Führungsqualitäten als Instrument zur Erreichung eines optimalen Leistungsniveaus der Mitarbeiter


Bachelorarbeit, 2005

49 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Einleitung

1. Organisation
1.1 BegriffsdefinitionundBegriffseingrenzung
1.2 Die Theoriedes Taylorismus
1.3 DieHuman-Relations-Bewegung
1.4 DieBedürfnispyramidenachAbrahamMaslow
1.5 DieTheorieXunddieTheorieYnachDouglasMcGregor
1.6 Demand-Control-ModelvonRobertKarasekund Tores Theoreil
1.7 Zwischenfazit

2. Motivation
2.1 BegriffsdefinitionundBegriffseingrenzung
2.2 ExtrinsischeundlntrinsischeMotivation
2.3 Leistungsmotivation
2.4 RubikonmodellnachHeinzHeckhausen
2.4.1 PrädezionalePhase-Wählen
2.4.2 PräaktlonalePhase-Zlelesetzen
2.4.3AktlonalePhase-Handeln
2.4.4 PostaktlonalePhase-Handlungsergebnlssebewerten
2.5 Zwischenfazit

3. Führung
3.1 Begriffsdefinition und Begriffseingrenzung
3.2 Persönlichkeitsansätze - Great Man Theorie
3.3 Verhaltensansätze - Ohio Studien
3.4 Kontingenztheorien
3.4.1 Kontingenzmodell nach Fred E. Fiedler
3.4.2 Weg-Ziel-Theorie
3.5 AktuelleAnsätze
3.5.1 TransaktionaleFührung
3.5.2 TransformationaleFührung
3.6 Persönlichkeit
3.6.1 ModellnachC.G.Jung
3.6.2 Die Erweiterung durch Myer-Brlggs Typenindikator MBTI
3.6.3 Ableitungen aus den Selbsteinschätzungen von Führungskräften
3.6.4 Verteilung derTypen bei Führungskräften
3.7. Zwischenfazit

4. Fazit

Literatur- und Abbildungsverzeichnis Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abstract

Im Zuge der immer schneller werdenden Innovationszyklen in der Wirtschaft wächst der Druck auf Unternehmen beständig. Insbesondere Führungskräfte sehen sich vor der Aufgabe, Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen. Professionelles Füh­ren ist heute nur über den gekonnten Umgang mit dem menschlichen Faktor und einer ausgeprägten sozialen Kompetenz möglich. Es wird untersucht, welchen Einfluss das Arbeitsumfeld und die Entscheidungskompetenz auf die mentale Gesundheit des Mitarbeiters haben und wie der Antrieb und die Motivation der Mitarbeiter gesteuert werden können. Führungsqualltäten sind nicht mehr ausschließlich im Fachwissen zu finden, sondern liegen heute mehr und mehr in der sozialen Kompetenz und der Persönlichkeitsstruktur einer Führungskraft und Ihrer Motivationsfähigkeit. Die Ver­bindung von Menschlichkeit und strategischen Denken bietet offensichtlich enorme Chancen zur Weiterentwicklung von Innovation und Produktivität über Leistung. Strategische Prozesse, Menschlichkeit, Motivationsfähigkeit und die eigene Persönlich­keit werden über Kommunikationsprozesse nach außen getragen, Im Rahmen einer wirtschaftlichen Unternehmung über-Wirtschaftskommunikation.

Abstract

Due to ever-faster innovation cycles in the economy, the pressure that is exerted on companies Is growing steadily. Nowadays management faces the task of spurring em­ployees to maximum performance. Skilful dealing with the human factor and a well- developed social competence are the necessary prerequisites for today's professional management. It has been analysed what influence is exercised by the job environment and the decision latitude on the mental health of employees and how their motiva­tion can be controlled. Management skills are not any longer restricted to specialized knowledge but are rather determined by a manager's social competence, personality structure and ability to motivate employees. The interplay of humanity and strategic thinking obviously offers great chances for the enhancement of innovation and pro­ductivity through performance. Strategic processes, humanity, motivation ability and personality are communicated In special processes, which in the context of business mean: business communication.

Einleitung

Wirtschaftskommunikation ist die Kunst sich kommunikationspolitischer Instrumente zu bedienen, die dem Unternehmen dienen sollen die Interne und externe Kommu­nikation zu optimieren und so Marktanteile zu generieren und den Bekanntheitsgrad zu erhöhen. Wirtschaftskommunikation Integriert Wirtschafts- und Kommunikations­wissenschaft mit dem Ziel der Wirtschaftlichkeit.

Die Führung von Mitarbeitern und deren Leistungsoptimierung ist dabei ein wesent­licher Punkt. Um zu einer noch größeren Wirtschaftlichkeit zu kommen, sollen hier Möglichkeiten einer solchen Optimierung aufgezeigt werden. Die Prozessoptimierung Im technischen Bereich Ist schon sehr weit fortgeschritten, während die Optimierung im Kommunikationsbereich häufig an persönlichen Eigenschaften und Defiziten und unzureichender Kommunikation scheitert. Belm Thema Führung werden Immer wie­der persönliche Eigenschaften In den Vordergrund gestellt.

Im Rahmen der vorgelegten Arbeit werden organisations- und motivationspsycholo­gische Strukturen untersucht und die Eigenschaften, die eine Führungskraft auf sich vereinen muss, um Mitarbeiter erfolgreich zu führen. Der Schwerpunkt dieser Untersu­chung liegt auf Fachwissen. Dazu werden relevanteTheorien dargestellt, sowie neue Zusammenhänge zwischen den einzelnen aufgezeigt.

Das erste Kapitel behandelt die organisationspsychologischen Aspekte. Von beson­derem Interesse sind hierbei die Anforderungen und deren Auswirkungen auf die Psyche des Mitarbeiters. Weiterhin werden der Einfluss von Eigenverantwortung und Entscheidungskompetenz auf die Psyche der Mitarbeiter betrachtet und vor dem Hintergrund von Grundbedürfnissen und Gesundheit diskutiert.

Im zweiten Kapitel werden die unterschiedlichen Formen von Motivation betrachtet. Motivationstheorien und die Differenzierung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation beleuchten den Antrieb des Mitarbeiters und lassen Im Umkehrschluss Schlussfolgerungen über die Steuerung dieser Prozesse durch eine Führungskraft zu.

Im dritten Kapitel werden Führungstheorien und Führungsstil untersucht und zu den psychosozialen Strukturen von Führungskräften hingeführt. Anhand der dargestellten Theorien werden spezifische Merkmale einer Führungsperson herauskristallisiert.

Anschließend wird aus den diskutierten Modellen, ein Bild der optimalen Führungs­kraft gezeichnet und die Relevanz von Fachwissen diskutiert. Diesem Bild werden Ansprüche an Führungskräfte entgegengestellt, die sich aus Entwicklungen der Wirt­schaft ergeben.

1.Organisation

1.1 Begriffsdefinition und Begriffseingrenzung

In diesem Kapitel sollen arbeits- und organlsatlonspsychologlsche Komponenten un­tersucht und dargestellt werden, um eine Basis für darauffolgende Untersuchungen zu schaffen. Die Arbeits- und Organlsatlonspsychologle betrachtet den Mensch Im Rah­men von Organisationen - Insbesondere Unternehmen der Wirtschaft - und beleuch­tet das Zusammenspiel zwischen den Zielen der Organisation und den Mitarbeitern, die durch Ihre Arbeit Im Rahmen der Organisation, zum einen die Organisation ausma­chen und zum anderen maßgeblich für Erfolg und gruppendynamische Prozesse der Organisation verantwortlich sind. Während der Fokus der Organlsatlonspsychologle auf der Interaktion zwischen den Mitarbeitern einer Organisation liegt, thematisiert die Arbeitspsychologie das Individuelle Verhalten am Arbeitsplatz.1 Beides hängt so eng miteinander zusammen, dass eine strikte Abgrenzung Im Rahmen dieser Arbeit nicht entscheidend Ist.

Der Begriff der Organisation, wird sie als Institution betrachtet, lässt sich als „ein der Umwelt gegenüber offenes System umschreiben, das zeitlich überdauernd existiert, spezifische Ziele verfolgt, sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammensetzt, also als soziales Gebilde zu verstehen Ist, das eine bestimmte Struktur aufweist, die meist durch Arbeitsteilung und Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet Ist."2 Eine Organisation Ist ein auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtetes soziales System.3 Ihre Hauptaufgaben liegen In dem Erreichen dieses Ziels, In der Erhaltung der Inter­nen sozialen Struktur und In der Wahrung von Flexibilität, also der Möglichkeit sich an äußere Bedingungen anzupassen. Die Struktur einer Organisation muss zudem so angelegt sein, dass sie für seine Mitglieder psychologischen Erfolg möglich macht, auf dessen Basis die mentale Gesundheit der Mitarbeiter ruht.4

1.2 Die Theorie des Taylorismus

Ende des 19. Jahrhunderts untersuchte der Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856­1915) Möglichkeiten der Optimierung von Arbeitsabläufen. In seinem Werk,„The Prin­ciples ofScientific Management" (1911), stellt er dar, dass Arbeitgeber und Arbeitneh­mer eine wirtschaftliche Prosperität5 anstreben und Arbeitsabläufe so zu optimieren sind, dass diese mit geringem körperlichem und geistigem Aufwand eine möglichst hohe Produktivität erzielen.

Dabei stützt er sich aufdrei Grundannahmen:

- Arbeitsvorgänge sollten sehr präzise in einer Anleitung vorgegeben sein (one-best-way-princip),
- Arbeit sollte soweit geteilt werden, dass sie präzise beschrieben und analysiert werden kann, Hand- und Kopfarbeit werden dabei getrennt - und
- als Anreiz wird Geld leistungsabhängig gezahlt.6

Die Zielbezogenheit und die Notwendigkeit, arbeitsteiliges Tun zu koordinieren, hat das Verständnis von Führung in Organisationen nachhaltig geprägt.7 Nach Taylors Modell hat die Führungskraft die übergreifende Fachkompetenz, wäh­rend der Arbeiter eine operative Funktion inne hat und mechanische Tätigkeiten aus­führt. Dabei wird der Mitarbeiter wie ein Teil einer Maschine betrachtet, ein Umstand, der später häufig zu Kritik an dieser Theorie führte. Es stellte sich heraus, dass sich Menschen in starren Zwängen nicht wohl fühlen und dadurch ihre Leistungsfähigkeit eingeschränktwird.8 Dennoch stellt derTaylorismus die Basis für spätere Theorien dar.

1.3 Die Human-Relations-Bewegung

Die Human-Relations-Bewegung9 entstand als Reaktion auf die bisher ökonomisch ausgerichtete Betrachtung des Menschen in einem Unternehmen. Die Wichtigkeit der Beziehungen zwischen Menschen und der Gruppe als soziales System wird erkannt. Eine Reihe von Forschern10 11 untersuchte Gruppen und führte individuelle Feistungen auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter innerhalb dieser Arbeitsgruppen zurück. Eine wesentliche Erkenntnis ist hier, dass sich neben der organisationalen, festgelegten Hierarchie eine differenzierte soziale Ordnung - eine Art Ranking - bildet, die durch die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander, sowie soziale Normen geregelt wird.”

Der Entstehungsprozess ist mit dem der„Hackordnung"12 vergleichbar. Ein interessan­ter Untersuchungsgegenstand wäre, welche Qualitäten für einen schnellen Aufstieg Innerhalb dieses natürlich entstandenen Rankings maßgeblich sind und, ob diese Qualitäten denen entsprechen, die eine Führungskraft besitzen sollte.13 Es kann davon ausgegangen werden, dass für die Stellung innerhalb dieser Ordnung Soft Skills14 eine entscheidende Rolle spielen.

In der Forschung wurde weiterhin beobachtet, dass sich innerhalb dieser Arbeitsgrup­pen eine Art Leistungsstandard entwickelt, der für alle Beteiligten der Gruppe gilt und aus der Gruppe selbst entsteht. Abweichungen von diesem Leistungsstandard nach oben oder unter werden innerhalb der Gruppe missbilligt bzw. sanktioniert. Neben Gruppendynamiken wurden Gefühle und Stimmungen als relevant für die Zufrieden­heit und damit für die Leistung entdeckt.15 Gruppendynamische Konzepte, ein ange­nehmes Arbeltsumfeld und ein auf die Geführten ausgerichteter Führungsstil sollen Beziehungen innerhalb der Gruppe verbessern und festigen. So gestaltete Arbeits­plätze können eine Leistungssteigerung hervorrufen.

1.4 Die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Anfang der 1960er Jahre verschiebt sich der Schwerpunkt In der Forschung der Organlsatlonspsychologle zum Mensch als Individuum und weg von der Gruppe. Die Forschung beginnt, sich mit den Bedürfnissen und Motivationen des Einzelnen in Be­zug aufseinen Arbeitsplatz zu beschäftigen. So entwickelte Abraham Maslow 1954 seine polythematische Bedürfnispyramide, In der er fünf verschiedene Motive darlegt. Er grenzt sich damit von Siegfried Freud ab, der monothematisch als einzigen Antrieb die Libido gesehen hat.16

Mit seiner Pyramide versucht Maslow die Motivation einer bestimmten Handlungs­weise aufzuzeigen. Er geht davon aus, dass die Befriedigung aller fünf Bedürfnisse mentale Gesundheit bewirkt. Maslow unterscheidet dabei In physiologische Bedürf­nisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Ego-Bedürfnisse und dem Bedürfnis nach Selbstverwlrkllchung.17

Physiologische Bedürfnisse bilden die Grundlage der Pyramide. Sie umfassen nach Maslow alle lebensnotwendigen Bedürfnisse wie Nahrungsaufnahme, Schlaf, Akti­vitätsphasen und Reproduktionsaktivitäten. So führen Schlaf- oder Nahrungsentzug auf Dauer zu gesundheitlichen Folgen, während sich Verachtung oder Liebesentzug negativaufdie Psyche auswirken.

Sicherheitsbedürfnisse folgen als zweite Stufe den physiologischen Bedürfnissen. Sie beschreiben das Streben nach Sicherheit, Angstfreiheit, Schutz und Struktur.

Die sozialen Bedürfnisse bilden die dritte Stufe in der Pyramide und stellen das Bedürf­nis nach Liebe, Freundschaft, Zuneigung und Zugehörigkeit dar.

Erfolg, Anerkennung, Selbstvertrauen, Macht, Status und Wertschätzung sind die so genannten Ich- oder Ego-Motive und bilden die vierte Stufe der Bedürfnispyramide. Die vier genannten Bedürfnisse werden auch als Defizitmotive bezeichnet, d.h. ein Ausbleiben der Erfüllung eines Bedürfnisses führt zu dem Empfinden eines Defizits. Das Bedürfnis Ist erst befriedigt, wenn der Mangel beseitigt wurde.18

Als fünftes Glied und Spitze der Pyramide führt Maslow das Bedürfnis nach Selbstver­wirklichung an. Dazu werden Entfaltung des Menschen selbst und die Entwicklung des eigenen Potentials gezählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maslows Bedürfnispyramide (1954)19

Die Spitze der Pyramide beschreibt ein Wachstumsmotiv. Ein Wachstumsmotiv ent­springt keinem Mangel und kann demzufolge auch nicht durch die Beseitigung eines solchen befriedigt werden. Ein Wachstumsbedürfnis wird durch angehende Erfüllung angeregt, das heißt, wenn die ersten Schritte zur Selbstverwirklichung getan sind, wächst das Bedürfnis. Daraus resultierend, kann gesagt werden, dass es sich um ein unendliches und deshalb unstillbares Bedürfnis handelt.

Nach Maslow sind diese Motlvklassen hierarchisch geordnet. Das nächst höhere Motiv wird nur dann aktiviert, wenn das darunter liegende befriedigt Ist - dasjewells hierar­chisch niedrigste noch nicht befriedigte Motiv ist das stärkste.20 Demzufolge wird das Bedürfnis von Selbstverwirklichung erst nach Befriedigung aller darunter liegenden Bedürfnissen aktiv. Nach dleserTheorle lässt sich darstellen, warum in Zelten von Man­gel monetäre bzw. materielle Anreize ausreichend motivieren.21 Der Verdienst Mas- lows Ist, den Fokus auf das Selbstverwirklichungsbedürfnis des Menschen zu lenken und damit auch Anstöße für wirtschaftliche Organisationen bezüglich der Arbeitsge­staltung und Mitarbeiterführung zu geben.22

1.5 DieTheorieX und die Theorie Y nach Douglas McGregor

Douglas McGregor postuliert, dass die Produktivität einer Organisation von Ihrem Management abhängt, also von Ihren Führungskräften. Nach McGregor hängt die Art und Welse des Führens von der Einstellung der Führungskraft zu seinen Mitarbeitern ab. Die Theorien basieren auf unterschiedlichen Menschenbildern. DieTheorieX be­sagt, dass der Mensch dem Grunde nach träge und arbeitsscheu Ist und die Verant­wortung meldet. Er verfügt über keinerlei Ehrgeiz und muss durch Anreizsysteme und Strafmaßnahmen zur Arbeit angehalten werden. Der Mensch Ist durch ein dominantes Sicherheitsstreben gekennzeichnet und möchte angeleitet werden. Straffe Führung und Sanktionen sind wegen der Trägheit des Menschen unerlässlich. Daraus resultiert ein Führungsstil, der aufAnleltung, Kontrolle und Autorität fußt.23

Im Gegensatz dazu zeichnet die Theorie Y ein optimistisches Bild vom Menschen. Sie besagt, dass der Mensch aktiv, verantwortungsbewusst und motiviert Ist. Der Mensch verfügt über großes zu entwickelndes Potential, Selbstdisziplin und Selbstkon­trolle und Ist bereit organisational Ziele zu verwirklichen. Arbeitsunlust Ist von Natur aus nicht angeboren, sondern Folge schlechter Arbeitsbedingungen. Der Mensch be­sitzt einen höheren Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe, die er für die Fösung organisatorischer Probleme nutzt, als allgemein angenommen.

Demzufolge lässt sich der Mensch durch sich selbst gesetzte Ziele lenken und auch motivieren. Daraus resultiert ein Führungsstil der auf Selbstkontrolle, Integration und Persönlichkeitsentfaltung baut.24 BeldeTheorlen sind In der Praxis nicht getrennt von­einander anwendbar, sondern nur als Kombination. Bel Arbeiten mit hohem Monoto­niegehalt, die geringe geistige Anstrengung voraussetzen, wird sich der Führungsstil eher nach X verschieben, während bei kreativen Arbeiten mit höherem Ausbildungs­niveau der Schwerpunkt eher bel Y liegt.

Bel der Betrachtung von McGregors Theorie wird sehr deutlich, dass der Mitarbeiterstab mehr für die Ziele der Organisation leistet, wenn er als fähiges und wertvolles Mitglied derselben verstanden wird. Dies drückt sich In der Ansprache und der allgemeinen Kommunikation des Unternehmens und der Vorgesetzten aus. So kann man davon ausgehen, dass es besser Ist, den Mitarbeiter In die gesamte Problematik einer Auf­gabe einzuführen als Ihm nur einen Teilschritt mitzuteilen. Er wird so die Komplexität der Sache verstehen, sich als Teil eines Ganzen fühlen, Fehler frühzeitig erkennen und In seinem Verantwortungsbereich gewissenhaft und für die ganze Sache und nicht nur für seinen Teilbereich arbeiten. Auf diese Art und Welse wird der Mitarbeiter mo­tiviert und seine geistige Kapazität genutzt. Der Führungsstil hängt Im Wesentlichen davon ab, welches Menschenbild der Vorgesetzte von seinen Mitarbeitern hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Theorie Xund Theorie Y nach McGregor (I960)25

Daraus lassen sich Rückschlüsse in Bezug auf die Mitarbeiterkommunikation ziehen. Ein Führungsstil der auf die ausschließlich materielle Befriedigung des Mitarbeiters ab­zielt, verlangt eine andere Ansprache als ein Führungsstil, der auf die Befriedung Imma­terieller Bedürfnisse des Mitarbeiters orientiert Ist. McGregor selbst Ist der Ansicht, die Theorie X sei für die Mitarbeitermotivation ungeeignet, da der Mitarbeiter nicht aus­schließlich nach der Befriedigung materieller Bedürfnisse strebt, sondern auch nach der Befriedigung Immaterieller Bedürfnisse In Form des sozialen Kontaktes und der Selbstverwirklichung. Er geht davon aus, dass der Mensch diese Bedürfnisse im Rah­men seiner Arbeit zu befriedigen sucht. Damit folgt er nicht der strikten Abfolge der Bedürfnisbefriedung, weil davon auszugehen ist, dass der Mensch die Befriedigung aller Bedürfnisse gleichzeitig anstrebt, wobei sich die Gewichtung in spezifischen Situationen26 zeitweilig verschiebt.

Es lässt sich feststellen, dass beideTheorien je einem Führungsstil zugeordnet werden können: Theorie X entspricht der Führung durch Kontrolle und Theorie Y entspricht der Führung durch Motivation.27 Das Führungsverhalten und das Verhalten der Mitarbeiter sind voneinander abhängig. Theorie X steht für eine selbst erfüllende Prophezeiung28, einen Teufelskreislauf. Eine Führung nach Theorie X kann nur funktionieren, wenn der Mitarbeiter ausschließlich seine Grundbedürfnisse befriedigen will. Nach Theorie Y werden Engagement, Initiative und Eigenverantwortung gefördert. Diese Form bie­tet sich an um höhere Bedürfnisse zu befriedigen. Würde hier mit Theorie X geführt, wären Demotivation und Frustration die Folge. Die fehlende Kongruenz zwischen den Bedürfnissen des Menschen und denen der Organisation führt zu Konflikten und zu Schutzreaktionen.29

Zusammenfassend lässt sich McGregors Verdienst als das Aufzeigen von Vorurteilen und deren Wirkung auf die Mitarbeiter nach dem Prinzip der selbst erfüllenden Pro­phezeiung darstellen. Er regt damit Führungspersonen zur Selbstreflexion an und zeigt Wege der Motivation und der Mitarbeiteransprache durch den eigenen Führungsstil auf. Im folgenden Abschnitt wird untersucht, wie sich die beiden Führungsstile auch aufdie Gesundheit und Zufriedenheit des Menschen auswirken.

1.6 Demand-Control-Model von Robert Karasek und Tores Theorell

Robert Karasek und Tores Theorell untersuchten den Zusammenhang von Arbeit und Arbeitsumfeld auf die mentale und körperliche Gesundheit. Sie versuchen mit Ihrem Werk („Healthy Work") Lücken zwischen den Gebieten der Medizin, der Wirtschaft, der Psychologie, der Soziologie und der technologischen Entwicklung aufzuzeigen. Ihr Hauptziel Ist es, eine Umstrukturierung von Organisationen zu erreichen, so dass Arbeit und Umfeld mehr auf psychologische Bedürfnisse angepasst werden als es mo­mentan In der Wirtschaft der Fall Ist.30

Sie entwickelten das Demand-Control-Model, das psychologische Anforderung und Entscheidungsspielraum zueinander In Beziehung setzt. Wie In der Abbildung dar­gestellt, werden durch Interaktion von hohem bzw. niedrigem Grad psychologischer Anforderung (demand) und Entscheidungsspielraum (control) vier verschiedene psy­chosoziale Arbeitssituationen herausgebildet. Die Arbeitsituationen werden mit Hlgh- Strain-Jobs, Active-Jobs, Low-Straln-Jobs und Passive-Jobs bezeichnet. Hlgh-Straln- Jobs bezeichnen Berufe, bei denen die psychologischen Anforderungen der Arbeit hoch und der Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters gering Ist.

Die Arbeit erfordert hohe Anstrengung und Anforderung, die Kontrolle über die Arbeitsumstände Ist jedoch gering. Das Resultat ist ein psychologisches Stadium akuter Angst, sowie ein Anstieg der Herzinfarktrate und der Adrenallnausschüttung. In der Hlgh-Straln-Sltuatlon wird die vorhandene Energie In zerstörende, unbrauchbare Anstrengung umgewandelt und die Arbeit wird als Belastung empfunden. Zu viele Berufe leiden weltweit unter diesem Phänomen. High-Strain-Jobs sind am ehesten gesundheitsschädigend und psychologisch belastend. Dauerhafte Arbeit unter die­sen Bedingungen führt zu stressbedingter Erkrankung. Jedoch belegen Studien, dass - auch wenn wenig Entscheldungssplelraum vorhanden Ist - diese Anstrengungen dadurch gemindert werden können, indem den Mitarbeitern Formen der Entspan­nung32 geboten werden.33

Active-Jobs zeichnen sich dadurch aus, dass trotz hoher psychologischer Anforde­rungen gute Leistungen vollbracht werden, ohne jedoch negative psychologische Anstrengung und Belastung hervorzurufen. Die Mitarbeiter haben neben hohen Anforderungen vor allem einen hohen Entscheidungs- und Handlungsspielraum im Rahmen ihrer Tätigkeiten und können Ihre Arbeitsweit kontrollieren.34 Diese Jobs wirken sich positiv auf das Arbeitsieben sowie auf die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters in Bezug auf Lern- und Wachstumsprozesse aus. Im Gegensatz zum High- Strain-Job wird die Tätigkeit als Herausforderung angesehen, vorhandene Energie wird in Aktivität umgewandelt und dient als Grundlage für Lernprozesse. Active-Jobs sind vor allem prestigereiche und männlich-dominierte Berufe. Angehörige dieser Berufsklassen weisen ein überdurchschnittlich ausgeprägtes Freizeitverhalten auf, sind gesundheitlich stabil und klagen weniger über Müdigkeit als HIgh-Straln-Jobber. Sie erhalten persönliche Befriedigung durch ihre Arbeit und verfügen über ein hohes Maß an Selbstkontrolle und werden entsprechend ihrer verantwortungsvollenTätigkeiten vergütet.35

Low-Strain-Jobs zeichnen sich durch geringe Anforderungen und wenig Kontrolle durch Vorgesetzte aus. Diese Jobs ziehen am wenigsten Anstrengung und Belastung, sowie Risiken für die psychische und physische Gesundheit nach sich. Die Mitarbeiter sind allerdings weniger aktiv in Ihrem Privatleben und in ihrem Engagement für die Gemeinschaft.36

Die letzte Gruppe, die Passive-Jobs, zeichnen sich durch geringe Anforderungen sowie geringen Handlungs- und Entscheidungsspielraum in der Arbeitssituation aus. Hier wird vermutet, dass vorhandene Fähigkeiten verlernt werden, wenn eine entspre­chende Förderung ausbleibt. Dies wirkt sich negativ auf das Freizeitverhalten und die Aktivität des Menschen aus. Sie stellen somit das Gegenteil zu den Active-Jobs dar, die ein sehr aktives Feizeitverhalten aufzeigen.37

Die vier beschriebenen Situationen sind Kombinationen aus hoher und geringer Kon­trolle über die Arbeit sowie hoher und geringer Anforderung durch die Arbeit. Das Modell zeigt, dass Gesundheitsrisiken durch Kombination von Anforderungen und Handlungsspielräumen innerhalb der Arbeitssituation entstehen können. Im Hin­blick auf dieses Modell lassen sich arbeitsbedingte Krankheitsrisiken Identifizieren. Auf diesem Weg können diese vermieden werden.

Als Kernaussage des Modells lässt sich zusammenfassen, dass hohe Anforderung bei geringer Kontrolle zu Stress und bei hoher Kontrolle zu positiv wahrgenommener Herausforderung führt. Beschäftigte der High-Strain-Jobs haben sowohl diagnosen­spezifisch, als auch allgemein ein deutlich höheres Erkrankungsrisiko gegenüber den anderen Gruppen. Hohe psychische Anforderungen werden dann als Herausforde­rung begriffen, wenn die Ausführungsbedingungen der Arbeit selbst bestimmt wer­den können. Kontrolle hat in diesem Fall einen Interaktionseffekt. Nur bei hohen psy­chischen Anforderungen wirkt ausgeprägte Kontrolle protektiv.38 Insgesamt schein die Dimension „decision latitude" eine bedeutendere Rolle zu spielen als die Dimension „demand".

1.7 Zwischenfazit

In diesem Kapitel wurden arbeit- und organisationspsychologische Komponenten dar­gestellt und das Zusammenspiel von Organisation und Mitarbeitern, sowie das indivi­duelle Verhalten am Arbeitsplatz beleuchtet. Eine Organisation ist als soziales Gebilde durch Hierarchie, ein gemeinsames Ziel und durch Arbeitsteilung gekennzeichnet. Der Prozess der Arbeitsteilung darf dem Mitarbeiter nicht jeden Handlungsspielraum neh­men, da erwiesen ist, dass Mitarbeiter sonst in ihrer Leistungsfähigkeit eingeschränkt werden. Eine wesentliche Erkenntnis ist, dass die organisational festgelegte Hierarchie durch eine soziale Ordnung ergänzt wird. Diese entsteht aus den Beziehungen unter­einander und wird vorrangig durch Soft Skills bestimmt. Der in diesen Gruppen entste­hende eigene Leistungsstandard sollte von der Führungskraft so beeinflusst werden, dass er den organisationalen Zielen entspricht. Die Hauptaufgaben liegen in dem Erreichen dieses Ziels und in der Erhaltung der internen sozialen Struktur.

Nachweislich sind Stimmungen und Gefühle für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit für deren Leistung relevant. Eine Leistungssteigerung wird durch einen an den Geführten ausgerichteten Führungsstil und durch ein angenehmes Arbeitsumfeld erzielt. Die Struktur und die technischen Voraussetzungen der Organisation haben Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und die Flexibilität dieser und auf die individuelle Arbeitsleistung. Handlungsweisen der Mitarbeiter sind durch die Befriedigung ihrer Bedürfnisse und die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit bestimmt. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter sind für deren mentale Gesundheit wichtig und geben Richtlinien für die Arbeitsplatzgestaltung und Mitarbeiterführung. Das Menschenbild des Vorgesetzen hat Einfluss auf das Verhalten seiner Mitarbeiter. Der Mitarbeiter bringt eine höhere Leistung wenn er als fähiges und wertvolles Mitglied der Organisation verstanden wird. Eine Autorität wird dann anerkannt, wenn die von ihr verfolgten Ziele nicht zu stark von den persönlichen Zielsetzungen abweichen. Möglichkeiten der Entspannung sind in Tätigkeitsfelder als fester Bestandteil zu integrieren, wenn die Anforderungen sehr hoch sind und Führung durch Selbstkontrolle und Integration nicht möglich ist. Hohe psychische Anforderungen werden erst als Herausforderung begriffen, wenn die Ausführungsbedingungen der Arbeit selbst bestimmt werden können. Die Struktur der Organisation muss zudem so angelegt sein, dass sie für seine Mitglieder psycholo­gischen Erfolg möglich macht.

Es wurde herausgestellt, dass das Verhalten von Mitarbeitern von den Organisations­strukturen abhängig ist und eine direkte Reaktion auf das Verhalten der Führungsperson darstellt. Eine größere Leistungsfähigkeit wird durch Befriedigung immaterieller Wün­sche und Ziele seiner Mitarbeiter erreicht. Das Verhalten von Mitarbeitern hängt von persönlichen Merkmalen, den Organisationsstrukturen und spezifischen Gruppenpro­zessen ab. Diese sind demzufolge im Führungsverhalten zu berücksichtigen.

[...]


1 Vgl. Rosenstiel (2005): Organlsatlonspsychologle, S. 22.

2 Rosenstiel nach Gebert (2005): Organisationspsychologie, S.311.

3 Vgl. Klrchler (2005): Arbeits- und Organlsatlonspsychologle, S. 20ff.

4,Vgl.Ebd.,S.20ff.

5 wirtschaftliche Blüte, Periode allg. wirtschaftlichen Aufschwungs

6 Vgl. Kirchler (2005): Arbeits- und Organisationspsychologie, S. 45.; s.a. Rosenstiel (2005): Organisationspsychologie, S. 45.

7 Rosenstiel (2005): Organisationspsychologie, S.311.

8 Vgl. Kirchler (2005): Arbeits- und Organisationspsychologie, S. 30ff.

9 Vgl. Ebd., S. 65.

10 Der Human-Relations-Bewegung zugehörig, werden genannt: Mayo, Roethlisberger, Dickson sowie Lewin, Katz, Maccoby, Likert u.a. Vgl. Kirchler (2005): Arbeits- und Organisationspsychologie, S. 65f.

11 Vgl. Kirchler (2005): Arbeits- und Organisationspsychologie, S. 66.

12 Vgl. Schneider, Schmält (2000): Motivation, S. 251. Anmerkung: Als Beispiel werden Hierarchien aufdem Hühnerhof angeführt, die die Art der Rangkämpfe (s.g. Hackordnung) beschreiben. Das ranghöchste fier darfungestraft alle anderen hacken, das rangniedrigste fier wird von allen gehackt.

13 Anmerkung: Eine tiefere Beschäftigung mit diesem Untersuchungsgegenstand würde über den Rahmen dieser Arbeit hinausführen.

14 Anmerkung: Unter Soft Skills wird die emotionale Kompetenz Im Umgang mit anderen Menschen verstanden.

15 Vgl. Klrchler (2005): Arbeits- und Organlsatlonspsychologle, S. 66.

16 Vgl.Ebd.,S.99.

17 Vgl.Ebd.,S.99.

18 Vgl. Kirchler (2005): Arbeits- und Organisationspsychologie, S. 101.

19 Entnommen Ebd.,S.101..

20 Vgl. Nerdinger (1995): Motivation und Handeln in Organisationen, S. 352.

21 Vgl. Kirchler (2005): Arbeits- und Organisationspsychologie, S.102.

22 Vgl. Ebd., S. 328.

23 Vgl. Ebd., S. 109.

24 Vgl. Klrchler (2005): Arbelts- und Organisationspsychologie, S. 109.

25 Entnommen Ebd., p. 32

26 Anmerkung: Sobald Mangelerscheinungen elntreten, Ist der Ausgleich dieser Mangelerscheinungen vordergründig.

27 Vgl. Klrchler (2005): Arbelts- und Organisationspsychologie, S. 109.

28 Vgl.Ebd.,S.329.

29 Anmerkung: Eine mögliche Schutzreaktion könnte bspw. die Innere Kündigung sein -.Dienst nach Vorschrift'.

30 Karasek/Theorell (1990): Healthy Work, Preface.

31 Entnommen Ebd., p. 32.

32 Anmerkung: Beispielhaft sind hier anzuführen: Einrichtung von individuellen Pausenzelten und die Bereitstellung von Ruheräumen.

33 Vgl. Karasek/Theoreil (1990): Healthy Work, pp. 31.

34 Anmerkung: Diese Mitarbeiter werden deshalb als,active' bezeichnet, weil sie eine hohe Einsatzbereitschaft und ein hohes Maß an persönli­chem Engagementzeigen.

35 Vgl. Karasek/Theoreil (1990): Healthy Work, pp. 35.

36 Vgl. Ebd., p. 36.

37 Vgl. Karasek/Theoreil (1990): Healthy Work, pp. 36.

38 Vgl.Ebd.,pp.40.

Ende der Leseprobe aus 49 Seiten

Details

Titel
Führungsqualitäten als Instrument zur Erreichung eines optimalen Leistungsniveaus der Mitarbeiter
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Veranstaltung
Wirtschaftskommunikation
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
49
Katalognummer
V171502
ISBN (eBook)
9783640910885
ISBN (Buch)
9783640908950
Dateigröße
2414 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führungsqualitäten, Unternehmensführung, Arbeitspsychologie, Organisationspsychologie, Kommunikation, Soziologie, Motivation, Arbeitszufriedenheit, Führung, Mitarbeiterzufriedenheit, Meyer Briggs, Kirchler, Rosenstiel
Arbeit zitieren
Ricarda Kosch (Autor), 2005, Führungsqualitäten als Instrument zur Erreichung eines optimalen Leistungsniveaus der Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/171502

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