Die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise auf das horizontale Kooperationsverhalten von Netzwerk-Fluggesellschaften

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Krise: Gefahr und Chance?

2. Aufbau der Arbeit
2.1 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit
2.2 Definitionen und Beschränkungen
2.2.1 Luftverkehr
2.2.2 Krisen

3. Unternehmensverbindungen
3.1 Unternehmensvereinigungen
3.2 Unternehmenskooperationen
3.3 Strategische Allianzen
3.4 Die strategischen Allianzen in der Luftfahrt

4. Analyse der makroökonomischen Einflussfaktoren
4.1 Einflussfaktoren
4.1.1 Politische Faktoren
4.1.2 Wirtschaftliche Faktoren
4.1.3 Soziokulturelle Faktoren
4.1.4 Technologische Faktoren
4.2 Schlüsselfaktoren

5. Ausgewählte Krisen im Bezug auf die Luftfahrt
5.1 Die Anschläge des 11. September 2001
5.2 Irakkrieg und SARS
5.3 Finanz- und Wirtschaftskrise
5.3.1 Auslöser
5.3.2 Wichtige Auswirkungen

6. Kooperationsverhalten in Krisen
6.1 Wichtige Auswirkungen des 11. September 2001, des Irakkriegs und der SARS-Epidemie
6.2 Wichtige Auswirkung der Finanz- und Wirtschaftskrise
6.3 Die Krise ist noch nicht vorbei - Ausblick

7. Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANGVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Krise: Gefahr und Chance

Abbildung 2: Struktur des Kapitels Unternehmenszusammenschlüsse

Abbildung 3: Die Freiheiten der Luftfahrt

Abbildung 4: Unternehmensverbindungen

Abbildung 5: Anteile der Allianzen an Sitzplatzkilometern (ASK) und Passagierkilometern (RPK)

Abbildung 6: Wirkweise von Krisen

Abbildung 7: Kerosinausgaben in Mrd. US-$ und Anteil der Kerosinkosten an den operativen Kosten in Prozent

Abbildung 8: Treibstoffkosten für U.S. Majors, Nationals & Lage Regionals in US-Cent pro Gallone und Rohölpreise in US-$ pro Gallone 20 Abbildung 9: Rohölverbrauch in der Welt und in ausgewählten Ländern und Ländergruppen (Veränderung gegenüber dem Vorjahr in Prozent)

Abbildung 10: Welt-Bruttoinlandsprodukt vs. beförderte Passagiere, jeweils Veränderung gegenüber dem Vorjahr in Prozent

Abbildung 11: Finanzielle Ergebnisse der ICAO Fluggesellschaften

Abbildung 12: Die voraussichtliche Alterung der Bevölkerung in mehr entwickelten Ländern (more developed countries) und weniger entwickelten Ländern (less developed countries), dargestellt anhand von zwei Altersgruppen (12-24 und 60+)

Abbildung 13: Entwicklung der Passagierkilometer (RPK) und der angebotenen Sitzplatzkilometer (ASK) im Vorjahresvergleich, Januar 2003 - März 2004

Abbildung 14: Wechselkurs US-$ zu Euro (Interbank Kassakurs), tägliche Durchschnitte

Abbildung 14: Entwicklung der Passagierkilometer (RPK) und der angebotenen Sitzplatzkilometer (ASK) im Vorjahresvergleich, November 2007 - April 2009

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften im Überblick

Tabelle 2: Die großen strategischen Allianzen im Überblick

Tabelle 3: Zusammenfassung der Auswirkungen ausgewählter Krisen auf makroökonomische Faktoren

1. Krise: Gefahr und Chance?

Die Luftfahrt¹ ist ein bedeutender Industriezweig geworden. Sie steht im gesellschaftlichen und politischen Interesse. Für viele Menschen ist sie Sinnbild für grenzenlose Freiheit und Indikator für Lebensqualität.² Einen Urlaub ohne Flugreise können sich viele Menschen kaum mehr vorstellen. Die Luftfahrt ist auch ein Symbol für nationale Prosperität, Fortschritt und steht für die Souveränität eines Staates.³

Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise zeigt weltweit verheerende Auswirkungen auf viele Unternehmen. Nachfrage- und Investitions- rückgänge lassen die Produktions- und Ab- satzzahlen der meisten Unternehmen einbre- chen.⁴ Kaum eine Industrie bleibt verschont, auch nicht die Luftfahrtbranche.⁵ Im Gegenteil, sie ist eine von Krisen gebeutelte Branche, schon seit Jahren wirken fast ununterbrochen Krisen auf die Luftfahrt ein.⁶

Abbildung 1: Krise: Gefahr und Chance

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung

Fraglich ist, ob diese Krisen auch Chancen für die Luftfahrt bergen. Das chinesische Schriftzeichen für Krise setzt sich aus den Zeichen für Gefahr und Chance zusammen. Doch welche, falls vorhanden, sind die Chancen, die sich für die Luftfahrtindustrie aus den Krisen ergeben?

Kooperationen „[…] sollen die Leistungskraft der beteiligten Unternehmen steigern und dadurch deren Wettbewerbsfähigkeit verbessern.“⁷ Sind Kooperationen also eine Chance, können sie die Wirkung einer Krise abschwächen oder ihr gar entgegen wirken? Wird diese Chance von den Luftfahrtgesellschaften genutzt?

2. Aufbau der Arbeit

2.1 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Untersuchungsgegenstand sind die Auswirkungen von Krisen, insbesondere der Finanzund Wirtschaftskrise, auf das horizontale Kooperationsverhalten von NetzwerkFluggesellschaften. Dabei soll untersucht werden ob und in welcher Form ausgewählte Krisen der letzten neun Jahre das Kooperationsverhalten in der Luftfahrtindustrie beeinflussten. Ferner sollen die makroökonomischen Faktoren erörtert werden, die den größten Einfluss auf Fluggesellschaften haben.

Nach einer Bestimmung der Begrifflichkeiten werden in Kapitel 3 die verschiedenen Formen der Unternehmensverbindung sowie die drei großen strategischen Allianzen der Luftfahrt beschrieben.

Kapitel 4 dient der Analyse der wichtigsten makroökonomischen Einflussfaktoren unter Verwendung des PEST-Analysemodells⁸ . Ausgehend von diesen Faktoren werden in Kapitel 5 die Auswirkungen ausgewählter Krisen (11. September 2001, Irakkrieg und SARS, Finanz- und Wirtschaftskrise) auf Fluggesellschaften untersucht.

Unter Zugrundelegung der Ergebnisse der Analyse aus Kapitel 5 werden im folgenden Kapitel die Auswirkungen der Krisen auf das Kooperationsverhalten von Fluggesell- schaften dargelegt. Der Fokus liegt dabei auf der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise. Am Ende des Kapitels erfolgt ein Ausblick auf das Kooperationsverhalten von Netzwerk- Fluggesellschaften.

Das Fazit beantwortet die oben genannte Leitfrage und zeigt mögliche nächste Analysepunkte auf.

2.2 Definitionen und Beschränkungen

2.2.1 Luftverkehr

Aus der Sicht von Rösser/Hünemann umfasst der Begriff Luftverkehr „[…] die Gesamtheit aller Vorgänge, die der Ortsveränderung von Personen, Fracht und Post auf dem Luftwege dienen.“⁹ Die Ausführungen dieser Arbeit sind begrenzt auf den zivilen, öffentlichen, gewerblichen und internationalen Personenflugverkehr.

Laut der terminologischen Liste des Europäischen Parlaments ist eine Verkehrsleistung „[…] die Beförderung einer Last über eine Strecke einschließlich aller für die Beförderung notwendigen Nebenleistungen, die dem Verkehrsunternehmer obliegen.“¹⁰ „Aus diesem Leistungsbegriff ergibt sich eindeutig, dass sich der Begriff Verkehr nur auf die Ortsveränderung selbst und alle damit unmittelbar oder mittelbar verbundenen sonstiges [!] Dienstleistungen bezieht. Die indirekt mit dem Verkehr zusammenhängende Herstellung von Verkehrsmitteln und Verkehrswegen wird unter dem Begriff Verkehr nicht erfaßt [!].“¹¹ Daher wird in dieser Arbeit der Begriff Luftverkehrsgesellschaft (und synonym der Begriff Fluggesellschaft) ausschließlich auf Gesellschaften bezogen, die sich direkt mit dem Transport und den notwendigen Nebenleistungen beschäftigen.

Die Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften können unter anderem anhand der Merkmale Streckennetz, Flottenpolitik, Kooperationspolitik und Marketingkonzept unter- schieden werden.¹² In Tabelle 1 werden sie nach Streckennetz und Kooperationspolitik unterschieden:

Tabelle 1: Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Mauer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 31-48

Die Grenzen zwischen den Geschäftsmodellen können fließend verlaufen, auch kann eine Gesellschaft mehrere Geschäftsmodelle betreiben.¹³ In der vorliegenden Arbeit werden nur Netzwerk-Fluggesellschaften behandelt, da diese in strategischen Allianzen zu- sammenarbeiten, der intensivsten und umfangreichsten Kooperationsform (vgl. Kapitel 3.3).

Eine Besonderheit des Luftverkehrs sind die großen, teilweise saisonal bedingten Nach- frageschwankungen. Die geringe Angebotsflexibilität der Fluggesellschaften macht eine unmittelbare An]passung an Nachfrageänderungen nur bedingt möglich. Der hohe Fix- kostenanteil der Produktion verstärkt die Auswirkung der Nachfrageänderungen zusätz- lich.¹⁴

Ein Flug ist eine nicht stoffliche Dienstleistung; sie kann nicht vor dem Kauf begutachtet oder ausprobiert werden. Der Hersteller hat keine dingliche Sicherheit am Produkt, falls der Kunde die Zahlung verweigert. Aus diesem Grund besteht Vorauszahlungspflicht. Die Erstellung und der Konsum der Dienstleistung „Flug“ fallen zeitlich und örtlich zusammen (Uno-actu-Prinzip), dadurch ist eine Vorratsproduktion oder Lagerhaltung unmöglich. Ent- scheidendes Kriterium für ein wirtschaftliches Streckenergebnis ist ein kostendeckender, durchschnittlicher Sitzladefaktor.¹⁵

2.2.2 Krisen

In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen von Krisen. Hier sollen zwei zugrunde gelegt werden. Die erste Definition hat die wirtschaftliche Störung in Märkten und Teilmärkten im Blick, die Zweite fokussiert die Unternehmensebene.

1. Krisen sind nach Pollert/Kirchner/Polzin Depressionsphasen der Konjunktur und lang- andauernde Störungen der wirtschaftlichen Entwicklung. Sie können auf einzelne Wirt- schaftsbereiche, nationale Wirtschaften oder Weltregionen beschränkt sein, aber auch die gesamte Weltwirtschaft umfassen.¹⁶ Krystek und Müller definieren diese Krisenart im Bezug auf Unternehmen und nennen sie exogene Krisen bzw. marktbedingte Krisen.¹⁷ Krystek schlüsselt sie in konjunkturelle (Fehl-) Entwicklungen, strukturelle Veränderungen im (gesamtwirtschaftlichen) Umfeld und Diskontinuität der Umsystementwicklung auf. Wobei strukturelle Veränderungen des Umfelds meist durch technologische Ent- wicklungen bedingt werden und die Diskontinuität der Umsystementwicklung den Abbruch eines bislang erkennbaren wirtschaftlichen, soziokulturellen oder politischen Trends dar- stellt.¹⁸

2. „Hausgemachte“, also endogene Unternehmenskrisen werden durch die Beeinträchtigungen bestimmter (dominanter) Ziele ausgelöst. Die Nichterreichung oder Gefährdung dieser Ziele kann den Fortbestand des Unternehmens substanziell und nachhaltig gefährden oder unmöglich machen.¹⁹ Ausgelöst werden diese Krisen größtenteils durch Führungsfehler und zu geringe Kapitalausstattung.²⁰

In dieser Arbeit wird nur auf extern induzierte Krisen eingegangen. Zwar sind nach Krystek „endogene (=intern induzierte) und exogene (=extern induzierte) Faktoren der Krisenverursachung - anders als dies in vielen Untersuchungen den Anschein erweckt - nicht zu voneinander zu trennen.“²¹ Dennoch kann in dieser Arbeit nicht auf endogene Krisenursachen wie Führungsfehler und zu geringe Kapitalausstattung eingegangen werden, da keine einzelnen Unternehmen analysiert werden. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf die nach Krystek häufigsten exogenen Krisenursachen: konjunkturelle (Fehl-) Entwicklungen, strukturelle Veränderungen im (gesamtwirtschaftlichen) Umfeld und Diskontinuität der Umsystementwicklung.²²

3. Unternehmensverbindungen

Unternehmensverbindungen können nach Intensität der Bindung in zwei Formen unterschieden werden:

1. Unternehmensvereinigungen und
2. Unternehmenskooperationen

Bei Unternehmensvereinigungen wird die Selbstständigkeit mindestens eines Unter- nehmens beseitigt, bei Unternehmenskooperationen wird die Selbstständigkeit der Unter- nehmen dagegen nur eingeschränkt.²³ Die systematische Aufteilung nach Vereinigung und Kooperation wurde aufgrund verbesserter Analysemöglichkeit gewählt, in der Realität sind oft Mischformen der Unternehmensverbindungen anzutreffen.²⁴

In Kapitel 3.1 werden die Arten der Unternehmensvereinigungen nach rechtlichen Kate- gorien unterteilt. Im darauf folgenden Kapitel (3.2) sind die verschiedenen Formen der Unternehmenskooperation nach Intensität der Bindung sortiert. Diese unterschiedliche Sortierung wurde gewählt, da sich die Unternehmensvereinigungen vor allem in der recht- lichen Selbstständigkeit und die Unternehmenskooperationen hinsichtlich der Intensität der Bindung unterscheiden. Den strategischen Allianzen, als eine Form der Unternehmenskooperation, ist für diese Arbeit ein eigenes Kapitel gewidmet, da sie oft viele der in Kapitel 3.2 aufgeführten Arten der Unternehmenskooperation vereinen und eine große Bedeutung für diese Arbeit haben. Kapitel 3.5 gibt einen kurzen Überblick zur Entstehung der drei großen strategischen Allianzen. In Abbildung 2 ist zur erleichterten Orientierung die Struktur des Kapitels dargestellt. Eine Zusammenfassung der Eigenschaften der einzelnen Kooperationsformen ist im Anhang III dargestellt.

Abbildung 2: Struktur des Kapitels Unternehmenszusammenschlüsse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung

3.1 Unternehmensvereinigungen

„Das Kennzeichen einer Konzentration ist der Verlust der wirtschaftlichen Selbstständigkeit mindestens eines der teilnehmenden Unternehmen (einheitliche Leitung). Im Extremfall der Konzentration (Fusion durch Neubildung) verlieren alle Ausgangsunternehmen ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit.“²⁵

Es gibt drei leistungswirtschaftliche Ebenen, auf denen ein Unternehmen die formal rechtliche Angliederung eines anderen Unternehmens vornehmen kann: horizontal, vertikal und diagonal. Bei einer horizontalen Angliederung erwirbt ein Unternehmen Anteile eines Unternehmens der gleichen Wertschöpfungsstufe (z. B. Lufthansa erwirbt Swiss). Der vertikale Anteilserwerb ist der Erwerb von Anteilen eines Unternehmens, das in der Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagert ist (z. B. Fluggesellschaft erwirbt ein Computerreservierungssystem). Diagonaler Anteilerwerb beinhaltet die Beteiligung bzw. den Aufkauf von branchenfremden Unternehmen.²⁶

Unter rechtlichen Gesichtspunkten können zwei Formen der Unternehmensvereinigung (Konzentration) unterschieden werden:

1. Bei der Konzernierung werden mindestens zwei Unternehmen unter einheitlicher Leitung wirtschaftlich zusammengefasst. Die rechtliche Selbstständigkeit bleibt bestehen. In der Regel wird die Konzernierung durch den Erwerb der Mehrheit der Anteilsrechte vollzogen. Häufig ergänzt durch vertragliche oder personelle Ver- flechtungen, erreicht ein Unternehmen somit die wirtschaftliche Beherrschungs- macht über ein anderes Unternehmen.
2. Bei der Fusion werden die Unternehmen neben der wirtschaftlichen Vereinigung auch rechtlich vereinigt. Entweder lösen sich die beteiligten Unternehmen auf und gründen ein Neues oder ein Unternehmen nimmt die Vermögensmasse des ande- ren bzw. der anderen auf.²⁷

Eine Fluggesellschaft muss ihre Streckenrechte, zumindest teilw eise, abgeben, wenn sie mehrheitlich von einem Unternehmen einer anderen Nationalität übernommen wird. Sie verliert damit einen wichtigen Teil ihres Kapitals.²⁸

3.2 Unternehmenskooperationen

Der Begriff Kooperation wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Es lassen sich mitunter sehr weitreichende Definitionen finden.²⁹ Laut Pompl, dem Autor des Standardwerkes „Luftfahrt“, sind Kooperationen im engeren Sinne „[…] durch die freiwillige, überbetriebliche und zwischenbetriebliche Zusammenarbeit rechtlich selbstständiger Unternehmen gekennzeichnet.“³⁰

Auch bei Unternehmenskooperationen können, wie bei Unternehmensvereinigungen, drei leistungswirtschaftliche Ebenen betrachtet werden, auf denen ein Unternehmen kooperieren kann: die horizontale Ebene (Partner auf der gleichen Wertschöpfungsstufe), die vertikale Ebene (Partner erbringt vor- oder nachgelagerten Dienst) und die diagonale Ebene (konglomerate Zusammenarbeit, Partner ist branchenfremd).³¹ In dieser Arbeit wird nur auf horizontale Kooperationen eingegangen.

Im Folgenden werden die relevanten Arten der Unternehmenskooperationen - sortiert nach der Intensität der Zusammenarbeit - dargestellt; Interessengemeinschaften, Arbeitsgemeinschaften und Kartelle werden nur kurz skizziert. Der Fokus liegt auf operativen Beziehungen, welche eine intensivere Form der Zusammenarbeit darstellen und deutlicher auf konkrete Kooperationsbereiche festgelegt sind.

1. Interessengemeinschaften sind in der Regel horizontale Zusammenschlüsse zur Ver- tretung gemeinsamer Brancheninteressen gegenüber politischen Instanzen, anderen Unternehmen oder der Öffentlichkeit. Die Unternehmen bleiben rechtlich und wirtschaft- lich selbstständig.³²
2. Arbeitsgemeinschaften „[…] sind Zusammenschlüsse von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen zu dem Zweck, eine sachlich und zeitlich begrenzte Auf- gabe gemeinsam zu erfüllen.“³³ Sie können betriebswirtschaftlicher oder branchenspezi- fischer Natur sein und befinden sich hauptsächlich auf horizontaler Ebene (auf gleicher Wertschöpfungsstufe).³⁴
3. Kartelle sind Vereinbarungen durch Verträge oder Beschlüsse über den Ausschluss eines oder mehrerer Wettbewerbsparameter. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit wird in den von Kartellabsprachen betroffenen Bereichen eingeschränkt. Bis auf wenige Aus- nahmen (z. B. Preisabsprachen, die für Flugstrecken außerhalb der EU gelten) sind Kartelle grundsätzlich verboten, können jedoch durch Anmeldung zugelassen werden.³⁵
4. Operative Beziehungen können prinzipiell in jeder der in diesem Kapitel genannten Kooperationsformen bestehen und werden hier in technische Zusammenarbeit, Vertriebs- abkommen, Pool-Abkommen, Franchise-Abkommen und Codesharing-Abkommen unter- teilt.

- Technische Zusammenarbeit erfolgt vor allem über die IATA (International Air Transport Association) und über regionale/ kontinentale Branchenkooperationen, beratend auch von der ICAO (International Civil Aviation Organization). Es existie- ren aber auch operative Kooperationsvereinbarungen zwischen zwei oder mehreren Fluggesellschaften.³⁶ Eine Form dieser Vereinbarungen sind die so ge- nannten „Handling Agreements“, bei denen Fluggesellschaften Abfertigungs- dienste vor Ort (Flughafenbetreibergesellschaften, spezialisierte Handlingfirmen oder die jeweiligen National Carrier) beauftragen, Flugzeuge, Passagiere und Fracht im weiteren Sinne abzufertigen.³⁷

- Drei Arten von Vertriebsabkommen werden unterschieden: Repräsentations- abkommen, Interline-Vereinbarungen und Royalty-Agreements.

1. Bei Repräsentationsabkommen (auch General Sales (Agency) Agreements) übernimmt eine Fluggesellschaft Repräsentation, Vermarktung, Reservierung und evtl. Organisation der Passagier- und Flugzeugabfertigung in einer Region oder in einem Land, in dem die andere vertragsschließende Fluggesellschaft nicht durch Verkaufsagenturen vertreten ist. General Sales Agreements werden gegen die Leistung einer Provision und meist nur in Verbindung mit Poolabkommen ab- geschlossen. Die Abkommen können einseitig oder wechselseitig abgeschlossen werden.³⁸
2. Das Interlining-System ist ein System, das im Rahmen der IATA (International Air Transport Association) aufgebaut und organisiert wird. Es regelt die gegen- seitige Anerkennung von Beförderungsdokumenten, Verkaufs- und Beförderungsbedingungen sowie Abrechnungsmodalitäten zwischen Fluggesellschaften, die aber nicht zwangsläufig IATA-Mitglied sein müssen. Durch aber nicht zwangsläufig IATA-Mitglied sein müssen. Durch Interline- Vereinbarungen können Flüge der eigenen Fluggesellschaft über Buchungs- systeme anderer Fluggesellschaften verkauft werden. Passagiere können mit einem einzigen Ticket (Ticketheft) mit mehreren Gesellschaften fliegen und er- halten, obwohl sie die Fluggesellschaft wechseln, eine entfernungsabhängige De- gression des Flugpreises. Des Weiteren wird das Beförderungsdokument sowohl strecken- als auch wertmäßig von allen beteiligten Fluggesellschaften anerkannt. Aufgrund der zunehmenden Liberalisierung des Marktes, die eine Preis- und Produktdifferenzierung möglich macht, nimmt die Bedeutung des Interline-Systems ab.³⁹ Das IATA-Interline-System hat 215 Nutzer, alle Major-Fluggesellschaften ein- geschlossen.⁴⁰
3. Royalty Agreements regeln den kommerziellen Erwerb von Verkehrsrechten, wenn Fluggesellschaften aufgrund bestehender bilateraler Abkommen keine Rechte haben, Flüge in ein bestimmtes Land auszuführen. Die erworbenen Anrechte sind meist Rechte der fünften Freiheit (vgl. Anhang II). Das gezahlte Entgelt ist als Kompensationsleistung für die Umsatzverluste der Fluggesellschaft zu verstehen, die ihre Streckenrechte abgetreten hat.⁴¹

- Poolabkommen sind Vereinbarungen zwischen zwei oder mehr Fluggesell- schaften, die neben der Zusammenarbeit zur Kosteneinsparung und dem gemeinsamen Leistungsbezug auch die Zusammenarbeit beim Flugverkehr eines bestimmten Verkehrsgebietes oder einer bestimmten Strecke regeln. Insbesondere Kapazität und Frequenz der Flüge sowie die Aufteilung der Erträge werden in diesen Verträgen geregelt. Seit 1988 sind Poolabkommen für Flüge innerhalb der EU verboten, stattdessen nutzen die betroffenen Unternehmen zunehmend Codesharing- und Franchise-Abkommen.⁴²
- Franchise-Abkommen ermöglichen etablierten Fluggesellschaften ihren Marktauf- tritt auszuweiten. Franchisenehmer führen Flüge im Auftrag, unter der Flug- nummer und im Corporate Design des Franchisegebers aber mit eigenem Flug- gerät und Personal durch. Dafür zahlen sie dem Franchisegeber für jeden be- förderten Passagier eine Franchise-Gebühr und müssen die vom Franchisegeber vorgegebenen Produkt- und Servicestandards einhalten. Im Gegenzug profitieren Franchisenehmer von der Marktmacht des Franchisegebers.⁴³
- Codesharing-Abkommen sind Marketing-Abkommen, die es einer Fluggesellschaft ermöglichen, Flüge einer anderen Fluggesellschaft unter eigener Flugnummer zu verkaufen. Die durchführende Fluggesellschaft führt also einen Flug unter mehre- ren Flugnummern durch und zahlt dafür nach einem bestimmten Schlüssel einen Prozentsatz des Ticketpreises an die Fluggesellschaft, die den Flugschein verkauft hat. Beide Unternehmen treten weiterhin selbstständig am Markt auf.⁴⁴ Es wird zwischen parallelem und komplement ä rem Codesharing unterschieden.⁴⁵ Aus den Codesharing-Abkommen ergeben sich für Fluggesellschaften zahlreiche Vorteile, beispielsweise wird das Streckennetz der Codesharing-Partner erweitert, wodurch eine größere Marktpräsenz entsteht, ohne dass Mehrkosten anfallen. Durch die höhere Frequenz der Flüge wächst der jeweilige Marktanteil der Codeshare- Partner. Des Weiteren können sie zum Beispiel durch das Zusammenlegen von Vielfliegerprogrammen und einer gemeinsamen Nutzung ihrer Flughafen-Lounges ein attraktiveres bzw. verbessertes Produkt anbieten. Eine wichtige Motivation ist auch die Umgehung der verkehrsrechtlichen Beschränkungen (Kabotage, fünfte Freiheit, siehe Anhang II). Kleine Fluggesellschaften profitieren vom Markenna- men der Großen und umgekehrt profitieren die großen Anbieter von der flächendeckenden Markterschließung durch die kleineren regionalen Anbieter.⁴⁶ Mögliche negative Aspekte, die das Codesharing-Abkommen mit sich bringen kann, sind erhöhte Koordinationsprozesse und partielle Kontrollverluste der einzelnen Fluggesellschaften.⁴⁷

3.3 Strategische Allianzen

Strategische Allianzen beinhalten oft viele Elemente der im vorherigen Kapitel auf- geführten Kooperationsmöglichkeiten. Durch den strategischen Charakter müssen Teile der Entscheidungsautonomie an das Allianz-Management abgegeben werden. Zudem sind erhebliche Investitionen nötig, da bei der strategischen Zusammenarbeit - im Gegen- satz zur Operativen - die Produkte und Prozesse eines ganzen Verkehrsgebietes oder Geschäftsfeldes aufeinander abgestimmt werden. Es wird jedoch nicht zwangsläufig in allen Geschäftsfeldern kooperiert; oft bleibt der Wettbewerb der Partner in bestimmten Geschäftsfeldern bestehen.⁴⁸

Die Art der Zusammenarbeit in strategischen Allianzen wird unterschieden in Leistungs- tausch, Managementvertrag, „Hand-in-Hand-Abwicklung“, Joint Venture und strategische Netze. Leistungstausch bedeutet, dass ein Unternehmen einem anderen gegen Entgelt Leistungen erbringt. Bei einem Managementvertrag übernimmt ein Unternehmen die Leitung einer Firma, die im Besitz eines anderen Unternehmens ist. Die „Hand-in-Hand- Abwicklung“ ist die gemeinsame Abwicklung von Teilprozessen der verbundenen Unter- nehmen. Für ein Joint Venture wird eine neue Unternehmung gegründet, die eine be- sondere Aufgabe ausführt. Finanzierung und Führung werden von den beteiligten Unter- nehmen durchgeführt. Bei strategischen Netzen werden die bilateralen strategischen Allianzen einzelner Unternehmen verknüpft und somit multilaterale Verbindungen er- reicht.⁴⁹

Die Ziele von strategischen Allianzen werden nachfolgend in absatzmarktgerichtete und unternehmensgerichtete Ziele unterschieden.

- Die absatzmarktgerichteten Allianzziele sind Marktdurchdringung, -erschließung und Image-Verbesserung. Um das Ziel der Marktdurchdringung und -erschließung zu erreichen, soll der Markt durch Codesharing und Produktver- besserung (z. B. Erweiterung des Streckennetzes) penetriert werden und somit zu einer höheren Auslastung der Flüge und zu einer größeren Anzahl Reisender pro Allianzpartner führen. Durch das Umgehen von verkehrsrechtlichen Barrieren und das Zusammenlegen von vor der Allianzbildung nicht rentablen Teilaufkommen werden somit für die Kooperationspartner neue Strecken erschlossen. Eine Er- höhung der Marktanteile und eine verstärkte Präsenz auf fremden Märkten können auch mit Hilfe der Zusammenlegung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten er- reicht werden. Das Ansehen der Partnerunternehmen kann sich durch ein positi- ves Image der Partner (z. B. Servicequalität, Zuverlässigkeit) verbessern. Umge- kehrt besteht jedoch auch die Gefahr, dass Allianzpartner mit einem schlechteren schlechteren Image das Ansehen der Partner mit gutem Image schwächen. Durch den Status eines „Global Players“ wird das Prestige in jedem Falle verbessert.⁵⁰
- Unternehmensgerichtete Allianzziele sind Ziele zur Kostenreduzierung. Allianzen können durch gemeinsame Beschaffung von Produktionsmitteln ihre Kosten redu- zieren. Außerdem wird die Nutzung der Infrastruktur (z. B. gemeinsames Boden- personal) durch höhere Auslastung optimiert. Synergieeffekte werden auch mittels gemeinsamer Marketing- und Vertriebsaktivitäten geschaffen. Die technische Zu- sammenarbeit bei der Wartung und Ersatzteilhaltung sowie Aus- und Weiterbil- dung, als auch die gemeinsame Produktentwicklung schaffen weiteres Einsparpo- tenzial. Eine Stärkung der Allianzpartner kann auch durch die Nutzung der allian- zinternen Absatzmärkte und Beschaffungsquellen (z. B. Catering eines Partners, Austausch von Personal) entstehen.⁵¹

Der Kostenreduzierung stehen die Kosten gegenüber, die einmalig bei Beginn der Kooperation, bei der Aufnahme neuer Mitglieder und laufend durch die Koordination, Führung und Verwaltung der Allianz entstehen.⁵²

Das zentrale Element der strategischen Allianzen ist die, über das im vorherigen Kapitel beschriebene Codesharing hinausgehende, Verknüpfung und Optimierung der Streckennetze. Dadurch entstehen Economies of scale, size, scope und density.⁵³

Mögliche Probleme strategischer Allianzen sind nach Maurer die Verringerung der unter- nehmerischen Selbstständigkeit sowie Abhängigkeitsverhältnisse, die aufgrund unter- schiedlicher Unternehmensgröße auftreten können. Auch birgt eine strategische Allianz die Gefahr, dass Informationen zu Lasten eines Partners genutzt und individuelle Markt- beziehungen eingeschränkt werden.⁵⁴ Es besteht zudem die Gefahr, dass die Kooperation aufgrund fundamentaler, strategischer oder kultureller Differenzen gar nicht erst gebildet werden kann oder Regierungsbehörden die Zusammenarbeit (aus wettbewerbsrecht- lichen Beweggründen) untersagen.⁵⁵

3.4 Die strategischen Allianzen in der Luftfahrt

In den USA folgte auf die Deregulierung der Luftfahrt,⁵⁶ die im Vergleich zur europäischen Regulierung fast über Nacht geschah, eine Welle von Fusionen, Aufkäufen und Ko- operationen. Sie hatte ihren Höhepunkt zwischen 1985 und 1987.⁵⁷ Die damaligen Ko- operationen wurden vor allem wegen des höheren Marketingnutzens geschlossen, der durch die Verbundvorteile eines geografisch größeren Netzwerks entstand. Der Marketingnutzen, der die entsprechenden Gesellschaften bzw. Netzwerke für Kunden attraktiver machte, war vielfältig. Neben einem einheitlichen, flächendeckenden und qualitativ hochwertigen Service und Betrieb boten auch Vielfliegerprogramme, vor allem bei größeren Netzwerken, für die Kunden mehr Möglichkeiten zum Erwerb und zur Nutzung der Bonuspunkte.⁵⁸

Seit Mitte der neunziger Jahre bilden sich in der Luftfahrtbranche Allianzen verschiedener Art. Die frenetischste Phase der Allianzbildung begann 1997, ausgelöst von der Asien- krise und verstärkte sich durch die rapide steigenden Kerosinpreise 1999.⁵⁹ Die „wilde“ Allianzbildung, die ab Mitte der neunziger Jahre stattfand, ist zweifellos auch auf den stei- genden Wettbewerb und die strukturellen Veränderungen zurückzuführen, die aus der Liberalisierung des internationalen Luftverkehrs resultierten.⁶⁰ Gleichzeitig war sie eine Reaktion auf den wirtschaftlichen Charakter der Luftfahrtbranche. Die Vorteile des groß- flächigen Marketings, kombiniert mit den kostensparenden Synergieeffekten, die durch den Beitritt oder die Gründung einer großflächigen Allianz entstanden, ließen die Flug- gesellschaften näher zusammenrücken.⁶¹

Als Vorläufer der heutigen globalen Allianzen gilt die Global Excellence Allianz zwischen Delta Swiss und Singapore Airlines, die 1989 gegründet und 10 Jahre später wieder aufgelöst wurde. Sie war die erste Allianz, die die drei großen Märkte Nordamerika, Europa und Ost-Asien abdeckte.⁶² Heute umfassen drei große Allianzen fast 80 % der Sitzplatz kilometer aller Fluggesellschaften.⁶³

1. Die Star Alliance wurde 1997 von United Airlines, Deutsche Lufthansa, Scandinavian Air System (SAS), Air Canada und Thai Airways International gegründet. Sie war die erste globale Allianz von Fluggesellschaften.⁶⁴ Bevor die Allianz offiziell gegründet wurde, hatten die fünf Gründungsmitglieder bereits bilaterale Vereinbarungen bezüglich Code- sharing, gemeinsamen Marketing-Aktivitäten und der Abstimmung von Flugplänen. Die Star Alliance ist nicht nur die erste Allianz, die die Vorteile eines weltweiten Netzwerkes zu nutzen versuchte, sondern auch die größte strategische Allianz.⁶⁵ Sie hat durch die hohe Anzahl der Mitglieder (22) eine kaum überschaubare Größe erreicht und soll nur dann ausgeweitet werden, wenn dadurch „White Spots“ (bis jetzt nicht abgedeckte geo- grafische Gebiete) erschlossen werden.⁶⁶ So plant die Allianz beispielsweise, die brasilianische TAM (Transportes Aéreos Regionais) und Air India aufzunehmen.⁶⁷ Indirekt wird die Allianz noch immer durch bilaterale Engagements einzelner Fluggesellschaften erweitert (z. B. Lufthansa-Swiss-Merger).⁶⁸

2. OneWorld wurde 1999 von American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Cana- dian Airlines und Qantas gegründet.⁶⁹ Bereits im Gründungsjahr schied Canadian Airlines wieder aus dem Bündnis aus, da sie von Air Canada aufgekauft wurde und ab diesem Zeitpunkt der Star Alliance angehörte.⁷⁰ Im Jahr 2007 hatte die Allianz einen Wachstums- schub: Japan Airlines, Malév Hungarian Airlines und Royal Jordanian traten der Allianz bei.⁷¹ Heute hat die Allianz zehn Mitglieder, voraussichtlich wird das elfte Mitglied, Mexi- cana, im Oktober 2009 beitreten. Durch luftverkehrspolitische Entscheidungen wurde die Entwicklung der OneWorld-Allianz erheblich aufgehalten. Für die Zusammenarbeit von British Airways und American Airlines wurde keine Anti-Trust-Immunit ä t erteilt, weshalb dieses Bündnis gegenüber den anderen transatlantischen Allianzen benachteiligt ist.⁷² Dennoch ist sie laut eigenen Angaben die einzige Allianz, deren Mitglieder seit ihrer Gründung immer ein kombiniertes positives Bilanzergebnis hatten.⁷³ OneWorld war die erste Allianz, die ein zentrales Management etablierte.⁷⁴

3. Gegründet wurde die Allianz SkyTeam im Jahr 2000 von Aeroméxico, Air France, Delta Air Lines und Korean Air. Bereits 1999 wurde der Grundstein für die Allianz durch eine langfristige strategische Absprache zwischen Air France und Delta Air Lines gelegt.⁷⁵ SkyTeam ist gemessen an den Sitzplatzkilometern (ASK) und Passagierkilometern (RPK) die zweitgrößte Allianz (vgl. Abbildung 5). 2004 traten Continental, Northwest Airlines und KLM Royal Dutch Airlines der Allianz bei.⁷⁶ Dadurch löste sich die Wings Allianz auf, zu der außer den drei genannten noch Alitalia gehörte, die schon 2001 dem SkyTeam beitrat.⁷⁷ Am 25. Oktober 2009 wird Continental die SkyTeam Allianz verlassen und unter dem Banner der Star Alliance fliegen.⁷⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anteile der Allianzen an Sitzplatzkilometern (ASK) und Passagierkilometern (RPK)

Quelle: Eigene Abbildung, basierend auf IATA WATS 2007, zitiert nach Star Alliance (Hrsg.) (2008): Star Alliance Network Facts and Figures July 2008 (Internetquelle)

4. Analyse der makroökonomischen Einflussfaktoren

Um die Auswirkung exogener Krisen auf das Koope- rationsverhalten von Netzwerk-Fluggesellschaften analysieren zu können, muss zuerst analysiert wer- den, wie Krisen auf Fluggesellschaften wirken. Wie schon in Kapitel 2.2.2 dargestellt, sind die häufigsten Ursachen für exogene Krisen konjunkturelle (Fehl-) Entwicklungen, strukturelle Veränderungen im ge- samtwirtschaftlichen Umfeld und Diskontinuität der Umsystementwicklung. Diese Krisenursachen sind bzw. beeinflussen makroökonomische Einfluss- faktoren (vgl. Abbildung 6). Daher müssen für die

Abbildung 6: Wirkweise von Krisen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

vorliegende Analyse die permanent wirkenden makroökonomischen Einflussfaktoren ana- lysiert werden. Sie werden in der vorliegenden Arbeit mit dem PEST-Analysemodell, also unterschieden in politische, wirtschaftliche, soziokulturelle und technologische Faktoren , analysiert.

Die Auswirkung von Krisen auf makroökonomische Faktoren und somit auf Fluggesellschaften wird in Kapitel 5 behandelt. Der Bezug zum Kooperationsverhalten wird in Kapitel 6 hergestellt.

4.1 Einflussfaktoren

4.1.1 Politische Faktoren

Bis in die späten siebziger Jahre regulierten die meisten Regierungen die für sie wichtigen Sektoren des Luftfahrtmarktes. Wirtschaftliches Wachstum und nationale Identität sollten gefördert, sowie die Souveränität des Staates gesichert werden.⁷⁹

Anfang der siebziger Jahre gab eine schwere Krise in den USA den Anstoß zur De- regulierung des Luftverkehrs. Auslöser waren eine rezessionsbedingte verringerte Nach- frage, erhöhte Treibstoffkosten aufgrund der Öl-Krise von 1973 und die hohe Ver- schuldung der Fluggesellschaften, die vor allem durch vorherige massive Investitionen in größere Flugzeuge (wide body aircraft) zurückzuführen war.⁸⁰ Die USA wurden 1978 zum Vorreiter der Deregulierung des Luftverkehrs, Europa erreichte den in etwa gleichen De- regulierungsstand 1993.⁸¹ Auf beiden Kontinenten hatten die Deregulierungsmaßnahmen großen Einfluss auf das Streckennetz, die Unternehmensstrukturen und den Wettbewerb, welcher zudem von neuen Marktteilnehmern, speziell von Low-Cost-Fluggesellschaften, verstärkt wurde.⁸² Wichtigste Folge der Deregulierung war, in Zusammenwirkung mit anderen Faktoren wie z. B. der technologischen Entwicklung, die Entwicklung des Flug- preises. Dieser sank in den USA zwischen 1976 und 1993 um ca. ein Drittel.⁸³

Trotz weit reichender Deregulierung ist der staatliche Einfluss auf die Luftfahrtindustrie noch immer stark.⁸⁴ Beispielsweise nehmen die Regierungen über Subventionen Einfluss und sind verantwortlich für die Regelungen der „ Open Skies “ -Vereinbarungen, die den Luftverkehr zwischen Ländern regeln.⁸⁵ Seit Mai 2008 regelt ein neues „Open Skies“- Abkommen, dass europäische Luftverkehrsgesellschaften ohne Einschränkungen von jedem Ort in der EU zu jedem Ort in den USA und von dort aus auch in Drittländer fliegen dürfen. Es besteht auch in umgekehrter Richtung für die USA.⁸⁶ Das Abkommen gilt als großer Schritt in Richtung eines liberalisierten Marktes. Da es als „Trigger“ für die Ko- operationsbemühungen der Fluggesellschaften (vgl. Kapitel 5.2) wirkte, kommt ihm eine besondere Bedeutung zu. Ein weiteres Merkmal für den noch immer starken Einfluss der Nationalstaaten ist, dass erst ein kleiner Teil der Flag-Carrier vollständig privatisiert ist.⁸⁷ Zusätzlich erschweren nationale Gesetze den Erwerb von Fluggesellschaften durch aus- ländische Investoren oder ausländische Fluggesellschaften. Geht der Besitz einer Flug- gesellschaft mehrheitlich auf einen ausländischen Investor über, müssen Streckenrechte abgegeben werden. Damit geht ein großer Teil des Wertes der Fluggesellschaft ver- loren.⁸⁸

Auch in weiterer Zukunft wird der Markt, trotz fortschreitender Liberalisierungen nach dem Beispiel der USA und der EU, nicht vollständig liberalisiert sein; die nationalen Interessen vieler Staaten sind zu ausgeprägt.⁸⁹

[...]

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¹ Der für diese Arbeit geltende Begriff „Luftfahrt“ wird in Kapitel 2.2.1 definiert.

² Vgl. Institut für Mobilitätsforschung (IFMO) (2002): Zukunft der Mobilität, Szenarien für das Jahr 2020, Seite

8 (Internetquelle)

³ Vgl. Pompl, W (2007): Luftverkehr, S. 1 und S. 63-66

⁴ Vgl. z. B. Sommer, U. (2009): Margendruck auf Unternehmen steigt dramatisch (Internetquelle), Cünnen, A. et al. (2009): Hunderten US-Firmen droht die Pleite (Internetquelle) und Ohne Verfasserangabe (2009): Jedes dritte Unternehmen bangt ums Überleben (Internetquelle)

⁵ Vgl. Koenen, J. (2008): Finanzkrise beutelt die Luftfahrt (Internetquelle)

⁶ Vgl. Kapitel 5.

⁷ Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 133, vgl. auch Kapitel 3.2

⁸ Kursiv gedruckte Begriffe werden im Glossar erläutert.

⁹ Rössger, E./ Hünermann, K.-B. (1968): Einführung in die Luftverkehrspolitik, S. 2

¹⁰ Europäisches Parlament (1961): Terminologische Liste, S. 20

¹¹ Rösser, E./Hünermann, K.-B. (1968): Einführung in die Luftverkehrspolitik, , S. 3

¹² Vgl. z. B. Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 31-48

¹³ Vgl. Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 30

¹⁴ Vgl. Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S.11 f.

¹⁵ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 43

¹⁶ Pollert, A./ Kirchner, B./ Polzin, J. (2008): Lexikon der Wirtschaft, S. 111

¹⁷ Vgl. Krystek, U. (1987): Unternehmenskrisen S. 69 f. und Müller, R. (1986): Krisenmanagement in der Unternehmung, S. 67

¹⁸ Vgl. Krystek, U. (1987): Unternehmenskrisen, S. 69-71

¹⁹ Krystek, U. (1987): Unternehmenskrisen, S. 6 f.

²⁰ Dies sind nach Krystek die dominierenden endogenen Krisenursachen (vgl. Krystek, U. (1987): Unternehmenskrisen, S. 68)

²¹ Vgl. Krystek, U. (1987): Unternehmenskrisen, S. 71

²² Vgl. Krystek, U. (1987): Unternehmenskrisen, S. 68-71

²³ Vgl. Pausenberger, E. (1993): Unternehmenszusammenschlüsse, in: Wittmann, W. (Hrsg.) (1993): Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre, S. 4437-4441

²⁴ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 133

²⁵ Vgl. Jung, H. (2004): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 120

²⁶ Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003), Luftverkehr, S. 186 f.

²⁷ Vgl. Pausenberger, E. (1993): Unternehmenszusammenschlüsse, in: Wittmann, W. (Hrsg.) (1993): Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre, S. 4440-4441

²⁸ Vgl. Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 18 und S. 79

²⁹ Vgl. Jäckel, K. (1991): Kooperationsstrategien im Linienluftverkehr, S. 22-36

³⁰ Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 133

³¹ Tröndle, D. (1987): Kooperationsmanagement, zitiert nach Belzer, V (1993): Unternehmenskooperationen,

S. 52

³² Vgl. Jung, H. (2004): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 131, Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 134 und Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 194

³³ Jung, H. (2004): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 124

³⁴ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 134 und Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 194

³⁵ Vgl. Jung, H. (2004): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 127 und Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 134

³⁶ Vgl. Schwenk, W./ Giemulla, E. (2005): Handbuch des Luftverkehrsrechts, S. 331

³⁷ Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 195

³⁸ Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 196 und Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 137

³⁹ Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 196 f. und Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 137 f.

⁴⁰ IATA (2008): IDEC (Internetquelle)

⁴¹ Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 197, Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 138 und Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 67

⁴² Vgl. Sterzenbach R. / Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 197 f., Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 139 und Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 67 f.

⁴³ Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 198 f. und Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 68

⁴⁴ Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 199, Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement,

S. 68 und Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 139

⁴⁵ Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 199 f., Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 69 f. und Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 139 f.

⁴⁶ Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 201 f., Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 70 und Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 141 f.

⁴⁷ Vgl. Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 202

⁴⁸ Vgl. Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 74, Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 143 und Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 206

⁴⁹ Pompl, W. (2007): Luftverkehr S. 135

⁵⁰ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 143 f. und Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 207 f.

⁵¹ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 144 f. und Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 209

⁵² Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 145

⁵³ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 145

⁵⁴ Vgl. Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 77

⁵⁵ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 159-161

⁵⁶ Die Deregulierung der Luftfahrt wird in Kapitel 4.1.1 näher beschrieben.

⁵⁷ Vgl. Doganis, R. (2001): Airline Business, S. 59-61

⁵⁸ Vgl. Doganis, R. (2001): Airline Business, S. 72 f.

⁵⁹ Vgl. Doganis, R. (2001): Airline Business, S. 59 und Sterzenbach, R./ Conrady, R. (2003): Luftverkehr, S. 205

⁶⁰ Vgl. Kapitel 4.1.1

⁶¹ Vgl. Doganis, R. (2001): Airline Business, S. 98

⁶² Vgl. Doganis, R. (2001): Airline Business, S. 61

⁶³ Vgl. Abbildung 5

⁶⁴ Vgl. Star Alliance (Hrsg.) (2007): Star Backgrounder history chronological, S. 6 (Internetquelle)

⁶⁵ Vgl. Tabelle Anhang IV

⁶⁶ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 150

⁶⁷ Vgl. Höhler, G. (2009): Star Alliance wächst ungebremst weiter (Internetquelle)

⁶⁸ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 150

⁶⁹ Vgl. OneWorld (Hrsg.) (2009): Introduction to OneWorld, fact sheet (Internetquelle)

⁷⁰ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 150

⁷¹ Vgl. OneWorld (Hrsg.) (2007): OneWorld becomes ten of the world's biggest and best airlines as Japan Airlines, Malév and Royal Jordanian board (Internetquelle)

⁷² Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 150

⁷³ Vgl. OneWorld (Hrsg.) (2009): OneWorld verzeichnet nach einem Jahrzehnt Rekordeinnahmen (Internet- quelle)

⁷⁴ Vgl. OneWorld (Hrsg.) (2009): Introduction to OneWorld; fact sheet (Internetquelle)

⁷⁵ Vgl. Skyteam (Hrsg.) (ohne Veröffentlichungsdatum): SkyTeam 1999 Facts & Figures (Internetquelle) und SkyTeam (Hrsg.) (ohne Veröffentlichungsdatum): SkyTeam 2000 Facts & Figures (Internetquelle)

⁷⁶ Vgl. Flottau, J. (2004): Drei neue Mitglieder erweitern Flugallianz Skyteam (Internetquelle)

⁷⁷ Vgl. Flottau, J. (2001): Luftfahrt-Allianz SkyTeam wird verstärkt (Internetquelle)

⁷⁸ Vgl. Continental (Hrsg.) (2009): Continental to join Star Alliance (Internetquelle)

⁷⁹ Vgl. Wenglorz, G. (1992): Deregulierung, S. 7 f.

⁸⁰ Vgl. Schenk, G. (2004): Entwicklung der Liberalisierung und der Verkehrsmärkte, S. 62

⁸¹ Vgl. Grundmann, S. (1999): Markteröffnung im Luftverkehr, S. 125-135

⁸² Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 404 f.

⁸³ Vgl. Morrison, S./ Winston, C. (1995): The Evolution of the Airline Industry, S.12

⁸⁴ Er gliedert sich in Instrumente finanz-, ordnungs-, infrastrukturpolitischer oder administrativer Art. Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 342 f.

⁸⁵ Vgl. Pompl (2007): Luftverkehr, S. 357 und Klußmann, N./ Malik, A. (2007): Lexikon der Luftfahrt, S. 212 f.

⁸⁶ Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.) (2008): „Open Skies“-Luftverkehrsabkommen zwischen EU und den USA (Internetquelle)

⁸⁷ Vgl. Schenk, G. (2004): Entwicklung der Liberalisierung und der Verkehrsmärkte, S. 26

⁸⁸ Vgl. Maurer, P. (2006): Luftverkehrsmanagement, S. 18 und S. 79

⁸⁹ Vgl. Pompl, W. (2007): Luftverkehr, S. 506 f.