Die Grenzen des Coachings in der PE


Hausarbeit, 2008
15 Seiten

Leseprobe

Gliederung:

1. Einleitung

2. Coaching in der bisherigen Personalentwicklung

3. Dieser Arbeit zu Grunde liegendes Verständnis von Coaching

4. Grenzen des Coachings
4.1. Zuvor vereinbarte Grenzen/ definierte Tabus
4.2. Kompatibilität der Persönlichkeiten
4.3. Gewöhnung an das Coaching
4.4. Durchsetzen von Organisationszielen
4.5. Verantwortungsübernahme
4.6. Abgrenzung zu angrenzenden Arbeitsformen
4.6.1. Abgrenzung von Psychotherapie und Coaching
4.6.2. Abgrenzung von Supervision und Coaching
4.6.3. Abgrenzung von Mentoring und Coaching
4.6.4. Abgrenzung von Beratung und Coaching
4.6.5. Abgrenzung von Training und Coaching
4.7. Kosten des Coachings und Messbarkeit des Erfolges

5. Weitere diskussionswürdige Aspekte bezüglich der Grenzen des Coachings

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anmerkung:

Die in dieser Arbeit sprachlich vereinfachenden Bezeichnungen wie „Führungskraft“, „Coach“, „Mitarbeiter“ usw. beziehen sich, soweit nicht explizit gekennzeichnet, in gleicher Weise auf Frauen und Männer.

1. Einleitung

Unzählig viele Autoren preisen die Kraft des Coachings an.

Coaching als Instrument zur Steigerung der sozialen Kompetenz von Führungskräften (z.B. Jetter/ Skrotzki, 2005), die Chancen des Online- und Tele- Coaching (z.B. Rauen, 2003), die Steigerung der Fähigkeit der Selbstreflexion (z.B. Linke, 2003), generell, Coaching als Förderinstrument, um Mitarbeiterpotentiale zu wecken und entwickeln (z.B. Haberleitner et al, 2007), Coaching als Instrument der Produktivitätsoptimierung (z.B. Haberleitner et al, 2007), Coaching für weibliche Führungskräfte mit Fokus auf rollenspezifische Unterstützung (z.B. Siegl, 2003) und Coaching gar als Mittel demographischen Entwicklungen entgegenzuwirken (z.B. Mecke, 2007). Kurz: Coaching hat Vorteile für Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmen und die Akteure der privaten Umfelder.

Verallgemeinernd lässt sich formulieren, dass Coaching positiv auf die berufliche Rolle als Schnittfeld zwischen der Persönlichkeit und der Organisation wirkt (Rauen, 2003: 3). Ist Coaching demnach ein Allheilmittel? Ganz sicher nicht. Auch das Konzept des Coachings unterliegt Widrigkeiten. Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Grenzen des Coachings skizziert und diskutiert werden.

Auf Grund der Kürze dieser Arbeit verzichte ich auf eine in die Breite gehende Vorstellung des Coachings und werde sehr schnell die Tiefe der Fragestellung fokussieren.

2. Coaching in der bisherigen Personalentwicklung

Seit etwa 1985 wird Coaching als Personalentwicklungsinstrument im deutschsprachigen Raum eingesetzt. Anfangs ging es lediglich um die Beratung von Top- Managern. Sie beanspruchten die Beratung, um einen Ausweg aus klienteltypischen Problemen wie Leistungsverlust, Allmachtsvorstellungen, Wahrnehmungsverzerrungen, Isolationsgefühle und Einsamkeit, Verhaltenseinschränkungen und Betriebsblindheit erkennen zu lernen. Auf den Punkt gebracht, ihnen mangelte es in einem hart umkämpften Feld in vielerlei Hinsicht an guter Rückkopplung. (Rauen, 2003: 1 f)

Im Laufe der Zeit vergrößerte sich der Einsatzbereich von Coachingmaßnahmen weit über den Berufsstand des Top- Managers hinaus und etablierte sich zum festen Bestandteil jeder auch nur geringen Ansprüchen genügenden Personalentwicklung (ebd.).

Die wachsende Nachfrage in Coachs ist Prof. Dr. Fatzers1 Einschätzung nach mit vergleichsweise schwieriger vorhersehbaren und steuerbaren komplexen Veränderungen von Organisationen, als es noch vor Jahren der Fall war, zu begründen (Fatzer, 2003: 1).

3. Dieser Arbeit zu Grunde liegendes Verständnis von Coaching

„Coaching ist ein interaktiver personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der beruflichen und private Inhalte umfassen kann. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende Anliegen des Gecoachten“ (Rauen, 2003: 2 f).

Weitere Merkmale des Coachings sind:

Beratung im Prozess, Augenhöhe der Beteiligten, Selbstverantwortung des Coachees, gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen, Offenheit, Freiwilligkeit, Diskretion, Hilfe zur Selbsthilfe (Steigerung von Selbstreflexion und -wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung), bestehender Vertrag mit allen Beteiligten, Abstinenz von manipulativen Techniken und Überzeugungskünsten, gewährt durch Transparenz des Coachingkonzeptes, zeitliche Begrenztheit, weil es das Ziel des Coachs ist, sich überflüssig zu machen und die Selbstmanagementfähigkeit des Gecoachten zu steigern. (Rauen, 2003: 2 ff)

Coaching wird jedoch häufig fälschlicherweise als Sammelbegriff aller Beratungs-, Konfliktlösungs- und Weiterbildungsmaßnahmen verwendet und verstanden. Von derartigen Generalisierungen distanziere ich mich durch die oben skizzierte Definition und die vorgestellten Merkmale.

4. Grenzen des Coachings

Zitat: „Kaum etwas bewirken kann ich als Coach hingegen, wenn ich auf ein Minenfeld oder zu einem Feuerlösch- Einsatz gerufen werde, zum Beispiel in akuten Konflikten wie etwa Mobbing auf höchster Eskalationsstufe“ (Fatzer, 2003: 1).

Dieses Zitat verbildlicht, inwiefern Coaching alles andere als ein Allheilmittel ist. Im Folgenden seien die wichtigsten Grenzen des Coachings dargestellt und diskutiert.

4.1 Zuvor vereinbarte Grenzen/ definierte Tabus

Wie oben aufgeführt, gehören gegenseitiges Vertrauen, Offenheit und Freiwilligkeit zu den zentralen Merkmalen des Coachings.

Um insbesondere die Offenheit zu gewähren, ist es unerlässlich, bei einem der ersten gemeinsamen Gespräche Tabuzonen für die folgende Zusammenarbeit festzuhalten (Rauen, 2008a: 1). Auf diesem Wege kann der Coachee Bereiche bestimmen, die im Verlauf des Coaching nicht thematisiert werden sollen. Eine derartige Absprache ist Bestandteil des psychologischen Vertrages.2

Wie hier zu erkennen ist, können die Grenzen des Coaching je nach Wunsch der Beteiligten Akteure sehr stark variieren.

Ob und inwiefern Tabus im Voraus definiert und besprochen wurden, gilt zudem als ein Evaluationskriterium gelungenen Coachings (Bachmann / Mäthner, 2004: 5).

4.2 Kompatibilität der Persönlichkeiten

Je nach Persönlichkeit der Beteiligten und Inhalt des Coachings kann sich ergeben, dass ein erfahrungsgemäß sehr professionell und erfolgreich arbeitender Coach ein Coaching ablehnt bzw. abbricht. Fatzer drückt einen derartigen Sachverhalt wie folgt aus: „Nicht jeder Coach passt zu jedem Klienten.“ (Fatzer, 2003: 3).

Abstrakter formuliert kann gesagt werden, dass die ideologische Orientierung von Coach und Coachee harmonieren sollten (Rauen, 2008a: 1).

Idealerweise sollte der potentielle Coachee aus einem Berater- Pool seinen Coach wählen können (Fatzer, 2003: 3).

Die Kompatibilität der Persönlichkeiten sollte jedoch nicht falsch verstanden werden. Auch eine im hohen Grade persönliche Betroffenheit des Coachs mit dem Inhalt des Coachings kann eine erfolgreiche Zusammenarbeit verhindern. Die Persönlichkeiten mögen scheinbar kompatibel wirken, der Coach unterliegt jedoch der Gefahr, auf Grund gegebener Parallelen zum eigenen Leben/ zur eigenen Geschichte bzw. auf Grund eigener Probleme oder Sorgen keinen distanzierten Blick wahren zu können. (Haberleitner et al., 2007: 227 und Fatzer, 2003: 2)

Die in diesem Kapitel geschilderten Hindernisse können zu einer Antipathie zwischen den beteiligten Akteuren führen. Eine derartige Haltung macht eine gegenseitige Wertschätzung und somit ein erfolgreiches Coaching unmöglich. (Haberleitner et al., 2007: 227)

4.3 Gewöhnung an das Coaching

Bei länger andauernden Coaching- Prozessen besteht die Gefahr, dass der Klient sich an die Möglichkeit verschiedene Angelegenheiten zu besprechen, gewöhnt. Ziel eines seriösen Coachs ist es jedoch, sich auf lange Zeit gesehen überflüssig zu machen. Die erlernten Selbstregulationsfähigkeiten und Feedbackmechanismen des Coachees drohen andernfalls zu verkümmern. (Rauen, 2008b: 1)

4.4 Durchsetzen von Organisationszielen

Im Rahmen des Coachings und der zu gestaltenden Verträge muss stets darauf geachtet werden, dass das Vertrauen des Coachees in den Coach nicht missbraucht werden darf. Coaching sollte immer auf freiwilliger Basis betrieben, Diskretion immer zugesichert werden. Der Coach darf nicht zum Missionar der Vorgesetzten, der Geschäftsführung bzw. der Personalabteilung werden. Demzufolge darf Coaching nicht eingesetzt werden, um Organisationsziele durchzusetzen. (Rauen, 2008c: 1)

Mit ihrer Empfehlung, einen Coach nicht als verlängerten Arm des Chefs anzusehen, äußern sich Pohl/ Wunder (2005: 37) ähnlich. Sie relativieren Ihre Aussage jedoch insofern, als dass ein Coach nicht gegen die Interessen seines Auftraggebers handeln darf (ebd.).

4.5 Verantwortungsübernahme

Der Coachee ist mindestens gleichermaßen für den Erfolg des Coaching- Prozesses und vollständig für sein eigenes Verhalten verantwortlich. Übernimmt er diese Verantwortung nicht, ist jegliche Coachingmaßnahme zum Scheitern verurteilt. (Rauen, 2008b: 1 und Fatzer, 2003: 3)

Den Ausführungen von Haberleitner et al. ( 2007: 51 ff) zufolge bedeutet eine Abgabe der Verantwortung in vielen Fällen eine Opferhaltung des Klienten. Jeder Mensch habe jedoch zu jeder Zeit Spielräume und ist und bleibt somit für sich selbst verantwortlich. (Ebd.)

4.6 Abgrenzung zu angrenzenden Arbeitsformen

Es gibt mehrere Arbeitsformen, die häufig mit der des Coaching vermischt und/ oder verwechselt werden. Nicht selten kommt es gar zu synonymen Benennungen sich stark unterscheidender Arbeitsformen. Im Einzelfall ist es jedoch von großer Bedeutung, welche Zielsetzung mit welcher Arbeitsform bzw. welchem Mix aus Arbeitsformen erreicht werden kann.

[...]


1 Leiter des Trias Institut für Coaching, Supervision und Organisationsentwicklung Grüningen

2 Eine Coachingbeziehung basiert immer auf mindestens einem formalen und einem psychologischen Vertrag. Häufig ist in diesem Zusammenhang von einem Dreiecksvertrag die Rede. So schließt der Coach bzw. das Beratungsunternehmen einen formalen Vertrag mit der Kostenstelle (zumeist der Geschäftsführung des beauftragenden Unternehmens), dieser Arbeitgeber wiederum einen informellen Vertrag über die Einigkeit der Art der Personalentwicklungsmaßnahme mit dem potentiellen Coachee und der Coachee wiederum einen psychologischen Vertrag mit dem Coach. Vergleiche hierzu Rauen, 2003: 56 ff.

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Die Grenzen des Coachings in der PE
Hochschule
Universität Hamburg
Autor
Jahr
2008
Seiten
15
Katalognummer
V170805
ISBN (eBook)
9783640898343
ISBN (Buch)
9783640898350
Dateigröße
469 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Mediation, Psychotherapie, Supervision, Mentoring, Beratung, Training
Arbeit zitieren
Thorben Marahrens (Autor), 2008, Die Grenzen des Coachings in der PE, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/170805

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Grenzen des Coachings in der PE


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden