Lieferantenseitige Beendigung von Geschäftsbeziehungen

Analyse der Determinanten und situationsspezifische Handlungsempfehlungen


Bachelorarbeit, 2010

47 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.2 Der Kundenbeziehungslebenszyklus als Bestandteil des Customer Relationship Marketing
2.3 Das Konzept der Kundenausgrenzung zur Einordnung in den Analyserahmen

3 Determinanten bei der lieferantenseitigen Beendigung von Geschäftsbeziehungen
3.1 Kundenbezogene Determinanten
3.1.1 Der Kundenwert als Maß der Profitabilität
3.1.2 Das Kundenverhalten als potenzieller Beendigungsgrund
3.1.3 Die Veränderung der Kundenbedürfnisse als potenzieller Beendigungsgrund
3.1.4 Die Kundenattraktivität als potenzieller Beendigungsgrund
3.2 Lieferantenbezogene Determinanten
3.2.1 Das anbieterseitige Commitment zu einer Geschäftsbeziehung
3.2.2 Die strategische Ausrichtung des Anbieterunternehmens
3.3 Zwischenergebnis

4 Fazit und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Kundenbeziehungslebenszyklus in Anlehnung an den Produktlebenszyklus (Strauss (2006), S. 429)

Abbildung 2: Kombination von Kundenbeziehungslebenszyklus und Kundenausgrenzungskonzept zur Verdeutlichung des Untersuchungsfokus‘ (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Prozess der Beendigung von Kundenbeziehungen (in Anlehnung an: Tomczak et al. (2000), S. 411)

Abbildung 4: Das Strategische Dreieck (in Anlehnung an: Ohmae (1982))

Abbildung 5: Kundenkubus zur Bewertung und Selektion von Kunden (in Anlehnung an Rudolf-Sipötz/Tomczak 2001, S. 83)

Abbildung 6: Beziehungswert und Wechselkosten als Dimension des Commitments (in Anlehnung an: Saab (2007), S. 128)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Zuge einer zunehmenden Konzentration auf das gezielte Kundenbeziehungsmanagement wurden Marketingaktivitäten vieler Unternehmen besonders auf die Kundenbindung ausgerichtet.1 Durch diese verstärkte Fokussierung auf die Bindung von Kunden versprachen sie sich langfristig ausschöpfbare Erfolgspotenziale.2 Gleichzeitig erhoffte man sich einen Einsparungseffekt, da die Kosten der Neukundenakquisition etwa dem Fünffachen der Kundepflege entsprechen.3 Als ein Resultat dieser Entwicklung kam es mitunter zu einer verstärkten Bindung von Kunden, die zur Erreichung der Unternehmensziele nur einen geringen Wertbeitrag leisteten, da z. B. ihre Rentabilität nicht überprüft wurde oder sie eigentlich nicht zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passten.

Kundenbindung geht mit einer hohen Bindung von Ressourcen auf Seiten des Anbieterunternehmens einher, die daher einen investiven Charakter aufweist. Unternehmen sollten deshalb möglichst nur solche Kunden an sich binden, die wertstiftend sind.4 Beiträge der jüngsten Forschung, die bspw. „Fire your customer“5 fordern, mögen deshalb nur im ersten Augenblick mit dem „Zero Migration- Gedanken“6 unvereinbar erscheinen. Denn genau wie bei tangiblen Ressourcen sollten auch Investitionen in intangible Ressourcen wie Märkte, Personen oder Beziehungen zu Anspruchsgruppen, die keinen Wertezuwachs für das Unternehmen leisten oder gar zu einer Vernichtung des Werts beitragen, eingestellt werden.7 Geersbro/Ritter (2010) beschreiben dies treffend mit: „Firms waste important resources in maintaining unwanted relationships, that could have been used for more productive and profitable purposes.”8

Neben der Profitabilität der Kundenbeziehung lassen sich zahlreiche weitere Determinanten identifizieren, die den Abbruch einer Geschäftsbeziehung durch den Lieferanten nahelegen oder gar unumgänglich machen. Einige von ihnen korrelieren mit der Profitabilität, haben aber teilweise ein solches Gewicht, dass sich eine exklusive Betrachtung lohnt.

Diese Arbeit setzt sich zum Ziel, die Determinanten der lieferantenseitigen Beendigung9 von Geschäftsbeziehungen einzeln zu analysieren sowie situationsspezifische Handlungsempfehlungen abzuleiten. Hierfür wird zunächst in Abschnitt 2 auf notwendige begriffliche und konzeptionelle Grundlagen eingegangen. Im Anschluss werden in Abschnitt 3 die Determinanten nach kundenseitigen (Abschnitt 3.1) und lieferantenseitigen (Abschnitt 3.2) Aspekten klassifiziert, um die Analyse vorzunehmen. Handlungsempfehlungen werden sogleich im Anschluss an die Analyse der jeweiligen Determinante abgeleitet. In einem sich anschließenden Zwischenergebnis in Abschnitt 3.3 werden Zusammenhänge zwischen den Determinanten aufgezeigt. Abschließend wird in einem Fazit (Abschnitt 4) eine Zusammenfassung der Arbeit vorgenommen und sich mit den Ergebnissen kritisch auseinandergesetzt. Zusätzlich werden hier auch die Grenzen dieser Arbeit aufgezeigt und weiterer Forschungsbedarf abgeleitet.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Um die Thematik der lieferantenseitigen Beendigung von Geschäftsbeziehungen einzugrenzen und zu erfassen, ist es zunächst notwendig, eine begriffliche und konzeptionelle Basis zu schaffen. Deshalb werden im Folgenden zunächst relevante Begriffe definiert. Im Anschluss werden wichtige Konzepte herangezogen, um die Untersuchung in einen Kontext einzuordnen.

2.1 Begriffliche Grundlagen

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Beendigung einer bestehenden Geschäftsbeziehung zwischen zwei Geschäftspartnern, bei der die eine Partei als Lieferant und die andere Partei als Abnehmer agiert. Die lieferantenseitige Beendigungsinitiative stellt hierbei den Fokus dieses Beitrags dar. Die Norm DIN ISO 8402 versteht unter einem Lieferanten eine „Organisation oder Person, die dem Kunden ein Produkt bereitstellt.“10 Aufbauend auf dieser Definition kann der Lieferant demnach als Anbieter eines Guts11 verstanden werden, der ebenso an ein anderes Unternehmen wie an einen Endverbraucher liefert. Im Folgenden wird deshalb der Begriff Lieferant synonym mit dem Terminus Anbieter oder auch Verkäufer verwendet. Gleichzeitig wird der Abnehmer in diesem Beitrag allgemein als Nachfrager oder Kunde eines Guts bezeichnet. Aufbauend auf diesen Betrachtungen kann es sich damit bei einer lieferantenseitigen Beendigung einer Geschäftsbeziehung sowohl um eine Kündigung von Abnehmern auf dem B2B- als auch auf dem B2C-Markt handeln. Diese Arbeit konzentriert sich auf eine Kündigungsentscheidung zwischen einem Anbieter und einem Abnehmer, wobei die Kündigungsinitiative hier von dem Anbieter, also lieferantenseitig erfolgt.

Wurden soeben die Parteien einer Geschäftsbeziehung bestimmt, so wird nun in einem zweiten Schritt erläutert, worum es sich bei einer Geschäftsbeziehung im Rahmen dieser Arbeit genau handelt. Zurückgegriffen wird hierbei zunächst auf die

Definition von Plinke (1997a), die für die Zwecke dieser Arbeit um Aspekte der Geschäftsbeziehungsdefinition von Diller (2001) erweitert wird.

Plinke (1997a) versteht „Unter einer Geschäftsbeziehung (…) eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist“.12 Nicht zufällig bedeutet hierbei, dass sich hier für beide Parteien Vorteile ergeben, die die wiederholte Interaktion sinnvoll erscheinen lassen.13 So entsteht im Verlauf einer Geschäftsbeziehung Commitment und Vertrauen, das die Beziehungsqualität sowie ihre Intensität beeinflusst.14 Weiterhin können in diesem Zuge Automatisierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen getroffen werden, die sich erst bei der Aufnahme einer Geschäftsbeziehung lohnen.15 Des Weiteren werden durch eine Abfolge von mehreren Transaktionen Kosten der Informationssuche und Anbahnung im Zeitablauf reduziert und amortisiert.16 Eine allgemeine Kostenreduktion findet statt, da der Aufwand der Suche und Anbahnung für jede Einzeltransaktion entfällt und somit diese Kosten für die Geschäftsbeziehung nur einmal aufgewendet werden müssen. Amortisiert werden die beziehungsspezifischen Such- und Anbahnungskosten durch einer Abfolge von mehreren Transaktionen mit demselben Kunden.17 Somit soll durch die Aufnahme von Geschäftsbeziehungen der ökonomische Erfolg sicher gestellt werden.18 Demnach kommt eine Geschäftsbeziehung zustande, wenn beide Parteien dieser Beziehung, also der Anbieter und der Abnehmer, die gleiche Wahrnehmung haben, dass aus dem wiederholten Austausch der Leistung eine positive Kosten-Nutzen-Relation resultiert.19

Neben diesen Eigenschaften ist der Ablauf einer Geschäftsbeziehung weiterhin durch eine zeitliche Struktur geprägt, so dass Geschäftsbeziehungen typische Phasen durchlaufen.20 Diese Phasen beschreibt der Kundenbeziehungslebenszyklus nach Strauss (2006), auf den in Kapitel 2.2 vertiefend eingegangen wird.

Wie bereits eingangs erwähnt, konzentriert sich das Kundenbeziehungsmanagement verstärkt auf die Bindung von Kunden. Die Beendigung einer Geschäftsbeziehung wird jedoch erst seit jüngerer Zeit in der Marketingwissenschaft berücksichtigt.21 Aus diesem Grund hat sich bis heute keine einheitliche Begriffsverwendung für eine Beziehungsbeendigung in der Literatur durchgesetzt. So werden Begriffe verwendet wie „relationship dissolution“, „relationship termination“, „relationship exit“ und „relationship ending“, die teilweise durch ihre Beendigungsabsicht und -intensität voneinander abzugrenzen sind.22 Sehr neutral wird z. B. der Begriff „relationship ending“23 benutzt, bei dem auch eine „stille Übereinkunft“ beider Parteien über eine Beziehungsbeendigung erfolgen kann. Deutlich aktiver und aus diesem Grunde für diese Arbeit relevant ist der Begriff „relationship termination“.24 Er bezeichnet die intendierte Beendigung der Beziehung, die auch einseitig durch eine Partei initiiert sein kann. Deshalb wird der Begriff der Beendigung im Folgenden im Sinne einer aktiven endgültigen Kündigung verwendet.25 Zudem ist von einer endgültigen Beziehungsbeendigung zu sprechen, „(…) when all activity links are broken and no resource ties and actor bonds exist between (…) the two parties.“26 „Endgültig“ bedeutet in diesem Zusammenhang jedoch nicht, dass eine erneute Aufnahme einer Geschäftsbeziehung in der Zukunft ausgeschlossen wird. Vielmehr können sich langfristig Umstände ergeben, die den Kunden für das Anbieterunternehmen wieder attraktiv erscheinen lassen.

2.2 Der Kundenbeziehungslebenszyklus als Bestandteil des Customer Relationship Marketing

Für die inhaltliche Strukturierung des Kundenbeziehungsmanagements wird in jüngerer Zeit der Kundenbeziehungslebenszyklus verwendet.27 Er ist ein von Dwyer/Schurr/Oh (1987) entwickeltes Modell, welches idealtypisch den zeitlichen Verlauf einer Beziehung zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager beschreibt.28 Er ist analog zu dem Modell des Produktlebenszyklus in fünf aufeinanderfolgende Phasen gegliedert und zeigt auf, dass Anbieter- Kundenbeziehungen im Zeitablauf einem Wandelprozess unterliegen. In Abhängigkeit der einzelnen Phasen entstehen unterschiedliche Bedürfnisse, Erwartungen und Verhaltensweisen, die es strategisch zu managen gilt.29 Als Indikator für die Intensität der Geschäftsbeziehung wird der kundenspezifische Umsatz herangezogen.30 Diesem werden weiterhin die kundenspezifischen Kosten gegenübergestellt, so dass sich dadurch der kundenspezifische Deckungsbeitrag ergibt, „(…) der die Attraktivität des Kunden im Zeitablauf zum Ausdruck bringt.“31 In Abbildung 1 sind beide Kurven mit den fünf Phasen in einem Diagramm dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Kundenbeziehungslebenszyklus in Anlehnung an den Produktlebenszyklus (Strauss (2006), S. 429).

In der Awareness -Phase wird eine Partei auf den potenziellen Partner aufmerksam. Es werden noch keine Transaktionen durchgeführt, aber eine Geschäftsbeziehung wird durchaus in Betracht gezogen.32 Da den Kosten für die Suche und ersten Anbahnungsmaßnahmen noch keine Erlöse gegenüberstehen, weist der Kundendeckungsbeitrag einen negativen Wert auf.

Zu ersten Transaktionen und direkten Interaktionen kommt es in der Exploration - Phase. In dieser werden erst einmal die Leistungsbereitschaft und die Fähigkeit zur Leistung erkundet. Die Geschäftsbeziehung ist in dieser Phase durch eine geringe Abhängigkeit gekennzeichnet, demnach recht instabil und kann bei Unzulänglichkeiten schnell beendet werden.33 Erste Umsätze können die Kosten z. B. für eine hohe Betreuungsintensität allerdings noch nicht decken, so dass der Kundendeckungsbeitrag weiterhin negativ bleibt.34

Gegenseitige Zufriedenheit prägt die Expansions -Phase. Die Geschäftsbeziehung wird ausgedehnt, vertieft und ist dadurch mit einer gegenseitigen Abhängigkeit verbunden.35 Durch erste Rationalisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen und steigenden Umsatz kann in dieser Phase ein positiver Kundendeckungsbeitrag generiert werden.36

In der Commitment -Phase steigt die Zufriedenheit der Partner weiterhin, so dass der Wunsch nach der Aufrechterhaltung einer stabilen Geschäftsbeziehung die Suche nach Alternativen zurückgehen lässt. Die Geschäftsbeziehung wird hier ggf. durch einen Abschluss vertraglicher Vereinbarungen institutionalisiert.37 Weiterhin bestehen in dieser Phase Cross-Selling-Potenziale, die, wenn sie genutzt werden, einen weiteren Anstieg des Gesamtumsatzes bewirken. Außerdem können hier weitere Kostensenkungspotenziale erschlossen werden, so dass die kundenspezifischen Deckungsbeiträge in der Commitment-Phase am höchsten sind.

In der Dissolution -Phase wird, wenn keiner der Parteien Gegenmaßnahmen ergreift, die Geschäftsbeziehung einseitig oder beiderseitig beendet. Sinkende Umsätze führen zu einem sinkenden kundenspezifischen Deckungsbeitrag.38

Bei dieser Darstellung handelt es sich um einen idealtypischen Phasenverlauf, dem große Variationen in der Realität gegenüberstehen.39 Dies gilt vor allem auch hinsichtlich des Zeitpunktes ihrer Beendigung. Während der idealtypische Verlauf ein Ende vor allem in der letzten Phase (Dissolution) vorsieht, treten Beendigungen von Geschäftsbeziehungen in der Realität grundsätzlich zu jedem Zeitpunkt ihres Lebenszyklus auf: „It is also important to recognize that relationship dissolution can occur at any point in a relationship or not at all.“40 Darüber hinaus ist die Dauer der einzelnen Phasen abhängig von der Komplexität der Güter, den Bindungsmaßnahmen des Anbieters und weiteren anderen Faktoren.41

Obwohl der Kundenbeziehungslebenszyklus explizit eine Auflösungsphase in das Kundenbeziehungsmanagement einführt, wurde aufgrund der Fokussierung auf die Kundenbindung dieser Phase in der Wissenschaft bisher relativ wenig Beachtung geschenkt.42 In jüngerer Zeit wird jedoch verstärkt auf die Betrachtung dieser Phase hingewiesen.43 Hierbei wird allerdings meist von der kundenseitigen Beendigung einer Geschäftsbeziehung ausgegangen.44 Wie bereits erwähnt, kann die Beendigung einer Geschäftsbeziehung aus vielfältigen Gründen jedoch auch von der Anbieterseite aus erfolgen. Auf die entsprechenden Determinanten wird in Kapitel 3 im Detail eingegangen.

2.3 Das Konzept der Kundenausgrenzung zur Einordnung in den Analyserahmen

Das Kundenausgrenzungskonzept nach Tomczak et al. (2000) basiert auf dem aufgabenorientierten Ansatz einer marktorientierten Unternehmensführung.45 Demnach wird ein Unternehmen nur dann langfristig am Markt erfolgreich sein, wenn es sein Kunden- und Leistungspotenzial erschließt, aufbaut und ausschöpft.46 Kundenpotenzial bedeutet in diesem Zusammenhang der Umfang möglicher Leistungsabnehmer und umfasst somit die potenziellen, aktuellen und ehemaligen Kunden eines Unternehmens. Bei den potenziellen Kunden handelt es sich um jene Marktabnehmer, die das Unternehmen aktuell noch nicht bedient. Hierzu zählen Abnehmer, mit denen der Anbieter entweder erste Verhandlungen geführt hat oder auch solche, deren Existenz ihm momentan noch nicht bewusst ist.47 Aktuelle Kunden haben bereits mindestens eine Transaktion mit dem Anbieter durchgeführt und wollen weitere Transaktionen folgen lassen.48 Bei den ehemaligen Kunden handelt es sich um solche, die keine Transaktionen mehr mit dem Anbieter durchführen.49

Das Konzept der Kundenausgrenzung sieht drei grundsätzliche Basisstrategien vor, die auf diese drei Gruppen des Kundenpotenzials anwendbar sind. In Abhängigkeit des angestrebten Ausgrenzungsgrades wird zwischen den Strategien der Nicht-, Teilund Totalausgrenzung unterschieden.50 Die Maßnahmen der drei Basisstrategien greifen auf die Instrumente des Marketing-Mix zurück.51 Lediglich die Totalausgrenzung von aktuellen Kunden entspricht einer vollständigen Beendigung einer Geschäftsbeziehung, so wie sie in Abschnitt 2.1 definiert wurde und entspricht damit dem Untersuchungsobjekt dieser Arbeit.

Abbildung 2 kombiniert das Kundenausgrenzungskonzept mit dem oben diskutierten Kundenbeziehungslebenszyklus. Die potenziellen, aktuellen und ehemaligen Kunden werden dabei den einzelnen Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus‘ zugeordnet. Gleichzeitig wird der Fokus der Arbeit visualisiert.

[...]


1 Vgl. Tomczak/Reinecke/Finsterwalder 2000, S. 401; Bruhn 2009, S. 3.

2 Vgl. Bruhn 2009, S. 3.

3 Vgl. Müller/Riesenbeck 1991, S. 69.

4 Vgl. Plinke 1989 zit. nach Günter/Helm 2003, S. 47.

5 Jordan 1998, S. 97.

6 Vgl. Reicheld/Sasser 1990.

7 Vgl. Günter/Helm 2003, S. 47.

8 Vgl. Geersbro/Ritter 2010, S. 5.

9 Der Begriff der (Beziehungs-)Beendigung wird im Folgenden Synonym mit der Bezeichnung Kündigung oder Abbruch verwendet.

10 DIN ISO 8402, 1995-09, Ziffer 1.10.

11 Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff Gut synonym mit den Begriffen Leistung, Dienstleistung und Produkt verwendet.

12 Plinke 1997a, S. 23.

13 Vgl. Plinke 1997a, S. 23.

14 Vgl. Diller 2001, S. 529 f.

15 Vgl. Klaas 1994, S. 43.

16 Vgl. Weiber/Adler 2003, S. 79.

17 Vgl. Saab 2007, S. 91.

18 Vgl. Bruhn 2009, S. 3.

19 Vgl. Plinke 1997b, S. 47.

20 Vgl. Diller 2001, S. 529.

21 Vgl. Alajoutsijärvi/Möller/Tähtinen 2000; Halinen/Tähtinen 2002; Tomczak/Reinecke/ Finsterwalder 2000.

22 Für eine Begriffsübersicht wird an dieser Stelle auf die Beiträge von Tähtinen/Halinen (2002) und Holmlund/Hobbs (2009) verwiesen.

23 Vgl. HalinenTähtinen 2002.

24 Vgl. Giller/Matear, 2001.

25 Diese beiden Begriffe werden weiterhin analog mit dem Terminus Abbruch verwendet.

26 Tähtinen/Halinen-Kaila, 1997, S. 560.

27 Vgl. Strauss 2006, S. 424.

28 Ebenda.

29 Vgl. Bruhn 2009, S. 59 ff.; Strauss 2006, S. 424 ff.

30 Vgl. Strauss 2006, S. 428.

31 Ebenda.

32 Ebenda, S. 425.

33 Ebenda.

34 Ebenda, S. 429.

35 Ebenda, S. 425.

36 Ebenda.

37 Ebenda.

38 Ebenda, S. 429.

39 Ebenda, S. 430.

40 Zolkiewski/Naudé/Waller 2008, S. 28.

41 Vgl. Strauss 2006, S. 430.

42 Vgl. Geersbro/Ritter (2010), S. 2; Helm 2005, S. 80.

43 Vgl. Alajoutsijärvi/Möller/Tähtinen 2000; Hocutt 1998; Halinen/Tähtinen 2002.

44 Vgl. Bruhn 2009, S. 63; Butzer-Strothmann 2000; Hocutt 1998.

45 Vgl. Tomcazk et al. 2000, S. 405.

46 Ebenda.

47 Vgl. Kreutzer 1990, S.106.

48 Vgl. Tomczak et al. 2000, S. 406.

49 Ebenda, S. 407.

50 Ebenda, S. 413.

51 Ebenda, S. 415.

Ende der Leseprobe aus 47 Seiten

Details

Titel
Lieferantenseitige Beendigung von Geschäftsbeziehungen
Untertitel
Analyse der Determinanten und situationsspezifische Handlungsempfehlungen
Hochschule
Freie Universität Berlin  (Marketing Department)
Veranstaltung
B2B-Marketing
Note
1,7
Autor
Jahr
2010
Seiten
47
Katalognummer
V170832
ISBN (eBook)
9783640898626
ISBN (Buch)
9783640898589
Dateigröße
813 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
B2B Marketing, Kundenwert, Determinanten, Kündigung, Termination, Beendigung, Geschäftsbeziehungen, Kundenbeziehungsmanagement, Supplier initiated, Kundenbeziehungslebenszyklus, Kundenausgrenzung, Profitabilität, Kundenverhalten, Beendigungsgründe, Kundenattraktivität, lieferantenseitig, Kundenkubus, Beziehungswert, Wechselkosten, Fire your customer
Arbeit zitieren
Nadine Pieske (Autor), 2010, Lieferantenseitige Beendigung von Geschäftsbeziehungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/170832

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Lieferantenseitige Beendigung von Geschäftsbeziehungen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden