Potentiale und Restriktionen bei der Einführung der Balanced Scorecard an deutschen Hochschulen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Hochschule als Dienstleistungsunternehmen
2.1 Hochschulentwicklung in den letzten Jahren
2.2 Bologna - Prozess
2.3 Zielvereinbarungen

3. Die Balanced Scorecard
3.1 Einführung in das Führungssystem Balanced Scorecard
3.2 Die Balanced Scorecard als Managementinstrument
3.3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.4 Ursache- und Wirkungsbeziehungen

4. Erfahrungen mit der Balanced Scorecard an deutschen Hochschulen
4.1 Methodische Vorgehensweise
4.2 Aufbau des Umfragebogens
4.3 Auswertung der Umfrage

5. Potentiale und Restriktionen der Balanced Scorecard
5.1 Potentiale der Balanced Scorecard an Hochschulen
5.2 Restriktionen der Balanced Scorecard
5.3 Verbesserungsvorschläge und Hilfestellungen bei der Einführung der Balanced Scorecard

6. Die Balanced Scorecard an deutschen Hochschulen
6.1 Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument für Hochschulen
6.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard bei der Anwendung an Hochschulen
6.3 Ursache - Wirkungsbeziehungen

7. Zusammenfassung und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 3: Ursache - Wirkungskette der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Rücklaufquote der Umfrage

Abbildung 5: Gruppeneinteilung der Antworten

Abbildung 6: Ursache - Wirkungskette der Balanced Scorecard am Beispiel der Hoch- schulen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Jahr 2009 war besonders ein Thema sehr lange in den Medien präsent und ist es auch heute noch: Die Finanzkrise. Durch den Zusammenbruch des Bankensystems ist eine schwere Zeit für Unternehmen in der Privatwirtschaft angebrochen. Viele muss-ten Verluste hinnehmen und ihre gesamte Budgetplanung umstrukturieren. So melde-ten 34.300 Unternehmen im Jahr 2009 Insolvenz an - 16 Prozent mehr als im Jahr 2008. Für 2010 werden 10 bis 20 Prozent erwartet.¹ Dadurch gingen viele Arbeitsplät-ze verloren. Auch der öffentliche Sektor blieb nicht von der Finanzkrise verschont. Seit Jahren steigen die Haushaltsdefizite und es kommt immer wieder zu erneuten Einspa-rungen, welche auch die privaten und staatlichen Hochschulen betreffen. So drohte z.B. der Privatuniversität Witten - Herdecke die Insolvenz, die nur durch Investoren verhindert werden konnte.²

Auch die Programme der Parteien im Wahlkampf 2009 richteten sich an den Hoch-schulen aus. Sie enthielten Maßnahme zur Förderung der Hochschulen. Neben der Wirtschafts- und Finanzkrise wurde nun erkannt, dass die Hochschulen einen dringen-den Sanierungs- und Baubedarf haben, weshalb auch die Hochschulen im Konjunktur-paket bedacht wurden.³ Dass sich etwas ändern muss, zeigten zudem die Proteste der Studierenden. Sie kämpfen für mehr Inhalte im Bildungssystem und für stabile Struktu-ren.⁴

Nicht nur die finanzielle Notlage gilt als Herausforderung für die Hochschulen, sondern auch der zunehmende nationale und internationale Wettbewerb. Dieser belebt die Qualität von Forschung und Lehre, aber oftmals sind die derzeitigen Strukturen und Prozesse komplex und festgefahren und nicht auf den Wettbewerb ausgerichtet. Im Zuge der Bologna - Reform vom Jahr 1999 stehen die Hochschulen vor der Aufgabe, die Studiengänge neu auszurichten und auf Bachelor- und Masterprogramme umzus-tellen. Bis zur Erreichung dieses Ziels ist es für die Hochschulen noch ein weiter und kostspieliger Weg. Wie kann den Hochschulen bei diesen Herausforderungen geholfen werden? Wie können sie die Hochschulprozesse wirtschaftlicher und effizienter steuern und im globalen Wettbewerb um Studierende attraktiver werden? Eine Mög-lichkeit ist z.B. die Erhebung bzw. Erhöhung von Studiengebühren oder die Kündigung von Personal. Aus Sicht der Studenten und Mitarbeiter ist dies keine optimale Lösung, lässt sich jedoch langfristig aus Sicht der Hochschulen nicht vermeiden. Eine weitere Möglichkeit ist die Implementierung eines geeigneten Controllinginstruments wie der Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Steuerungsmodell. Sie bietet eine ganzheit-liche Betrachtung durch die Integration aus verschiedenen geschäftsrelevanten Pers-pektiven. Damit soll die BSC den Hochschulen helfen, die sinkenden finanziellen Mittel und die steigenden Anforderungen an die Bildung bedarfsgerecht zu steuern.

Welchen Möglichkeiten und Grenzen Hochschulen bei der Einführung der BSC gegenü-ber stehen, ist Zielsetzung der vorliegenden Arbeit. Dabei soll im folgenden Kapitel auf die allgemeine Situation der Hochschulen eingegangen werden. Im Anschluss daran wird der Aufbau der BSC skizziert. Das vierte Kapitel beinhaltet eine Bestandsaufnah-me, inwieweit die BSC an deutschen Hochschulen anerkannt und im Einsatz ist. Die zugrundeliegenden Informationen wurden aus einer Umfrage gewonnen, die an 174 deutschen Hochschulen durchgeführt wurde. Anschließend werden die Potentiale und Restriktionen analysiert und Verbesserungsvorschläge aufgezeigt. Im darauffolgenden Kapitel wird schließlich mit Hilfe des theoretischen Ansatzes eine BSC für den Einsatz an Hochschulen konzipiert. Eine Zusammenfassung sowie der Ausblick bilden den Ab-schluss dieser Arbeit.

2. Die Hochschule als Dienstleistungsunternehmen

Die vorliegende Arbeit fokussiert sich auf die Steuerung der deutschen Hochschulen mit Hilfe eines geeigneten Controllinginstruments. Daher wird im folgenden Abschnitt die aktuelle Entwicklung der Hochschulen in Deutschland dargestellt. Im Abschnitt 2.2 wird ein Überblick über den Bologna - Prozess gegeben und anschließend die Notwendigkeit von Zielvereinbarungen erklärt.

2.1 Hochschulentwicklung in den letzten Jahren

Im 19. Jahrhundert bis zum frühen 20. Jahrhundert nahmen deutsche Hochschulen weltweit eine führende Rolle ein und galten in vielen Ländern bei der Entstehung von solchen als Musterbeispiel. Mit dem Beginn der 90er Jahre stehen die Hochschulen jedoch unter einem verstärkten Veränderungsdruck. Dies lag zum Einen an den über-durchschnittlich langen Studienzeiten, so dass deutsche Absolventen viel älter waren als der internationaler Vergleich gezeigt hat. Dabei wurde keine signifikant bessere Qualifikation der Studierenden gemessen und dies ist in Zeiten der Globalisierung ein enormer Wettbewerbsnachteil.⁵

Zum Anderen führten dieser zunehmende nationale und internationale Wettbewerbs-druck sowie die steigende Ressourcenknappheit des Staates dazu, dass die Hochschu-len effizienter und effektiver gesteuert werden mussten. Vor diesem Hintergrund sind die Bildungsinstitute auf konkrete Ziele und Strategien angewiesen, um eine bessere Zielorientierung anzustreben. Somit weisen die Hochschulen immer mehr Charakterei-genschaften eines Wirtschaftsbetriebes auf und treten dadurch in unzähligen Gebieten vergleichend mit privatwirtschaftlichen oder öffentlich-rechtlichen Institutionen als Dienstleistungsunternehmen auf.⁶

Dienstleistungen sind intangibel, d.h. nicht greifbar, immateriell und nicht lagerbar. Produktion und Konsumption sind zeitgleich - Uno-Actu-Prinzip - und es wird ein ex-terner Faktor integriert.⁷ Das Leistungsangebot der Hochschulen umfasst u.a. die Aus- bildung, die Forschung, den Wissenstransfer und die Kultur. Studierende, externe Koo- perationspartner für Forschungs- und Ausbildungsprojekte sowie die gesamte Gesellschaft bilden den externen Faktor.⁸

Die bestehenden Strukturen und Prozesse in Hochschulen waren nur bedingt für den Wandel zu einem Dienstleistungsunternehmen geeignet, da bspw. die kameralistische Buchführung nur zahlungsorientiert und nicht outputorientiert ausgerichtet und damit den gestiegenen Anforderungen nicht mehr gewachsen ist.⁹ Darauf basierend kam es in den letzten zehn Jahren zu einigen tiefgreifenden Veränderungen im Hochschulwesen.¹⁰ Eine europaweite Hochschulreform sorgte dabei für besonders viel Diskussion: der Bologna - Prozess. Dieser wird nachfolgend erläutert.

2.2 Bologna - Prozess

Um auf internationaler Ebene wettbewerbsfähig zu bleiben, haben die Staaten in Eu-ropa erkannt, dass umfassende Reformen erforderlich sind. Am 19. Juni 1999 versam-melten sich die Vertreter von 30 europäischen Staaten in Bologna und unterzeichneten die Bologna - Erklärung. Die umfangreichste Hochschulreform seit Jahrzehnten hat zu einer erfolgreichen Modernisierung der deutschen Hochschulen beigetragen. Dem Treffen in Bologna ging eine Konferenz der Bildungsminister in Sorbonne voraus, bei der sich Deutschland, Frankreich, Italien und das Vereinigte Königreich darauf einigten, die Abschlüsse innerhalb Europas komparabel zu gestalten, um diese gegenseitig aner-kennen zu können. Folglich zielte der Bologna - Prozesses darauf ab, vorhandene Bar-rieren abzubauen und einen kollektiven europäischen Hochschulraum zu gestalten.¹¹ Wesentliche Inhalte des Bologna - Prozesses sind die Einführungen des gestuften Stu-diensystems aus Bachelor- und Masterprogrammen sowie des Leistungspunktsystems European Credit Transfer System (ECTS). Dieser hat zur Folge, dass die Abschlüsse eu-ropaweit verständlich und vergleichbar sind und somit die Mobilität von Hochschulan- gehörigen gefördert wird. Außerdem ermöglicht der Bachelor bereits nach drei bis vier Jahren einen berufsfähigen Abschluss und führt somit zu einem früheren Berufseinstieg im Vergleich zu den Diplomstudiengängen. Dadurch sollen europäische Bildungssysteme wieder attraktiver für internationale Studierende werden und die Positionen der Hochschulen im weltweiten Wettbewerb stärken.¹²

Zehn Jahre nach dem Unterzeichnen der Bologna - Erklärung ist die Umsetzung der Ziele schon weit voran geschritten. 75 Prozent aller Studiengänge wurden zum Winter-semester 2008/2009 an deutschen Hochschulen auf Bachelor- und Masterprogramme umgestellt, allen voran die Fachhochschulen, die bereits 94 Prozent aller Studiengänge umgestellt haben. Dies entspricht einer Steigerung von mehr als 20 Prozent im Ver-gleich zum Sommersemester 2008. Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie Mathematik und die Naturwissenschaften bilden den Großteil der umgestellten Fächergruppen, wohingegen die staatlichen und kirchlichen Studiengänge noch einigen Nachholbedarf aufweisen.¹³ Bei der Umstellung von Diplom und Magister auf Bachelor und Master reicht es allerdings nicht aus, die vorhandenen Studiengänge einfach um-zubenennen. Studieninhalte und Studienaufbau bedürfen einer völligen Neugestal-tung. Die Umsetzung der Studienreform wird in Deutschland auf Länderebene gere-gelt. Einige überlassen die Entscheidung der Einführung von Bachelor und Master den Hochschulen, andere haben einen festen Zeitplan in den Landeshochschulgesetzen, in einschlägigen Erlassen oder in Zielvereinbarungen festgelegt.¹⁴

Die Festlegung von Zielvereinbarungen war, hervorgerufen durch die Hochschulre-form, ein Anstoß in eine neue Richtung. Bisher war die Hochschulorganisation über-wiegend durch „flache Hierarchien, einen hohen Dezentralisierungsgrad und polyzent-rische Netzwerkstrukturen“¹⁵ gekennzeichnet. Mit dieser Neuorientierung wurden den Hochschulleitern mehr Entscheidungskompetenzen zugesprochen. Eine Neupositionie-rung und Profilierung der Fakultät oder auch des Fachbereichs soll die Position im internationalen Vergleich der Bildungseinrichtungen stärken. Die richtige Zielorientie- rung ist dabei unerlässlich, denn der Erfolg der Hochschulen hängt „von der Qualität der mittel- und langfristigen Zielsetzung“ ab.¹⁶ Aus diesem Grund werden im nächsten Abschnitt die Zielvereinbarungen näher erläutert.

2.3 Zielvereinbarungen

Ein wichtiges Element der Hochschulreform sind die Zielvereinbarungen als neues In-strument der staatlichen Hochschulsteuerung. Darin legt der Staat grundsätzliche Ziele fest. Die Umsetzung dieser obliegt den Hochschulen.¹⁷ Dabei erwartet die Politik, das Leistungspotential von Forschung und Lehre von außen steuern zu können. Dem gege-nüber erhoffen sich die Hochschulen, durch eigene Zielvereinbarungen mehr Hand-lungsfähigkeit und mehr Autonomie gegenüber dem Staat zu gewinnen.¹⁸ Zielvereinba-rungen werden zudem als Controllinginstrument eingesetzt, denn sie sind ergebnis-orientiert und messbar. Aus den vereinbarten Zielen werden Indikatoren und Mess-werte abgeleitet, um eine Kontrolle über die Zielverfolgung und Zielerreichung zu er-halten. Neben den Ist - Werten ist auch eine Betrachtung der Soll - Werte notwendig. Das Erreichen dieser Zielwerte wird mit Hilfe des Controllings gemessen. Dabei ist un-ter Controlling „eine Entscheidungs- und Führungshilfe durch ergebnisorientierte Pla-nung, Steuerung und Überwachung des Unternehmens [bzw. der Hochschule] zu ver-stehen.“¹⁹

Diese Leistungsversprechen werden langfristig angestrebt, da sie strategisch ausgerichtet sind und sich auf Resultate beziehen. Aufgrund der eindeutigen Kontrollmerkmale, der Soll - Werte und dem fixierten Zeitrahmen sind die Ziele bindend.²⁰

Als Instrument der Hochschulsteuerung sind Zielvereinbarungen momentan führend, doch ein weiteres Instrument gewinnt zunehmend an Bedeutung - die Balanced Sco-recard. Im Unternehmensbereich wird dieses Konzept schon seit längerem erfolgreich eingesetzt. Da sich Hochschulen nunmehr als Dienstleistungsunternehmen verstehen, ist das Konzept auf die Bedürfnisse und Strukturen der Hochschulen anzupassen.²¹

Das bedeutet nicht, dass die BSC die Zielvereinbarungen ablöst oder sich die beiden Instrumente ausschließen würden. Vielmehr integriert die BSC Grundprinzipien der Zielvereinbarungen. Jedoch werden diese bei der BSC in Beziehung zueinander be-trachtet und in ein Zielsystem eingebettet.²² Außerdem sind bei der Steuerung einer Hochschule weitere Umwelteinflüsse zu berücksichtigen. Eine Beschränkung auf den politischen Bereich ist aus erfolgskritischer Betrachtung deswegen nicht empfehlens-wert.²³

Bevor die BSC am Beispiel der Hochschule näher erläutert wird, wird das Konzept im nächsten Kapitel allgemein vorgestellt.

3. Die Balanced Scorecard

Die BSC ist ein Managementsystem. Dieses basiert auf der Nutzung von Kennzahlen aus verschiedenen Dimensionen. Es ermöglicht eine Kontrolle aus nachträglicher Sicht. Ziel des Managementsystems ist die Übersetzung der Unternehmensstrategie in quantifizierbare Ziele und Messgrößen. Außerdem unterstützt es die strategische Steuerung der Prozesse im Unternehmen.²⁴

3.1 Einführung in das Führungssystem Balanced Scorecard

Um der Entwicklung und der Vielschichtigkeit in den Wirtschaftsunternehmen stand zu halten, brauchen die Führungskräfte Hilfsmittel, die sie mit den wesentlichen Informationen versorgen und in der Entscheidungsfindung unterstützen.²⁵ Dafür sind in den vergangenen 30 Jahren etliche Modelle entstanden, die bei der Entwicklung von Strategien oder bei einer Erhöhung der Leistungsfähigkeit behilflich sein sollten. Nicht immer war dabei das Resultat das Gewünschte, denn den Methoden fehlte die Verbindung zur Unternehmensstrategie bzw. deren Umsetzung.²⁶

In Wirtschaftsbereichen mit starkem Wettbewerb veralten entwickelte Strategien sehr schnell. Daher müssen diese regelmäßig angeglichen oder neu formuliert werden. Ge-nau darin liegen auch die Schwierigkeiten. Langfristige Zielsetzungen und eine schnelle Anpassungsfähigkeit der Unternehmen sind Faktoren, um auf die Herausforderungen zu reagieren und damit die Existenz und das Bestehen der Unternehmen im globalen Wettbewerb zu sichern. Zur Unterstützung werden Kennzahlensysteme herangezogen, denn sie geben wichtige Informationen zur Ableitung von Strategien.²⁷

Klassische Controllinginstrumente wie z.B. die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), Benchmarking oder Zielvereinbarungen sind nicht ganzheitlich. Es fehlt die Verknüp-fung der einzelnen Kennzahlen in Form von Ursache - Wirkungsketten. Aus diesen Er-kenntnissen heraus wurde die BSC entwickelt. Dieses Instrument prüft nicht nur die finanzielle Sicht des Unternehmens, sondern enthält auch nicht-monetäre Kennzahlen.

Zudem berücksichtigt die BSC die internen Prozesse, die Kundensicht sowie Innovation und Wachstum.²⁸ Diese sogenannten „weichen Faktoren“ sind entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.²⁹ Zusammen mit der finanzwirtschaftlichen Perspektive schaffen sie das Grundmodell der BSC, wie in Abbildung 1 zu sehen ist.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Nach Kaplan & Norton werden die Ziele und Kennzahlen der BSC von der Vision und Strategie der Institution abgeleitet. Somit werden die Ziele über monetäre Kennzahlen erweitert.³¹

Die Finanzperspektive zeigt finanzielle Zielgrößen auf, die sich aus den monetären Erwartungen der Anteilseigner ableiten lassen. Ein strategisches Ziel könnte das Vorantreiben des interna- tionalen Wachstums sein. Kennzahlen dafür wären dann z.B. der Gesamtumsatz oder Prozent Umsatz nicht EU/ nicht USA. Diese Kennzahl wird mit einem Zielwert, bspw. 500 Millionen Euro oder eine Steigerung um 5 Prozent bis 2013, verglichen. Maßnahmen, wie eine Marktstudie „Mittel-Ost Europa“, zeigen auf, wie die strategischen Ziele erreicht werden können.

In der Kundenperspektive werden die Ziele an den Strukturen und Anforderungen der Kunden ausgerichtet, damit die finanziellen Ziele erreicht werden. Das strategische Ziel „Die Kundenbe-treuung aktiver zu gestalten“ lässt sich z.B. mit den Kennzahlen Wiederverkaufsquote (Vorga-be z.B. 75 Prozent) oder Besuche pro Zielkunden (Vorgabe z.B. zwei Mal im Jahr) messen. Die Einführung eines Key Account Management könnte eine Maßnahme zur Zielerreichung sein.

Die Ziele der Prozessperspektive sind abhängig von den Zielen der Finanz- und Kundenperspektive. Das Ziel der Synergienutzung kann bspw. anhand der Personalkosten in Prozent vom Umsatz (Vorgabe z.B. 8,5 Prozent) gemessen werden. Die Erarbeitung eines Synergiefadens könnte dafür eine Maßnahme sein.

Die Perspektive Lernen und Entwicklung beinhaltet Ziele, wie Potentiale gefördert werden können z.B. durch die Nutzung neuer Medien. Kennzahl dafür ist bspw. Die Steigerung der Bestellvorgänge über das Internet um 125 Prozent. Maßnahmen zur Erreichung dieses Ziels sind u.a. die Neugestaltung der Homepage oder den Web Auftritt offensiv zu bewerben.³²

Um eine Datenflut zu vermeiden, wird vorgeschlagen, sich auf etwa 25 Kennzahlen für vier Perspektiven zu begrenzen, damit eine Fokussierung auf die wichtigsten Schlüssel-größen des Unternehmens gewährleistet werden kann. Je nach Branche und Unter-nehmen können die vier Perspektiven angepasst werden. Sie sollten jedoch immer in „Balance“ zueinander stehen um ein ausgewogenes Zielsystem zu gewährleisten.³³

3.2 Die Balanced Scorecard als Managementinstrument

Als Basis des modernen strategischen Managementsystems ermöglicht die BSC eine langfristige Strategieverfolgung und eine ganzheitliche Ausrichtung des Unterneh-mens.³⁴ In Abbildung 2 sind die strategischen Steuerungsaufgaben der BSC dargestellt.

Diese sind zur Steuerung und Kontrolle kritischer und komplexer Prozesse notwendig, um als Managementinstrument akzeptiert zu werden.35

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Im ersten Schritt unterstützt die BSC die Identifikation und Formulierung der Strategie.

Der BSC als Instrument der Zielformulierung kann dabei in verschiedenen Situationen zum Einsatz kommen und unterstützt damit die Konsensfindung. Durch die transparen-te Darstellung der Ziele und Maßnahmen in der Stufe 2 trägt die BSC dazu bei, die Stra-tegien an nachfolgende Ebenen zu kommunizieren und mit Maßnahmen zu verbinden. Die Abstimmung bereichsspezifischer und individueller Ziele mit der Strategie stellen somit sicher, dass alle Beteiligten die langfristige Zielsetzung verstehen und sich damit identifizieren können. Die Verknüpfung mit Anreizsystemen verstärkt diesen Effekt. In der dritten Stufe wird die Gesamtaufgabe in Ziele und Unterziele zerlegt und ein Maß-nahmenplan bestimmt. Unter Berücksichtigung der Strategie werden Ressourcen ver-teilt und Meilensteine festgelegt, welche den Umsetzungsfortschritt überwachen. Schließlich ermöglicht die vierte Phase eine Analyse der Ergebnisse und dient der kon-tinuierlichen Weiterentwicklung der BSC. Sie gibt außerdem Feedback darüber, ob eventuell die gewählte Maßnahme („Single loop learning“) oder auch die Strategie selbst („Double loop learning“) angepasst werden muss.³⁵

3.3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan und David P. Norton haben bei ihren Untersuchungen für ein geeigne-tes Kennzahlensystem festgestellt, „dass erfolgreiche Unternehmen mindestens vier Betrachtungsebenen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander berücksichtigen“³⁶ sollten.³⁷ Die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive ermöglichen eine Ba-lance zwischen temporären und langfristigen Zielen, zwischen angestrebten Resultaten und den Treibern zur Erreichbarkeit dieser sowie zwischen monetären Kennzahlen und weichen Faktoren.³⁸

Finanzperspektive

In gewinnorientierten Unternehmen ist diese Perspektive die bedeutendste innerhalb der BSC. Die anderen Perspektiven werden durch die finanziellen Kennzahlen mitei-nander verbunden.³⁹ Des Weiteren gibt sie Hinweise darauf, in wieweit die Umsetzung der Strategie vorangeschritten ist und ob die Durchführung dieser gewinnbringende Resultate erzielt.⁴⁰ Die Steigerung der Rentabilität, schnelles Wachstum des Umsatzes oder die Zurücksetzung des Anteils an Fremdkapital sind Beispiele für finanzwirtschaft-liche Ziele dieser Perspektive.⁴¹ Weiterhin liefert diese Perspektive wichtige Kennzah-len für die Analyse vergangener Vorgehensweisen der Unternehmen und den daraus resultierenden wirtschaftlichen Konsequenzen. Als Besonderheit berücksichtigt der BSC-Ansatz sowohl Daten der Gegenwart als auch der Zukunft, um Strategien zu festi- gen und langfristig auszurichten. Die BSC gilt dabei im Rahmen eines klassischen Risi- komanagements als Frühwarnsystem.⁴²

Kundenperspektive

Die Identifikation der Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein möchte, ist Bestandteil der Kundenperspektive.⁴³ Der Kunde ist für die Erreichung der finanziellen Ziele essentiell, da er als Konsument von Produkten oder Dienstleistungen das Unternehmen durch seine Nachfrage finanziert.⁴⁴

Allgemeine Kennzahlen zur Erfolgsmessung der mittel- bis langfristigen Unterneh-mensstrategie sind dabei der Marktanteil, die Kundentreue, die Kundenakquisition, die Kundenzufriedenheit und die Kundenrentabilität.⁴⁵ Neben den allgemeinen Kennzah-len sollten auch spezifische Kennzahlen für Wertvorgaben, „welche das Unternehmen in den spezifischen Marktsegmenten erreichen will“⁴⁶, in der Kundenperspektive enthalten sein.⁴⁷

Die spezifischen Leistungstreiber der Kundenperspektive geben Auskunft darüber, welchen Nutzen eine Institution anbieten sollte, damit eine Abwanderung der Kunden vermieden wird und sie sich an das Unternehmen binden lassen.⁴⁸ Das Verhältnis von Kunde und Unternehmen wird durch nutzenstiftende Produkte und Dienstleistungen, Servicequalität und ein positives Image gefördert und verstärkt.⁴⁹

Heutzutage sind die immateriellen Werte wie Image und Kundentreue für eine Institution erfolgsentscheidend. Daraus lässt sich die Wichtigkeit dieser Perspektive innerhalb der BSC ableiten.⁵⁰

Strategische Ziele dieser Perspektive sind z.B. die Marktposition auszubauen, den Be- kanntheitsgrad oder die Kundenbindung zu steigern.⁵¹

Die interne Prozessperspektive

In der internen Prozessperspektive werden die für die Erreichung der Unternehmensstrategie kritischen Prozesse identifiziert und Verbesserungspotentiale definiert.⁵² Die enge Verbindung von Kunden- und interner Prozessperspektive ist ein Grund dafür, die Prozesse zu fokussieren, die zur Erreichung der Kundenwünsche führen. Die Kundenwünsche wiederum werden nur befriedigt, wenn die internen Prozesse so ausgerichtet sind, dass die von den Kunden erwarteten Produkte und Dienstleistungen geschaffen werden. Im Ergebnis führt dies zu einer höheren Kundenbindung.⁵³

Zudem findet eine Konzentration der Kennzahlen auf die Prozesse statt, die zur Erreichung der Unternehmensziele führen. Dies befriedigt wiederum die Erwartungen der Stakeholder, finanzielle Gewinne zu erzielen. Es werden nicht nur existierende Prozesse verbessert und überwacht, sondern zusätzlich neue Prozesse identifiziert. Diese bieten dem Unternehmen neue Möglichkeiten, mit qualifizierten Maßnahmen die Kundenzufriedenheit weiter zu steigern.⁵⁴

Ferner integriert der BSC-Ansatz Innovationsprozesse in die interne Prozessperspektive. Damit ist eine schnellere Reaktion auf Kundenwünsche sowie eine bessere Anpassung an den Wettbewerb möglich.⁵⁵

Beispiele für strategische Ziele der Prozessperspektive sind u.a. die Erhöhung der Pro-zessflexibilität, die Reduktion von Gemeinkosten oder eine schnellere Angebotserstel-lung.⁵⁶

[...]

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¹ Vgl. Wirtschaftswoche [Insolvenzen, 2010].

² Vgl. Welt Online [Privatuni, 2008], siehe auch Zeit Online [Insolvenz, 2009].

³ Vgl. FAZ.NET [Konjunkturpaket, 2009].

⁴ Vgl. Welt Online [Bildungspolitik, 2009].

⁵ Vgl. Woll [Reform, 2001], S. 9., vgl. auch Budäus [Governance, 2005], S. 406.

⁶ Vgl. Amrhein [Dienstleistungsunternehmen, 1998], S. 2; siehe auch Hubig [Die Universität, 2009], S. 28.

⁷ Vgl. Benz [Dienstleistungsmanagement, 2007], S. 6f.

⁸ Vgl. Amrhein [Dienstleistungsunternehmen, 1998], S. 2.

⁹ Vgl. ebenda, S. 2.

¹⁰ Vgl. Nickel [Partizipatives Management, 2007], S. 7.

¹¹ Vgl. BMBF [BMBF], vgl. auch HRK [Bologna], sowie Mayer/ Daniel/ Teichler [Verantwortung, 2003], S. 218 f.

¹² Vgl. Woll [Reform, 2001], S. 26.

¹³ Vgl. BMBF [BMBF], vgl. auch HRK [Bologna].

¹⁴ Vgl. ebenda.

¹⁵ Vgl. Nickel [Partizipatives Management, 2007], S. 76.

¹⁶ Vgl. Nickel [Partizipatives Management, 2007], S. 76.

¹⁷ Vgl. König [Steuerung, 2009], S. 29.

¹⁸ Vgl. Nickel [Partizipatives Management, 2007], S. 124.

¹⁹ Georg [Controlling, 2001], S.7.

²⁰ Vgl. Ziegele [Budgetierung, 2008], S. 61 f.

²¹ Vg. Nickel [Partizipatives Management, 2007], S. 81.

²² Vgl. ebenda, S. 148 f.

²³ Vgl. ebenda, S. 132.

²⁴ Vgl. Hannabarger/ Buschman/ Economy [Dummies, 2008], S.30, vgl. auch Müller [Strategisches Management, 2005], S. 72.

²⁵ Vgl. Hannabarger/ Buschman/ Economy [Dummies, 2008], S. 30.

²⁶ Vgl. Bernhard/ Hoffschröer [Report, 2001] S. 22; Vgl. auch Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 4 f.

²⁷ Vgl. Bernhard/ Hoffschröer [Report, 2001] S. 22 f., Vgl. auch Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 8.

²⁸ Vgl. Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 5, vgl. auch Müller [Strategisches Management, 2005], S. 72.

²⁹ Vgl. Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 9.

³⁰ Vgl. Kaplan/ Norton [BSC, 1997], S. 8.

³¹ Vgl. ebenda, S. 8.

³² Vgl. Horváth und Partner [BSC umsetzen, 2001], S. 12, vgl. auch Scherer/ Alt [Non-Profit-Organisationen, 2002], S. 14.

³³ Vgl. Jung [ABWL, 2009], S. 1196, vgl. auch Horváth und Partner [BSC umsetzen, 2001], S. 11.

³⁴ Vgl. Horváth und Partner [BSC umsetzen, 2001], S. 13.

³⁵ Vgl. Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 8.

³⁶ Vgl. Scherer/ Alt [Non-Profit-Organisationen, 2002], S. 15 ff. Vgl. auch Horváth und Partner [BSC umsetzen, 2001], S. 13 f.

³⁷ Horváth und Partner [BSC umsetzen, 2001], S. 26.

³⁸ Vgl. ebenda, S. 26.

³⁹ Vgl. Kaplan/ Norton [BSC, 1997], S. 24.

⁴⁰ Vgl. Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 9.

⁴¹ Vgl. Kaplan/Norton [BSC, 1997], S 24; Vgl. auch Horváth und Partner [BSC umsetzen, 2001], S. 27.

⁴² Vgl. Kaplan/Norton [BSC, 1997], S 24; Vgl. auch Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 8; Sowie Horváth und Partner [BSC umsetzen, 2001], S. 35.

⁴³ Vgl. Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 9.

⁴⁴ Vgl. Kaplan/Norton [BSC, 1997], S 24.

⁴⁵ Vgl. Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 9.

⁴⁶ Vgl. Weber/ Schäffer [BSC & Controlling, 2000], S. 9.

⁴⁷ Kaplan/Norton [BSC, 1997], S 24.

⁴⁸ Vgl. ebenda, S. 24.

⁴⁹ Vgl. Weber/ Schäffer [BSC & Controlling, 2000], S. 9.

⁵⁰ Vgl. Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 10.

⁵¹ Vgl. Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 10., S.

⁵² Vgl. Horváth und Partner [BSC umsetzen, 2001], S. 36.

⁵³ Vgl. Kaplan/ Norton [BSC, 1997], S 25.

⁵⁴ Vgl. Weber/ Schäffer [BSC & Controlling, 2000], S. 10 f.

⁵⁵ Vgl. Kaplan/ Norton [BSC, 1997], S 25, vgl. auch Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 11.

⁵⁶ Vgl. Wilhelm [Nutzenpotentiale, 2008], S. 11.