Der Zusammenhang zwischen Stress und Innovation: Die Rolle von Kontrollierbarkeit und Coping

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Rückblick: Vorgeschichte des Challenge-Hindrance-Stressor-Modells
1.2 Ausblick: Vorhaben dieser Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Stress
2.2 Coping
2.2.1 Definition und Begriffsbestimmung
2.2.2 Transaktionales Stressmodell
2.2.3 Stressbewältigung im Arbeitskontext
2.2.4 Coping als Trait oder als State?
2.2.5 Wahrgenommene Kontrolle und die „Goodness-of-Fit“-Hypothese..
2.3 Innovatives Verhalten und Kreativität
2.3.1 Definition
2.3.2 Begriffsbestimmung
2.3.3 Bedingungen von innovativem Verhalten und Kreativität
2.4 Aktueller Stand der Forschung nach dem Challenge-Hindrance-Modell.

3. Hypothesen
3.1 Unterschiedshypothesen
3.2 Zusammenhangshypothesen
3.2.1 Challenge-Stressors
3.2.2 Hindrance-Stressors
3.3 Mediatorhypothesen

4. Methoden
4.1 Operationalisierung
4.2 Instrumente
4.2.1 Stressors
4.2.2 Wahrgenommene Kontrolle
4.2.3 Coping
4.2.4 Kreativität und innovatives Verhalten
4.2.5 Kontrollvariablen
4.3 Stichprobe

5. Ergebnisse

5.1 Unterschiedshypothesen
5.2 Zusammenhangshypothesen
5.3 Mediatorhypothesen

6. Diskussion
6.1 Bewertung der Ergebnisse
6.1.1 Gesamtbewertung
6.1.2 Bewertung der Hypothesen
6.1.3 Die Rolle des Handlungsspielraums
6.2 Einschränkungen dieser Studie
6.3 Hinweise für künftige Forschung
6.4 Hinweise für die Praxis

7. Literaturverzeichnis

Anhang A, Abbildungsverzeichnis

Anhang B, Tabellenverzeichnis

Anhang C, Fragebogen

In dieser Arbeit wird zwecks guter Lesbarkeit für Gruppen von Menschen die

männliche Form verwendet. Es sind dabei ausdrücklich auch die Frauen in diesen Gruppen gemeint.

Abstract

Diese Arbeit führt die beiden arbeitspsychologischen Felder der Challenge-

Hindrance-Stressors und der Kreativität und des innovativen Verhaltens zusammen. Untersucht wird, wie sich Challenge- und Hindrance-Stress auf innovatives Verhalten und Kreativität auswirkt. Besonderes Augenmerk wird auf die zu Grunde liegenden Mechanismen Kontrollierbarkeit und Coping gelegt. Eine Stichprobe von 157 Arbeitnehmern aus unterschiedlichen Unternehmen wurde per Fragebogen nach Stress an ihrem Arbeitsplatz, dessen Auswirkungen und ihren Umgang mit diesem Stress befragt. Die direkten Vorgesetzten der Probanden haben einen Fragebogen über die Kreativität und das innovative Verhalten der Mitarbeiter ausgefüllt. Es zeigt sich, dass sich Challenge-Stress nicht positiv auf innovatives Verhalten und die Kreativität der Mitarbeiter auswirkt. Warum das so ist und welche Forschungs- und Handlungsaufforderungen sich daraus ableiten lassen, wird diskutiert.

1. Einleitung

Die Arbeit beschäftigt sich mit dem Zusammenhang zwischen Stress und Kreativität so wie innovativem Verhalten am Arbeitsplatz. Dass Stress einen Einfluss auf viele arbeitsbezogene Kriterien hat, von Verhalten am Arbeitsplatz, Arbeitsleistung im engeren und weiteren Sinne bis hin zu psychischen Erkrankungen, ist hinreichend bekannt. Dass sich bestimmte Stressoren auch positiv auswirken können, ist noch nicht so lange bekannt, und der Gedanke hat sich noch nicht durchgesetzt. Zu dieser Thematik möchte ich etwas beitragen und dabei helfen, Stress differenzierter zu betrachten. Hier wird die Auswirkung von Stress auf ein besonders empfindliches Verhalten, nämlich Kreativität und innovatives Verhalten bei Arbeitnehmern, untersucht. Kreativität und innovatives Verhalten von Arbeitnehmern spielen für die Anpassungsfähigkeit von Organisationen an eine sich schnell ändernde Umwelt eine große Rolle. Dabei sind keine Arbeitsplätze gemeint, die per Definition ein großes Maß an Kreativität erfordern. Das Zusammenspiel der beiden Konstrukte Stress so wie Kreativität und innovatives Verhalten wurde bisher wenig beachtet. Untersuchungen zu herausforderndem Stress (so genanntem Challenge-Stress) und Kreativität so wie innovativem Verhalten gibt es bisher gar nicht. Erstmals wird beleuchtet, ob sich herausfordernder Stress, wie bei so vielen anderen arbeitsbezogenen Kriterien positiv auf Kreativität und innovatives Verhalten bei Arbeitnehmern auswirkt. Ein besonderer Fokus liegt auf den bei der Verarbeitung von Stress zu Grunde liegenden psychischen Vorgängen. Im Stressverarbeitungsprozess sind das die Bewertung der stressgeladenen Situation und die Stressverarbeitung an sich, dass so genannte Coping. Hier stellen sich spannende Fragen: Bei welchen Stressoren haben die Probanden das Gefühl, die Situation kontrollieren zu können? Welche Faktoren wirken sich auf das Coping aus? Wie wirkt das Zusammenspiel der Stressoren, der Kontrollierbarkeit und des Copings auf die Kreativität und das innovative Verhalten aus?

1.1 Rückblick: Vorgeschichte des Challenge-Hindrance-Stressor-Modells

Den Impuls für diese Arbeit gaben LePine, Podsakoff und LePine (2005). In ihrer Metaanalyse zum Zusammenhang zwischen Stressoren und Arbeitsleistung entwickelten sie ein interessantes Rahmenmodell. Es zeigt die unterschiedlichen Auswirkungen von Challenge- und Hindrance-Stressors (herausfordernde und behindernde Stressoren) unter Einbezug der Variablen Motivation (hier: Motiviertheit) und Strains (Belastungserleben) auf verschiedene Performance- Dimensionen (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Challenge-Hindrance-Stressor-Modell nach LePine, Podsakoff und LePine (2005)

Während Challenge-Stressors von Menschen als herausfordernd angesehen werden und sie glauben, diese Herausforderungen bewältigen und an ihnen wachsen zu können, werden Hindrance-Stressors als behindernd wahrgenommen. Personen, die in stressvolle Situationen mit Hindrance-Stressors involviert sind, glauben nicht, dass sie diese bewältigen können oder durch die Bewältigung wachsen zu können, geschweige denn, dass sie in diesen Situationen eine Herausforderung sehen. LePine, Podsakoff und LePine (2005) stellen die Frage, wie die empirischen Phänomene der unterschiedlichen Auswirkungen der Challenge-Stressors und der Hindrance-Stressors theoretisch einzuordnen sind. Sie erwähnen kurz das transaktionale Stressmodell von Lazarus und Folkman (1984), worauf in dieser Arbeit ein intensiver Blick im Zusammenhang mit dem Challenge-Hindrance-Stressor- Modell geworfen wird.

Der theoretische Ausgangspunkt dieser Arbeit kann in der Weiterentwicklung des gängigen Stressmodells der A/O-Psychologie zum Challenge-Hindrance-Stressors- Rahmenmodell angesehen werden, welche durch Cavanaugh et al. (2000) erfolgte. Dieses Rahmenmodell wurde von verschiedenen Forschern aufgegriffen und erhielt empirische Unterstützung bei unterschiedlichen „arbeitsbezogenen Kriterien“ (work- related criteria), z.B. Arbeitszufriedenheit, Jobsuchverhalten, freiwilliger Firmenwechsel, Cavanaugh et al. (2000); Loyalität zum Arbeitgeber, Rückzugsverhalten, Intention zur Kündigung, Boswell et al. (2004); Arbeitsleistung (global), LePine, Podsakoff und LePine (2005); Jobzufriedenheit, Commitment, Intention zum Firmenwechsel, tatsächlicher Firmenwechsel und Rückzugsverhalten, Podsakoff, LePine und LePine (2007). Der „empirische Ritterschlag“ geschah durch die beiden Metaanlaysen von LePine, Podsakoff und LePine (2005) und Podsakoff, LePine und LePine (2007).

Ein kurzer Rückblick: Vor der Challenge-Hindrance-Stressor Unterscheidung gab es in der Stressforschung grob drei Unterscheidungen: Die nach der Art des Stresses, nämlich Eustress und Distress (Selye, 1982), die nach der Stärke des Stresses (Yerkes & Dodson, 1908), das Yerkes-Dodson-Gesetz, in der Challenge-Hindrance- Forschung auch die „Umgekehrte U-Funktion“ genannt. Und zu guter Letzt: die transaktionale Stresstheorie von Lazarus und Folkman (1984), die Wert auf den Prozess und innerhalb des Prozesses auf die subjektive Bewertung des Stresses legt. Die Challenge-Hindrance-Unterscheidung bezieht sich ausdrücklich auf das transaktionale Stressmodell (LePine, LePine & Jackson, 2004; LePine, Podsakoff & LePine, 2005) und lässt sich hier sowohl theoretisch als in dieser Arbeit hoffentlich auch empirisch einbetten. Diese drei Theorien werden im folgenden Abschnitt genauer dargelegt.

In der A/O-Psychologie ist das vorherrschende Paradigma der Stressforschung die Veranschaulichung der Mechanismen und Zusammenhänge zwischen Stress und verschiedenen Performance-Dimensionen bzw. unterschiedlichen „arbeitsbezogenen Kriterien“. Dies führte zu widersprüchlichen Ergebnissen oder zu keinen Beziehungen zwischen Stress und arbeitsbezogenen Kriterien (u.a. Bretz, Boudreau & Judge, 1994; Leong, Furnham & Cooper, 1996; Bogg & Cooper], 1996, gefunden bei Cavanaugh et al. 2000, außerdem Fay, Sonnentag & Frese, 1998).

Eustress/Distress

Selye unterschied Stress nach gutem oder schlechtem Stress (Eustress und Distress, Selye, 1976, 1982). Sein Fokus lag aber eher auf den hormonellen und körperlichen Reaktionen von Distress. Eustress im Arbeitskontext hat er nicht behandelt (LePine, Podsakoff & LePine, 2005).

Yerkes-Dodson-Law

Das Yerkes-Dodson-Law (Yerkes & Dodson, 1908) besagt, dass der Zusammenhang zwischen Stress und Lernleistung nur bis zu einem gewissen Grad positiv sein kann, also ein negativ-quadratischer und kein linearer Zusammenhang herrscht. Danach erhöht Stress die Erregung und diese wiederum die Lernleistung. Aber nur bis zu einem gewissen Punkt. Danach tritt eine Übererregung ein und die Leistung fällt. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer umgekehrten U-Funktion. Die Erklärung klingt intuitiv, doch es gibt fast nur Laborstudien, die diese Hypothese stützen (Jex, 1998), Feldstudien konnten diese Hypothese nicht bestätigen (Lienert & Baumler, 1994, Teigen, 1994, Westman & Eden, 1996, gefunden bei LePine, Podsakoff & LePine 2005). Hierfür könnte es zwei Erklärungen geben: Erstens wird in der Psychologie methodisch der Zusammenhang zwischen zwei Variablen (fast) immer als linear angesehen, obwohl aus anderen (Natur-) Wissenschaften bekannt ist, dass natürliche Zusammenhänge selten linear sind. Trotzdem wird an dieser Hypothese fast axiomatisch festgehalten (s.a. Jex, 1998, S. 40-41). Zweitens: Es ist schwierig, im Arbeitskontext Personen als Versuchspersonen zu erfassen, die auf der absteigenden Seite der negativ-quadratischen Funktion zu finden sind, da diese entweder zu beschäftigt sind, um an einer Studie teilzunehmen oder das Unternehmen aus genau diese Gründen (Überarbeitung) bereits verlassen haben (Selection- bzw. survivor bias)¹. In den o.g. Studien wurde das Yerkes-Dodson-Law explizit untersucht, darum fällt bei diesen der erste Einwand weg, aber in vielen weiteren Studien könnte dieser quadratische Zusammenhang deswegen unerkannt geblieben sein.

Transaktionales Stressmodell

Im transaktionalen Stressmodell unterschieden Lazarus und Folkman (1984), ob ein Stressor als bedrohlich (threat) oder herausfordernd (Challenge) bewertet wird. Je nachdem fallen die emotionale Bewertung und auch die Copingstrategie aus (eine ausführliche Beschreibung befindet sich im Abschnitt 2.2). Dieser Unterscheidung kommen Cavanaugh et al. (2000) also auch begrifflich nahe.

1.2 Ausblick: Vorhaben dieser Arbeit

In dieser Arbeit werden zwei noch nicht miteinander verbundene Gebiete behandelt. Es wird empirisch geprüft, wie sich das Challenge-Hindrance-Stressor- Rahmenmodell auf Kreativität und innovatives Verhalten von Arbeitnehmern auswirkt. Außerdem werden die der Stressverarbeitung zu Grunde liegenden psychischen Prozesse hinzugezogen und erstmals empirisch mit dem ChallengeHindrance-Stressor-Rahmenmodell erhoben.

Weiterhin wird in dieser Studie Abstand genommen von der in LePine, Podsakoff und LePine (2005) befolgten Stressor-Strain-Perspektive nach Jex (1998). Diese besagt, dass ein Stressor grundsätzlich Belastungserleben erzeugt, egal welcher Art er ist. LePine, Podsakoff und LePine (2005) gehen davon aus, dass erst ein Stressor gemessen wird und dann seine Auswirkung auf das Individuum durch das Belastungserleben. Das suggeriert, dass die Messung des Stressors objektiv ist. Da die Messung der Stressoren nach Cavanaugh et al. (2000) eher eine Messung der Strains war und keine objektive Messung von Stressoren und anschließend der davon verursachten Strains. Die Items wurden auf einer Skala von 1 bis 5 beantwortet, bei der die Pole „verursacht keinen Stress“ (produces no stress) und „verursacht enormen Stress“ (produces great deal of stress) waren. Cavanaugh et al. (2000) beschreiben dies korrekterweise als „ self-reported stress “, was aber in der Sichtweise von Jex (1998) eher die Auswirkungen eines Stressors misst, also Strains.² In dieser Studie wird mit diversen Subskalen aus dem „Instrument zur Stressbezogenen Arbeitsanalyse“ (ISTA) (Semmer, Zapf & Dunckel, 1998) eine objektivere Messung zum Vorhandensein von Stressoren gemessen, nicht aber deren Auswirkung auf das Individuum. Hierfür wird ein globales Maß von Strains erhoben (Trenberth & Delwe 2006).

Die Hypothesen werden nach der Interpretation von LePine, Podsakoff und LePine (2005) in dieser Arbeit übernommen, um zu testen, ob sie auch unter diesen Bedingungen standhalten.

Die zugrunde liegenden Mechanismen des Coping-Prozesses und speziell die Bewertung (secondary appraisal) und somit das „Herz der Challenge-Hindrance- Unterscheidung“ (Webster et al. 2010, S. 3) werden in dieser Arbeit genauer untersucht.

Ziel ist, herauszufinden, welche Stufe im Stressverarbeitungsprozess unter Berücksichtigung der Challenge-Hindrance-Unterscheidung für Kreativität und innovatives Verhalten von Arbeitnehmern wichtig ist. Dabei wird geprüft, ob die Schritte, die zwischen dem Auftreten eines Stressors und dem innovativen Verhalten liegen, namentlich Kontrollierbarkeit und Copingstil, hier ursächlich sind oder lediglich als Mediatoren dienen (siehe Abb. 2).

Die bisherige Forschung zu den Challenge-Hindrance-Stressors legt die Vermutung nahe, dass der Einbezug von Kontrollierbarkeit und Coping nur der zu Grunde liegende Mechanismus ist, der den Zusammenhang von Stress und arbeitsbezogenen Kriterien mediiert. Ob das für Kreativität und innovatives Verhalten genauso gilt, ist zu prüfen. Die bisher veröffentlichten Arbeiten legen nahe, dass Stress einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf das innovative Verhalten und die Kreativität der Arbeitnehmer ausübt. Dabei wird auch ausdrücklich von Herausforderungen gesprochen, welche förderlich sein können (West, Sacramento &

Fay, 2006; Fay & Shipton, 2008). Diese Einflüsse werden ausführlich in Abschnitt 2.3.3 diskutiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Challenge-Hindrance-Stressor-Modell für diese Untersuchung

2. Theoretischer Hintergrund

2.1 Stress

An dieser Stelle werden lediglich einige Begriffe definiert und voneinander abgegrenzt. Diese sind Stress, Stressoren, Stressreaktionen und Stressverarbeitung.

Als Stress werden in dieser Arbeit Situationen oder anhaltende Zustände bezeichnet, die wir als etwas bewerten, bei dem „etwas auf dem Spiel steht“. Das kann ein Auto sein, das uns auf der Straße bedrohlich nahe kommt oder Zeitdruck, den wir auf der Arbeit verspüren. Stress ist also subjektiv. Dem einen macht es nichts aus, eine Klausur zu schreiben oder eine mündliche Prüfung zu absolvieren, dem anderen lässt nur der Gedanke an die letzte Prüfung oder Klausur die Beklemmung aufsteigen und den Angstschweiß auf die Stirn treiben. Mit dieser Definition wird Lazarus und Folkman (1984) gefolgt. Stress ist nicht zu verwechseln mit Stressreaktionen, die weiter unten beschrieben werden.

Als Stressor wird in dieser Arbeit etwas bezeichnet, das den Stress verursacht. Also beispielsweise die Unsicherheit im Arbeitskontext oder die enormen geistigen Anstrengungen, um eine Aufgabe bei der Arbeit erfüllen zu können.

Stressreaktionen werden häufig mit dem alltagsgebräuchlichen Stressbegriff verwechselt. Eine Stressreaktion ist unsere physische und psychische Antwort auf eine Situation, bei der etwas für uns auf dem Spiel steht. Sie fällt von Situation zu Situation und von Person zu Person unterschiedlich aus, zeichnet sich aber durch eine hohe intrapersonale Stabilität bei ähnlichen Situationen aus. Im Englischen und in dieser Arbeit werden diese Stressreaktionen meistens als Strains bezeichnet.

Stressverarbeitung ist der deutsche Begriff für Coping. Coping ist der Umgang mit einer stressvollen Situation, mit dem Ziel den Stress oder die Stressreaktion zu vermindern.

2.2 Coping

2.2.1 Definition und Begriffsbestimmung

Coping, auch Stressbewältigung, wird im Psychologischen Wörterbuch von Dorsch (Häcker & Stapf, 2004) als „Bezeichnung für eine Vielzahl von Strategien und Verhaltensweisen der Auseinandersetzung mit Stressoren und belastenden Situationen“ definiert.

Für die Stressbewältigung im Arbeitskontext ist das transaktionale Stressmodell von Lazarus und Folkman (1984) (s.a. Lazarus, 1998) maßgeblich, welches im Folgenden genauer betrachtet wird.

2.2.2 Transaktionales Stressmodell

Im transaktionalen Stressmodell von Lazarus und Folkman (Lazarus & Folkman, 1984, Lazarus, 1998) steht der Prozess der Stressverarbeitung, also des Coping, im Mittelpunkt (Myers, 2005). Im transaktionalen Stressmodell entsteht Stress nicht durch externe Ereignisse, sondern durch die kognitive Bewertung dieser Ereignisse (Myers, 2005).

Ein Ereignis wird in der primären Bewertung (primary appraisal) als bedrohlich (oder auch nicht) bewertet. In der sekundären Bewertung (secondary appraisal) wird geprüft, ob Ressourcen vorhanden sind, die Bedrohung zu bewältigen. Aufgrund dieser zweiten Bewertung wird entschieden, wie diese Bedrohung bewältigt werden soll.

Für die Bewältigung dieser Bedrohung nehmen Lazarus und Folkman (1984) an, dass es zwei grundsätzlich unterschiedliche Copingstile gibt: den problemorientierten Copingstil und den emotionsorientierten Copingstil auch aktiver und passiver Copingstil genannt.

Beim problemorientierten oder aktiven Copingstil wird versucht, das Problem, die als stressvoll bewertete Situation, aktiv zu bewältigen, in dem die Situation, also die Umwelt geändert wird.

Beim emotionsorienti erten oder passiven Copingstil wird versucht, die Situation intrapersonal zu lösen, also durch Flucht oder Meiden der Situation. Hier wird nicht die Umweltbedingung geändert, sondern der emotionale Umgang damit. Eine grafische Darstellung des Copingprozesses findet sich in Abbildung 3.

Ein Beispiel: Wenn ich kein gutes Verhältnis zu meiner Vorgesetzten habe, wird dies in der primären Bewertung entweder als Bedrohung (Gefahr für meine Karriere) oder keine Bedrohung (sie ist halt so) eingeschätzt. Wenn die Situation als Bedrohung eingeschätzt wird, erfolgt die sekundäre Bewertung: Welche Möglichkeiten gibt es, um die Situation zu bewältigen und somit die Stressreaktion zu vermindern? Wenn es keine Möglichkeiten gibt, die Situation zu bewältigen, wird die Stressreaktion sehr stark ausfallen. Wenn es Möglichkeiten gibt, muss eine Strategie ausgewählt werden: Problemorientiertes Coping hieße z. B., ein Gespräch mit der Vorgesetzten über die Situation zu führen oder die Personalvertretung einzubeziehen. Emotionsorientiertes Coping hieße z. B., die Chefin zu meiden und zu hoffen, dass sich das Verhältnis nicht negativ auf die Karriere auswirken wird. Beide Strategien haben das Ziel, die gefühlte Bedrohung zu verringern. Prinzipiell gibt es keine „gute“ oder „schlechte“ Copingstrategie. Entscheidend ist, dass die Copingstrategie den Ereignissen angepasst ist. (Siehe Abschnitt 2.2.5: Goodness-of-Fit-Hypothese). Die Entscheidung, welche Copingstrategie zur Stressbewältigung genutzt wird, ist abhängig von der Person (bisherige Erfahrungen, eigene Ressourcen, erlerntes Verhalten usw.) und der Situation (Kontextbedingungen, beteiligte Personen, schwere des Ereignisses usw.) (Lazarus & Folkman 1984).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Copingprozess nach Lazarus und Folkman (1984)

2.2.3 Stressbewältigung im Arbeitskontext

Wie weiter oben bereits besprochen, wurde empirisch festgestellt, dass es im Arbeitskontext sowohl herausfordernde als auch behindernde Stressoren gibt, die sich unterschiedlich auf verschiedene arbeitsbezogene Kriterien auswirken (Cavanaugh et al., 2000). Die theoretische Einbettung dieser Unterscheidung soll über das transaktionale Stressmodell mit besonderem Fokus auf die sekundäre Bewertung und die wahrgenommene Kontrolle erfolgen. Coping ist laut Lazarus und Folkman (1984) abhängig von Person und Situation.

Zwar argumentieren sowohl Brief und George (1995) als auch LePine, Podsakoff und LePine (2005), dass die Umweltkomponente außer Acht gelassen werden kann, da Menschen im Arbeitskontext nahezu identisch reagieren, die Umgebungsbedingungen also gleich blieben und somit nur das stabile Persönlichkeitsmerkmal Coping untersucht werden müsse. Allerdings sprechen schon die unterschiedlichen Ergebnisse bei unterschiedlichen Stressoren gegen diese Annahme, sonst dürften sich die Varianz in den von ihnen benutzten abhängigen Variablen nicht über unterschiedliche Stressoren sondern viel mehr über den stabilen Copingstil der Probanden aufklären lassen (Vgl. Cavanaugh et al., 2000, Boswell, Olson-Buchanan & LePine, 2004, LePine, Podsakoff & LePine, 2005). Die Umgebungsfaktoren sind eben nicht stabil, da unterschiedliche Stressoren auftreten, 12 die unterschiedlich wahrgenommen und bewertet werden. Darum ist in dieser Untersuchung nicht das stabile Persönlichkeitsmerkmal Coping (Trait) interessant, sondern die Reaktion auf eine spezifische Situation (State).

2.2.4 Coping als Trait oder als State?

Es stellt sich die Frage, ob ein Copingstil ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal (Trait) ist. In letzter Konsequenz hieße das, dass Menschen auf jede stressvolle Situation identisch reagieren. Diese These wurde tatsächlich propagiert (Moos, 1974), doch andere Forscher fanden Belege, dass dem nicht so ist. Perrewé und Zellars (1999) setzen sich in ihrem Überblickartikel ebenfalls mit dieser Frage auseinander (S. 741). Sie zeigen Studien auf, die diese These vertreten (MacNair & Elliott, 1992; Stone & Neale, 1984), weisen aber im selben Satz auf einige von Folkman und Lazarus (1985, 1980) aufgeführte Studien hin, die nahelegen, dass Personen auf die Passung von Copinstrategie und Situation achten.

Cohen und Lazarus (1973) untersuchten Patienten vor einer schweren Operation. Die Patienten konnten an dieser Operation nichts ändern, und es zeigte sich, dass sie schneller genasen, wenn sie eine Beschäftigung mit ihrer Krankheit vermieden, also einen emotionsorientierten, passiven Copingstil wählten. Das tat auch die überwiegende Anzahl der Probanden und zwar weitgehend unabhängig von Ihrem sonst präferierten Copingstil. Weiterhin erwähnen Lazarus und Folkman (1984, S. 150), dass emotionsorientiertes Coping mit höherer Wahrscheinlichkeit gewählt wird, wenn die Umweltbedingungen nicht geändert werden können und dass problemorientiertes Coping eher gewählt wird, wenn die Umweltbedingungen veränderbar sind (s. a. Folkman & Lazarus, 1985). In der bisherigen Challenge- Hindrance-Stressor Forschung haben sich Challenge-Stressors dadurch ausgezeichnet, dass Arbeitnehmer die Bewältigung dieser Stressoren als Herausforderung ansahen und die Bewältigung von Hindrance-Stressors nicht. Diese wiederum waren meist organisationaler Natur und unveränderbar.

2.2.5 Wahrgenommene Kontrolle und die „Goodness-of-Fit“-Hypothese

Bei der sekundären Bewertung ist wichtig, ob die Situation für die Person kontrollierbar erscheint. Wichtig ist hierbei nicht die objektive Kontrollierbarkeit, sondern die subjektiv wahrgenommene Kontrolle (perceived control) der Situation (Conway & Terry, 1992; Lazarus & Folkman, 1984).

Die „Goodness-of-Fit“-Hypothese besagt, dass bei einer subjektiv kontrollierbaren Situation eine problemorientierte Copingstrategie als angepasst und eine emotionsorientierte Copingstrategie als fehlangepasst gilt. Bei einer subjektiv unkontrollierbaren Situation hingegen gilt eine emotionsorientierte Copingstrategie als angepasst und eine problemorientierte Copingstrategie als fehlangepasst (Conway & Terry, 1992). Nach Kaissidis-Rodafinos und Anshel (2000) ist die wahrgenommene Kontrolle unkorreliert mit der Stressintensität. In dieser Studie hing die wahrgenommene Kontrolle deutlich von der Art des Stressors ab, und es gab einen signifikanten Zusammenhang von hoher wahrgenommener Kontrolle und einem aktiven Copingstil. Die „Goodness-of-Fit“-Hypothese wurde in mehreren Studien bestätigt und kann als belegt angesehen werden (Forsythe & Compas, 1987; Terry, 1991; Conway & Terry 1992). Bei Studien, die gegen die „Goodness-of-Fit“-Hypothese sprachen, konnte später festgestellt werden, dass entweder nicht die wahrgenommene Kontrolle, sondern eine objektive Kontrollierbarkeit als Maß herangezogen wurden (Felton & Revenson, 1984) oder dass die Gütekriterien der Messung in Zweifel gezogen werden müssen, wenn zur wahrgenommenen Kontrolle lediglich ein Item verwendet wird (Vitaliano et al., 1990).

Wenn also die Probanden einen Hindrance-Stressor als nicht kontrollierbar ansehen, müssten sie demnach eine passive Copingstrategie wählen. Bei einem Challenge- Stressor, dieser müsste nach den Ausführungen von LePine, Podsakoff und LePine (2005) kontrollierbar sein, würde eine aktive Copingstrategie gewählt. Außerdem beschreibt Jex (1998, S. 58) einen negativen Einfluss fehlender wahrgenommener Kontrolle auf die Arbeitsleistung, wobei ein indirekter Einfluss vermutet wird. Die wahrgenommene Kontrolle und die Bewältigung des Stressors (Coping) sind also, mit diesen theoretischen Annahmen, die vermittelnden Prozesse, welche hinter den bisher gefundenen Zusammenhängen zwischen Stress und diversen „arbeitsbezogenen Kriterien“ stehen.

Wir können also im Rahmen dieser Arbeit davon ausgehen, dass die Probanden bei Hindrance-Stressors und niedriger wahrgenommener Kontrolle eine passive, emotionsorientierte Copingstrategie und bei Challenge-Stressors und hoher wahrgenommener Kontrolle eher eine aktive, problemorientierte Copingstrategie wählen.

2.3 Innovatives Verhalten und Kreativität

In dieser Untersuchung sollen die Auswirkungen des Challenge-Hindrance-Modells auf Kreativität und innovatives Verhalten geprüft werden. Aus diesem Grund wird dieses Konstrukt im folgenden Abschnitt genauer betrachtet. Geklärt werden sollen folgende Fragen:

- Was ist Kreativität, was ist innovatives Verhalten?
- Warum sind diese wichtig für Unternehmen?
- Welche empirischen Befunde gibt es?

2.3.1 Definition

In Dorschs Psychologischem Wörterbuch findet sich folgende Definition für Kreativität: „ … definitorisch noch nicht genügend scharf umgrenzter Begriff für ein Gefüge intellektueller und nichtintellektueller ( … ) Persö nlichkeitszüge, die als Grundlage für produktive, originale, schö pferische Leistungen angesehen werden ( … ). Kriterien solcher Leistungen findet man z. B. in der Originalität und Neuartigkeit der Problemlö sung, der Offenheit und Flüssigkeit des Produktionsprozesses. ( … ) “ (Häcker & Stapf, 2004).

Hennessey und Amabile (2010) zeigen in ihrem Überblickartikel die verschiedenen Formen und Richtungen in der Kreativitätsforschung auf: es wird zwischen dem „Big C“ und dem „little c“ unterschieden (Beghetto & Kaufmann, 2007). Hier handelt es sich um große, seltene kreative Leistungen wie die von Einstein oder Picasso. Beim „little c“ geht es eher um alltägliche Kreativität. Außerdem wird in der Kreativitätsforschung zwischen dem stabilen Persönlichkeitsmerkmal Kreativität (c reativity of persons) und dem momentanen kreativen Verhalten von Personen (creativity of products) unter unterschiedlichen Bedingungen unterschieden. In dieser Studie geht es um das „little c“ und das kreative Verhalten im Arbeitskontext.

Es handelt sich nach der Definition von Häcker und Stapf (2004) also um eine kognitive Leistung. In der A/O-Psychologie wird Kreativität als die geistige Vorstufe zu einer Innovation angesehen (West & Rickards, 1999).

Der Innovationsprozess im Unternehmen wird auf Mitarbeiterebene in zwei Stufen unterteilt: Kreativität und Umsetzung der Innovation (West, Sacramento & Fay, 2006). Verdeutlicht wird das durch West und Rickards (1999), wonach Kreativität als das Denken von neuen Dingen und die Umsetzung von Innovationen als das Tun von neuen Dingen angesehen werden kann. (“… creativity is thinking about new things, whereas innovation implementation is about doing new things. ” West & Rickards, 1999 in West, Sacramento & Fay, 2006) Diese Definition soll maßgeblich für die hier vorliegende Arbeit sein, da die Grundlage für betriebliche Innovationsprozesse, nämlich die Kreativität und das innovative Verhalten der einzelnen Mitarbeiter, untersucht werden soll.

Warum sind Kreativität und innovatives Verhalten wichtig für ein Unternehmen? Diese Frage lässt sich leichter über einen kleinen Umweg beantworten: Man muss Fragen, warum Innovationen wichtig für ein Unternehmen sind. Und die Grundlage für Innovationen innerhalb einer Organisation sind die Kreativität und das innovative Verhalten der einzelnen Mitarbeiter (Amabile, 1988, Scott & Bruce 1994, George & Zhou, 2001, 2002).

Das führt uns zu einem weiteren zu klärenden Begriff, nämlich zu dem der Innovation:

„ Innovation heißt wörtlich „ Neuerung “ oder „ Erneuerung “ . Das Wort ist von den lateinischen Begriffen novus „ neu “ und innovatio „ etwas neu Geschaffenes “ abgeleitet. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff unspezifisch im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden (Invention), die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (Diffusion). “

(Müller-Prothmann & Dörr, 2009).

In Dorschs Psychologischem Wörterbuch (Häcker & Stapf, 2004) ist eine kürzere Definition zu finden, die zutreffender wirkt:

„ Innovation, eine aus dem Angloamerikanischenübernommene Bezeichnung, die allgemein die Einführung und Verbreitung neuer (dem so genannten Fortschritt zugeschriebener) [sic] Produkte, Inhalte, Methoden, Medien, Leistungsformen und Verhaltensmuster meint. “

Über die unterschiedlichen Angaben zur Etymologie des Begriffes muss an dieser Stelle nicht gestritten werden.

2.3.2 Begriffsbestimmung

Zurück zu der Frage, warum Innovationen wichtig sind für Unternehmen. Zunächst gibt es im wirtschaftlichen Bereich einen starken Wettbewerb der Unternehmen, und Unternehmen müssen auf ständig wechselnde Umweltbedingungen reagieren, sich also anpassen. Eine Möglichkeit, diesen Herausforderungen zu begegnen, sind Innovationen (s.a. Fay & Shipton, 2008).

Fay und Shipton (2008) geben einen guten Überblick über Innovationen, wie und unter welchen Umständen sie geschehen. Das wichtigste sei hier in Kürze zusammengefasst.

Zuerst müssen die beiden Bedeutungen von „Innovation“ unterschieden werden. Die eine meint eine „in die Praxis umgesetzte Idee“, wie z.B. ein neuartiges Mobiltelefon. Die andere meint den Prozess, den Ablauf von Produktion oder Dienstleistungen in Organisationen, der verändert und erneuert wird. Im alltäglichen Sprachgebrauch ist die erste Definition die gebräuchlichere. In der Literatur gibt es dafür unterschiedliche Begriffe: Produktinnovation und Prozessinnovation.

Ebenfalls ein wichtiges Merkmal für eine Innovation ist, wie neu sie ist. Dabei wird im Alltag eher daran gedacht, dass ein Produkt zum ersten Mal auf den Markt kommt, womöglich gar eine Weltneuheit ist. In der Studienliteratur für Innovationen folgt man eher der Definition von Tushman und Nadler (1986), frei übersetzt: „ Innovation ist die Kreation von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen, welche neu für eine Abteilung sind. “

So kann auch die Zusammenführung von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen, welche für sich überhaupt nicht neu sind, eine Innovation darstellen, wenn die Kombination neu ist.

Allerdings spielt die Frage, wie neu eine Innovation ist, eine Rolle. In diesem Fall ist nicht die zeitliche Neuheit gemeint, sondern die Stärke der Neuheit. Im Fachjargon heißt es inkrementelle Innovation, wenn das Produkt, der Prozess oder die Dienstleistung auf bereits bestehenden Elementen beruht und radikale Innovation, wenn sie darüber hinausgeht.

Innovationen sind nicht nur die großen Dinge, die einem sofort einfallen, wie z. B. Internet, Mobiltelefone oder Fahrassistenzsysteme. Gemeint sind vor allem kleinere, alltägliche Neuerungen wie etwa das abteilungsweite Synchronisieren der PC- Terminkalender und außerdem nicht nur Produkte, sondern auch Prozesse bzw. Produktionsprozesse, wie es sie millionenfach in Unternehmen gibt. Allerdings werden die so genannten „big things“ mit wesentlich mehr Aufmerksamkeit, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, bedacht (Kanter, 2006). Dies verschließt den Blick für die kleineren und unscheinbaren, meist inkrementellen Innovationen, die aber langfristig wichtiger sind, und die einen permanenten Anpassungsprozess einer Organisation an eine sich ständig verändernde Umwelt darstellen.

2.3.3 Bedingungen von innovativem Verhalten und Kreativität

Fay und Shipton (2008) betonen, dass es eine ganze Reihe von Prozessmodellen gibt, welche die komplexen Stufen eines Innovationsprozesses zu beschreiben versuchen. Ihnen allen gemeinsam sei, dass sie diesen Prozess im weitesten Sinne mit zwei wesentlichen Phasen umschreiben: eine kreative Phase und eine Phase der Implementierung. Als Beispiele geben sie das 5-Stufen-Modell von Amabile (1988, 1996) an welches die kreative Phase genauer beschreibt (1. Identifizierung eines Problems, 2. Verstehen des Problems, 3. Entwickeln von kreativen Ideen, die das Problem betreffen, 4. „Veröffentlichung des Problems und der Ideen, Einbeziehung weiterer Personen, 5. Entscheidung, welche der Ideen weiterverfolgt wird) und das zyklische 4 Stufen Modell von West (1990) welches die Implementierungsphase in den Vordergrund stellt. In der hier vorliegenden Arbeit liegt der Fokus auf der ersten Phase, da als abhängige Variable nicht die Umsetzung einzelner Innovationen im Unternehmen gemessen wird, sondern das Verhalten einzelner Mitarbeiter zu diesem Komplex.

West, Sacramento und Fay (2006) sind der Meinung, dass externe Anforderungen den ersten Schritt dieses Prozesses, die Ideen-Generierung, unterdrücken, während der zweite Schritt, die Implementierung von Innovationen, durch externe Anforderungen gefördert wird. Als Beispiel für externe Anforderungen werden Kriege genannt, in denen Innovationen einen entscheidenden Vorteil gegenüber dem Feind bringen können. Dies wird mit historischen Erfindungen belegt. Im Kontext dieser Untersuchung stellt ein Krieg den Challenge-Stressor „Zeitdruck“ dar. Es wird argumentiert, dass die meisten Ideen zu diesen Innovationen bereits vorher vorlagen, die Umsetzung aber durch den Zeitdruck gefördert wurde, während die Generierung von Ideen am besten gelingt, wenn sie frei von Druck geschehen (West, Sacramento & Fay 2006, S. 140). (Die aufgezählten Ideen legen die Vermutung nahe, dass es sich hier um die „big things“ handelt, wobei nicht ausschließlich radikale Innovationen aufgezählt sind, sondern auch inkrementelle. Allerdings handelt es sich ausschließlich um Produktinnovationen, nicht aber um Prozessinnovationen, die in dieser Studie wichtiger sind, da nur wenige Mitarbeiter aus der Produktentwicklung unter den Probanden zu finden sind und Produktinnovationen ausschließlich dort umgesetzt werden.) Es werden als beispielhaft zahlreiche Studien herangezogen, die belegen, das externe Anforderungen das innovative Verhalten fördern, aber den kreativen Prozess unterdrücken. Als Beispiel für externe Anforderungen werden Zeitdruck und hohe Arbeitsbelastung angegeben, welche im Challenge-Hindrance-Stressor-Modell als Challenge-Stressors aufgezählt sind (Cavanaugh et al., 2000). Allerdings wird der Begriff „externe Anforderungen“ nicht ausschließlich über diese Begriffe definiert, West, Sacramento und Fay (2006) könnten also auch noch andere Anforderungen gemeint haben. Eine explizite Unterscheidung von Challenge- und Hindrance- Stressors wird nicht vorgenommen. Außerdem werden Hinweise auf das Yerkes- Dodson-Law (Yerkes & Dodson, 1908) gefunden, wenn argumentiert wird, dass exzessive Arbeitsanforderungen auch gegenteilige Effekte haben können. Als Begründung für das innovative Verhalten von Arbeitnehmern und somit auch Unternehmen unter Zeitdruck und hoher Arbeitsbelastung wird die wahrgenommene Notwendigkeit von Handlungen in einem sich verändernden Markt angesehen. Der Widerspruch, dass sich diese externen Herausforderungen negativ auf den kreativen Prozess auswirken, wird damit aufgelöst, dass in Zeiten großer Herausforderungen kreative Ideen von außerhalb der Organisation übernommen werden.

Übertragen auf das bereits vorgestellte Modell der transaktionalen Stresstheorie von Lazarus und Folkman (1984) in Verbindung mit dem Challenge-Hindrance-Stressor- Modell (LePine, Podsakoff & LePine, 2005) ist anzunehmen, dass ein Problem unter den o.g. Stressoren aktiv angegangen wird und eine aktive Copingstrategie gewählt wird, die wiederum zu erhöhtem innovativen Verhalten führt. Aber was passiert bei Hindrance-Stressors? Diese Frage gilt es ebenfalls in dieser Studie zu klären.

Fay und Shipton (2008) führen außerdem auf, welche Faktoren das innovative Verhalten von Mitarbeitern im Unternehmen beeinflussen. Diese Faktoren sind es, welche für die vorliegende Arbeit interessant sind, denn schließlich soll untersucht werden, wie sich Challenge-Stressors und Hindrance-Stressors auf Kreativität und innovatives Verhalten auswirken. Zuerst werden innere Zustände genannt. Vor allem eine positive Stimmung des Arbeitnehmers und intrinsische Motivation wirken sich förderlich auf Kreativität und innovatives Verhalten aus (Fay & Shipton, 2008, S. 218- 220). Faktoren, die bezogen auf den Arbeitsplatz zu intrinsischer Motivation führen, sind Autonomie (also auch Partizipation, wie in dieser Studie gemessen) und angemessene Herausforderungen (also auch Challenge-Stressors) (Deci & Ryan, 1985).

2.4 Aktueller Stand der Forschung nach dem Challenge-Hindrance-Modell

In diesem Abschnitt ist ein Überblick über die Studien zu finden, die zum Thema Challenge-Hindrance-Stressors veröffentlicht wurden. Besonderes Augenmerk wurde auf die Studien seit 2008 gelegt.

Cavanaugh et al. (2000) untersuchten Manager und erhoben Stress durch ein subjektiv wahrgenommenes Maß. Sie gehen bei der Unterscheidung von Challenge- Stressors und Hindrance-Stressors davon aus, dass erstere positiv mit arbeitsbezogenen Kriterien in Zusammenhang stehen und letztere negativ. Sie erstellen einen Katalog von Stressoren, den sie in die beiden oben genannten Kategorien einteilen und wenden diese auf verschiedene abhängige Variablen an.

Die Items, mit denen die Challenge-Stressors erfasst wurden, lauten:

- Anzahl der Projekte und Aufgaben (Anm. d. A.: Arbeitsbelastung)
- Die mit der Arbeit verbrachte Zeit
- Der Umfang der Arbeit, die in einer bestimmten Zeit erledigt sein muss
- Wahrgenommener Zeitdruck
- Der Umfang an Verantwortung
- Der Spielraum, den die Verantwortung auf meiner Stelle mit sich bringt

Die Items mit denen die Hindrance-Stressors erfasst wurden, lauten:

- Das Ausmaß, in dem Entscheidungen der Organisation mehr von interner

Politik als von Leistung abhängen

- Die Unsicherheit, was von mir im Job erwartet wird
- Der Umfang an Bürokratie, den ich durchlaufen muss, um meine Aufgaben zu erledigen
- Jobunsicherheit
- Das Ausmaß, in dem meine Karriere feststeckt

Die Antwortskala war eine fünfstufige Likertskala mit den Polen „verursacht keinen Stress“ und „verursacht enormen Stress“. Die Einteilung in diese beiden Gruppen wurde durch eine konfirmatorische Faktorenanalyse bestätigt. Daraus resultierten Aufzählungen zu den Stressoren, wobei Zeitdruck, hohe Arbeitsbelastung und hohe Verantwortlichkeit zu den Challenge-Stressors gezählt wurden. Unternehmenspolitik, Bürokratie, Rollen- und Jobunsicherheit wurden zu den Hindrance-Stressors gezählt (LePine, Podsakoff & LePine, 2005). Cavanaugh et al. (2000) überprüften die Auswirkung dieser Stressoren auf Arbeitszufriedenheit, Jobsuchverhalten und freiwilligen Wechsel des Arbeitsplatzes. Dabei stellte sich heraus, dass Hindrance- Stressors einen negativen Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit aufwiesen und einen positiven Zusammenhang mit Jobsuchverhalten und freiwilligen Wechsel des Arbeitsplatzes. Challenge-Stressors hingegen wiesen einen positiven Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit und einen negativen Zusammenhang mit Jobsuchverhalten auf. Ein negativer Zusammenhang mit freiwilligem Wechsel des Arbeitsplatzes (ein Jahr nach der Befragung) konnte nicht nachgewiesen werden. Hier konnte also erstmals bewusst ein unterschiedlicher Effekt von Challenge- Stressors und Hindrance-Stressors nachgewiesen werden.

In der Studie von LePine, LePine und Jackson (2004) wird die Auswirkung von Challenge-Stressors und Hindrance-Stressors auf Lernleistung gemessen. Dabei wirken sich Challenge-Stressors positiv und Hindrance-Stressors negativ auf die Lernleistung aus. Mediiert wird der Zusammenhang durch geistige Erschöpfung (exhaustion), welche bei beiden Stressformen auftritt und durch Motivation, welche positiv mit Challenge-Stressors und negativ mit Hindrance-Stressors zusammenhängt. Allerdings wird in dieser Studie nicht objektiv der jeweilige Stressor gemessen, sondern es wird gefragt, wie viel Stress ein potentieller Stressor verursacht. Hier liegt also eine Messung von Strains vor. Dieser Punkt wurde unter Abschnitt 1.2 in dieser Arbeit genauer diskutiert.

Die Studie von LePine, LePine und Jackson (2004) ist ein Vorläufer der späteren Metaanalysen (LePine, Podsakoff & LePine, 2005 und Podsakoff, LePine & LePine, 2007) und diente als Idee für das spätere Modell. Dolan und Ender (2008) folgen Cavanaugh et al. (2000) in ihrer Argumentation, dass die Bewertung einer stressvollen Situation für eine Einteilung in Challenge-Stressors oder Hindrance-Stressors wichtig ist, und bewerten dann die gewählten Copingstrategien bei Militärangehörigen. Dabei stellt sich heraus, dass Coping per Suche nach sozialer Unterstützung bei Vorgesetzten und der Familie sowie das Feierabendbier mit Kollegen eine weitere Ursache von Stress sein kann. Die Frage ist, ob diese Studie zur Bewertung des aktuellen Forschungsstands herangezogen werden kann, da sie einige eklatante Schwächen aufweist: Zum einen wird zwar eine qualitative Auswertungsmethode beschrieben, belegt werden die Hypothesen jedoch lediglich durch beispielhafte Interview-Ausschnitte, was nach heutigen Kriterien nicht als seriöses Hypothesentesten angesehen werden kann. Zum anderen muss bezweifelt werden, ob ein tieferes Verständnis der zu Grunde gelegten theoretischen Konzepte vorhanden ist, wenn körperliche Aktivität mit aktivem Coping gleichgesetzt wird (Dolan & Ender, 2008, S. 153)!

In der Laborstudie von White (2008) wird gezeigt, dass eine Person eine bessere Leistung in einer Gruppenaufgabe zeigt, wenn sie einen sichtbaren Solostatus in einer Gruppe hat, aber nur dann, wenn die Aufgabe vorher als herausfordernd bewertet wurden und nicht als bedrohlich. Wenn die Aufgabe als herausfordernd bewertet wurde, ist es für die gezeigte Leistung sogar förderlich einen Solostatus zu haben. Dieser Effekt zeigte sich unabhängig vom Geschlecht der Solo-Person und der Gruppenzusammensetzung. Für diese Arbeit ist bei der Studie wichtig, dass die

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¹ Vielen Dank an Frau Professor Fay für diesen Hinweis!

² Vielen Dank an Frau Professor Fay für diesen Hinweis!