Mitarbeiterportale – Ein Mittel zur Verbesserung der unternehmensinternen Kommunikation

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abstract

1 Einleitung

2 Mitarbeiterkommunikation
2.1 Definition
2.2 Bedeutung und Ziele
2.2.1 Kommunikationsziele
2.2.2 Typische Probleme und Problemlösungen
2.3 Instrumente
2.3.1 Einteilung nach Kommunikationsfluss
2.3.2 Mitarbeiterzeitschrift
2.3.3 Intranet

3 Portale
3.1 Intranet versus Portal
3.2 Typen von Portalen
3.3 Unternehmensportale/ Mitarbeiterportale
3.3.1 Aufbau und Inhalt
3.3.2 Anwendungsbereiche/ BtoE-Prozesse
3.3.3 Web 2.0
3.3.4 Verteilung der inhaltlichen Verantwortung

4 Mitarbeiterportale als Instrument der internen Unternehmenskommunikation
4.1 Grundinformationen zur Befragung
4.2 Aussagen zur Mitarbeiterkommunikation
4.3 Unternehmen mit Intranet und ohne Intranet/ Mitarbeiterportal
4.4 Unternehmen mit Mitarbeiterportal
4.4.1 Einsatzgrund, -dauer und -felder
4.4.2 Eigenschaften und Ziele
4.4.3 Veränderungen und Folgen
4.4.4 Einsatz Web 2.0
4.4.5 Erfolgsfaktoren, Hindernisse und Zukunftseinschätzung

5 Schlussbetrachtung

Anhangsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Websites- Verzeichnis

Anhang

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1 Referenzarchitektur Portalsoftware 2008

Abb. 2 Verschiedene Anwendungsbereiche von Unternehmens- 22 portalen

Abb. 3 Netz 2.0

Abb. 4 Verantwortungsverteilung in Portalen

Abb. 5 Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation im 31 Unternehmen

Abb. 6 Ziele der Mitarbeiterkommunikation

Abb. 7 Instrumenteneinsatz für die Mitarbeiterkommunikation

Abb. 8 Kommunikationsfluss in den Unternehmen

Abb. 9 Höhe des Kommunikationsbudgeteinsatzes für die interne 34 Kommunikation

Abb. 10 Einsatz von Mitarbeiterportal oder Intranet

Abb. 11 Einsatz von Mitarbeiterportal oder Intranet bezogen auf die Unternehmensgröße

Abb. 12 Einsatzplanung eines Mitarbeiterportals

Abb. 13 Zeitraum der Einführung eines Mitarbeiterportals

Abb. 14 Hindernisse für ein Mitarbeiterportal

Abb. 15 Einsatzdauer des Mitarbeiterportals

Abb. 16 Einsatzfelder des Mitarbeiterportals 1

Abb. 17 Einsatzfelder des Mitarbeiterportals 2

Abb. 18 Eigenschaften des Mitarbeiterportals

Abb. 19 Ziele mit dem Mitarbeiterportal

Abb. 20 Aussagen zum Mitarbeiterportal als Medium der

Abb. 21 Aussagen zum Mitarbeiterportal als Medium der 49 Mitarbeiterkommunikation

Abb. 22 Aussagen zum Mitarbeiterportal als Medium der 50 Mitarbeiterkommunikation

Abb. 23 Aussagen zum Mitarbeiterportal als Medium der 50 Mitarbeiterkommunikation

Abb. 24 Aussagen zum Mitarbeiterportal als Medium der 51 Mitarbeiterkommunikation

Abb. 25 Aussagen zum Mitarbeiterportal als Medium der 52 Mitarbeiterkommunikation

Abb. 26 Aussagen zum Mitarbeiterportal als Medium der 53 Mitarbeiterkommunikation

Abb. 27 Aussagen zum Mitarbeiterportal als Medium der 53 Mitarbeiterkommunikation

Abb. 28 Tägliche Nutzungsdauer des Mitarbeiterportals

Abb. 29 Nutzung von Web 2.0 Anwendungen

Abb. 30 Arten von Web 2.0 Anwendungen

Abb. 31 Bedeutung/ Nutzen/ Komplexität und 56 Kommunikationsförderung von Web 2.0 Anwendungen

Abb. 32 Aussagen zum Mitarbeiterportal als Medium der 56 Mitarbeiterkommunikation

Abb. 33 Erfolgsfaktoren des Mitarbeiterportals

Abb. 34 Probleme/Hindernisse beim Einsatz eines

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1 Psychologische Zielkategorien der Mitarbeiter-kommunikation

Tab. 2 Systematisierung von Instrumenten der Mitarbeiter kommunikation

SYMBOLVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABSTRACT

Dynamische Entwicklungen, verschärfte Wettbewerbsbedingungen und ein hektischer Firmenalltag, sind heute alles Faktoren, mit denen sich die Unternehmen auseinander setzen müssen. Der Mitarbeiter steht bei diesen Veränderungen im Mittelpunkt des Geschehens und benötigt besondere Aufmerksamkeit, damit sich das Unternehmen auch weiterhin am Markt behaupten kann. Diese Arbeit befasst sich aus diesem Grund mit der Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation im Unternehmen, deren Schwachstellen und der möglichen Kommunikationsverbesserung durch das Mitarbeiterportal. Es wird die Notwendigkeit einer guten internen Kommunikation dargestellt und durch eine empirische Umfrage die Meinung von Unternehmen zu diesem Thema erfragt. Dabei liegt der Focus auf der neuen Technologie des Mitarbeiterportals, welches durch seine umfangreichen Möglichkeiten, nicht nur den Mitarbeitern, sondern auch dem gesamten Unternehmen viele Vorteile verschaffen kann. Eine gute Mitarbeiterkommunikation wird in den meisten Unternehmen sehr hoch geschätzt. Die Ziele, die dann mit dem Portal verfolgt werden, liegen eindeutig in der Verbesserung der Kommunikation und des Informationsaustausches. Die Betriebe, die bereits Erfahrungen mit dem Mitarbeiterportal machen konnten, berichten von positiven Veränderungen in der Kommunikation, zufriedeneren Mitarbeitern und der Lösung von Problemen in der Mitarbeiterkommunikation.

1 EINLEITUNG

Mitarbeiter sind ein wichtiges Gut und werden in den meisten Unternehmen als bestimmender Erfolgsfaktor angesehen. Ein wesentliches Unternehmensziel sollte es deswegen sein, zufriedene und motivierte Mitarbeiter zu haben. Die interne Kommunikation spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Aktuelle Informationen müssen von der Geschäftsleitung zu den Mitarbeitern gelangen und die Mitarbeiter möchten ebenfalls die Möglichkeit haben, sich mitteilen zu können. Eine geeignete unternehmensindividuelle Kommunikationsstruktur ist somit notwendig. Doch in einem Zeitalter, indem Veränderungsprozesse immer schneller ablaufen und oftmals keine Zeit mehr für regelmäßige Besprechungen bleibt, muss sich das Unternehmen neuen Herausforderungen stellen. Mitarbeiterportal, so heißt die Lösung zur effektiven Umsetzung der internen Kommunikation in der heutigen Zeit.

Diese Arbeit soll zeigen, dass es für Unternehmen immer wichtiger wird, auf die Kommunikation mit den Mitarbeitern zu setzen, um sich, in dem sich weiterhin verschärfenden Wettbewerb, Vorteile zu verschaffen. Hierbei ist es notwendig, die technologischen Entwicklung mit einzubeziehen. Doch haben sich die Unternehmen den neuen Herausforderungen wirklich schon gestellt? Inwiefern werden Mitarbeiterportale eingesetzt, um die interne Kommunikation den heutigen Gegebenheiten anzupassen und stellen die Mitarbeiterportale letztendlich wirklich eine Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation sicher?

Nach einer kurzen Einführung im ersten Punkt, werden im zweiten Teil die Grundlagen der Mitarbeiterkommunikation dargestellt. Neben der Klärung der Begrifflichkeiten, werden hier die Ziele und Instrumente erläutert. Im dritten Abschnitt wird näher auf die Grundlagen von Portalen eingegangen, wobei der Schwerpunkt auf den Unternehmensportalen und damit auf den Mitarbeiterportalen liegt. Eine Umfrage unter ausgewählten Unternehmen soll dann im vierten Punkt den praktischen Teil abdecken und den Hauptteil der Arbeit darstellen. Der letzte Abschnitt gibt eine zusammenfassende Beurteilung.

2 MITARBEITERKOMMUNIKATION

2.1 Definition

Interne Kommunikation und Mitarbeiterkommunikation, das sind zwei Begriffe, die vielfach synonym verwendet werden. Nach Bruhn muss an dieser Stelle jedoch eine Unterscheidung erfolgen. Interne Kommunikation (weite Auffassung) umfasst „alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung zwischen aktuellen oder ehemaligen Mitgliedern einer Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen“^[1] und Mitarbeiterkommunikation (enge Auffassung) „umfasst alle primär Top-down gerichteten Aktivitäten der Botschaftsübermittlung innerhalb einer Organisation“^[2]. Während Bruhn bei der weiten Auffassung davon ausgeht, dass die Kommunikation mit Top-down-Prozessen, Bottom-up- und In-between-Prozessen einhergeht und Meinungen, Einstellungen und Erfahrungen der Mitarbeiter in die betrieblichen Entscheidungen miteinbezogen werden, beschränkt sich die enge Auffassung auf den Top-down- Prozess und der Mitarbeiter gilt als traditionell und mechanistisch.^[3] Da in der heutigen sich wandelnden Zeit der Mitarbeiter zum Großteil nicht mehr als mechanistisch angesehen werden kann, werden auch in dieser Arbeit die zwei Begrifflichkeiten gleich gesetzt. In diesem Fall ist die Definition von Meckel angebracht: „ Mitarbeiterkommunikation umfasst .. alle kommunikativen und informativen Vorgänge, die zwischen den Mitgliedern eines Unternehmens oder einer Organisation ablaufen.“^[4]

2.2 Bedeutung und Ziele

Vor dem Hintergrund entscheidender Veränderungen durch Globalisierung und zunehmenden Wettbewerb, erhält die Mitarbeiterkommunikation eine stark wachsende Bedeutung im Unternehmen. Um auf Umweltdruck und -dynamik reagieren zu können, müssen die Zielsetzungen des Unternehmens für die Mitarbeiter transparent gestaltet werden. Nur dann ist der Mitarbeiter auch in der Lage, die Botschaften und die Marke des Unternehmens optimal nach außen zu tragen. Auch im Hinblick auf die Qualität gewinnt die Mitarbeiterkommunikation an Wert. Viele Unternehmen nutzen sie als strategisches und personalpolitisches Instrument.^[5]

Die verschiedenen Spannungsfelder, wozu auch der gesellschaftliche Wertewandel, anwachsende immaterielle Bedürfnisse und Innovationsdruck zählen, wirken sich auf Arbeitswelt und Belegschaft aus. Das betrifft nicht nur Großkonzerne, sondern auch klein- und mittelständische Betriebe und verwaltende und soziale Organisationen. Kommunikationsmängel können dazu führen, dass sich Krisen verschärfen, Kosten ansteigen und das Unternehmen das Vertrauen und Engagement seiner Stakeholder wie Mitarbeiter, Kunden und Öffentlichkeit verliert. Um das zu verhindern und sich den neuen wirtschaftlichen Gegebenheiten anzupassen, sind umfassende Kommunikationsstrategien auf allen hierarchischen Ebenen von größter Relevanz. Auf diese Weise ist ein wirtschaftliches Handeln gewährleistet und der bedeutende langfristige Erfolg gesichert.^[6]

2.2.1 Kommunikationsziele

Der Geschäftsleitung allein ist es heute nicht mehr möglich, sich den neuen Herausforderungen des Unternehmens zu stellen. Gefragt sind auch die Mitarbeiter, die eine aktive Rolle im Kommunikationsprozess übernehmen. Nötig sind informierte, motivierte und mitdenkende Angestellte, die in die Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden. Für die Motivation spielt die Mitarbeiterkommunikation eine entscheidende Rolle. Der besondere Stellenwert der internen Kommunikation wird somit besonders in den nachfolgend beschriebenen Zielsetzungen deutlich.^[7]

Experten sind der Meinung, dass Public Relation schon mit der Corporate Culture und Corporate Identity im Unternehmen beginnen muss. Dabei ist es Aufgabe der Mitarbeiterkommunikation, Werte wie Tradition, Kreativität oder Selbstverwirklichung zu schaffen und an die Mitarbeiter weiterzugeben. Die Wirkung nach innen liegt in der Schaffung einer gemeinsamen Verhaltensbasis. Nach außen hin verleiht die Kultur dem Unternehmen eine Persönlichkeit. Dabei gilt die Corporate Identity schon als Wettbewerbsmerkmal und ihre Vermittlung liegt in den Händen der Mitarbeiter.^[8]

Ein wichtiges Ziel ist damit auch die einheitliche Repräsentation des Unternehmens nach innen und außen durch die Mitarbeiter. Die Beschäftigten fühlen sich durch eine Unternehmenskultur gestärkt und es fällt ihnen leichter, im Sinne des Unternehmens zu handeln. Und nur wenn sie sich Klarheit verschafft haben, wo und wie sie dem Betrieb gegenüberstehen, können sie in gleicher Form nach außen auftreten. Die Mitarbeiter sind der Kontakt zur Öffentlichkeit und zu den Kunden, denen sie eine positive Einstellung zum eigenen Unternehmen vermitteln sollen. Die Glaubwürdigkeit im öffentlichen Bereich steigt und der Markenname wird erheblich gestärkt. Eine ansprechende Unternehmenskultur schafft es auch, potentielle Mitarbeiter zu überzeugen und für den Betrieb zu gewinnen. Denn jeder arbeitet dort am liebsten, wo er sich persönlich am wohlsten fühlt.^[9]

Koordination und Austausch wird als weiteres Ziel gesehen. Anweisungen können erfolgen, Abstimmungsprozesse gelenkt und Informationen ausgetauscht werden. Der reibungslose betriebliche Ablauf wird damit begünstigt. Auch das Kommunikationsklima kann gefördert werden. Hierbei handelt es sich um die psychologische Relevanz des Arbeitsumfeldes für den Angestellten. Ein gutes Klima zeichnet sich sowohl durch offene und aufrichtige Kommunikation als auch durch das Gefühl aus, ernst genommen zu werden. Gleichzeitig wird die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen gestärkt und ein Wir-Gefühl entsteht. Es geht um den Stolz, ein Teil des Unternehmens zu sein, welches der Mitarbeiter durch ausreichend Informationen über Ziele, Entwicklungen und Aktivitäten als etwas Besonderes ansieht und welches sich von anderen abhebt. Indem die Mitarbeiterkommunikation auf die Identifikation mit dem Betrieb und die Unternehmenskultur einwirkt, besteht die Möglichkeit beim Mitarbeiter auch Loyalität gegenüber dem Unternehmen aufzubauen. In Krisenzeiten oder bei Kritik in der Öffentlichkeit kann sich der Betrieb dann auf die Beschäftigten verlassen, die sich für das Unternehmensgeschehen mitverantwortlich fühlen.^[10]

Die Mitarbeiter möchten ernst genommen werden und sich in dem Unternehmen wohl fühlen. Aus diesem Grund kommt der Mitarbeiterzufriedenheit eine wichtige Bedeutung zu. Das Unternehmen soll eine Familie darstellen, welche den Angestellten integriert, informiert und ihm das Gefühl gibt, ein Teil dieser Familie zu sein. Dann ist der Mitarbeiter auch bereit Motivation, aufzubringen und seine volle Energie für den Betrieb einzusetzen.^[11]

Bruhn differenziert die Ziele in psychologische und ökonomische Zielsetzungen, wobei die psychologischen Ziele Wirkungen auf Werte, Motivation und Einstellungen beabsichtigen. Diese Ziele finden sich auch in den zuvor erläuterten Abschnitten wieder und werden durch die nachstehende Tabelle ergänzt.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 Psychologische Zielkategorien der Mitarbeiterkommunikation

Quelle: Bruhn, 2005, S.1222.

Die psychologischen Ziele sind den ökonomischen Zielen vorgelagert und somit eng mit ihnen verbunden. Wenn sich zum Beispiel das Engagement der Mitarbeiter erhöht, hat das zur Folge, dass der Ertrag steigt und die Kosten sinken.^[13] Mitarbeiterkommunikation steigert zusätzlich die Produktivität. Angestellte die informiert und motiviert sind, arbeiten effizienter und tragen einen höheren Anteil zur Wertschöpfung des Unternehmens bei. Ganz wichtig ist zu sagen, dass auch der Geschäftserfolg des Unternehmens verbessert werden kann. Wenn die Angestellten die Unternehmensstrategie und ihre Umsetzung verstehen, können sie mit ihren Entscheidungen in ihrem Verantwortungsbereich und mit ihrem persönlichen Einsatz eigenständig zum Erfolg beitragen.^[14]

2.2.2 Typische Probleme und Problemlösungen

Es zeigt sich in Punkt 2.2.1, dass die Bedeutung der internen Kommunikation enorm ist und weiter zunimmt. Doch viele Unternehmen reden nur davon, dass der Mitarbeiter ein Erfolgsfaktor ist und die Mitarbeiterkommunikation zum Basisbestandteil des Unternehmens gehört. In der Praxis wird sie dennoch unzureichend eingesetzt. Bruhn und Cauers sind der Meinung, dass in der internen Kommunikation noch viel Entwicklungsbedarf besteht.^[15]

Schon bei dem Einsatz der Instrumente wird deutlich, dass die Vielzahl an Möglichkeiten nicht genutzt werden und die Unternehmen dazu neigen, vorwiegend Abwärtskommunikation einzusetzen. Der Prozess unterliegt einer immer noch häufig verbreiteten Wahrnehmung, in der gefilterte Informationen von höheren zu niedrigeren Hierarchiestufen weitergegeben werden und diese von den Mitarbeitern möglichst nicht hinterfragt werden sollen. Die Unternehmen müssen jedoch ihre veralteten Ansichten überdenken und den Mitarbeiter als Teil des Wertschöpfungsprozesses ansehen, an dem der Beschäftigte aktiv beteiligt ist. Die interne Kommunikation muss auf Respekt, Würde und Vertrauen basieren und die Zweiseitigkeit der Kommunikation beachten. Abwärtskommunikation muss somit durch Aufwärts- und Seitwärtskommunikation ergänzt werden und sich in einem ausgeglichenen Zustand befinden. Nur so ist es möglich, den Mitarbeitern, bezüglich ihrer Arbeit und des Unternehmens, Zufriedenheit zu geben, als auch Loyalität und Identifikation zu erhöhen.^[16] Die Möglichkeiten die dem Unternehmen hierfür zur Verfügung stehen, werden in Punkt 2.3 der Arbeit erläutert.

Bei der Verwendung der Instrumente, zeigen sich noch weitere Probleme. Obwohl die interne Kommunikation ein Baustein des Internen Marketing und wichtig für das Erreichen derer Ziele ist, wird nur ein Bruchteil der Medien für interne Zielgruppen eingesetzt. Bezüglich externer Zielgruppen besteht ein ausdifferenzierter starker Medieneinsatz. Dass Kundenzufriedenheit durch motivierte und kundenorientierte Mitarbeiter zu erreichen ist, wird hingegen häufig übersehen. Aus diesem Grund ist auch der Einsatz des Kommunikationsbudgets in die Mitarbeiterkommunikation bescheiden. Nur fünf bis zehn Prozent des gesamten Kommunikationsbudgets werden dafür aufgewendet, da diese Kosten nicht als Investition in das Unternehmen verstanden werden. Bruhn schlägt hier eine ziel-/maßnahmenorientierte Budgetierung vor. Durch die Ermittlung der Ist-Situation der Mitarbeiterkommunikation und der Durchführung von Marktforschungsaktivitäten müssen zielgruppenspezifische Ziele erarbeitet und gewichtet werden. Danach ist zu schauen, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Ziele zu erreichen. Fehlende Instrumente werden ergänzt und mit der Kommunikationsqualifikation der Angestellten verglichen.

Um nun die Ziele des Internen Marketings zu verwirklichen, müssen die Beschäftigten umfangreich über Werte, Ziele, Philosophie und Strategien des Unternehmens informiert werden sowie das Marketingverständnis des Betriebs kennen. Außerdem ist es wichtig die Mitarbeiter in die externe Unternehmenskommunikation mit einzubeziehen. Unternehmensinterne relevante Themen sollten zuerst intern kommuniziert werden, damit der interne und externe Auftritt sich nicht widerspricht und sichergestellt wird, dass die Mitarbeiter die extern kommunizierten Leistungsversprechen auch umsetzen können. Der externe vielfältige Medieneinsatz sollte also ebenfalls für die interne Mitarbeiterkommunikation in Betracht gezogen werden.^[17]

Es kommt aber auch in anderer Hinsicht zu Schwierigkeiten. Häufig werden Arbeiten doppelt gemacht, da die eine Abteilung nicht weiß, was die andere Abteilung macht. Dieses Problem verstärkt sich, um so größer das Unternehmen ist. Die Mitarbeiter sind unzureichend informiert und liefern beispielsweise falsche Informationen an die Kunden. Das führt zu mehr Kosten und unzufriedenen internen Zielgruppen. Häufig ist neben den fehlenden Informationen aber auch die Informationsflut das Hindernis. Für die Mitarbeiter ist es schwer, aus den vielen Daten die für sie Relevanten herauszufiltern.^[18] Es zeigt sich, dass die interne Kommunikation häufig an ihrer wichtigsten Aufgabe scheitert, nämlich die wichtigsten Informationen zur Sprache zu bringen. Es wird nicht zu wenig sondern zu viel Überflüssiges und Unverständliches übermittelt und das über zu viele Kanäle. Unternehmen müssen das Prinzip der Einfachheit wieder erkennen und nutzen. Weniger ist mehr und der Inhalt ist wichtiger als die Masse.^[19]

Die Globalisierung führt dazu, dass die Mitarbeiterkommunikation in internationalen Unternehmen immer relevanter wird und ebenfalls neue Probleme mit sich bringt. Die Schwierigkeit liegt darin, auf der einen Seite eine Einheitlichkeit der Kommunikation zu erreichen, um ein weltweit gültiges Unternehmensimage und eine -kultur zu schaffen. Auf der anderen Seite müssen die Einzigartigkeit, die Werte und die Kultur des Landes gewahrt werden, die eine Differenzierung notwendig machen. Außerdem wird die Standardisierung der Kommunikationsaktivitäten durch die Unterschiede der Geschäftssituation der jeweiligen Standorte erschwert. Es ist also wichtig, ein Gleichgewicht zwischen Einheitlichkeit und Differenzierung zu finden.

In Krisenzeiten ist es für die Unternehmen auch nicht immer einfach. Da kommt die interne Kommunikation oftmals zu kurz. Der Betrieb geht davon aus, dass die Mitarbeiter in solchen Zeiten aus Angst um ihren Arbeitsplatz geringere Aktivitäten der Mitarbeiterkommunikation ohne negative Folgen akzeptieren. Doch in Wirklichkeit holen sich die Angestellten dann ihre Informationen aus externen Quellen und verlieren das Vertrauen in und die Verbundenheit mit dem Unternehmen. Es ist also besonders in Krisenzeiten wichtig, mit den Beschäftigten zu kommunizieren. Die Informationen müssen dabei schnell, wahrheitsgetreu und verständlich sein und der Focus muss auf der internen Zielgruppe liegen.^[20] Auch nach Sottong müssen die schlechten Nachrichten immer zu erst kommuniziert werden. Unangenehme Fakten herunterzuspielen oder nur teilweise zu kommunizieren, weil Topmanager glauben, dass es Unruhe ins Unternehmen bringt, ist der falsche Weg und hat einen gegenteiligen Effekt zur Folge, der zum Glaubwürdigkeitsverlust führt.^[21]

Neben den schon genannten möglichen Lösungen der Probleme stellen natürlich die neuen technischen Entwicklungen wie Intranet oder Mitarbeiterportal eine weitere optimale Variante dar, auf diese Komplikationen einzugehen und sie zu beseitigen. Inwiefern das möglich ist, wird im Laufe der Arbeit erläutert.

2.3 Instrumente

Nachdem die Bedeutung der Mitarbeiterkommunikation deutlich geworden ist und die Ziele formuliert wurden, müssen nun die Instrumente für die Kommunikation zusammengestellt werden. Dabei ist zu beachten, dass es für jedes Unternehmen einen individuellen Medienmix gibt, welcher genau auf die Zielgruppen und Ziele abgestimmt sein muss. So erwarten beispielsweise Führungskräfte eine andere Ansprache als der Angestellte an der Supermarktkasse. Doch trotz unterschiedlicher Tätigkeiten und Verantwortungsstufen möchten alle das Gefühl der Zusammengehörigkeit wahrnehmen. Vorteilhaft ist es, wenn sich die Instrumente ergänzen und somit eine stärkere Wirkung erzielen.^[22]

2.3.1 Einteilung nach Kommunikationsfluss

Die Vielzahl an Instrumenten macht eine Systematisierung notwendig. In der folgenden Tabelle werden die Instrumente nach verschiedenen Dimensionen und deren Ausprägungen unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Systematisierung von Instrumenten der Mitarbeiterkommunikation

In Anlehnung an: Meckel, 2008, S. 238.

Der Focus liegt hier auf der Einteilung nach dem Informationsfluss. Die erste mögliche Ausprägung ist die abwärts gerichtete Kommunikation. In diesem Fall werden die Informationen von einer höheren auf eine niedrigere Hierarchiestufe weitergegeben, wobei der Versuch zu beeinflussen im Vordergrund steht. Die nächste Form ist die aufwärts gerichtete Kommunikation. Es handelt sich hierbei um die umgekehrte Variante, sodass die Informationen von unteren zu höheren Stufen übermittelt werden. Wenn man jedoch von der Kommunikation zwischen Personen einer Hierarchiestufe spricht, ist die letzte Möglichkeit, die seitwärts gerichtete Kommunikation, gemeint.^[23]

Die einzelnen Instrumente der Mitarbeiterkommunikation können nun den verschiedenen Ausprägungen des Kommunikationsflusses zugeordnet werden. Da dies aber nicht bei allen Instrumenten eindeutig möglich ist, ist die Zuordnung als flexibel zu betrachten. Weiterhin ist zu erwähnen, dass nicht alle Instrumente ausführlich beschrieben werden können, da das den Rahmen der Arbeit sprengen würde.

Bei der Abwärtskommunikation werden die Instrumente auch als Verteilmedien bezeichnet. Eine hohe Anzahl an Mitarbeitern kann somit bei der Distribution von Informationen erreicht werden. Die Druckschriften als Medium sind als erstes anzuführen. Hierzu zählen alle schriftlichen Informationen wie Rundschreiben oder Mitteilungsblätter. Der Inhalt ist fallbezogen oder themenspezifisch und kann sich auf gesellschaftsrelevante Fragen, Firmenereignisse oder arbeitsbezogene Themen beziehen. Das nächste Instrument ist das Mitarbeitergespräch, welches hier zwar bei der Abwärtskommunikation eingeordnet ist, aber auch zur Aufwärtskommunikation zählt. Es wird bei verschiedenen Anlässen wie Personaleinstellung, Beurteilung oder Personalentwicklung eingesetzt. Das persönliche Gespräch vermittelt mehr als das gesprochene Wort, denn Körpersignale wie Körperhaltung, Mimik und Gestik sind in ihrem Ausdruck stärker und können die Kommunikationsarbeit erfolgsbestimmend unterstützen. Das älteste Instrument der internen Information ist das Schwarze Brett. Neben Terminen informiert es über Neuigkeiten und dient für Ver- /Ankündigungen als auch als Suche-/Verkaufe-Plattform. Jedoch hat es deutlich an Bedeutung verloren. Weitere Möglichkeiten der Abwärtskommunikation sind beispielsweise Business- TV, Business-Theater, Firmenevent oder Betriebsversammlung.^[24]

Die Aufwärtskommunikation wird durch weitaus weniger Instrumente unterstützt als die Abwärtskommunikation. Zu dieser Art Informationsfluss dient zum Beispiel die Mitarbeiterbefragung. Sie erscheint im ersten Moment nicht als typisches Instrument der Kommunikation, doch können hierdurch Erkenntnisse über Einstellungen, Bedürfnisse, Wünsche und Kenntnisse der Mitarbeiter erlangt werden, die Hinweise auf Problembereiche liefern. Ob per standardisiertem Fragebogen, strukturierte Interviews, Telefon oder Intranet, die Befragung ist in vielen Formen möglich und sollte regelmäßig durchgeführt werden. Die Meinungen der Mitarbeiter können dann bei anstehenden Entscheidungen helfen und sogar Anlass für Veränderungen sein. Doch nicht nur diese Möglichkeit bietet sich, sondern auch das interne Beschwerdemanagement dient als Instrument. Das Unternehmen verfügt über eine Beschwerdestelle für seine Kunden, warum also nicht auch für seine Mitarbeiter. Unzufriedenheit kommt auch bei den Angestellten vor. Damit diese nicht in Demotivation umschlägt muss der Betrieb unzufriedene Mitarbeiter schnell erfassen und frühzeitig handeln. Dabei ist es wichtig Neutralität beim Beschwerdeeinsatz zu wahren, eine zentrale Auswertung der Beschwerden durchzuführen, alternative Beschwerdewege zu ermöglichen und angemessene Reaktionen zu zeigen. Desweiteren dienen beispielsweise das betriebliche Vorschlagswesen oder die Vorgesetztenbeurteilung der Aufwärtskommunikation.^[25]

Wie Anfangs schon erwähnt, gibt es noch die Variante der Seitwärtskommunikation. Hierzu zählt die Elektronische Textkommunikation, kurz gesagt E-Mail. Es handelt sich um die schnellste schriftliche Kommunikation zwischen Personen. Der Vorteil liegt darin, dass der Empfänger unmittelbar nach Erhalt der Nachricht weitere Informationen erfragen kann und die Mitteilung ausgedruckt und nachgelesen werden kann. Informelle Gespräche gehören ebenfalls zur Seitwärtskommunikation. Darunter sind Berichtswege fernab von organisatorischen Regelungen zu verstehen, die die emotionale Befindlichkeit, sozialen Austausch und die Koordination unterstützen. Als weitere Instrumente bieten sich Management-by-Walking-around, Gruppengespräche und Konferenzen als auch Workshops und Seminare an.^[26]

Mitarbeiterzeitschrift und Intranet wurden hier noch nicht eingeordnet, da sie zu den wichtigsten aktuellen Instrumenten zählen und separat nachstehend erläutert werden.

2.3.2 Mitarbeiterzeitschrift

Eines der ältesten Instrumente der Mitarbeiterkommunikation ist die Mitarbeiterzeitung. Sie stellt eine strategische Möglichkeit zur Mitarbeiterführung dar und hilft Unternehmen dabei, ihrer Informationspflicht nachzukommen. Die Angestellten sehen in der Mitarbeiterpublikation eine verlässliche Quelle und schriftlich lässt sich die heterogene Arbeitsgruppe gut erreichen. Wo, wann und wie schnell die Informationen gelesen werden, steht den Beschäftigen frei und ein technisches Verständnis ist dafür auch nicht nötig.^[27]

Die Aufgabe der Mitarbeiterzeitschrift besteht darin langfristige Unternehmensziele und Maßnahmen zu kommunizieren. Wichtige Ereignisse, Entwicklungen und Zukunftsperspektiven des Unternehmens werden vermittelt und der Mitarbeiter wird gleichzeitig ins Unternehmensgeschehen eingebunden. Dabei ist es wichtig auf die kritische offene und ehrliche inhaltliche Gestaltung zu achten, die nicht nur die Sichtweise der Geschäftsleitung zeigt. Jedoch erscheint die Zeitung nur monatlich oder quartalsmäßig und ist deswegen für vertiefende Diskussionen ungeeignet.^[28]

Vor dem Hintergrund des Intranets, welches die Möglichkeit bietet schnell, tagesaktuell und synchron zu informieren, stellt sich die Frage, inwieweit die Mitarbeiterzeitschrift noch benötigt wird? Die Vorlaufzeiten von Printerzeugnissen sind lang und unpassend in einer globalisierten Wirtschaft. Nur das Intranet kann da noch mithalten und sich den neuen Herausforderungen stellen. Doch ist es die falsche Entscheidung zwischen Print und Elektronik zu wählen. Die Mitarbeiterzeitung wird nicht überflüssig, sondern muss sich nur neu positionieren. Beide Instrumente können aufeinander aufbauen, indem das Intranet die schnellen, aktuellen Neuigkeiten liefert und die Mitarbeiterzeitung fundierte Hintergrundinformationen mit Zusammenhängen und Erläuterungen vermittelt. Die Mitarbeiterzeitung wird also auch in Zukunft bestehen bleiben.^[29]

2.3.3 Intranet

Wie schon in Punkt 2.3.2 angedeutet, ist das Intranet eine Weiterentwicklung, mit der heutzutage in der internen Kommunikation Informationen schnell und aktuell übermittelt werden können. Das Intranet wird individuell an das Unternehmen angepasst und dient zu mehreren Zwecken. So können die Produktionsabläufe verbessert und Wissen, welches für die Mitarbeiter abrufbar ist, gebündelt werden. Das schnelle und kostengünstige Kommunikationsnetz lässt vor allem international tätige Unternehmen davon profitieren. Besonders der Umgang mit Krisensituationen wird durch die permanente, zeitnahe und weltweite Verfügbarkeit und Schnelligkeit erleichtert.^[30] Weitere Stärken liegen in der Dialogfähigkeit, der einfachen Weiterverarbeitung von Daten, dem erhöhten Wert durch unbegrenzte Wissensspeicherung, der Multimedialität als auch in der Nutzung als zentrale und homogene Informationsquelle.^[31]

E-Mail-Kommunikation, Diskussionsforen, Newsgroups und Weblogs sowie Kommunikationsforen und Chats sind neue Kommunikationsformen, die das Intranet ermöglicht.^[32] Die Integration dieser neuen Möglichkeiten in die Intranet-Aktivitäten des Unternehmens steht immer mehr im Vordergrund. Mitarbeiter können Wissen über technische oder administrative Inhalte kommunizieren oder Projekte über die Grenze hinweg bearbeiten. Dabei stehen Integration und Partizipation der Angestellten im Mittelpunkt.^[33] Dazu erfolgen weitere Ausführungen in Punkt 4.4.4.

Neben den neuen Kommunikationsformen bietet das Intranet zahlreiche Inhalte und Services, wobei an dieser Stelle nur ein paar genannt werden. So stehen den Mitarbeitern Unternehmensdaten und -Präsentationen, tagesaktuelle Unternehmensnachrichten, Pressemitteilungen und Ergebnisse von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen zur Verfügung. Auch Arbeitshilfen wie Dokumentenvorlagen oder Checklisten, interne Jobbörsen oder Links ins World Wide Web, werden bereit gestellt. Der Mitarbeiter kann sich damit umfassend informieren und gewinnt zunehmend an Motivation.^[34]

3 PORTALE

Wie die vorherige Beschreibung zeigt, gibt es viele Möglichkeiten, die interne Kommunikation zu vollziehen. Jedoch ist ein wesentliches Instrument noch nicht angeführt worden. Die Rede ist von den Mitarbeiterportalen. Aus diesem Grund ist es wichtig, an dieser Stelle erstmal den Portalbegriff zu klären und eine Übersicht über die Portaltypen zu geben, um zu sehen, wo die Mitarbeiterportale einzuordnen sind. Konkrete Informationen über Unternehmens- und Mitarbeiterportale, werden nachfolgend ebenfalls erläutert und es wird schon kurz auf die Verbindung von

Mitarbeiterportalen und interner Kommunikation eingegangen. Die Umfragenauswertung in Abschnitt vier gibt weitere Aufschlüsse.

3.1 Intranet versus Portal

Gerne wird der Begriff des Mitarbeiterportals mit dem Begriff des Intranets gleichgesetzt, was jedoch nicht der Realität entspricht. Das Intranet hat sich über die Jahre immer weiterentwickelt. So sind Mitte der 90er Jahre in vielen Unternehmen die ersten Intranetseiten entstanden. Hierbei handelte es sich um die Bereitstellung von Informationen auf Basis einfacher HTML-Dokumente. Zu Beginn des 21. Jahrhundert konnten dann schon Informationen auf Basis eines Contentmanagements zur Verfügung gestellt und einfache Datenbanken wie Telefonverzeichnis oder Speiseplan angebunden werden. Danach entwickelte sich das sogenannte Intranet out of the box, welches standartmäßige wichtige Funktionen abbildete. Da hier der Funktionsumfang jedoch nicht erweitert werden konnte, erfanden die großen Unternehmen der Branche ihre eigenen Lösungen für eine Intranetplattform. Somit war zum Beispiel auch die Abbildung von Funktionen im Einkauf oder Personalwesen möglich. Der aktuelle Trend geht nun hin zu den Mitarbeiterportalen, die damit die neuste Generation des Intranets darstellen.^[35]

Die Mitarbeiterportale zeichnen sich nach Bruhn durch Personalisierung, „Single-Sign- On“ und die Integration von Geschäftsprozessen aus und bieten Vorteile, indem Arbeitsabläufe verbessert, Kosten reduziert und Bearbeitungsvorgänge automatisiert werden.^[36] Nach Gurzki basiert ein Portal auf einer oder mehrerer Zugangstechnologien und ermöglicht einen zentralen Zugriff auf personalisierte Inhalte, sowie Anwendungen und Prozesse. Dabei ist nur eine einmalige Authentifizierung notwendig. Es zeigt sich, dass der Portalbegriff durch die gleiche Abbildung in unterschiedlicher Literatur eindeutig definiert werden kann und deutliche Unterschiede zum Intranet aufweist. Wichtig ist jedoch, dass alle Beteiligten die Bedeutung des Begriffs verstehen und somit ein Unternehmen sein Portal auch Intranet nennen kann, wenn das zum besseren Verständnis beiträgt.^[37]

3.2 Typen von Portalen

In der Praxis wird häufig zwischen vertikalen und horizontalen Plattformen unterschieden. Dabei besteht das Angebot der horizontalen Portale aus einem breiten Spektrum an Informationen über alle Interessengebiete, Branchen und geografische Regionen. Teilbereiche werden nicht in der Tiefe abgedeckt. Als Beispiel können Yahoo oder AOL angeführt werden. Die vertikalen Portale hingegen basieren auf einer Segmentierung, indem sie sich auf eine Thematik oder eine Zielgruppe spezialisieren und somit eine größere Informationstiefe bieten. Hierzu werden Branchenportale im Medien- oder Computerbereich wie Spiegel.de gezählt.^[38]

Weiterhin können Portale nach ihren Aufgaben klassifiziert werden. Danach gibt es Content-, Such-, Online-Service-, Unternehmens- und Mitarbeiterportale sowie E- Commerce Portale. Content-Portale sammeln und selektieren redaktionell erstellte Inhalte und stellen sie teilweise kostenlos zur Verfügung. Als Informationsanbieter stellen die Such-Portale aggregierte, systematisierte und katalogisierte Inhalte bereit und führen den Nutzer durch Verlinkungen zu weiteren Serviceangeboten und Inhalten. Um die Kommunikation des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern und Partnern zu unterstützen und die individuelle und integrierte Nutzung von Informationssystemen zu nutzen, stehen Unternehmens- und Mitarbeiterportale zur Verfügung. Bei den E Commerce-Portalen hingegen gibt es die Möglichkeit Einkauf und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen in Form von BtoB und BtoC abzuwickeln.^[39]

Grundsätzlich ist es jedoch so, dass es unterschiedliche Sichtweisen gibt, wie Portale zu klassifizieren sind. Guba hat sich die Mühe gemacht und weitere Klassifikationsansätze verglichen. Sie ist zu dem Schluss gekommen, dass die Begriffe uneinheitlich verwendet werden und sich die Inhalte vermischen. In der Übersicht in Anhang A wird das noch mal deutlich.^[40]

Da die Unternehmensportale für die weiteren Ausführungen in der Arbeit die größte Bedeutung haben, soll an dieser Stelle auch gleich deren Untergliederung dargestellt werden. Auch hier wird es Überschneidungen mit den Einteilungen geben, die schon zuvor gemacht worden sind.

Die Klassifikation der Unternehmensportale erfolgt nach Zielgruppen und beinhaltet Geschäftskunden-, Lieferanten-, Endkunden- und Mitarbeiterportale.

Geschäftskundenportale legen ihren Fokus darauf zwischenbetriebliche Prozesse mit dem Kunden zu unterstützen und besonders Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse abzubilden. Bei den Lieferantenportalen werden dagegen Prozesse der Angebotsabgabe, Leistungsabnahme und Rechnungserstellung abgewickelt sowie Kataloge und spezielle Lieferanteninformationen bereit gestellt. Auch bei den Endkundenportalen werden Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse zur Verfügung gestellt, hier jedoch nur für den Endkunden. Als Schnittstelle zwischen den für das Tagesgeschäft notwendigen Prozessen und Systemen, und den Angestellten, dient das Mitarbeiterportal. Dieses ganze Beziehungsgeflecht lässt sich in der Grafik in Anhang B noch mal genauer nachvollziehen.^[41]

3.3 Unternehmensportale/ Mitarbeiterportale

3.3.1 Aufbau und Inhalt

Bevor mit dem Aufbau eines Unternehmensportals gestartet werden kann, ist eine geeignete Portalsoftware nötig. Je nach dem, ob das Unternehmen zum Beispiel ein dokumentengetriebenes, ein HR-getriebenes oder ein Content-getriebenes Portal möchte, ist eine andere Portalsoftware sinnvoll. Das Problem dabei ist nur, dass sich die Anforderungen häufig überschneiden und eine individuelle Lösung erforderlich ist. In der Referenzarchitektur (Abb. 1) sind aus diesem Grund grundlegende Elemente einer Portalsoftware herstellerübergreifend dargelegt. So werden die am Markt bestehenden Softwarelösungen transparent dargestellt und die Architektur lässt sich ebenfalls auf eigene Entwicklungslösungen anwenden.^[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Refernzarchitektur Portalsoftware 2008

Quelle: Gurzki, 2008, S. 18.

Die Architektur baut sich mit Präsentation, Anwendungslogik und Backend in drei Schichten auf.^[43] Unser Augenmerk liegt hier auf der Anwendungslogik. Diese besteht grundsätzlich aus Integrationsdiensten, Portalbasisdiensten, Portalanwendungen, Zugangstechnologien und einer internen Portalschnittstelle API. Die Integrationsdienste ermöglichen die Einbindung von internen Anwendungen und externen Datenquellen als auch deren strukturierte Anbindung. Grundlegende Funktionen, um ein Portal zu erstellen und in Betrieb zu nehmen, liefern die Portalbasisdienste. Als Ergänzung der Portalfunktionalität stehen zusätzlich Portalanwendungsmodule bereit, die entweder mitgeliefert wurden oder individuell erstellt werden können. Mit den Zugangstechnologien kann Content für Browsersysteme und mobile Endegeräte zur Verfügung gestellt werden und die visuelle Darstellung von Portalanwendungen ist möglich. Die Portal-API als Schnittstelle und letzter Bestandteil unserer Anwendungslogik ist verantwortlich dafür, dass das Aufrufen von Portalanwendungen vom Portal funktioniert und dass die Basisdienste des Portals durch die Portalanwendungen genutzt werden können.^[44]

In dem folgenden Abschnitt wollen wir uns jedoch noch mal genauer mit den Portalbasisdiensten und den Portalanwendungsmodulen befassen, um auch die inhaltliche Komponente von Portalen voll abzudecken.

Beginnend mit den Portalbasisdiensten, ist die Personalisierung eine wichtige Komponente. Es handelt sich hierbei um die individualisierte Anpassung von verfügbaren Inhalten, Prozessen, Anwendungen und der Portalumgebung an die persönlichen Bedürfnisse, Interessen und Fähigkeiten. Die Angleichung kann von dem Portalanwender selbst, als auch durch die Personalisierungskomponente erfolgen. Zur Erleichterung für die Benutzer existiert eine Suchfunktion. So können heterogene Quellen und Systeme gezielt nach Begriffen oder Kriterien durchsucht werden. Es ist aber nicht sinnvoll, alle Anwendungen durchsuchbar zu machen.^[45] Das Single Sign On ist ein weiterer Portaldienst und erlaubt einem Portalanwender den Zugriff auf alle für ihn berechtigten Daten, Dienste und Anwendungen nach einmaliger Authentifizierung.

Die darauffolgenden notwendigen Anmeldungen werden dann von der Single Sign On- Komponente übernommen und ersparen dem Anwender viel Zeit. In Verbindung mit dieser Komponente steht die Rechte- und Benutzerverwaltung. Hier werden die Personalanwender und deren Zugriffsrechte abgebildet und die Benutzeraktivitäten innerhalb des Portals kontrolliert. Eher auf die technische Integration von Systemen ausgerichtet, ist die Prozessunterstützung. Sie lenkt Prozesse, an denen mehrere Backend-Systeme teilhaben und die zwischen diesen Systemen stattfinden.^[46] Das Struktur- und Layout Management übernimmt die Zusammenstellung der von Anwendern abgefragten Portalseiten und die Erstellung der spezifischen Ausgabe für den Benutzer. Dabei wird auch auf strukturelle Vorgaben, Berechtigungen und Layoutvorgaben geachtet, wozu zum Beispiel die Farbgestaltung, Platzierung und Visualisierung zählt. Der als letztes zu nennende Dienst von Portalen ist das Content Management. Es vereint vielfältige Funktionen, die in unterschiedlichen Datenformaten existieren. Nur dadurch kann eine einfache dynamische Verwaltung, Redaktion, Verbreitung und Bereitstellung von Seiteninhalten garantiert werden.^[47]

Wie zuvor schon erwähnt stellen die Portalanwendungsmodule weitere Funktionalitäten bereit. Diese Module haben zur Folge, dass der Funktionsumfang von Portalsystemen variieren kann und die Portale damit einen hybriden Charakter aufweisen. Mögliche Portalanwendungen sind zum Beispiel Workflowsysteme. Über viele unterschiedliche, am Prozess beteiligte Nutzer hinweg, steuern sie die Geschäftsprozesse. E-Shops gehören ebenfalls dazu. Sie stellen eine Anwendung dar, über die Produkte zum Verkauf im Internet zur Verfügung gestellt werden können.^[48] Weitere Module sind Groupware- und Dokumentenmanagementsysteme. Groupwaresysteme, sind wichtige Anwendungen in Unternehmen. Sie setzen sich zusammen aus einer Reihe von Subkategorien. Zu den wichtigsten zählen E-Mail, Adress- und Kontaktverwaltung, Dateiaustausch, interne Diskussionsforen, Aufgabenlisten und Gruppenkalender. Die Groupware greift einige Anwendungen des Web 2.0 auf, worauf in Punkt 4.4.4 jedoch noch eingegangen wird. Das Dokumentenmanagement beinhaltet hingegen die Speicherung, Verwaltung und Bereitstellung von Dokumenten und die Suche in den vorhandenen Informationen. Damit können die Dokumente auch beispielsweise anderen Abteilungen bereitgestellt und zusammen bearbeitet werden. Auch Community- und Collaborationmodule können integriert werden.^[49] Das Spektrum ist groß und vielfältig und es liegt allein bei den Unternehmen, in welchem Maß sie die Möglichkeiten nutzen. Um sich den Aufbau besser vorstellen zu können, befinden sich in Anhang C Beispiele von Portalseiten.

3.3.2 Anwendungsbereiche/ BtoE-Prozesse

Portale können als umfassende Integrationssysteme bezeichnet werden, denn das Portal ermöglicht die Integration von Prozessen, Daten und Systemen unter einem einzigen System mit einer einheitlichen Oberfläche. Dabei ist am Ende auch nur das, was für den Nutzer interessant ist, auf seinem Portal abrufbar. Der Anwender braucht kein detailliertes Wissen darüber, in welcher Anwendung des Portalanwendungsbereichs er gerade tätig ist, wie man darin navigiert oder es startet. Da auch Anwendungssysteme integriert werden können, können die Benutzer ihren Bedarf an Informationen umfassend decken.^[50] Zu der Informationsfunktion gehören damit beispielsweise Unternehmens- und Branchen-News, Telefonbuch, Fachbeiträge und Mitarbeitermagazine. Neben dieser Funktion gibt es weiterhin noch die Kommunikations- und Aktionsfunktion. Um also den Austausch und die Interaktion zwischen unterschiedlichen, räumlich getrennten Portalanwendern zu ermöglichen steht die Kommunikationsfunktion zur Verfügung. Die Aktionsfunktion hingegen stellt dem Anwender spezielle Handlungsmöglichkeiten bereit. Konkret werden unter den beiden letztgenannten Funktionen beispielsweise Konferenz- und Diskussionsgruppen, Foren und Chatrooms oder Workflows wie Bestellungen und Urlaubsanträge verstanden. Portale bieten also breite Anwendungsoptionen.^[51] Auch Abts und Mülder haben das erkannt und eine Übersicht über die verschiedenen Anwendungsbereiche eines Unternehmensportals erstellt, welche nachfolgend dargestellt ist.

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^[1] Quelle: Bruhn, 2005, S. 1203.

^[2] Quelle: Bruhn, 2005, S. 1203.

^[3] Vgl. Bruhn, 2005, S. 1203.

^[4] Quelle: Meckel, 2008, S. 223.

^[5] Vgl. Bruhn, 2005, S. 1202.

^[6] Vgl. Cauers, 2009, S. 20/21.

^[7] Vgl. Meckel, 2008, S. 226/227.

^[8] Vgl. Köhler, 2005, S. 111/112.

^[9] Vgl. Schwab/Zowislo, 2002, S. 38/39.

^[10] Vgl. Meckel, 2008, S.227-230.

^[11] Vgl. Schwab/Zowislo, 2002, S. 27/28.

^[12] Vgl. Bruhn, 2005, S.1221.

^[13] Vgl. Bruhn, 2005, S. 1222.

^[14] Vgl. Köhler, 2005, S. 112/113.

^[15] Vgl. Bruhn, 2005, S. 1202. / Cauers, 2009, S.22.

^[16] Vgl. Meckel, 2008, S. 224,230.

^[17] Vgl. Bruhn, 2005, S. 1243-1245, 1279-1281.

^[18] Vgl. Amor, 2004, S. 205, 206.

^[19] Vgl. Sottong, 2008, S. 98/99.

^[20] Vgl. Bruhn, 2005, S.1281-1288.

^[21] Vgl. Sottong, 2008, S. 98/99.

^[22] Vgl. Schwab/Zowislo, 2002, S. 16, 24, 41.

^[23] Vgl. Schwab/Zowislo, 2002, S. 26/27.

^[24] Vgl. Meckel, 2008, S. 239-242.

^[25] Vgl. Bruhn, 2005, S. 1257-1260.

^[26] Vgl. Meckel, 2008, S. 246-248.

^[27] Vgl. Cauers, 2009, S.19, 23.

^[28] Vgl. Bruhn, 2005, S. 1247.

^[29] Vgl. Sauvant, 2002, S.117.

^[30] Vgl. Mast, 2008, S. 269/270.

^[31] Vgl. Meckel, 2008, S. 245.

^[32] Vgl. Hoffmann, 2008, S. 16-18.

^[33] Vgl. Mast, 2008, S. 272.

^[34] Vgl. Sauvant, 2002, S.130/131.

^[35] Vgl. Steinforth, 2008, S. 2/3.

^[36] Vgl. Bruhn, 2005, S. 1252/1253.

^[37] Vgl. Gurzki, 2008, S. 6/7.

^[38] Vgl. Gurzki/Hinderer/Eberhardt, 2002.

^[39] Vgl. Schmidt, 2007, S. 169-171.

^[40] Vgl. Guba, 2007, S. 32-33.

^[41] Vgl. Liebhart, 2007, S. 71/72.

^[42] Vgl. Gurzki, 2008, S. 17/18.

^[43] Vgl. Kirchhof/ Gurzki/ Hinderer/ Vlachakis, 2004, S. 8.

^[44] Vgl. Strohmeier, 2008, S. 317/318.

^[45] Vgl. Gurzki. 2008, S. 15/16.

^[46] Vgl. Strohmeier, 2008, S. 319-321.

^[47] Vgl. Kirchhof/ Gurzki/ Hinderer/ Vlachakis, 2004, S. 9/10.

^[48] Vgl. Strohmeier, 2008, S. 321-323.

^[49] Vgl. Gurzki/Nergis, 2003, S. 38.

^[50] Vgl. Strohmeier, 2008, S. 324/325.

^[51] Vgl. Wolf, 2008, S. 13/14.