Internationale Banking Cultures

Inhalt

1. Das internationale Bankgeschäft

2. Einbettung des Systems Bank in die Umwelt

3. Kultur und Landeskultur

4. Unternehmenskultur
4.1. Unternehmenskultur und Bank
4.2. Der Typologische Ansatz nach Deal/Kennedy
4.3. Der Market Response/Market Autonomy Ansatz

5. Ausgewählte Bankenkulturen
5.1. Deutsche Bankenkultur
5.2. Angelsächsische Bankenkultur
5.3. Japanische Bankenkultur
5.3.1. Historische Betrachtung der japanischen Unternehmenskultur
5.3.2. Religiöse Einflüsse auf die japanische Unternehmenskultur
5.3.3. Japanische Bankenstrukturen
5.3.4. Unternehmenskultur in japanischen Banken

6. Schlussbetrachtung: Anforderungen an interkulturell operierende Bankmanager

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetreferenzen

1. Das internationale Bankgeschäft

Internationale Unternehmenstätigkeit ist kaum möglich ohne die Zusammenarbeit mit

Banken. Für das internationale Unternehmen bedeutet das, dass es stets Kontakt zu seiner Hausbank beibehalten kann. Es kann die erforderlichen Kredite von dort erhalten und Akkreditive in Auftrag geben.¹

„Global banking“ und „Global Players“ waren die Schlagworte der 1990er und werden es

vermutlich auch noch in Zukunft sein.² Die internationalen Banken stehen schon des längerem im internationalen Geschäft in einem durch Internationalisierung und Globalisierung der Märkte intensivierten Wettbewerb.³ Globalisierung bedeutet die Ausführung von Bank- und Börsendienstleistungen rund um die Uhr, wobei die Dreiergruppe unter den Bankenzentren, New York, London und Tokio, jede mit ihrer eigenen Zeitzone, die dominante Rolle spielt.⁴

Dies verlangt von den internationalen Banken Präsenz an allen bedeutenden internationalen Finanzplätzen, Bereitstellung hochqualifizierten Personals im Investment banking, Sicherung der Händler- und Vermittlerposition durch hohe Expertise in der Anlageberatung einerseits und der Finanzberatung (Gründungs-, Fusions-, Beteiligungs-, Kapitalstrukturberatung und dergleichen) andererseits.⁵

Nach Einschätzung von Fachleuten spielen sich 90% dessen, was unter Global Banking verstanden wird, unter insgesamt weniger als 1500 Namen ab, welche sowohl die Anbieterseite als auch die Nachfragerseite umfassen. Davon haben auf der Anbieterseite nicht mehr als 200 Häuser größere Bedeutung. Von diesen kann man davon ausgehen, dass sie auf nahezu sämtlichen Geld- und Kapitalmärkten der Welt zu Hause sind.⁶

2. Einbettung des Systems Bank in die Umwelt

Es ist für alle großen Banken von erheblicher strategischer Wichtigkeit, den Charakter und das zu verfolgende Geschäft ihrer ausländischen Repräsentanz zu definieren.⁷ Dazu zählt laut Dülfer „ausreichende Kenntnis des ausländischen Operationsfelds insbesondere hinsichtlich der für die geplanten Operationen relevanten natürlichen und kulturellen Umweltbedingungen im Zielland.“⁸

Banken sind offene, dynamische Systeme, die nach Außen in vielfältiger Weise durch monetäre und informationelle Ströme mit ihrem Umfeld verbunden sind.⁹ Dabei ist die unternehmerische Umwelt weniger im Sine von Ökologie zu verstehen (…), vielmehr meint der an dieser Stelle verwendete Umweltbegriff die Rahmenbedingungen, unter denen Entscheidungen … getroffen werden und unter denen das Marktgeschehen in einem Wirtschaftssystem abläuft.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Nominale Umweltgliederung

E. Jerome McCarthy: Basic Marketing: A Managerial Approach, 5. Auflage, Homewood, III. 1975, S. 37. Aus: Dülfer, Eberhard: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 2. Auflage. Oldenbourg, 1992, S. 17

3. Kultur und Landeskultur

Kultur wird reflektiert durch die moralische, religiöse, ideelle, wirtschaftliche und künstlerische Verwobenheit des Menschen. Eine Landeskultur zeichnet sich aus durch eine weitreichende Identität dieser den Menschen beeinflussenden Normen, und erkenntlich sind in Ritualen, Mutproben, Symbolen, etc. Gängige Probleme von nationalen Kulturen sind das Beziehungsgeflecht zwischen dem Individuum und der Gesellschaft, die Vorstellung des Einzelnen von Maskulinität und Femininität, sowie die Art und Weise der Konfliktbewältigung, was unweigerlich die Kontrolle von Aggressionen und das Ausdrücken von Gefühlen beinhaltet. ¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Intercultural norming of bank management

Aus: Schuster, Leo: Intercultural Bank Management-A General Survey. In: Schuster, Leo: Banking cultures of the world, Fritz Knapp Verlag, 1996 S. 16

Länder mit dominanten Kulturen haben schon immer ihre Kultur auf eine scheinbar unilaterale Weise exportiert. Dies war und ist in bestimmtem Maß bis heute der Fall bei den früheren Britischen Kolonien, wie z.B. Indien, Sri Lanka, Burma, Malaysia, Singapur, Hong Kong, Südafrika, Kanada und Australien, deren Bankensystem bis heute dem Britischen sehr ähnlich ist.¹²

Es gibt sowohl landesüberschreitende Kulturen im Falle religiöser und ethnischer Kulturen, bzw. auch Sub-Kulturen innerhalb eines Landes.¹³ Als Beispiel nennt Schuster¹⁴ in diesem Zusammenhang das streng hierarchische Führungssystem des Militärs in der Schweiz, zusammen mit dessen dominierender Rolle in der Gesellschaft. Im speziellen nennt er Banken, deren Einstiegspositionen abhängig seien von dem jeweiligen militärischen Rang des Bewerbers.

Ein einmaliges Beispiel für Konsequenzen hervorgerufen durch Konflikte zwischen Landes- und Unternehmenskultur konnte in Deutschland nach der Wiedervereinigung 1990 beobachtet werden. Die Zusammenführung unterschiedlicher politischer und wirtschaftlicher Systeme mit der ehemaligen DDR, die sich damals die westdeutsche Marktwirtschaft aneignen musste, verursachte mannigfaltige Probleme. Speziell im Banksektor lagen diese Inkompatibilitäten in den unterschiedlichen Führungsstilen, Produktpaletten, Informationssystemen, Zahlungsverkehrssystemen aber auch in unterschiedlichen Terminologien. Diese Probleme wurden hervorgerufen durch die ideologische Trennung beider deutscher Teile.¹⁵

4. Unternehmenskultur

Der Unterschied zwischen nationaler Kultur und Unternehmenskultur ist, dass ersteres alle Aspekte menschlichen und sozialen Lebens umfasst, während letzteres als Subsystem nur Teilaspekte darstellt. Integration in eine Landeskultur ist großteils eine Frage des Schicksals, die Teilnahme an einem bestimmten sozioökonomischen Gebilde jedoch Absicht.¹⁶

Die Unternehmenskultur bestimmt nicht unwesentlich die Art und Weise, wie zusammengearbeitet wird und wie die Entscheidungsprozesse zustande kommen.¹⁷ Gemeint ist damit das Maß an Übereinstimmung der jeweiligen kulturellen Prägung der einzelnen Mitarbeiter einer Unternehmung mit der Kultur des sozialen Systems „Unternehmung“ insgesamt.¹⁸ Unternehmenskulturen sind auch integraler Bestandteil von Sub-Kulturen innerhalb einer nationalen Kultur. Unternehmenskulturen umfassen die gesamte Palette an Normen, Wertvorstellungen und Denkmuster, die das Verhalten des Angestellten beeinflussen und somit auch das Image der Firma.¹⁹ Damit sind Begriffe verbunden wie Glaube, Werte (shared values), Identität, Image, Einstellungen, Normen und mitunter sogar Ideologien.²⁰ Jeder Mitarbeiter gehört einer Arbeitsgruppe an und unterliegt infolgedessen deren Normen²¹ Infolgedessen gibt es keine allgemeingültige Unternehmenskultur, weil jedes Unternehmen durch die eigene Individualität geprägt ist.²²

[...]

¹ Dülfer, Eberhard: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 2. Auflage. Oldenbourg, 1992, S. 437

² Vgl. Schuster, Leo: Intercultural Bank Management-A General Survey. In: Schuster, Leo: Banking cultures of the world, Fritz Knapp Verlag, 1996, S. 11

³ Büschgen, Hans E.: Zukunftsorientierte Gestaltung der Geschäftsstrukturen internationaler Banken. In: Albach, Horst [Red]: Globalisierung und Wettbewerb: in memoriam Alfred Herrhausen. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Gabler, 1992, S. 43

⁴ Vgl. Schuster, Leo: Banking cultures of the world, S. 12

⁵ Vgl .Büschgen, Hans E.: Zukunftsorientierte Gestaltung der Geschäftsstrukturen internationaler Banken, S. 35

⁶ Vgl. Röller, Wolfgang: Gloabalisierung in der Banking Industrie. In: Albach, Horst [Red]: Globalisierung und Wettbewerb: in memoriam Alfred Herrhausen. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Gabler, 1992, S. 125

⁷ Schuster, Leo: Banking cultures of the world, S. 12

⁸ Dülfer, Eberhard: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, S. 13

⁹ Büschgen, Hans E.: Zukunftsorientierte Gestaltung der Geschäftsstrukturen internationaler Banken, S. 28

¹⁰ Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. Auflage. Oldenbourg, 2000, S. 543

¹¹ Vgl. Schuster, Leo: Banking cultures of the world, S. 4

¹² Schuster, Leo: Banking cultures of the world, S. 7

¹³ Schuster, Leo: Unternehmenskultur in Banken: Diskussionsbeiträge der Katholischen Universität Eichstätt, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Ingolstadt Nr. 95, O.V., 1997, S. 14

¹⁴ Vgl. Schuster, Leo: Banking cultures of the world, S. 5

¹⁵ Vgl. Schuster, Leo: Banking cultures of the world, S. 9

¹⁶ Vgl. Schuster, Leo: Banking cultures of the world, S. 7

¹⁷ Vgl. Preissler, Prof. Dr. Peter R. (Hrsg.): Unternehmens- und Personalführung, 1. Auflage. Verlag Moderne Industrie, 1992, S. 185

¹⁸ Vgl. Schuster, Leo: Unternehmenskultur in Banken: Diskussionsbeiträge der Katholischen Universität Eichstätt, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Ingolstadt Nr. 95, O.V., 1997, S. 2

¹⁹ Schuster, Leo: Banking cultures of the world, S. 5

²⁰ Vgl. Schuster, Leo: Unternehmenskultur in Banken. S.2

²¹ Schwarm, Klaus: Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Innenbereich von Banken. Heft 55 der Veröffentlichungen des Lehrstuhls für Allgemeine, Bank- und Versicherungs-Betriebswirtschaftslehre an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. O.V., 1989, S.60

²² Schuster, Leo: Banking cultures of the world. Fritz Knapp Verlag, 1996, S. 6