien, wie z.B. ein Hochschulabsolvent, dürfen in der Ausschreibung nicht enthalten sein, da dies eine Diskriminierung gegenüber älteren Bewerbern wäre. Dies könnte gerichtliche Konsequenzen nach sich ziehen und wird in den USA überwacht.

(Vgl.: US EEOC, http://www.eeoc.gov/laws/practices/index.cfm, Abruf am 21.11.10)

Die Rekrutierung von Mitarbeitern erfolgt somit sehr arbeitsplatz- und weniger personenorientiert. Bei der Personalsuche in den USA geben nur wenige Unternehmen viel Geld aus und es wird versucht diese so günstig wie möglich zu halten. Es wird großen Wert darauf gelegt, dass neue Mitarbeiter die für die Stellen notwendigen Kenntnissen und Fertigkeiten mitbringen und spätere Weiterbildungen so gut wie überflüssig machen. Die Kosten für die Suche sollen so gering wie möglich gehalten werden und dadurch beschränken sich die Rekrutierungsmaßnahmen auf größtenteils einfache und übliche Methoden wie die Veröffentlichung der Stelle auf kostengünstigen Internetseiten oder die Suche anhand von Aushängen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Vergleich personalwirtschaftlicher Aspekte unter Berücksichtung kultureller Unterschiede an ausgewählten Beispielen
Untertitel
Deutschland, Japan und den USA
Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main
Note
2
Autor
Jahr
2010
Seiten
60
Katalognummer
V169621
ISBN (eBook)
9783640888733
ISBN (Buch)
9783640888726
Dateigröße
610 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kulturelle Unterschiede, vergleich, deutschland, japan, usa, Personalmanagement, kaishan, Personal, Unterschiede der Länder, Personalpolitik in verschiedenen Ländern, Länder im Vegleich, Ländervergleich, Arbeitsbedingungen, Differenzen, Kultur, 3 Kontinente, Mentalitäten, Rolle der Frau
Arbeit zitieren
Tobias Ochs (Autor), 2010, Vergleich personalwirtschaftlicher Aspekte unter Berücksichtung kultureller Unterschiede an ausgewählten Beispielen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/169621

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