Die unternehmenspolitische Bedeutung der Arbeitszufriedenheit

Inhaltsverzeichnis:

1 EINLEITUNG

2 THEORETISCHE ANALYSE DER BEDEUTUNG VON ARBEITSZUFRIEDENHEIT
2.1 Arbeitszufriedenheit als Ziel der Personalführung
2.2 Definition und Abgrenzung von Arbeitszufriedenheit
2.3 Ausgewählte Theorien der Arbeitszufriedenheit
2.3.1 Sozialpsychologische Theorien mit Bezug zur Arbeitszufriedenheit
2.3.2 Motivationale Inhaltstheorien der Arbeitszufriedenheit
2.3.3 Prozesstheorien der Arbeitszufriedenheit
2.4 Determinanten der Arbeitszufriedenheit
2.5 Messung von Arbeitszufriedenheit
2.6 Unternehmensrelevante Wirkungen von Arbeitszufriedenheit
2.7 Die unternehmenspolitische Bedeutung der Arbeitszufriedenheit

3 PERSONALPOLITISCHE MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN DER BEEINFLUSSUNG DER ARBEITSZUFRIEDENHEIT
3.1 Passung von Person, Situation und Organisation
3.2 Arbeitsgestaltung
3.3 Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten
3.4 Zielvereinbarung als Beurteilungs- und Vergütungsinstrument
3.5 Eine werteorientierte Führungskultur als Fundament
3.6 Zusammenführung: Ganzheitliches Zufriedenheitsmanagement

4 FAZIT

5 LITERATURVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

Der Wandel der Industriegesellschaft hin zu einer Dienstleistungs-, Informations- und Wissensgesellschaft stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen, bei der die „Ressource Personal“ zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor wird und an Bedeutung gewinnt.¹

Die durch die Globalisierung verursachte verschärfte Konkurrenz um günstige Produktionsstandorte und Arbeitskräfte zwingt die europäischen Unternehmen, zukünftig verstärkt auf Qualitäts-, Innovations- und Dienstleistungsorientierung zu setzen. Gleichzeitig führt der rasante technische und kommunikative Fortschritt zu immer schnellerem Wandel und damit einhergehend zu einer höheren Innovationsgeschwindigkeit sowie kürzeren Produktlebenszyklen mit den Folgen einer Vergrößerung der Komplexität und Dynamik.² Dies erfordert dezentrale, teilweise virtuelle, vernetzte und anpassungsfähige Strukturen sowie sich selbst steuernde Unternehmenseinheiten, die aus Gründen der schnellen Reaktion auf Marktveränderungen mit weit reichenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet sein müssen. Dies lässt sich nicht mehr mit den veralteten Funktionsmechanismen der Über- und Unterordnung und einer behäbigen bürokratischen Steuerung bewerkstelligen.³ Vielmehr ist eine moderne Arbeitskultur erforderlich, die es notwenig macht, dass die Mitarbeiter vor Ort zur Bewältigung dieser Anforderungen unternehmerischer denken, zunehmend flexibler werden, erweiterte Entscheidungskompetenzen erhalten, besser qualifiziert sind und zusätzlich gerade in Dienstleistungsunternehmen erhöhte emotionale Beziehungsarbeit leisten.

Eine weitere Herausforderung für die Unternehmen sind die gestiegenen Verbraucheransprüche und die damit verbundene Notwendigkeit, sich als vertrauenswürdige und starke Marke zu positionieren, um langfristige Reputationsvorteile zu erzielen.⁴ Hinzu kommt eine fortschreitende Homogenisierung der Produkte und Dienstleistungen, so dass die Mitarbeiter zu einem entscheidenden Differenzierungsfaktor der Marke werden. Um glaubwürdig zu sein, muss das Arbeitgeberimage - als Teil der Marke - einen verantwortlichen und nachhaltigen Umgang mit der Ressource Personal beinhalten, der sich in einer mitarbeiterorientierten Gesamtstrategie zeigt.⁵ Darüber hinaus wirkt sich ein positives Image auch auf potentielle Mitarbeiter aus, so dass der Aufbau einer überzeugenden Arbeitgebermarke wegen des fortschreitenden Fachkräftemangels, verbunden mit der demographischen Entwicklung, einen weiteren wichtigen Wettbewerbsvorteil darstellt.

Gleichzeitig hat sich ein gesellschaftlicher Wertewandel vollzogen hin zu mehr Selbstentfaltungswerten, so dass die Mitarbeiter den Arbeitsplatz in den meisten Fällen nicht nur als Mittel zum Gelderwerb sehen, sondern in ihrem Beruf auch Spaß haben wollen sowie mehr Verantwortung, Freiräume und Entwicklungsmöglichkeiten erwarten.⁶ Diesem Wertewandel müssen die Unternehmen durch eine veränderte Personalpolitik Rechnung tragen, wenn sie im sog. „war for talents“ auf der Gewinnerseite sein wollen. Dabei reicht ein transaktional gesteuertes Arbeitsverhältnis nicht mehr aus; um Personal langfristig emotional und auf freiwilliger Basis zu binden ist vielmehr ein auf Partnerschaft beruhendes Beziehungsmanagement notwendig, welches im besten Falle nach innen und außen als glaubwürdige „HR-Brand“ wahrgenommen wird.⁷ Nur zufriedene Mitarbeiter sind engagiert, loyal und fühlen sich den Unternehmenszielen freiwillig verbunden; die unzufriedenen werden bei günstiger Gelegenheit das Unternehmen verlassen, was immer mit Kosten und Know-how Verlust einhergeht.

Die geschilderten Entwicklungen gehen darum mit einem Bedeutungsverlust des materiellen Vermögens einher und führen zu einer Aufwertung der immateriellen Ressourcen. So bestimmt sich der Markenwert heute größtenteils durch „intangible assets“, zu denen vor allem Human-, Organisations-, Reputations- und Innovationskapital zählen; dies sind allesamt Produkte des menschlichen Intellekts, Resultate der Mitarbeiter im Unternehmen.⁸ Auch wenn dies von vielen Unternehmen theoretisch erkannt wurde, werden daraus nicht genügend praktische Konsequenzen gezogen, die darin bestehen sollten, verstärkt in das interne Marketing - als Voraussetzung zur Bewältigung der Marktanforderungen - zu investieren. Die zunehmende Bedeutung der Mitarbeiter, deren Wissen, deren Fähigkeiten und deren Bereitschaft zu Engagement wesentliche Erfolgsfaktoren für die Qualitäts- und Innovationsführerschaft sind, erfordert eine mitarbeiterorientierte Personalpolitik, welche die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter berücksichtigt. Das subjektive Beurteilungskriterium einer gelungenen Mitarbeiterorientierung aus Sicht der Arbeitnehmer ist die Arbeitszufriedenheit.⁹

Diese lässt allerdings - trotz der vielfachen offiziellen Bekundungen zur Wichtigkeit der Mitarbeiter - in der Realität sehr zu wünschen übrig. Glaubt man den Umfragen der Unternehmensberatungen Gallup und Towers Perrin, so ist das Engagement bei ca. 85 % der Arbeitnehmer nur mittelmäßig bis niedrig ausgeprägt.¹⁰ Häufig genannte Ursachen der Unzufriedenheit liegen vor allem in folgenden immateriellen Bereichen: Arbeitsaufgaben, die wenig Entfaltung, Verantwortung und Spielraum bieten, schlechte Führung durch Vorgesetzte, die kein Interesse an der Person zeigen und wenig Anerkennung und Feedback liefern, zu wenig Entwicklungs- und Einflussmöglichkeiten, zunehmender Stress sowie ein Arbeitsplatz, welcher den Fähigkeiten nicht entspricht.¹¹ Die Untersuchungsergebnisse belegen den dringenden Handlungsbedarf, das interne Marketing zu verbessern und Arbeitsplatzprodukte zu entwickeln, die menschliche Bedürfnisse befriedigen und somit die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern.¹² Durch die Nichtbeachtung der Mitarbeiterbedürfnisse werden wettbewerbsrelevante Ressourcen nicht genutzt bzw. sogar regelrecht vernichtet, was laut dem Gallup Institut zu einem Schaden in Höhe von 250 Milliarden Euro pro Jahr führt.¹³ Eine nachhaltige und motivierende Mitarbeiterbehandlung ist demnach keineswegs zu erkennen.

Es wird anscheinend nicht genug bedacht, „dass die Nutzung des Arbeitsvermögens unauflöslich an die aktive Mitwirkung des Subjektes als seinem „Besitzer“ geknüpft ist“¹⁴. Die Mitarbeiter können bei einer empfunden Verletzung des „psychologischen Vertrags“ mit unsichtbarer Leistungsverweigerung reagieren. Da die Unternehmen in zunehmendem Maße auf den „goodwill“ der Mitarbeiter angewiesen sind, handeln sie also im eigenen Interesse, wenn sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen. Nur zufriedene Mitarbeiter werden sich über das vertragliche Maß hinaus engagieren und aktiv die Unternehmensziele unterstützen.

Das Thema Arbeitszufriedenheit ist somit - trotz bzw. gerade wegen seiner Vernachlässigung in der Praxis - nach wie vor aktuell und aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Humanressourcen von großer Relevanz für den langfristigen Erfolg des Unternehmens. Dafür ist es umso notwendiger, das Personalmanagement aus dem vielfach noch vorherrschenden „Schattendasein“ zu befreien und zum strategischen Partner zu machen, welcher die bisherige Konzeptionslosigkeit überwindet und statt dessen konsistente, ganzheitliche Konzepte des internen Marketings liefert, um Effizienz, Effektivität und Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.¹⁵

Ziel dieser Arbeit ist es, die Bedeutung der Arbeitzufriedenheit für das Unternehmen herauszuarbeiten und gleichzeitig praktische Vorschläge für die Gestaltung eines gelungenen „Zufriedenheitsmanagements“ zu geben, die sowohl Mitarbeitern als auch Unternehmen dienlich sind. Dabei soll die These untermauert werden, dass sich humanitäre Prinzipien durchaus mit ökonomischem Erfolg vereinen lassen, da Zufriedenheit die organisationale Effizienz und Effektivität erhöht und somit letztlich zu einer Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt.

Im folgenden Abschnitt geht es daher zuerst um eine Analyse des Forschungsstandes in theoretischer und empirischer Hinsicht. Die vorgestellten Theorien sowie die Bedingungen, welche die Arbeitzufriedenheit beeinflussen, geben dabei wichtige Hinweise auf die notwendigen personalpolitischen Ansatzpunkte zur Verbesserung der Zufriedenheit. Die anschließend dargestellten verhaltensrelevanten Folgen verdeutlichen die unternehmenspolitische Bedeutung der Arbeitszufriedenheit. Auf der gelegten Grundlage werden daran anschließend einzelne praktische Ansatzpunkte zur Verbesserung der Arbeitszufriedenheit aufgezeigt, die sich aus den Theorien und empirischen Befunden ergeben. Dabei werden wichtige Prinzipien einer mitarbeiterorientierten Personalpolitik herausgearbeitet und schlussendlich in dem Entwurf eines ganzheitlichen Zufriedenheitsmanagements zusammengeführt. Abschließend folgt das Fazit.

Aufgrund des vorgegebenen Rahmens dieser Arbeit müssen bei der inhaltlichen Behandlung des Themas einige Einschränkungen gemacht werden. So ist es nicht möglich, sämtliche vorhandenen Theorien aufzunehmen. Die Auswahl erfolgte aufgrund der Literaturrecherche sowie des (subjektiv) zugewiesenen Erklärungsgehalts. Ebenso werden die dargestellten Theorien nicht in aller Ausführlichkeit behandelt, sondern auf ihre jeweilige Kernaussage beschränkt. Bei den darauf folgenden praktischen Ansatzpunkten muss ebenfalls eine Auswahl erfolgen. Es wird also kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben. Die Auswahl erfolgte nach den Kriterien, inwieweit die dargestellten Ansatzpunkte theoretische Bezüge aufweisen, als empirisch relevant für die Arbeitszufriedenheit aus Sicht der Beschäftigten erachtet werden, inwieweit sie in der Lage sind, sich gegenseitig zu unterstützen sowie unter dem Gesichtspunkt der allgemeinen Anwendbarkeit in Bezug auf alle Unternehmen, die eine Innovations-, Qualitäts- und / oder Dienstleistungsstrategie verfolgen. Der Internationalisierungsaspekt wird aus Gründen der Komplexitätsreduktion ebenfalls nicht berücksichtigt.

2 THEORETISCHE ANALYSE DER BEDEUTUNG VON ARBEITSZUFRIEDENHEIT

2.1 Arbeitszufriedenheit als Ziel der Personalführung

Die Personalführung - als Teil der Unternehmensführung - hat die Aufgabe, die Organisationsziele und grundlegenden Strategien durch personelle und strukturelle personalpolitische Maßnahmen zu unterstützen. Dabei wird Personalführung hier als Prozess verstanden, „der darauf gerichtet ist, das Verhalten der Mitarbeiter zielorientiert zu beeinflussen“¹⁶ und eine weitgehende Integration von wirtschaftlichen und humanen Zielen zu erreichen. Diese integrative Sichtweise setzt eine gleichberechtigte Anerkennung beider Ziele voraus, bei der Arbeitszufriedenheit als eigenständiges Ziel und nicht nur als Mittel zur Erreichung anderer Ziele angesehen wird.¹⁷ Gleichzeitig spielt im betrieblichen Alltag die instrumentelle Sichtweise eine entscheidende Rolle, der die Annahme zugrunde liegt, dass die Beachtung der Bedürfnisse, Motive und Werte der Mitarbeiter den „sozialen Output“ verbessert und dieser wiederum Einfluss auf den „ökonomischen Output“ hat.¹⁸

Es ist somit Hauptaufgabe des internen Marketings, die Teilaspekte der Personalführung mitarbeiterorientiert zu gestalten und zu einem humanen strategischen Gesamtkonzept zu verbinden, so dass sowohl in vertikaler Hinsicht (Personal-Strategie-Fit) als auch in horizontaler Hinsicht (Intra-Personalmanagement-Fit) eine Kohärenz durch die gegenseitige Abgestimmtheit der personalpolitischen Instrumente erreicht wird.¹⁹ Hierfür stehen sowohl Mittel der strukturellen, indirekten als auch Mittel der personellen, direkten Führung zur Verfügung, die sich wechselseitig beeinflussen und ergänzen sollen.²⁰ Beide Aspekte müssen im Rahmen einer mitarbeiterorientierten Personalführung sinnvoll aufeinander abgestimmt werden.

Der Führungserfolg wird an der Führungseffizienz gemessen. Diese teilt sich wiederum auf in die ökonomische Effizienz, deren Maßstab die erbrachte Leistung ist, sowie in die soziale Effizienz, deren Erfolgsmaßstab die Arbeitszufriedenheit ist.²¹ Da letztlich alle relevanten Vorgänge im Unternehmen menschlich geprägt sind und Arbeitsbeziehungen durch „Reziprozität“ gekennzeichnet sind, ist ein langfristiger Erfolg ohne die Beachtung der Sozialeffizienz - also der Mitarbeiterzufriedenheit - als Voraussetzung für die ökonomische Effizienz nicht möglich.

2.2 Definition und Abgrenzung von Arbeitszufriedenheit

Obwohl es mittlerweile über 4000 Studien zur Arbeitszufriedenheit gibt²², existiert keine einheitliche Definition des theoretischen Konstruktes „Arbeitszufriedenheit“.²³ Dies liegt daran, dass es sich bei der Arbeitszufriedenheit um ein äußerst komplexes Gebilde handelt, mit einer Vielzahl von Variablen, so dass auch schon früh von einer „funktionalen Überlastung des Konstruktes“²⁴ gesprochen wurde. So wird Arbeitszufriedenheit mal als reine Bedürfnisbefriedigung, mal als Gefühl oder Einstellung, mal vergangenheits-, gegenwarts- oder zukunftsorientiert gesehen.²⁵

Die meisten Autoren sind sich jedoch darin einig, dass Arbeitszufriedenheit als „eine zeitlich überdauernde, relativ stabile Wertung betrieblicher Gegebenheiten“²⁶ zu sehen ist und einen hohen Bezug zur Motivation aufweist. Allerdings ist dieser Bezug nicht so zu verstehen, dass Arbeitszufriedenheit als oszillierendes Phänomen verstanden wird, welches jeweils mit der Aufladung und Befriedigung eines spezifischen Motivs seine Ausprägung ändert. Ebenso wenig ist sie ein permanenter Dauerzustand. Vielmehr ist Arbeitszufriedenheit als eine relativ stabile Bewertung der betrieblichen Gegebenheiten und somit als Einstellung zu verschiedenen Facetten der Arbeitssituation zu verstehen.²⁷ Einstellungen wiederum sind positiv oder negativ wertende Haltungen gegenüber Objekten, Menschen oder Ereignissen, welche von individuellen Erfahrungen, Motiven, Werten und Zielen beeinflusst sind. Einstellungen schließen eine kognitive Komponente (Meinungen und Überzeugungen), eine affektive Komponente (Gefühle) sowie eine konative Komponente (Verhaltensabsicht) ein.²⁸ Einstellungen werden wiederum auf der Grundlage der ihnen übergeordneten - teilweise unbewussten und relativ allgemeinen - individuellen Kombination der Motive und Werthaltungen gebildet.

Weiterhin lässt sich Arbeitszufriedenheit immer als Ist-Soll-Differenz zwischen den tatsächlichen Bedingungen und den erwarteten Bedingungen (Anspruchsniveau) verstehen. Dabei ist sie umso größer, je kleiner die Ist-Soll-Differenz ist und je wichtiger der realisierte Aspekt für die Person ist.²⁹ Außerdem wird Arbeitszufriedenheit als dynamisch betrachtet, d. h. sie kann sich positiv oder negativ verändern, und zwar durch die Änderung von situativen Einflussbedingungen und / oder durch intrapersonale Verarbeitungsprozesse.³⁰ Im Rahmen dieser Arbeit wird Arbeitszufriedenheit wie folgt verstanden: Arbeitzufriedenheit ist ein subjektives Beurteilungsergebnis bezogen auf die einzelnen Aspekte der Arbeitssituation, die durch den Vergleich der Situation mit den eigenen Ansprüchen, welche sich aus den individuellen Werthaltungen, Motiven, Erfahrungen, Interessen und Zielen ergeben, zustande kommt und das Auswirkungen auf sowohl die subjektive Erlebnisqualität (Gefühle) als auch auf das Verhalten hat.

Dabei wird Arbeitszufriedenheit als eindimensionales Konstrukt gesehen, das sich auf einem Kontinuum von Arbeitsunzufriedenheit zu Arbeitszufriedenheit bewegt.³¹ Außerdem findet eine breite Verwendung des Begriffs Arbeitszufriedenheit statt, der im Gegensatz zu der engen nicht nur auf den Arbeitsinhalt bezogen ist, sondern auch situative und organisationale Aspekte mit einbezieht. Der Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“ ist in dieser Arbeit somit gleichbedeutend und wird synonym verwendet.

In Abgrenzung zum Begriff Arbeitszufriedenheit kann das „Organisationsklima“ als die aggregierte Arbeitszufriedenheit aller im Betrieb Beschäftigten und somit als „psychisches Klima“ auf Organisationsebene verstanden werden.³² Der Begriff „Wohlbefinden“ ist der affektive Teilaspekt der Arbeitszufriedenheit, der ein stimmungsabhängiges Empfinden der aktuellen Lage widerspiegelt; die „Arbeitsmoral“ beschreibt eine innerliche normative Verpflichtung zur Arbeit.³³ Darüber hinaus weist Arbeitszufriedenheit enge Beziehungen zu „Commitment“ und organisationaler „Identifikation“ auf. Commitment bezeichnet die Bindung an die Organisation. Dabei wird noch einmal zwischen kalkulatorischem (Bindung aufgrund von Nutzenüberlegungen), normativem (Bindung aus Verpflichtung) und affektivem Commitment (emotionale Bindung durch Identifikation) unterschieden.³⁴ Es wurden hohe positive Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und affektivem Commitment, negative hingegen zwischen Arbeitszufriedenheit und kalkulatorischem Commitment festgestellt.³⁵ Zufriedenheit ist die wesentliche Voraussetzung für die Entstehung von freiwilliger Bindung.³⁶ Identifikation wiederum ist die affektive Komponente des Commitments und kann als Kongruenz zwischen persönlichen und organisationalen Werten, Normen und Zielen verstanden werden.³⁷ Arbeitszufriedenheit und Identifikation weisen ebenfalls einen positiven Zusammenhang auf, wobei auch hier besonders die affektive Komponente der Zufriedenheit (positive Emotionen) für die Identifikation wichtig ist.³⁸ Hier ist die Richtung der Beeinflussung ungeklärt, so dass sowohl denkbar ist, dass sich Identifikation positiv auf die Zufriedenheit auswirkt als auch dass sich die Zufriedenheit positiv auf die Identifikation auswirkt. Nachdem nun eine Definition vorliegt, soll die Frage behandelt werden, wie Arbeitszufriedenheit entsteht. Die folgenden Theorien versuchen diese Frage zu beantworten.

2.3 Ausgewählte Theorien der Arbeitszufriedenheit

2.3.1 Sozialpsychologische Theorien mit Bezug zur Arbeitszufriedenheit

Die Theorie des „psychologischen Vertrages“ von Denise M. Rousseau (1995) beschreibt die Bedeutung der ungeschriebenen Erwartungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Der psychologische Vertrag ergänzt die Unbestimmtheitslücke des juristischen Vertrages um die gegenseitigen impliziten (nicht ausdrücklich geäußerteren) Versprechen und Erwartungen.³⁹ Er spielt gerade bei relationalen Arbeitsverhältnissen, wo Leistungen nicht mehr leicht bestimmt und kontrolliert werden können, sondern eine Mitwirkung an der Ausgestaltung von Arbeitsaufgaben und vermehrte Kooperation nötig sind, eine Rolle. Die positive Wahrnehmung der Einhaltung des psychologischen Vertrages ist die Voraussetzung zur Entstehung von „Extrarollenverhalten“, was die Bereitschaft bezeichnet, „sich über die eindeutig fixierbaren Leistungserwartungen für die Belange der Organisation einzusetzen“⁴⁰. Dies ist in der Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft bei komplexeren und flexibleren Arbeitsaufgaben ein entscheidender Faktor. Dabei gewinnen die kollektiven Normierungen sowie die „strukturellen Signale“ der personalwirtschaftlichen Maßnahmen eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung und Festigung des psychologischen Vertrags.⁴¹ Sowohl Image, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit der Führungskräfte als auch die wertbegründeten Anreizsysteme sollten daher bewusst und konsistent beschaffen sein, damit sie Versprechen halten sowie Vertrauen aufbauen und bewahren.

Es ist anzunehmen, dass ein unzufriedener Mitarbeiter nur die „Muss-Leistungen“ erfüllt, nicht jedoch sein „Goodwill-Potential“ einsetzt.⁴² In der Unternehmenspraxis scheint es immer häufiger zu dem Bruch des psychologischen Vertrages seitens der Arbeitgeber zu kommen, was zu Unzufriedenheit und Leistungsdrosselung seitens der Mitarbeiter führt. Dies belegen die jährlichen Studien des Gallup Institutes, wonach 68 % der Beschäftigten nur Dienst nach Vorschrift leisten und 19 % bereits die innerliche Kündigung vollzogen haben.⁴³ Die Theorie verweist somit auf die „Reziprozität“ der Arbeitsbeziehungen und macht die Notwendigkeit deutlich, den impliziten Wünschen und Erwartungen durch eine mitarbeiterorientierte Personalpolitik Rechnung zu tragen, um die Gefahr der Entstehung von dysfunktionalen und für die Organisation schädlichen Verhaltensweisen vorzubeugen. Eine Verletzung des psychologischen Vertrags führt zu Unzufriedenheit.

Ebenfalls auf Tauschüberlegungen beruhen die Gerechtigkeitstheorien und -konzepte, welche für die Arbeitszufriedenheit eine wichtige Rolle spielen. Die Gerechtigkeitstheorie von John S. Adams (1965) besagt, dass (Un)Gerechtigkeit durch den Vergleich des eigenen Inputs (wie z. B. Ausbildung, Erfahrung, Anstrengung) mit dem erhaltenen Output (wie z. B. Entlohnung, Prestige, Anerkennung) verglichen wird. Da ein direkter Vergleich nicht möglich ist, orientiert man sich an dem Input und Output einer Bezugsperson. Entspricht nun der Wert des eigenen Austauschverhältnisses dem der Bezugsperson, entsteht ein Gerechtigkeitsgefühl; ansonsten ein Ungerechtigkeitsgefühl.⁴⁴ Dieser empfundenen Ungerechtigkeit kann man mit der Verzerrung der eigenen oder fremden Input-Output-Relation, dem Austausch der Vergleichsperson, der Einwirkung auf Kollegen, der Kündigung oder der Änderung des eigenen Outputs - z. B. durch innere Kündigung - begegnen.⁴⁵ Der Theorie liegt die Orientierung an der distributiven Gerechtigkeit zugrunde, der empfundenen Fairness von Verteilungsergebnissen.

Es spielen aber auch die Prozesse, die zu einem Ergebnis führen, eine wichtige Rolle, also die prozedurale Gerechtigkeit. Kriterien fairer Prozesse sind:⁴⁶ „Voice“ als Möglichkeit der Betroffen, Stellung zu beziehen sowie die Regel der Konsistenz, der Unvorgenommenheit, der Akkuratheit in Bezug auf relevante Informationen, die Regel der Korrigierbarkeit, der Repräsentativität und die Regel der Ethik. Weiterhin bedeutsam ist die interaktionale Gerechtigkeit, die sich nochmals zusammensetzt aus der interpersonalen Gerechtigkeit als respektvolles, korrektes Verhalten gegenüber den Betroffenen sowie der informationalen Gerechtigkeit, welche die glaubwürdige, nachvollziehbare und begründete Erklärung einer Entscheidung beinhaltet.⁴⁷ Es konnte ein starker positiver Zusammenhang zwischen Commitment und allen drei Gerechtigkeitsformen nachgewiesen werden, wobei der höchste Zusammenhang die interaktionale Gerechtigkeit betraf.⁴⁸ Aufgrund der engen Beziehung von Commitment und Arbeitszufriedenheit kann man den gleichen Zusammenhang für die Arbeitszufriedenheit annehmen. Da Gerechtigkeit für die meisten Menschen einen Wert darstellt und die Verletzung immer auch als Angriff auf Selbstentfaltungsbedürfnisse und Selbstwertgefühle empfunden wird, spielt Fairness im Kontext der Arbeitszufriedenheit eine wichtige Rolle. Untersuchungsergebnisse zeigen aber auch, dass dem Gerechtigkeitsaspekt in der Praxis nicht genug Aufmerksamkeit geschenkt wird. So empfindet ein Großteil der Befragten in der Towers Perrin Studie die Vergütung als unfair.⁴⁹ Außerdem ist die Häufung kleiner Ungerechtigkeiten seitens der Führungskräfte Hauptursache für die innere Kündigung der Mitarbeiter; statt passiv zu reagieren kann sich aber auch das Bedürfnis nach „ausgleichender Gerechtigkeit“ einstellen, was im schlimmsten Falle zu Sabotage oder „whistleblowing“ führen kann, um „Rache am Chef“ zu üben.⁵⁰ Die Beachtung von Fairness ist somit ein wichtiger personalpolitischer Ansatzpunkt zur Verbesserung der Arbeitszufriedenheit. Der Fairnessaspekt zeigt sich darüber hinaus in fast allen personalpolitischen Instrumenten, was die Wichtigkeit noch unterstreicht.

Eine weitere sozialpsychologische Theorie ist die des „Selbstkonzeptes“, die aus mehreren Einzeltheorien besteht. Sie kann als implizite Theorie über die eigene Person verstanden werden, die sich aus den wahrgenommenen Persönlichkeitsmerkmalen, Fähigkeiten, Zielen und Werten zusammensetzt.⁵¹ In Wechselwirkung mit den engen sozialen Bezugsgruppen entwickelt sich so die globale Identität. Je nach Bezugsgruppe bilden sich jedoch auch rollenspezifische Identitäten, wie die organisationale Identität. Es ist anzunehmen, dass ein Mitarbeiter umso zufriedener ist, je mehr das Selbstkonzept mit der Organisation vereinbar ist und je höher damit die Identifikation ist, da er an „Selbstkongruenz“ interessiert ist und andernfalls „kognitive Dissonanzen“ auftreten können.⁵² Die Übereinstimmung von eigenen und organisationalen Werten und Zielen trägt somit wesentlich zu einer höheren Arbeitszufriedenheit durch höhere Identifikation bei. Dies macht die Bedeutung des „Person-Job-Fits“ bzw. des „Person-Organizational-Fits“ deutlich.

Weiterhin kann die rollenspezifische Identität durch soziale Interaktionen wie Anerkennung und Feedback verstärkt werden, was zu einer besseren Aufgabenbewältigung des Mitarbeiters im Sinne einer positiven Rollenerfüllung beiträgt. Die Bereitschaft, die Werte, Normen und Ziele der Organisation zu internalisieren und in die eigene Selbstdefinition zu integrieren wird demnach umso wahrscheinlicher, je höher die organisationale Ermöglichung von Selbstwerterhaltung und Selbstkongruenz ist und je ausgeprägter die sozial-kontextuelle Passung ist.⁵³ Zufriedene Mitarbeiter, deren Motiven und Werthaltungen durch personalpolitische Maßnahmen entsprochen wird, werden somit eine höhere Bereitschaft zeigen, die Ziele des Unternehmens zu ihren eigenen zu machen.

2.3.2 Motivationale Inhaltstheorien der Arbeitszufriedenheit

Die Inhaltstheorien fragen nach den für die Arbeitszufriedenheit verantwortlichen Ursachen und Motivinhalten, die für Arbeitszufriedenheit verantwortlich sind und versuchen diese zu klassifizieren. Die bekannteste ist Abraham H. Maslows Modell der Bedürfnishierarchie aus dem Jahr 1954. Danach gibt es vier Defizitbedürfnisse, die hierarchisch geordnet sind, so dass das nächst höhere erst bei Befriedigung des vorangegangenen Motivs aktiviert wird. Diese sind, genannt in aufsteigender Reihenfolge: physiologische Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse sowie Achtungs- bzw. Ich-Bedürfnisse. Erst nach ihrer ausreichenden Befriedigung wird das fünfte, das Wachstumsbedürfnis nach Selbstverwirklichung aktiviert, welches niemals befriedigt werden kann und somit ein ständiger Motivator ist.⁵⁴

Kritikpunkte an dem Modell sind unter anderem, dass die individuell unterschiedliche Wichtigkeit einzelner Motive vernachlässigt wird, ferner dass sich die Bedürfnisklassen nicht eindeutig abgrenzen lassen sowie die Annahme, dass befriedigte Bedürfnisse nicht mehr motivieren und unbefriedigte Bedürfnisse notwendigerweise motivieren.⁵⁵ Weiterhin ist die hierarchische Ordnung - zumindest bei den oberen Klassen - umstritten.⁵⁶ Nichtsdestotrotz findet das Modell in der Unternehmenspraxis häufige Anwendung, da die einzelnen Bedürfnisklassen wichtige Hinweise für die Determinanten der Arbeitszufriedenheit und somit die Gestaltung der Anreizsysteme bieten.

Dieter Frey und Mitarbeiter (2001) haben fünf theoretisch fundierte handlungsleitende Motive erarbeitet, nämlich das Bedürfnis nach Kompetenz, nach Autonomie, nach sozialer Eingebundenheit, nach einem hohen Selbstwertgefühl und letztlich nach Sinn.⁵⁷ In diesem theoretischen Ansatz sind die Motive nicht hierarchisch geordnet und können von Mensch zu Mensch unterschiedlich akzentuiert sein. Die fünf genannten Motive tragen den „neuen Werten“, welche die Wachstumsbedürfnisse stärker fokussieren, mehr Rechnung, so dass dieses Modell als sinnvolle Ergänzung bzw. Konkretisierung der Selbstentfaltungswerte dienen kann. Ob Grund- und Sicherheitsbedürfnisse überhaupt keine Rolle spielen, darf man kritisch hinterfragen. Die Tatsache, dass ein sicherer Arbeitsplatz und ausreichendes Gehalt gerade dann eine wichtige Rolle spielen, wenn diese Bedingungen nicht ausreichend gegeben sind, spricht für eine teilweise Bestätigung der Annahmen von Maslow.

Eine weiterer Ansatz ist die Zwei-Faktorentheorie von Frederik Herzberg u. a. von 1967. Sie beruht auf der Befragung von Ingenieuren und Buchhaltern, die nach der Methode der „kritischen Ereignisse“ durchgeführt wurde.⁵⁸ Kernaussage der Theorie ist, dass Arbeitszufriedenheit kein eindimensionales Konstrukt ist, sondern dass es zwei unabhängige Dimensionen gibt, nämlich zum einen Unzufriedenheit, die vor allem durch Kontextfaktoren (Dissatisfier) ausgelöst wird, die jedoch bei Beseitigung der Störfaktoren nicht zu Zufriedenheit, sondern lediglich zu Nicht-Arbeitsunzufriedenheit führt. Zum anderen wird Zufriedenheit - als zweite Dimension - vor allem durch Contentfaktoren (Satisfier) ausgelöst, sind diese unbefriedigend realisiert, stellt sich jedoch nicht Arbeitsunzufriedenheit, sondern lediglich keine Arbeitszufriedenheit ein.⁵⁹ Zu den Satisfiern, die Arbeitszufriedenheit bewirken, gehören - genannt nach Wichtigkeit - Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Vorwärtskommen und Entwicklung. Zu den Dissatisfiern zählen Unternehmenspolitik, Dienstaufsicht, Verhältnis zu Vorgesetzen, Arbeitsbedingungen, Bezahlung, Verhältnis zu Kollegen, Status und Sicherheit.⁶⁰

Kritisiert wird an Herzbergs Modell vor allem die Verallgemeinerung auf alle Berufsgruppen und somit ebenfalls die Vernachlässigung interindividueller Unterschiede sowie die Methode der kritischen Ereignisse. So konnten die Ergebnisse auch nur bestätigt werden, wenn genau nach der von Herzberg verwendeten Methode vorgegangen wurde.⁶¹ Der große Verdienst liegt jedoch darin, dass Herzberg erstmals die Wichtigkeit der Arbeit selbst, also die intrinsische Motivation, herausgestellt hat. Gleichzeitig wird auf die begrenzte Motivationswirkung bestimmter Dissatisfier hingewiesen, die ab einem bestimmten Sättigungsgrad nicht mehr zu einer Steigerung von Motivation und Zufriedenheit führen.⁶² Für die Unternehmen ergibt sich durch den Wertewandel verstärkt die Notwenigkeit, die höheren Motive zu befriedigen und möglichst Zufriedenheit durch die Verwirklichung intrinsischer Motivation anzustreben, da diese Form der Zufriedenheit quasi nie gesättigt ist. Allerdings weisen Untersuchungsergebnisse darauf hin, dass es entgegen der Theorie durchaus Aspekte der Arbeitssituation gibt, die sowohl Zufriedenheit als auch Unzufriedenheit auslösen können. Zu diesen sog. „Criticals“ gehören beispielweise die Beziehung zum Vorgesetzten sowie ein als angemessen empfundenes Gehalt.⁶³

Für die Praxis liefern die Inhaltstheorien wichtige Hinweise, wie eine vollständige Bedürfnisbefriedigung, die Rücksicht auf alle Motivklassen nimmt, erfolgen kann. Sie werden in der folgenden Darstellung exemplarisch abgebildet:

Darstellung 1: Inhaltstheorien und Implikationen für die Praxis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruggemann u. a. 1975, Stopp 2006⁶⁴

Die Motivationstheorien vernachlässigen allerdings personelle Unterschiede und geben keine Auskunft über den intraindividuellen Verarbeitungsprozess der situativen Reize. Hiermit beschäftigen sich die im Folgenden dargestellten Prozesstheorien.

2.3.3 Prozesstheorien der Arbeitszufriedenheit

Die Prozesstheorien untersuchen die kognitiven Abläufe innerhalb der Person und erklären, wie deren Verhalten ausgelöst und wie es gelenkt wird.⁶⁵

Die erweiterte Zieltheorie von Edwin A. Locke und Gary P. Latham (1990) sieht in dem bewussten Zielsetzen einer Person die wesentliche kognitive Determinante des Verhaltens, da Menschen danach streben, durch die gesetzten Ziele ihre Motive und Werthaltungen zu befriedigen.⁶⁶ Ziele haben eine wichtige Orientierungsfunktion und können gleichzeitig als Kontrollinstrument der Organisation dienen. Die Wirkung der Ziele und der Erfolg der Zielerreichung sind von einer Reihe von Einflussvariablen abhängig, die in folgender Darstellung verdeutlicht werden:

Darstellung 2: Die erweiterte Zielsetzungstheorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Weinert 2004, Staehle 1994⁶⁷

Die Darstellung zeigt eine Vielzahl von Einwirkungsmöglichkeiten der Organisation, damit Ziele zu Leistungen, Leistungen zu Zufriedenheit und diese wiederum zu erneuten Leistungsanstrengungen führen. Darüber hinaus wird gezeigt, dass Zufriedenheit auch als Folge von Leistungserfolg als „intrinsischer satisfier“ entstehen kann und dass eine sich gegenseitig befruchtende Kausalität von Leistung und Zufriedenheit möglich ist. Das Führungsinstrument „Führen mit Zielvereinbarung“ ist eine Weiterentwicklung und wird an späterer Stelle besprochen.

Das Motivationsmodell von Lyman W. Porter und Edward E. Lawler von 1968 vergleicht die erbrachte Leistung mit dem Wert der erhofften Belohnung und der geschätzten Wahrscheinlichkeit, dass diese Belohnung tatsächlich eintritt. Je höher dabei der Wert der Belohnung und die geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit, desto höher wird die Arbeitsbemühung sein. Aus einem Soll-Ist-Vergleich der erwarteten und der tatsächlichen Belohnung sowie der Bewertung ihrer Angemessenheit folgt dann die

Arbeits(un)zufriedenheit.⁶⁸ Die Theorie weist somit Ähnlichkeiten zum psychologischen Vertrag und der Gerechtigkeitstheorie auf.

Eine explizite Theorie der Arbeitszufriedenheit ist das sog. „Züricher Modell“ von Agnes Bruggemann u. a. (1975), welches die intraindividuellen Verarbeitungsprozesse und die daraus folgenden differenzierten Zufriedenheitstypen charakterisiert. Das Modell basiert auf folgenden Kernelementen:⁶⁹

- Es findet ein Vergleich zwischen den tatsächlichen Merkmalen der Situation (Ist- Wert) und den Wünschen und Erwartungen an die Situation (Soll-Wert) statt.
- Eine relative Übereinstimmung der Ist- und Sollwerte führt zu stabilisierter Zufriedenheit. In dieser Situation kann die Person entweder ihr Anspruchsniveau erhöhen, was zu progressiver Arbeitszufriedenheit führt; sie kann ihr Anspruchniveau aber auch unverändert lassen, was zu stabilisierter Arbeitszufriedenheit führt.
- Eine hohe Differenz der Soll- und Ist-Werte führt zu diffuser Unzufriedenheit. Hierauf kann die Person entweder mit der Senkung ihres Anspruchsniveaus reagieren, was zu resignativer Arbeitsunzufriedenheit führt. Es ist aber auch die Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus möglich, was entweder
- zu einer Pseudozufriedenheit durch die Verfälschung der Situationswahrnehmung führt (Schönreden),
- oder zu einer fixierten Arbeitsunzufriedenheit durch Akzeptanz der Situation ohne neue Problemlösungsversuche führt,
- oder aber zu konstruktiver Arbeitsunzufriedenheit durch aktive Problemlösungsversuche durch die Person führt.
- Die verschiedenen Zufriedenheitsformen haben unterschiedliche Handlungskonse- quenzen zur Folge.

Eine Lücke des Modells besteht darin, dass nicht erklärt wird, welche Bedingungen für die unterschiedlichen Reaktionen der Beschäftigten verantwortlich sind. Diese Erklärungslücke wurde durch eine spätere Ergänzung des Modells dadurch beseitigt, dass die wahrgenommene Kontrollierbarkeit der Situation als Moderator eingeführt wurde, welche die Ausprägung der Arbeitszufriedenheit bestimmt. Die progressive Arbeitszufriedenheit, die Pseudo-Arbeitsunzufriedenheit und die konstruktive Arbeitsunzufriedenheit sind durch eine wahrgenommene Kontrollierbarkeit gekennzeichnet, alle anderen Formen durch Unkontrollierbarkeit.⁷⁰ Hieraus lässt sich für die Praxis ableiten, dass Arbeitstätigkeiten bei empfundener Kontrolle (durch Gestaltungsmöglichkeiten) zu einer aktiveren Haltung führen.

[...]

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¹ Vgl. Becker / Kaerkes 2006, S. 18.

² Vgl. Wolf 2002, S. 11.

³ Vgl. Breisig 2007, S. 75 f.

⁴ Vgl. Esch 2004, S. 33 f.

⁵ Vgl. Gazdar 2006, S. 63 f.

⁶ Vgl. Pfläging 2006, S. 72; Jung 2003, S. 823 ff.

⁷ Vgl. Sattelberger 2002, S. 122.

⁸ Vgl. White 2006, S. 9.

⁹ Vgl. Bayard 1997, S. 20.

¹⁰ Vgl. Towers Perrin 2006, S. 9; Gallup 2007, S. 1

¹¹ Vgl. Vgl. Gallup 2006, S. 2 f; Fuchs 2006, S. 23 ff., S. 152.

¹² Vgl. Berry / Parasuram 1995, S. 89.

¹³ Vgl. http://www.presseportal.de/story.htx?nr=719311&firmaid=9766 (14.01.2007).

¹⁴ Wittmann 1997, S. 203.

¹⁵ Vgl. DGFP 2006, S. 25; Gazdar 2006, S. 79.

¹⁶ Olfert / Steinbuch 2001, S. 235.

¹⁷ Vgl. Bayard 1996, S. 4.

¹⁸ Vgl. Scholz 2000, S. 609; Wunderer 2006; S. 4 f.

¹⁹ Vgl. Huf 2006, S. 26.

²⁰ Vgl. Wunderer 2006, S. 5.

²¹ Vgl. Bayard 1997, S. 126 f.

²² Vgl. Felfe / Six 2006, S. 39.

²³ Die Auflistung der vielfältigen Definitionen würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, so dass stattdessen die häufigst genannten Gemeinsamkeiten dargestellt werden.

²⁴ Fischer 1991, S. 5.

²⁵ Vgl. Bayard 1996, S. 2.

²⁶ Rosenstiel, v. / Molt / Rüttinger 2005, S. 289.

²⁷ Vgl. Rosenstiel, v. / Molt / Rüttinger 2005, S. 289.

²⁸ Vgl. Weinert 2004, S. 176; Thomas 2003, S. 36 f.

²⁹ Vgl. Gebert / Rosenstiel, v. 2002, S. 81.

³⁰ Vgl. Gebert / Rosenstiel, v. 2002, S. 83.

³¹ Vgl. Gebert / Rosenstiel, v. 2002, S. 51.

³² Vgl. Schramm 2003, S. 232.

³³ Vgl. Bayard 1997, S. 21.

³⁴ Vgl. Weller 2003, S. 85.

³⁵ Vgl. Felfe / Six 2006, S. 45.

³⁶ Vgl. Felfe / Six 2006, S. 43, Becker / Kaerkes 2006, S. 18.

³⁷ Vgl. Weller 2003, S. 89.

³⁸ Vgl. Wegge / Dick, v. 2006, S. 19 f, S. 35 f.

³⁹ Vgl. Bartscher-Finzer / Martin 2003, S. 54 f.

⁴⁰ Vgl. Bartscher-Finzer / Martin 2003, S. 54 f.

⁴¹ Vgl. Rousseau 1995, S. 69 f.

⁴² Vgl. Richter 1999, S. 189.

⁴³ Vgl. Gallup 2006, S. 1.

⁴⁴ Vgl. Scholz, C. 2000, S. 891 ff.

⁴⁵ Vgl. Kühn / Platte / Wottawa 2006, S. 41.

⁴⁶ Vgl. Klendauer 2006, S. 189.

⁴⁷ Vgl. Klendauer 2006, S. 189.

⁴⁸ Vgl. Felfe / Six 2006, S. 56.

⁴⁹ Vgl. Towers Perrin 2006, S. 21.

⁵⁰ Vgl. Reinker 2007, S. 110 ff.

⁵¹ Vgl. Weller 2003, S. 87.

⁵² Vgl. Klauer 2006, S. 381.

⁵³ Vgl. Simon / Trötschel 2006, S. 688.

⁵⁴ Vgl. Jung 2003, S. 375.

⁵⁵ Vgl. Jung 2003, S. 377; Weinert 2004, S. 191 f.

⁵⁶ Vgl. Steinmann / Schreyögg 2000, S. 498.

⁵⁷ Vgl. Frey / Kerschreiter / Mojzisch 2001, S. 118.

⁵⁸ Vgl. Weinert 2004, S. 198.

⁵⁹ Vgl. Herzberg 2004, S. 79.

⁶⁰ Vgl. Herzberg 2004, S. 78.

⁶¹ Vgl. Nerdinger 1995, S. 45.

⁶² Vgl. Scholz 2000, S. 886.

⁶³ Vgl. Hauser /Ziess 2007, S. 15; Bayard 1997, S. 376.

⁶⁴ Vgl. Bruggemann u. a. 1975, S. 65; Stopp 2006, S. 165 f.

⁶⁵ Vgl. Weinert 2004, S. 205.

⁶⁶ Vgl. Weinert 2004, S. 215, Staehle 1994, S. 222.

⁶⁷ Vgl. Weinert 2004, S. 217.

⁶⁸ Vgl. Staehle 1994, S. 223 f.

⁶⁹ Vgl. Bruggemann u. a. 1975, S. 133 ff.

⁷⁰ Vgl. Büssing 2006, S. 139.