Zur Qualität der Zusammenarbeit in Forschungs- und Entwicklungsteams unter dem Einfluss der räumlichen Dezentralisierung

Inhaltsverzeichnis

B. Abbildungsverzeichnis

C. Abkürzungsverzeichnis

I. Einführung
1. Thema der Arbeit
2. Zielsetzung der Arbeit
3. Aufbau der Arbeit

II. Konzeptioneller Teil
1. Internationale F&E in internationalen Unternehmen
1.1. Fortschreitende Internationalisierung der F&E
1.1.1. Ökonomische Entwicklung der F&E-Aktivitäten
1.1.2. Motive der Internationalisierung der F&E
1.2. Organisation internationaler F&E in Unternehmen
1.2.1. Rollen der F&E-Einheiten
1.2.2. Interaktion der F&E-Einheiten
1.3. Arten innovativer Projekte
1.4. Organisation von F&E-Projekten
1.4.1. Projektlinienorganisation
1.4.2. Stabsprojektorganisation
1.4.3. Matrixorganisation
1.4.4. Reine Projektorganisation
1.4.5. Projektaufbau
2. Teams im Kontext international ausgerichteter F&E
2.1. Definition von Teamarbeit
2.2. Personalauswahl und -diversität
2.2.1. Technische und fachliche Kompetenzen
2.2.2. Problemlösungs- und Entscheidungsfähigkeiten
2.2.3. Interpersonale Fähigkeiten
2.3. Führung in dezentralisierten F&E-Teams
2.3.1. Electronic Performance Monitoring
2.3.2. Management by Objectives
2.3.3. VIST-Modell
2.4. Kommunikation
2.4.1. Ebenen der Semiotik
2.4.2. Vier Dimensionen einer Nachricht
2.4.3. Media-Richness Theorie
2.4.4. Kommunikation als Führungsinstrument
2.4.5. Teaminterne Kommunikation
2.5. Motivation
2.6. Wissensmanagement
2.7. Außenbeziehungen
3. Die Zusammenarbeit in dezentralisierten F&E-Teams
3.1. Allgemeine Faktoren der Zusammenarbeit
3.1.1. Aufgabenbezogene Interdependenzen
3.1.2. Teamzusammensetzung
3.1.3. Gemeinsame Ausgangsbasis
3.1.4. Dauer der Zusammenarbeit
3.1.5. Synchrone und asynchrone Zusammenarbeit
3.1.6. Konfliktmanagement
3.2. Qualität der Zusammenarbeit
3.2.1. Kommunikation
3.2.2. Aufgabenkoordination
3.2.3. Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge
3.2.4. Engagement
3.2.5. Gegenseitige Unterstützung
3.2.6. Kohäsion und Identifikation
3.2.7. Vertrauen
3.3. Leistungsmessung
4. Messung der Dezentralisierung
4.1. Geographische Verteilung
4.2. Temporale Verteilung
4.3. Strukturelle Verteilung

III. Empirischer Teil
1. Wahl der Softwareentwicklungsindustrie als Studienobjekt
2. Studienablauf
3. Datenerhebung
4. Auswertungen
4.1. Gründe für die überregionale Zusammenarbeit
4.2. Qualität der Zusammenarbeit
4.2.1. Kommunikation
4.2.2. Gegenseitige Unterstützung
4.2.3. Aufgabenkoordination
4.2.4. Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge
4.2.5. Engagement
4.2.6. Kohäsion
4.2.7. Vertrauen

IV. Zusammenfassung und Ausblick

V. Einschränkungen
D. Literaturverzeichnis
E. Internetquellen
F. Interviewquellen
G. Rechtsquellen
H. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aufbau der Arbeit

Abbildung 2 Softwareindustrie im Vergleich mit den Unternehmen aus allen Branchen

Abbildung 3 Darstellung der F&E Aufwendungen in den OECD Staaten und ausgewählten Ländern

Abbildung 4 Motive der globalen F&E

Abbildung 5 Beziehungsnetz der Internationalisierungsmotive

Abbildung 6 Gestaltungskonzepte der F&E

Abbildung 12 Wertschöpfungskette

Abbildung 13 Entwicklungsbeziehungen bei Airbus

Abbildung 14 Arten der Zusammenarbeit von Unternehmen

Abbildung 15 Idealtypische Veränderung der Bedeutung von Produkt- und Prozessinnovation in einer Branche im Zeitverlauf

Abbildung 16 Projektlinienstruktur

Abbildung 17 Stablinienorganisation

Abbildung 18 Matrixorganisation

Abbildung 19 Reine Projektorganisation

Abbildung 21 Grad der Virtualisierung der F&E-Teams

Abbildung 22 VIST Modell

Abbildung 23 Wahrscheinlichkeit der Kommunikationsfrequenz

Abbildung 24 Ebenen der Semiotik

Abbildung 25 Sender-Empfänger Modell

Abbildung 26 Synthesepotential der Heterogenität

Abbildung 27 Auswirkungen von Konflikten

Abbildung 28 Magisches Dreieck

Abbildung 29 Beispiel Mileageindex

Abbildung 30 Studienteilnehmer

Abbildung 31 Standorte der Teammitglieder

Abbildung 32 Gründe überregionaler Zusammenarbeit

Abbildung 33 Faktorenkonstrukt der Qualität der Zusammenarbeit

Abbildung 34 Korrelation der Qualität der Zusammenarbeit mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 35 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Gesamtfaktor

Abbildung 36 Faktorkonstrukt der funktionalen Kommunikation

Abbildung 37 Faktorenkonstrukt der Qualität der Kommunikation

Abbildung 38 Faktorenkonstrukt der Kommunikation

Abbildung 39 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Faktor der Kommunikation

Abbildung 40 Arithmetisches Mittel der Kommunikationsitems auf Faktorebene

Abbildung 41 Korrelationsmatrix der Kommunikationsfaktoren mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 42 Korrelationsmatrix der Dezentralisierungsmaße mit Faktoren der Kommunikationsqualität

Abbildung 43 Korrelationsmatrix der Faktoren der Teamzusammensetzung mit der Kommunikation

Abbildung 44 Korrelationsmatrix des Faktors der gemeinsamen Ausgangsbasis mit der Kommunikation

Abbildung 45 Faktorenkonstrukt des Faktors der gegenseitigen Unterstützung

Abbildung 46 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Faktor der gegenseitigen Unterstützung

Abbildung 47 Arithmethisches Mittel der Kommunikationsitems auf Faktorebene

Abbildung 48 Korrelationsmatrix der Faktoren der gegenseitigen Unterstützung mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 49 Korrelationsmatrix der restlichen Faktoren der gegenseitigen Unterstützung mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 50 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit der gegenseitigen Unterstützung

Abbildung 51 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit den restlichen zwei Faktoren der gegenseitigen Unterstützung

Abbildung 52 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit der gegenseitigen Unterstützung

Abbildung 53 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit den restlichen zwei Faktoren der gegenseitigen Unterstützung

Abbildung 54 Faktorenkonstrukt der Aufgabenkoordination

Abbildung 55 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Faktor der Aufgabenkoordination

Abbildung 56 Arithmetisches Mittel der Items der Aufgabenkoordination auf Faktorebene

Abbildung 57 Korrelationsmatrix der Faktoren der Aufgabenkoordination mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 58 Korrelationsmatrix der restlichen Faktoren der Aufgabenkoordination mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 59 Korrelationsmatrix der Faktoren der Teamzusammensetzung mit der Aufgabenkoordination

Abbildung 60 Korrelationsmatrix der restlichen Faktoren

Abbildung 61 Faktorenkonstrukt der Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge

Abbildung 62 Korrelation der Einzelfaktoren mit der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge

Abbildung 63 Arithmetisches Mittel der Items der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge auf Faktorebene

Abbildung 64 Korrelationsmatrix der Faktoren der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 65 Korrelationsmatrix der Faktoren der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 66 Korrelationsmatrix der Faktoren der Teamzusammensetzung mit der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge

Abbildung 67 Korrelationsmatrix der Faktoren der Teamzusammensetzung mit der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge

Abbildung 68 Korrelationsmatrix des Faktors der gemeinsamen Ausgangsbasis mit der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge

Abbildung 69 Korrelationsmatrix des Faktors der gemeinsamen Ausgangsbasis mit der Ausgeglichenheit der Mitgliederbeiträge

Abbildung 70 Faktorenkonstrukt des Engagements

Abbildung 71 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Engagement

Abbildung 72 Arithmetisches Mittel der Engagementitems auf Faktorenebene

Abbildung 73 Korrelationsmatrix der Faktoren des Engagements mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 74 Korrelationsmatrix der Faktoren des Engagements mit den restlichen Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 75 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit dem Engagement

Abbildung 76 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit dem Engagement

Abbildung 77 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit dem Engagement

Abbildung 78 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit dem Engagement

Abbildung 79 Faktorenkonstrukt des Engagements

Abbildung 80 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Faktor der Kohäsion

Abbildung 81 Arithmetisches Mittel der Kohäsion auf Faktorebene

Abbildung 82 Korrelationsmatrix des Faktors der Kohäsion mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 83 Korrelationsmatrix der Faktoren der Teamzusammensetzung mit der Kohäsion

Abbildung 84 Korrelationsmatrix des Faktors der gemeinsamen Ausgangsbasis mit der Kohäsion

Abbildung 85 Faktorenkonstrukt des Faktors Vertrauen

Abbildung 86 Korrelation der Einzelfaktoren mit dem Faktor Vertrauen

Abbildung 87 Arithmetisches Mittel der Items des Vertrauens auf Faktorebene

Abbildung 88 Korrelation der Faktoren des Vertrauens mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 89 Korrelation der Faktoren des Vertrauens mit den Dezentralisierungsmaßen

Abbildung 90 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit dem Vertrauen

Abbildung 91 Korrelationsmatrix der Teamzusammensetzung mit dem Vertrauen

Abbildung 92 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit dem Vertrauen

Abbildung 93 Korrelationsmatrix der gemeinsamen Ausgangsbasis mit dem Vertrauen

Abbildung 94 Benchmarkvergleich der Qualität der Zusammenarbeit auf Faktorenebene

Abbildung 95 Darstellung der Wichtigkeit der Faktoren auf Basis der Faktorladungen zur Qualität der Zusammenarbeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einführung

1. Thema der Arbeit

Unternehmen der heutigen Zeit sehen sich in den meisten Märkten von stei- gendem Wettbewerb bedroht, hervorgerufen durch Wachstumsgrenzen und zunehmender Rivalität von Firmen aus Schwellenländern mit einer kostengüns- tigeren Produktion, auch in Hochtechnologiefeldern. Zusätzlich zu diesem Kos- tenwettbewerb kommt noch, das Innovations- und Qualitätsvorsprünge immer schneller durch die Konkurrenz eingeholt werden. So entsteht ein intensiver Innovations-, Qualitäts- und Zeitwettbewerb, der einen harten Kampf um Markt- anteile und Marktführerschaft bedingt.¹ Das Unternehmen muss, um weiter am Markt bestehen zu können, zukunftsorientiert Vorausdenken und den langwieri- gen Innovationsprozess, der systematisch geplant und durchgeführt werden muss, kundenorientiert und zielsicher ausrichten. Innovation wird somit zu ei- nem entscheidenden Wettbewerbsfaktor für den Erfolg am Markt. Die meisten Unternehmen haben die Bedeutung von Innovationen erkannt. Die Generierung neuen Wissens und die Verwertung bereits existierenden Wissens in neuen Produkten und Herstellungsprozessen werden dabei als Kernaktivität gesehen und unterstreichen die Wichtigkeit des Forschungs- und Entwicklungsprozes- ses.² Dieser Teil des Geschäftsprozesses der Unternehmen erfordert aber zu- nehmend die Zusammenarbeit von Personen, welche räumlich dezentralisiert sind. Die derzeitige Praxis zeigt, dass in der Produktentwicklung die Mitarbeiter aufgrund der Nutzung verschiedener Expertisen, der zur Verfügung stehenden Technologien und Kostenstrukturen über mehrere Standorte des Unternehmens verteilt sind. Dies führt zu der zentralen Fragestellung dieser Arbeit:

Welchen Einfluss hat die räumliche Dezentralisierung der Teamstrukturen in Forschung und Entwicklung auf die Qualität der Zusammenarbeit?

2. Zielsetzung der Arbeit

Durch die Nutzung des Wissens an den verschiedenen, weltweit verteilten Standorten erhoffen sich die Unternehmen Vorteile in der Entwicklungszeit, dem Entwicklungsbudget und der Produktqualität gegenüber einer zentralisier- ten Produktentwicklung. Die Unternehmen können dazu auf unterschiedliche Methoden zurückgreifen, um die Zusammenarbeit der geographisch verteilten Projektmitglieder zu vereinfachen. Diese reichen von der befristeten Standort- verlagerung der Teammitglieder bis hin zur rein computergestützten Interaktion. Jedoch ist es trotz der technologischen Unterstützung nicht einfach solche Teams zu steuern. Zielsetzung dieser Arbeit ist es deshalb, aufgrund empiri- scher Daten und der Betrachtung der Fachliteratur, zu untersuchen, welchen Einfluss die räumliche Dezentralisierung auf die Qualität der Zusammenarbeit von F&E-Teams ausübt. Auf diesen Daten aufbauend können Schlüsse gezo- gen werden, welche es der Teamführung erlauben, den erschwerten Anforde- rung dieser Form der Zusammenarbeit gerecht zu werden, Konflikten und Leis- tungseinbußen entgegenzuwirken, sowie durch eine optimale Ausrichtung der vorhandenen Ressourcen, die Leistung der F&E-Teams zu erhöhen.

3. Aufbau der Arbeit

Das Kapitel I führt in das Thema der räumlich dezentralisierten F&E-Teams ein, beschreibt die Zielsetzungen und den Aufbau dieser Arbeit. Kapitel II beginnt mit der Darstellung der fortschreitenden Internationalisierung der F&E. Darauf folgend wird auf organisatorische Aspekte der F&E eingegangen, anschließend die Teamarbeit international durchgeführter F&E beschrieben, sowie auf die Besonderheiten der Teamarbeit unter dem Aspekt der räumlichen Dezentrali- sierung eingegangen. Das zweite Kapitel schließt mit der Betrachtung der Qua- lität der Zusammenarbeit räumlich dezentralisierter F&E-Teams. Der empirische Teil der Arbeit wird im III. Kapitel behandelt. Aufbauend auf dem konzeptionel- len Teil aus Kapitel II, wird der Fragestellung der Arbeit, nach dem Einfluss der räumlichen Dezentralisierung auf die Qualität der Zusammenarbeit in F&E- Teams, anhand einer empirischen Untersuchung von Softwareentwicklungs- teams nachgegangen. Schließlich wird im IV. Kapitel vom Autor noch ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der F&E im Allgemeinen und der Softwareentwicklung im Speziellen gegeben. Der gesamte Aufbau ist auch der Abbildung 1 zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Aufbau der Arbeit

II. Konzeptioneller Teil

1. Internationale F&E in innovativen Unternehmen

Die OECD bezeichnet Forschung und Entwicklung als eine systematische Su- che im Gebiet der Natur- und Ingenieurswissenschaften, um wissenschaftliche oder kommerzielle Fortschritte zu erzielen. Forschung bezieht sich in diesem Zusammenhang auf Grundlagenforschung, also die systematische Generierung neuen Wissens. Die Entwicklung stellt die Anwendung der Forschungsergeb- nisse dar, um neue bzw. signifikant verbesserte Produkte und Prozesse hervor- zubringen. Erfolgreiche Entwicklung spiegelt sich also in einer Verbesserung der Technik von bereits bestehenden Produkten und Prozessen wider und ist somit patentierbar.³ In der wissenschaftlichen Literatur existieren noch weitere, genauere Definitionen.

Die akzeptierteste Definition unterscheidet sechs Typen der F&E:

- Grundlagenforschung
- anwendungsbezogene Forschung
- Neuproduktentwicklung
- Produktänderung und -erweiterung
- Entwicklung von Serviceprodukten
- Prozessentwicklung

Die zwei ersten Typen zählen hierbei zur Forschung im eigentlichen Sinne und die letzten vier sind der Entwicklung zuzurechnen.⁴ Diese Klassifizierung soll ein Grundverständnis für die F&E schaffen. Im Rahmen dieser Arbeit wird schwerpunktmäßig auf die Entwicklung von neuen Produkten eingegangen, d.h. die Forschung wird weitestgehend ausgeschlossen.

1.1. Fortschreitende Internationalisierung der F&E

Forschung und Entwicklung stellt gerade für Unternehmen, deren Produkte stark technologieabhängig sind, einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar und kann auch in Branchen mit weniger technologieintensiven Produkten als Werttreiber und Wertsicherungsfaktor gesehen werden. So ist der Erfolg von Unternehmen der Pharma- und Chemiebranche stark vom Erfolg ihrer F&E abhängig, da Pa- tente für Wirkstoffe und Chemikalien nach 20⁵ bzw. maximal 25⁶ Jahren auslau- fen und dann leicht von der Konkurrenz „nachgebaut“ werden können (z.B. Generikaprodukte). In der Softwareindustrie müssen die Produkte ständig den neuen Anforderungen der Kunden und neuen Technologien gerecht werden (Rechenleistung, Internet, interne Netzwerke etc.), dies erfordert einen großen Entwicklungsaufwand der Unternehmen (Microsoft 15,5%, SAP 13,6%, Oracle 12,6% vom Umsatz), der sich aber meist in einer überdurchschnittlichen Per- formance dieser Unternehmen zeigt (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Softwareindustrie im Vergleich mit den Unternehmen aus allen Branchen

Quelle: http://eu-iriscoreboard.jrc.es/index.htm [Zugriff am 10.10.2006]

In weniger technologieintensiven Branchen können sich die Unternehmen durch Neuerungen hervorheben und sich mit solchen Alleinstellungsmerkmalen weiterhin im Markt behaupten bzw. ihre Marktführerschaft ausbauen. Das Management von Innovationen erfordert jedoch ein hohes Maß an Planung. Diese kann dabei in zwei Hauptkategorien eingeteilt werden:

- Entwicklung von Problemlösungen für aktuelle und in der nahen Zukunft (bis zu 5 Jahren) liegende Produkte/Prozesse
- Aufbau von Wissen und Technologien zur Sicherung der Wettbewerbs- fähigkeit des Unternehmens in der Zukunft (langfristige Perspektive)⁷

Dabei ist es die Aufgabe der Unternehmensführung, die F&E auf die kurzfristi- gen Ziele, aber auch auf die langfristigen Ziele des Unternehmens hin auszu- richten und für ein effektives Schnittstellenmanagement zwischen diesen bei- den Dimensionen zu sorgen. Denn das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt zu bringen ist ein kritischer Faktor für den Markterfolg jeden Pro- duktes bzw. jeder neuen Technologie.⁸ Nachfolgend wird nun auf die Entwicklung und die wichtigsten Aspekte der fortschreitenden Internationalisierung der F&E eingegangen.

1.1.1. Ökonomische Entwicklung der F&E-Aktivitäten

Während durch Auslagerung der Produktion in Niedriglohnländer der Produkti- onsstandort Deutschland/EU weiter schrumpft, wird zukünftiges Wachstum und die Wohlfahrt eines Staates zunehmend von seiner Fähigkeit abhängen, wis- sensintensive Produkte und Dienstleistungen zu generieren. So ist ein langfris- tiger Trend zu einer wissensbasierten Wirtschaft zu erkennen, in der Informati- onen auf internationalem Level generiert und ausgetauscht werden. Auslöser dafür sind der internationale Handel von Gütern und Dienstleistungen, globale Investitionstätigkeiten der Unternehmen, ein immer stärker werdender Techno- logieaustausch, sowie eine globale Migration hochqualifizierter Arbeitskräfte. Unternehmen können auf immer bessere Informations- und Kommunikations- technologien zurückgreifen um ihre weltweiten Handlungen strategisch und operativ zu koordinieren. In einem wissensbasierten globalen Wirtschaftssys- tem werden Wissenschaft, Technologien, Innovationen und dadurch letztendlich die F&E zu wesentlichen Schlüsselfaktoren für Wirtschaftswachstum in Indust- riestaaten, aber gerade auch in Schwellen- und Entwicklungsländern.

Die Forschung und Entwicklung wird dabei primär immer noch von wenigen Industrienationen betrieben und finanziert. Im Jahr 2003 betrugen die globalen F&E Aufwendungen schätzungsweise 765 Mrd. USD, rund 60% davon entfiel auf die USA und Japan.⁹ Rund 87% auf die G-7 Staaten¹⁰. Der in der Literatur am meisten verwendete F&E-Intensitätsindikator, das F&E/BIP-Verhältnis zeigt deutlich, dass die reicheren Industriestaaten noch einen deutlichen Vorsprung gegenüber den Schwellen- und Entwicklungsländern haben. Schweden hatte im Jahr 2003 mit 3,98% die höchste F&E-Intensität, gefolgt von Finnland (3,48%), Island (2,97%), USA (2,68%) und Korea (2,63%). Deutschland liegt hier mit 2,52% auf dem achten Platz (siehe auch Abbildung 3). Die Schwellenländer erhöhten ihre F&E-Ausgaben im Zeitraum 2001 bis 2003 jedoch erheblich und es ist von weiterem starkem Wachstum in diesem Bereich auszugehen. So wuchsen Chinas F&E Aufwendungen von 14,19 Mrd. USD in 2001 auf über 25 Mrd. USD in 2003 und Indiens F&E Ausgaben von 3,71 Mrd. USD in 2001 auf 13,34 Mrd. USD in 2004. Das entspricht einer jährlichen Steigerungsrate von 53%.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Darstellung der F&E Aufwendungen in den OECD Staaten und ausgewählten Ländern

Quelle: http://www.oecd.org [Zugriff am 10.10.2006]

Der europäische Rat hat die Wichtigkeit der Wissensgenerierung bereits er- kannt und sich daraufhin im März 2000 in Lissabon das Ziel gesetzt, Europa bis zum Jahr 2010 zur wettbewerbsfähigsten wissensbasierten Wirtschaft der Welt zu machen. Dazu sieht die Staatengemeinschaft die F&E als Schlüsselbereich und beschloss 2002 in Barcelona die F&E-Ausgaben bis zum Jahr 2010¹² von derzeitig 2% auf 3% des Bruttoinlandsproduktes in der EU zu erhöhen.¹³

Als weitere Maßnahme fördern zum Beispiel zahlreiche Länder kommerzielle F&E durch Steuervergünstigungen. In 18 der OECD Staaten wird ein Teil der F&E Ausgaben auf die Steuerschuld angerechnet, dass sind 50% mehr Staaten als im Jahr 1996.¹⁴

Alle diese Faktoren belegen, dass Forschung und Entwicklung heutzutage zwar zum größten Teil, aber nicht mehr ausschließlich in Amerika, Europa und Japan stattfindet. Deren Ansiedlung, aus dem Motiv heraus, nicht den wirtschaftlichen Anschluss zu verlieren, wird von den einzelnen Ländern und Wirtschaftsregio- nen deshalb hart umkämpft. Durch die in den letzten Jahrzehnten fortschreiten- de Internationalisierung und Globalisierung der Unternehmen findet F&E zu- nehmend auch in Schwellenländern (den Emerging Markets) statt (siehe in Ab- bildung 3 die Ausgaben für F&E in China, Indien, Russland). Diese Entwicklung zeigt deutlich, dass Europa im starken Wettbewerb zu Forschungs- und Ent- wicklungsstandorten in der ganzen Welt steht.

Die angeführten ökonomischen Entwicklungen und Gründe für die operativen Maßnahmen der Länder, F&E-Ressourcen aufzubauen bzw. zu erweitern, spiegeln das Ringen um Innovationen wider. Aus unternehmerischer Sicht gibt es gute Gründe, F&E nicht aus einem einzigen Land heraus zu betreiben. Internationalisierte F&E wird von Unternehmen als Teil ihrer gesamten Internationalisierungsstrategie vorangetrieben. Dies führt zum nächsten Punkt, der die Motive zur Internationalisierung der F&E beschreibt.

1.1.2. Motive der Internationalisierung von F&E

Die globale Lokalisation von F&E-Standorten ist für Unternehmen aus zahlreichen Gründen eine Notwendigkeit zur Gewinnung von Innovationen geworden. Diese lassen sich in zwei Hauptkategorien unterteilen:

- die unternehmensinternen Motive
- und die unternehmensexternen Motive (siehe Abbildung 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Motive der globalen F&E Quelle: Eigene Darstellung

Die unternehmensinternen Motive der F&E-Internationalisierung umfassen da- bei Überlegungen, die das Unternehmen selbst betreffen und welche es größ- tenteils selbst steuern kann, während die externen durch Druck von außen wirken.

Personal: Mangelnde Verfügbarkeit respektive die optimale Ausschöpfung der Ressource Personal kann ein wesentliches Motiv zur F&E- Internationalisierung sein. Vergrößern die Unternehmen durch die Internationa- lisierung den Radius in dem hochqualifizierte, potentielle Mitarbeiter für die F&E gewonnen werden können, schaffen sie sich somit eine Basis, um Zugang zu den besten Forschern und Entwicklern weltweit zu erhalten. Dadurch umgehen sie die bisher auf wenige Regionen qualitativ und quantitativ begrenzte Auswahl an Mitarbeitern und Talenten. Einen großen Nutzen versprechen sich die Un- ternehmen vor allem durch das vielfältige und verschiedenartige Arbeitskräfte- potential, das aus dem globalen Zugang zu Experten mit komplementären Fachwissen und kreativen Ideen entsteht.¹⁵ Zusätzlich können Ingenieure und Manager mit internationalen Ambitionen im Unternehmen gehalten werden, da auf deren Wünsche bzw. Bedürfnisse eingegangen werden kann. Diese Steige- rung der Arbeitgeberattraktivität hat so eine Senkung der Fluktuation hochquali- fizierten Personals zur Folge.

Know-how: Khurana befragte Führungskräfte des Bereiches F&E in 31 mul- tinationalen Unternehmen (MNU) und fand heraus, dass in rund 30% der Fälle der Zugang zu und Austausch von neuem markt- und anwendungsorientiertem Wissen und Technologien der Grund war, F&E in anderen Ländern durchzufüh- ren bzw. anzusiedeln.¹⁶ So können Unternehmen ausgeprägte wissenschaftli- che und technologische Kompetenzen bestimmter Länder und Regionen nut- zen, um schnellen Zugang zu den neuesten Erkenntnissen durch die Nähe zu lokalen Universitäten und Forschungseinrichtungen, den regionalen Technolo- gieclustern (z.B. Softwarecluster im indischen Bangalore) zu erhalten.¹⁷ Da- durch haben sie die Möglichkeit sowohl den unternehmensinternen wie - externen Technologietransfer zu steigern und zu verbessern, als auch von loka- len F&E-Methoden zu lernen. Zur Erhöhung der Effektivität des Wissensaus- tausches müssen die Unternehmen sicherstellen, dass diejenigen Abteilun- gen/Personen, welche neues Wissen generiert haben die Aufmerksamkeit der- jenigen auf sich ziehen, die dieses anwenden können und umgekehrt. Von Krogh et al. (2000) fassten diese Interaktion als „ globalise local knowledge “ zu- sammen.¹⁸ Die globale F&E spielt also eine wichtige Rolle für die gesamte Wis- sensgenerierung und -anwendung in MNU. Die Kombination aus der Erlangung von marktnahem Wissen über Kundenbedürfnisse, die „Observation“ neuester Entwicklungen in den Technologieclustern und der Aufbau von Ressourcen für die schnelle Verarbeitung dieser Informationen lassen sich zu einem der wesentlichen Schlüsselfaktoren der Internationalisierung der F&E zusammen- fassen, dem Zuwachs an Know-how.¹⁹ Dieses Motiv zielt also letztendlich da- rauf ab, neues Wissen aus globalen Ressourcen in konkreten Nutzen für das Unternehmen zu transformieren.

Effektivität und Effizienz: Ein weiterer Grund F&E global durchzuführen ist es, die jeweils lokalen Produktionsstandorte in den verschiedenen Ländern durch eine integrierte Produktentwicklung (Marketing, Produktion und F&E) zu unterstützen, um Kosten-, Produktivitäts- und Flexibilitätsvorteile erzielen zu können.²⁰

Länderspezifische Kosten- und Wissensvorteile können durch weltweit verteilte F&E-Standorte effizienter ausgenutzt werden (z.B. Auslagerung der Softwareentwicklung nach Indien, Nähe zur Stanford University durch Entwicklungszentren von Siemens in der San Fransisco Bay Area)²¹ und führen durch eine Erweiterung der Ressourcenallokation zum weltweiten F&E-Sourcing (Beschaffung). Verbundvorteile werden so besser ausgeschöpft.

Die globale F&E ist auch durch Skaleneffekte gekennzeichnet. Zur gewinnbrin- genden Technologiegewinnung muss eine Mindestgröße aufgebaut werden, um eine effiziente Organisation der F&E-Einheiten gewährleisten zu können. Es gilt daher eine kritische Masse an Ressourcen zu erreichen.²² Häufig sind deshalb bestimmte Technologien in Clustern gebündelt, d.h. es werden wenige, spezia- lisierte Zentren aufgebaut (Centers of Excellence), welche die Technologiefüh- rerschaft für ihren Bereich im gesamten Unternehmen übernehmen. Die dabei in Anspruch genommen Ressourcen bestehen, je nach Technologieart, größ- tenteils aus humanen Kapital, den F&E-Mitarbeitern selbst (z.B. Softwareent- wicklung), oder aus kapitalintensiven Anlagen der F&E-Abteilung (z.B. Halblei- terindustrie) bzw. einer Kombination aus beiden Faktoren.²³ Es gilt allerdings nicht nur die kritische Masse zu erreichen, sondern auch ein Maximum nicht zu überschreiten. In früheren Studien (1990) fand Gerpott heraus, dass Topmana- ger großer MNU eine Größe von 1500 bis 2000 Mitarbeitern an einem F&E- Standort für ökonomisch sinnvoll erachten. Diese variiert natürlich je nach Ar- beits-, Kosten- und Infrastruktur der einzelnen Unternehmen.²⁴ Ebenso bedingt die Internationalisierung von F&E-Projekten eine Risikostreuung, die gerade bei großem Ressourcenaufwand von Vorteil ist. Als Nebeneffekt der Internationali- sierung können Unternehmen aber auch die Verkürzung der Entwicklungszeit forcieren. Die Wochenarbeitszeit stellte bisher die Ressourcenobergrenze bei der Reduzierung der Entwicklungsdauer dar. Sind in einem Entwicklungsprojekt F&E-Einheiten involviert, die in unterschiedlichen Zeitzonen liegen, so ist es durch intensive Kommunikation und Koordination möglich, die Projektmitarbeiter 24 Stunden, bis zu sieben Tage die Woche an dem Projekt arbeiten zu lassen. Stark genutzt wird dieser Vorteil in der Softwareentwicklung zum Beispiel bei der Siemens AG. Hier werden die Zeitzonen zwischen München (Deutschland), Palo Alto (USA) und Bangalore (Indien) genutzt.²⁵

Infrastruktur: Der Zugang zu einer modernen F&E-Infrastruktur ist ein wich- tiger Faktor der F&E-Standortüberlegungen. Technische Ressourcen sind in Technologieclustern weltweit verteilt (z.B. Halbleiterindustrie im kalifornischen Silicon Valley, Softwareentwicklung in Indiens Bangalore, oder Nanotechnologie in Haifa, Israel etc.). Kosten für die Kommunikation zwischen und in den Unter- nehmen sollen durch diese Clusterbildung reduziert, sowie der Informationsaus- tausch und Kommunikationsnetzwerke optimiert werden.²⁶ Für F&E- Standortentscheidungen zählen (öffentlich zugängliche) Großforschungseinrich- tungen mit kapitalintensiven Laborausrüstungen, Kommunikationsinfrastruktur und Netzwerke zu anderen Forschungseinrichtungen bzw. Unternehmen zu den wichtigsten Punkten.²⁷ Talentierte F&E-Mitarbeiter legen aber auch viel Wert auf ihre Arbeitsumgebung, die Infrastruktur im Sinne von Kultur-, Freizeit- und Weiterbildungsmöglichkeiten sollte daher nicht vernachlässigt werden.

Unternehmensstrategie: Die Entscheidung über F&E Standorte wird maß- geblich von der Unternehmensvision, die sich letztendlich in der Strategie nie- derschlägt, beeinflusst. Sie kann verschiedene Zielvorgaben beinhalten. Die globale, bestmögliche Ausnutzung der weltweit vorhandenen Ressourcen, die Einbindung von strategischen Lieferanten bereits in der Entwicklungsphase von Produkten, die Etablierung globaler Netzwerke, die Integration neuer F&E- Einheiten, die im Zuge von Übernahmen und Fusionen hinzu kommen und die Nähe zu strategisch wichtigen Märkten, sind dabei die meist genannten Motive der Internationalisierung.²⁸ Die globale Marktbearbeitung ermöglicht Unterneh- men mit international verstreuten F&E-Einheiten auch, unter Berücksichtigung lokaler Marktanforderungen, Produkten globale Standards und ein international dominantes Design zu geben.²⁹ Ferner bedeutet Internationalität für die Unter- nehmen Flexibilität. Sie werden ständig mit neuen Ideen für Produkte und Technologien aus unterschiedlichsten Wissensquellen weltweit konfrontiert und können technologische Fortschritte ihrer Tochterunternehmen absorbieren.³⁰

Partnerschaften: Partnerschaften in innovativen Bereichen sind gängige Mit- tel, verschiedene Ressourcen komplementär zu vereinen. Dabei werden sie oft in technologieübergreifenden Projekten zwischen Unternehmen bzw. Einrich- tungen eingegangen, deren Fähigkeiten und Wissen sich ergänzen. Durch die- se weltweite Ressourcenbündelung lassen sich Synergien nutzen, sowie Kos- ten und Risiken reduzieren bzw. verteilen.³¹ Diese Vorteile werden häufig in Hochtechnologiefeldern genutzt (z.B. Forschungs- und Entwicklungspartner- schaft zwischen dem Biotechnologieunternehmen Morphosys AG und dem Pharmaunternehmen Novarits AG im Bereich humaner Antikörper etc.)³². Zu den verschiedenen Arten der Partnerschaften siehe Punkt 1.3.

Die externen Motive um F&E international an verschiedenen Standorten durch- zuführen, sind der Markt, Image, Recht und Regulation, sowie andere externe Motive.

Markt: Eine der größten Motivationen F&E im Ausland durchzuführen ist es, Zugang zu diesen Märkten, Kunden und Technologien zu erhalten.³³ Der bloße Markteintritt stellt meist noch keine Garantie für den Markterfolg dar. Durch die Errichtung von Produktions- und F&E-Stätten und der dadurch hergestellten Marktnähe sehen die Unternehmen sich daher besser in der Lage, Bedürfnisse der Kunden, Markterfordernisse und evtl. rechtliche Vorgaben besser in die Produkte zu integrieren. Dies ist eine wesentliche Hilfe bei der Erschließung neuer Märkte, oder um auf Änderungen der Märkte schneller reagieren zu können und gerade in Hochtechnologiemärkten eine essentielle Fähigkeit für Unternehmen.³⁴ Hier sind hohe Investitionen in die F&E nötig, um neue Produkte zu erstellen. Werden diese den Kundenanforderungen nicht gerecht, entsteht für das Unternehmen ein nicht unerhebliches Risiko.

Das Marktmotiv kann allerdings auch als Reaktion auf den Trend der Globalisierung der Kunden und Märkte gesehen werden.

Image: F&E in den Schlüsselmärkten durchzuführen kann dazu beitragen, das Image des Unternehmens zu steigern. Dadurch wird gezeigt, dass den spezifischen Bedürfnissen der Kunden in diesen Märkten Rechnung getragen wird.³⁵ Es handelt sich dabei aber keinesfalls um ein reines PR-Motiv, sondern erhöht die lokale Akzeptanz der Produkte und Technologien. Ein gutes Image hilft auch bei der Anwerbung von so genannten High Potentials (talentierter Nachwuchs) und erleichtert die Kontaktaufnahme mit der lokalen wissenschaft- lichen Gemeinschaft des Landes.³⁶

Recht und Regulation: Es gibt vielfältige rechtliche Gründe, F&E zu interna- tionalisieren. Die Vermeidung von Schutzbarrieren der Länder zum Beispiel. Es ist von Vorteil, sich durch die lokale Anwesenheit Kenntnisse der rechtlichen, spezifischen (Produkt-) Anforderungen (z.B. CE Zeichen in Europa) anzueignen und ein Netzwerk mit behördlichen Vertretern aufzubauen, um den Regularien der Staaten zu entsprechen bzw. sie voll ausschöpfen zu können. Staaten er- heben (Schutz-) Zölle, weil sie überwiegend an einer Ansiedlung von Produkti- onsstandorten und F&E-Einrichtungen im eigenen Land interessiert sind. Es gibt deshalb in jedem Land Fördertöpfe (Subventionen), Steuervergünstigungen und sonstige rechtliche Begünstigungen (z.B. größere rechtliche Toleranz im Bereich der Biotechnologie, dabei insbesondere dem Genetic Engineering, in Korea und den USA, im Vergleich zur relativ restriktiven deutschen Gesetzgebung)³⁷. Allerdings müssen die Unternehmen darauf achten, dass die Gesetze der Staaten adäquat ausgestattet sind und vor allem auch Rechtssicherheit bieten. Hierbei ist zum Beispiel an China zu denken, in dem der Schutz des intellektuellen Kapitals (Produktpiraterie) ein großes Problem darstellt.

Weitere Motive: Weitere Motive für die Ansiedlung von F&E-Einheiten sind der Marktdruck, hervorgerufen vom internationalen Wettbewerb, oder historisch begründete Präferenzen für bestimmte Länder. Die F&E in bestimmten Regio- nen anzusiedeln, kann auch als Gegenmaßnahme bei der Etablierung von neu- en Technologien anderer Unternehmen genutzt werden. Durch Technologiefüh- rerschaft in bestimmten Bereichen können die Technologien der Konkurrenten ausgebremst werden.³⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Beziehungsnetz der Internationalisierungsmotive Quelle: Eigene Darstellung

Die dargestellten vielfältigen Motive zur Internationalisierung sollen nicht ab- schließend aufgezählt werden, sondern vielmehr die wichtigsten Hintergründe der Unternehmensentscheidungen hinsichtlich ihrer Standortstrategien vermit- teln. Sie dürfen auch nicht jeweils für sich isoliert in Erwägung gezogen werden, denn es bestehen vielseitige Verflechtungen und Abhängigkeiten zwischen den Motiven, welche die Unternehmensführung bei Standortentscheidungen abwägen bzw. bewerten muss (siehe Abbildung 5). Abschließend ist noch zu erwähnen, dass die Wichtigkeit der Faktoren zum Teil erheblich von der Branche abhängt, in welcher die Unternehmen den Markt bedienen.³⁹

Die Unternehmen müssen auf dem Weg zu einer global integrierten F&E zahl- reichen Herausforderungen erfolgreich begegnen. Hindernisse dabei sind zum Beispiel die Gefahr redundanter Entwicklungen, Sprach- und Kulturhindernisse, die eine effektive Kommunikation zwischen allen Beteiligten erschweren (siehe Ausführungen in Kapitel III), oder das Erreichen der kritischen Masse, um nur einige Punkte zu nennen. Aber auch strategische Überlegungen fließen hier mit ein, da die F&E-Aktivitäten der Unternehmen meistens eng mit deren strategi- schen Programmen verbunden sind, die das Unternehmen nicht preisgeben möchte. Die Geheimhaltung ist einfacher zu gewährleisten, wenn die F&E, die wichtiges immaterielles Kapital generiert, geografisch konzentriert durchgeführt wird.⁴⁰ Da in nahezu allen MNU aber bereits weltweit F&E durchgeführt wird und sich die Standorte ständig durch M&A-Transaktionen und aus anderen unter- nehmenspolitischen Gründen ändern, stellt sich den Unternehmen vielmehr die Frage, wie sie der Herausforderung der effektiven Integration ihrer F&E- Einheiten begegnen.⁴¹ Denn erst die Fähigkeit, Innovationen ausländischer F&E-Standorten, zu absorbieren und international in die Produktionsprozesse zu integrieren, führt zu wirtschaftlichen Gewinnen aus der globalen Organisati- on der F&E. Da die Innovationsgenerierung zumeist aus der Schaffung und der Erweiterung von wissenschaftlichem und technischem Wissen besteht müssen die Unternehmen darauf achten, die Prozesse der Zusammenarbeit, Kommuni- kation und des Wissenstransfers möglichst effektiv zu gestalten.⁴²

Es gibt also gute Gründe F&E-Einheiten in den verschiedenen dafür geeigneten Regionen aufzubauen, jedoch ist dies aufgrund der signifikant höheren Kom- plexität gegenüber zentralisierter F&E auch mit großen Herausforderungen ver- bunden. Dennoch hat sich die Internationalisierung der F&E von einer Neben- erscheinung zu einem weit verbreiteten Standard entwickelt, der für Unterneh- men ein essentieller Bestandteil globaler Marktbearbeitung geworden ist.

1.2. Organisation internationaler F&E in Unternehmen

Die wichtigsten Typologien der internationalen Organisation der F&E-Aktivitäten werden hier nun in einem Überblick kurz beschrieben. Dargestellt werden dabei verschiedene Modelle aus der Managementliteratur. Die einzeln aufgeführten Organisationstypen stellen lediglich Modelle dar, können also als Abstraktionen in der Praxis nicht eins zu eins übernommen werden, sondern dienen vielmehr dazu, ein Verständnis für die verschiedenen Kategorien der möglichen Organi- sationsstrukturen zu schaffen, die den Unternehmen zur Auswahl stehen. Dies ist im Hinblick auf das Ziel dieser Arbeit, den Einfluss räumlicher Dezentralisie- rung auf die Zusammenarbeit von F&E-Teams, auch funktionsübergreifend, zu untersuchen, von großer Wichtigkeit. Im Punkt 1.2.1. wird zuerst auf die Rolle von einzelnen F&E-Einheiten eingegangen, im Punkt 1.2.2. werden dann auf einer Makrostruktur aufbauend, auf die gegenseitigen Abhängigkeiten und Be- ziehungen der F&E-Einheiten beleuchtet.

1.2.1. Rollen der F&E-Einheiten

In den frühen siebziger Jahren sah man ausländische F&E-Einrichtungen als wichtige Kommunikationsverbindungen zwischen der F&E, der Zentrale des Unternehmens und den Kunden in verschiedenen Märkten, die wertvolle Infor- mationen lieferten. So konnten Unternehmen durch Marktnähe in den wichtigs- ten Märkten die Kommunikationswege zum Kunden erheblich effektiver gestal- ten und relevante Informationen schneller in ihre Produkte einfließen lassen. Diese Einrichtungen führten kleinere Projekte durch, während größere Projekte mit höherem Ressourcenbedarf, an eine zentrale F&E im Stammland des Un- ternehmens abgegeben wurden.⁴³ Diese strategischen Horchposten entwickel- ten sich jedoch ständig weiter. In einer späteren Untersuchung, an der vorwiegend amerikanische MNU teilnahmen, konnte Ronstadt (1978) vier Typen der F&E-Einheiten identifizieren:

- Technology Transfer Units (TTUs; Technologietransfereinheiten)
- Indigenous Technology Units (ITUs; im Ausland sitzende Technologieeinheiten)
- Global Technology Units (GTUs; Globale Technologieeinheiten)
- Corporate Technology Units (CTUs; Unternehmenstechnologieeinhei- ten)⁴⁴

Die Hauptaufgabe der TTUs besteht darin, in anderen Unternehmensteilen ge- nerierte Innovationen an die ausländischen Produktionsstätten, zu transferieren und an die dortigen Marktgegebenheiten anzupassen, sowie die Verantwort- lichkeit für den lokalen technischen Kundenservice.⁴⁵ Die ITUs entwickeln ei- genständig neue, an die lokalen Märkte angepasste Produkte. Das heißt im Gegensatz zu den TTUs werden diese nicht nur angepasst, sondern es werden auch neue Technologien geschaffen. Diese können von den anderen F&E- Einheiten des Unternehmens genutzt werden, wobei diese Produkte allerdings auf den lokalen Markt der jeweiligen ITU ausgerichtet sind. Die Aufgaben der GTUs sind denen der ITUs sehr ähnlich. Jedoch entwickeln sie Produkte und Technologien, welche weltweit vermarktet werden und streben dazu einen ge- wissen Grad der Standardisierung an (z.B. Plattformtechnologien). Der geogra- phische Fokus erweitert sich somit auf mehrere Märkte bzw. den Weltmarkt.

CTUs widmen sich hingegen nur der Grundlagenforschung bzw. entwickeln nur Grundlagenwissen und Technologien, welche sie an die anderen F&E-Einheiten zur Entwicklung von Produkten transferieren. Ihre Arbeit ist eher langfristig zur Zukunftssicherung und an der Strategie des Unternehmens orientiert.⁴⁶ Zudem schließt Ronstadt darauf, dass die Entwicklung dieser vier Typen einen sequen- tiellen Zusammenhang aufweist. Ausgehend von TTUs zu ITUs, um die Kreati- vität, Innovation und Marktnähe zu fördern. Mit den GTUs konnte dann die Nähe zu technischer Expertise (Technologieclustern) und der weltweite Marktzugang effizient genutzt werden. CTUs sind jedoch eher dadurch entstanden, dass auch den Zukunftstechnologien, die noch keine konkreten Anwendungen bzw. Nachfrager aufweisen, Rechnung getragen wurde.⁴⁷

Pearce sieht die F&E im Ausland nicht als Randaktivität, sondern für ihn nimmt sie verschiedene, klar definierte Aufgaben wahr und ist ein fester Bestandteil der Internationalisierungsstrategien der Unternehmen. Aufgrund der Daten von 560 Unternehmen differenzierte er dabei drei Typen von F&E-Einheiten:

- Support Laboratories (SL, Unterstützende F&E-Einheiten)
- Locally Integrated Laboratories (LIL, lokal integrierte F&E-Einheiten)
- Internationally Interdependent Laboratories (IIL, International voneinander abhängige F&E-Einheiten)⁴⁸

Die Aufgabe der Support Laboratories (SL) ist die Anpassung von Produkten und Technologien an lokale Marktanforderungen. Sie haben somit ein ähnliches Aufgabenspektrum wie die TTUs nach Ronstadt.

LILs entwickeln, wie ihre Namensgebung bereits andeutet, Produkte und Tech- nologien, speziell für einen oder wenige lokale Märkte und sind somit auch eng mit anderen lokalen Unternehmensfunktionen vernetzt (Marketing, Vertrieb, Un- ternehmensführung etc.) um den Produkterfolg am Markt sicherstellen zu kön- nen.⁴⁹

Ferner beschreibt Pearce das Konzept vom „World Product Mandate“, welches die Erweiterung der Kompetenzen bzw. der Verantwortlichkeit der LILs für ihre jeweiligen Produkte als Technologieführer weltweit vorsieht. Die so genannten IILs integrieren danach globale und lokale Anforderungen in den Produkten, wobei sie neue marktfähige Produkte entwickeln, oder auch Grundlagenforschung betreiben.⁵⁰

Für Håkanson und Zander resultiert die Zunahme der geographischen Verstreuung der F&E-Einheiten aus der Internationalisierung der Produktion, der wachsenden Spezialisierung und der unternehmensweiten Zuständigkeit dieser Standorte für die dort entwickelten Technologien.⁵¹ Sie haben in ihrer Arbeit die F&E-Einheiten nach den Motiven ihrer Entstehung typisiert: Marktori- entierung, Produktunterstützung (Product Support), Forschung, politische Moti- ve und mehrfache Gründe.⁵² Den von ihnen untersuchten schwedischen MNU konstatierten sie eine Entwicklung zu einem integrierten Netzwerkmodell (siehe Punkt 1.2.2. Abschnitt Integriertes Netzwerkmodell), dass sich durch eine hohe Komplexität und Intensität der Beziehungen zwischen den einzelnen F&E- Einheiten auszeichnet.

1.2.2. Interaktion der F&E-Einheiten

Die folgenden Konzepte beschreiben deshalb nicht nur die jeweilige Aufgabe der einzelnen F&E-Einheiten, sondern vielmehr deren Grad an Autonomie und wie diese in der globalen Organisation der Unternehmen interagieren. Gassmann konnte durch eine gezielte Weiterentwicklung des verhaltenstheoretischen Grundmusters internationaler Unternehmen von Perlmutter (1969)⁵³ und dem Internationalisierungskonzept von Bartlett und Goshal (1990)⁵⁴ fünf Modelle der F&E-Organisation herausarbeiten:

- die ethnozentrisch zentralisierte F&E
- geozentrisch zentralisierte F&E
- polyzentrisch dezentralisierte F&E
- das Hubmodell der F&E
- das integrierte F&E Netzwerkmodell

Die Konzepte differenzieren sich dabei hauptsächlich anhand der Parameter Streuung interner Kompetenzen und Wissensbasen, sowie dem Grad der Kooperation zwischen den F&E Standorten (siehe Abbildung 6).⁵⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Gestaltungskonzepte der F&E

Quelle: Gassmann (1997), S. 49.

Ethnozentrisch zentralisierte F&E

Bei der ethnozentrisch zentralisierten F&E herrscht eine Innenorientierung vor, das heißt F&E findet nur im Stammland statt, da von einer technologischen Überlegenheit ausgegangen wird. Es findet sich eine sehr homogene F&E- Kultur wieder, da die F&E nur an einem Standort durchgeführt wird. Durch die zentrale Steuerung und Kontrolle der F&E können Kerntechnologien gegen einen ungeplanten Transfer geschützt und niedrigere F&E-Kosten reali- siert werden. Diese Einsparungen lassen sich aus einer erhöhten Effizienz auf- grund von Spezialisierungseffekten und Skaleneffekten, sowie einer Verkürzung von Entwicklungszeiten gegenüber anderen Modellen erklären. Hinzu kommt eine erhöhte Flexibilität der zentralisierten F&E, erzielt durch geringere Koordi- nationskosten bei Strategiewechseln. Schwächen dieser Organisationsform sind die Vernachlässigung der lokalen Märkte, es werden standardisierte Pro- dukte global vertrieben oder nur minimal von den ausländischen Produktions- standorten angepasst. Die Informationsflüsse gestalten sich vorwiegend einsei- tig, die Auslandsgesellschaften erhalten Vorgaben und Konzepte von der Zent- rale.⁵⁶ Hinzu kommt die Gefahr des so genannten Not invented here (NIH) Syn- droms, bei dem aufgrund der Bildung eines Monopolbewusstseins für das Spe- zialgebiet der zentralen F&E andere, externe technologische Entwicklungen nicht ernst genommen bzw. aufgegriffen werden.⁵⁷ Ebenso kann allerdings das Arbeitsklima in zu großen, hierarchisch gegliederten F&E-Einheiten innovati- onshinderlich sein. Kleinere Einheiten sind dagegen meist flexibler und auf- grund des besseren (freieren) Arbeitsklimas motivierender für die Mitarbeiter.⁵⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Ethnozentrisch zen- tralisierte F&E

Quelle: Gassmann (1997), S. 50

Geeignet ist diese Organisationsform für Unternehmen, die ein international dominantes Design ihrer Produkte durchsetzen können, auf deren regionalen Märkten eine weitere Produktdifferenzierung bzw. -spezifizierung nicht unbe- dingt notwendig ist. Bestes Beispiel hierfür ist der Softwarehersteller Microsoft, der seine Produkte nur noch leicht an die regionalen Märkte anpasst (z.B. Sprache). Dazu sitzt die zentrale F&E am Hauptsitz des Unternehmens in Redmond (USA). Weltweit gibt es in jeder Ländergesellschaft die Abteilung De- velopment Platform Evangelists (DPE), welche für die länder- und kundenspezi- fischen Anpassungen verantwortlich sind. Diese Abteilung leitet darüber hinaus Produktideen und Kundenwünsche, sowie sich abzeichnende Trends in ihren Märkten weiter an die Microsoftzentrale in Redmond. Hier werden diese dann zu Megatrends zusammengefasst und dazu die entsprechenden Produkte ent- wickelt.⁵⁹

Geozentrisch zentralisierte F&E

Bei der geozentrisch zentrali- sierten F&E findet die F&E in der Zentrale im Stammland statt. Jedoch wird hier Wert auf Marktnähe gelegt, realisiert durch einen intensiven Kontakt mit den ausländischen Stan- dorten, Wissenschaftszentren und dem Vertrieb bzw. Kunden. Die Effizienzvorteile der Zentralisierung werden mit einer aktiven Außenorientierung vereint. Es werden dazu intensive Aus- tauschbeziehungen mit anderen Standorten hergestellt, zum Beispiel durch den Einsatz von auslandserfahrenen Change Agents⁶⁰, internationale Jobrotation Programme und Personalrekrutierung im Ausland etc. Weitere Instrumente zur Sensibilisierung der Mitarbeiter für ausländische Märkte stellt die enge Kommu- nikation mit Schlüsselbereichen im Ausland oder die enge Zusammenarbeit mit Lead Usern⁶¹ dar. Die geozentrisch zentralisierte F&E ist eine relativ kosten- günstige Möglichkeit seine F&E zu internationalisieren. Der Informationsaus- tausch findet hier nur zwischen den Auslandseinheiten und der Zentrale statt, die Wissen und Technologien bereitstellt, sowie die ausländischen Einheiten koordiniert. Das Problem, diese Struktur zu implementieren, ist es, dass die Umsetzung des Konzeptes eine Neuorientierung des in der Zentrale ansässi- gen F&E-Personals bezüglich ihrer Normen, Werte und ihres Verhaltens erfor- dert, da diese Faktoren maßgeblich in die Entwicklungen mit einfließen bzw. sie beeinflussen.⁶²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Geozentrisch zentralisierte F&E Quelle: Gassmann (1997), S. 52.

Polyzentrisch dezentralisierte F&E

Die polyzentrisch dezentralisierte F&E beschreibt einen dezentralen, föderati- ven Verbund von global verstreuten F&E-Einheiten, die eine starke Fokus- sierung auf die jeweiligen ausländi- schen Märkte aufweisen. Sie entwickel- ten sich meist aus Produktions- oder sellschaften. Die von ihr entwickelten Produkte und Technologien sind daher von einer geringen Standardisierung respektive einer starken Orientierung an Bedürfnissen lokaler Kunden gekenn- zeichnet. Die Zentrale F&E stellt hierbei nur Grundlagenwissen bereit, auf des- sen Basis die einzelnen F&E-Einheiten eigene Produkte für ihre Märkte entwi- ckeln. Die Tochtergesellschaften weisen sich durch einen hohen Grad der Au- tonomie aus, das schließt die Weisungsbefugnis des lokalen Managements ge- genüber der F&E mit ein. Die Vorteile dieser Organisationsform liegen in der hohen Sensibilität für die lokalen Marktanforderungen, einer hohen Anpassung und der Nutzung der lokalen Ressourcen. Da die Informationsflüsse zwischen den Auslandsgesellschaften relativ gering sind und eine standortübergreifende Koordination von Projekten kaum statt findet, besteht die Gefahr von Doppel- entwicklungen und Ineffizienz. Das Fehlen einer länderübergreifenden Koordi- nationsinstanz erschwert die Führung des Unternehmens also erheblich. Des- wegen wurde in einigen Unternehmen mit einer solchen F&E-Organisation ein so genanntes Review Board gegründet, eine Gesellschaft die als Plattform für das Management des Unternehmens und der Tochtergesellschaften dient, um eine Instanz für die Koordination bzw. Abstimmung der F&E-Projekte zu schaf- fen. Hinzu kommt, dass das von den Unternehmen generierte Wissen Eigentum dieser Gesellschaft ist und Nutzer dieser Technologien Transferpreise (in Form von Lizenzgebühren und anderen Abgaben) zu zahlen haben. So wird ein wei- teres Problem, das der Besteuerung gelöst (Arm´s Length Prinzip).⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Polyzentrisch dezentraliVertriebsstandorten der Auslandsge-sierte F&E

Quelle: Gassmann (1997), S. 54.

Hubmodell der F&E

Das Hubmodell kann auch als ein geo- graphisch verteiltes Center of Excel- lence Modell gesehen werden. Die suboptimale Allokation der Ressour- cen, wie z.B. beim geozentrisch zentra- lisiertem F&E-Modell, kann durch eine zentrale Ressourcensteuerung von der zentralen F&E vermieden werden. Sie leis- tet Grundlagenforschung sowie Vorentwick- lungen und übernimmt dabei vorübergehend in den meisten Technologiefeldern die Führungsposition. Allerdings werden alle F&E-Aktivitäten auch außerhalb des Heimatlandes durchgeführt. Bestimmte Technologiefelder werden mittels Zuweisung von Spezialgebieten und den dafür benötigten Ressourcen durch die Zentrale F&E gesteuert und koordiniert. Die einzelnen F&E-Einheiten über- nehmen dann die länderübergreifende Verantwortung für die ihnen zugewiese- nen Technologiefelder. Eine Berücksichtigung aller lokalen Märkte ist so aus- drücklich in diesem Modell vorgesehen. Durch die zentrale Steuerung der Ent- wicklungen der F&E-Einheiten, werden der Zugriff auf die relevanten, erforderli- chen Ressourcen und ein effizienter Technologietransfer unter Ausnutzung der jeweiligen Stärken der F&E-Einheiten gesichert. Der hohe Abstimmungsgrad bedingt die Vermeidung von Doppelentwicklungen und die effektive Nutzung von Synergien zwischen den Standorten. Bei dieser Modellstruktur steigt natür- lich der monetäre und temporäre Koordinationsaufwand erheblich an. Ferner kann die straffe Führung der zentralen F&E die Kreativität und Flexibilität der einzelnen F&E-Einheiten eingeschränkten.⁶⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Hubmodell der F&E Quelle: Gassmann (1997), S. 56.

Integriertes F&E-Netzwerkmodell

Das integrierte Netzwerkmodell kann als eine weltweite Verknüpfung von innovativen F&E-Einheiten beschrie- ben werden. Demnach ist eine F&E- Einheit im Stammland nur eine von vielen gleichberechtigten Kompetenz- zentren. Die geozentrische Verhal- tensorientierung kommt in einer Koopera- tionskultur, freiem Informationsfluss zwi- schen allen F&E-Einheiten und der Bil- dung von Kompetenzzentren, die für ihre Produkte bzw. Technologien weltweit verantwortlich sind, zum Ausdruck. So werden die Stärken der einzelnen F&E- Einheiten effektiv genutzt und die Kapazitäten der innovativen Ressourcen weltweit koordiniert und flexibel ausgelastet. Transnationale F&E-Projekte ge- hören zum festen Bestandteil der Innovationstätigkeiten des Unternehmens. Mit der Spezialisierung auf bestimmte Technologien übernehmen die Tochterge- sellschaften die weltweite Verantwortung für diese Produktgruppe bzw. Techno- logie und sind somit für den gesamten Wertschöpfungsprozess verantwortlich (siehe Abbildung 12).⁶⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Integriertes F&E- Netzwerkmodell

Quelle: Gassmann (1997), S. 60.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Wertschöpfungskette

Quelle: In Anlehnung an Porter (1996), S. 62.

Die Tochtergesellschaft erhält dabei von der Muttergesellschaft die exklusiven Rechte zur Produktion und Vermarktung eines Produktes bzw. einer Technolo- gie. Sie ist aber auch verpflichtet, das Risiko für die F&E-Aktivitäten zu tragen und selbige durchzuführen (World Product Mandate).⁶⁶ Dadurch werden die strategischen Entscheidungen, die das Produkt bzw. die Technologie betreffen an das Tochterunternehmen delegiert. Die weltweite Verantwortlichkeit bedingt die Durchführung von transnationalen Projekten, bei denen die Wissensgene- rierung länderübergreifend verläuft. Die Koordination dieser Kompetenzzentren erfolgt über internationale Gremien und Programme, sowie der Förderung und Nutzung informeller Kontakte. Als Vorteile werden die Nutzung von Spezialisie- rungseffekten, das organisationale Lernen durch die standortübergreifenden Kooperationen und einer effektiven unternehmensweiten Bündelung der Res- sourcen gesehen. Allerdings müssen vom Unternehmen komplexe Koordinati- onsstrukturen aufgebaut werden. Dies spiegelt sich meist in der Schaffung von institutionellen Regelungen und Entscheidungsprozessen wider. Zwischen den Einheiten müssen aber auch flexible Bindungen geschaffen werden um einen intensiven Informationsaustausch zwischen allen Netzwerkpunkten zu gewähr- leisten. Schering hat hierfür zum Beispiel ein Technologiebüro errichtet, dessen Aufgabe es ist, neues Wissen und Know-how, auch innerhalb des Unternehmens, zu sammeln und im Unternehmen zu kommunizieren. Dies geschieht durch regelmäßige Aktivitätsberichte, das Ausrichten von Konferenzen und die Pflege von Kontakten etc.⁶⁷

Der Flugzeughersteller Airbus ist bietet ebenfalls ein gutes Beispiel für das inte- grierte Netzwerkmodell der F&E. Die Dezentralisierung des Unternehmens hat zwar in ihrem Ursprung rein politische Gründe, jedoch nutzt Airbus seine dezen- tralisierte Organisationsstruktur als Vorteil gegenüber dem Konkurrenten Boeing vor allem bei den Produktionstechnologien. Airbus fertigt und entwickelt seine Produkte an über 16 europäischen Standorten. Jeder Standort ist für eine oder mehrere Sektionen eines Flugzeugtyps verantwortlich und besitzt für die Herstellungsprozesse dieser die weltweite Technologieführerschaft (Center of Excellence). So ist zum Beispiel der Standort Augsburg Technologieführer im Bereich der Kohlefaserverbundstoffe (CFK) für die Hecksektion der gesamten Airbus Familie. Es besteht zwar zwischen den Werken ein hoher Abstimmungs- bedarf, jedoch können die einzelnen Einheiten stets auf das Know-How der an- deren zurückgreifen, so das auch bereichsübergreifende Projekte über mehrere Werke hinweg häufig durchgeführt werden. Darüber hinaus wird zum Beispiel bei der Entwicklung des Modells A350 XWB auf Kundenwissen und -wünsche durch eine aktive Einbindung der technischen Entwicklungszentren in China und Russland (von Airbus als Zukunftsmärkte gesehen) zurückgegriffen (siehe Abbildung 13).⁶⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 Entwicklungsbeziehungen bei Airbus Quelle: Anonymus (2006), Interview vom 08.07.2006.

Im weiteren Sinne sind bei den Organisationsentscheidungen nicht nur die un- ternehmenseigenen F&E-Einheiten zu berücksichtigen. Internationale F&E wird von den Unternehmen nicht nur durch interne F&E-Einheiten betrieben. Ein Großteil der Unternehmen bildet Partnerschaften mit anderen Unternehmen und Einrichtungen (z.B. Universitäten, Forschungsinstitute etc.) um seine F&E- Ziele erreichen zu können. Dabei hat ein Unternehmen die Auswahl zwischen mehreren verschiedenen Arten der Zusammenarbeit, die sich durch die organi- satorischen Interdependenzen (Koordinationsaufwand) am besten voneinander diversifizieren lassen. Abbildung 14 zeigt einige Formen der Partnerschaften die zum Wissenszufluss im Unternehmen führen und deren Grad an organisatori- schen Interdependenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 Arten der Zusammenarbeit von Unternehmen

Ein Zuwachs von F&E-Einheiten resultiert aber auch aus M&A-Transaktionen der Unternehmen. Die hinzugekommenen F&E-Einheiten erweitern das Ent- wicklungsportfolio und tragen zu einer weiteren Internationalisierung bei. Kom- plementäre F&E-Bereiche stellen hierbei das Optimum dar. So sah die Unter- nehmensleitung der Merck KGaA (Darmstadt) bei Abgabe ihres Übernahmean- gebots im Frühjahr 2006 für die Schering AG (Berlin) die Chance, Synergieef- fekte von bis zu 500 Millionen EUR jährlich realisieren zu können. Große Mög- lichkeiten diese zu heben, sahen sie dabei in einer erheblichen Stärkung des Bereiches der Onkologie, bei dem sich die Produktpalette, sowie die Zielberei- che der F&E sehr gut ergänzen würden. Merck erfährt zurzeit starke Zuwächse beim Krebsmittel Erbitux, muss aber, um seine Onkologiesparte abzusichern, die Produktpalette in diesem Bereich erweitern. Eben durch die starke Onkologiesparte Scherings. Hier besteht ein erhebliches Wachstumspotential.⁶⁹ Zudem bestand die Aussicht einen neuen Therapiebereich „Zentrales Nerven- system“ aufzubauen. Auf Basis von Scherings Multiple Sklerose Produkt Betaferon und Mercks, in klinischer Phase III befindlichen Sarizotan zur Be- handlung von Parkinson Patienten, könnten die beiden Bereiche zu einem komplementären F&E-Technologie Center „Zentrales Nervensystem“ kombiniert werden. Es hätte sich nach dem Zusammenschluss dann natürlich die Frage gestellt, wie dieses Zentrum organisiert und in die Organisationsstruktur des Unternehmens eingebunden werden soll.⁷⁰ Dazu können die im Punkt 1.3 vorgestellten Konzepte dem Management als Orientierungshilfe dienen.⁷¹

Dieses Beispiel zeigt, dass weitere F&E-Einheiten nicht nur durch organisches Wachstum zum Unternehmen hinzukommen können. Diese müssen dann pas- send zur Strategie des Unternehmens implementiert werden. Nicht immer zie- len diese Transaktionen jedoch auf eine Erweiterung der F&E ab, sondern ha- ben vielfältige andere Motive.⁷² Hier müssen die Unternehmen die Ziele, Chan- cen und Risiken der F&E-Einheiten hinsichtlich ihrer Daseinsberechtigung prü- fen. Es gilt dabei alle F&E-Einheiten einem Beurteilungsverfahren zu unterzie- hen, um gegebenenfalls das ein oder andere Labor zu schließen bzw. die Ent- wicklung an neue Standorte, die eine größere Expertise auf dem jeweiligen Ge- biet aufweisen zu verlagern. Hauptziel wird aber die Integration der neuen F&E- Einheiten in die Unternehmensstruktur sein, um Doppelentwicklungen zu ver- meiden und die Unternehmensstrategie in allen Unternehmensteilen zu imple- mentieren. Die F&E muss dabei, je nach Größe der Transaktion, ganz oder teilweise reorganisiert werden, um eine optimale Ressourcenallokation zu ver- wirklichen.⁷³

[...]

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¹ Vgl. Schneider (2000), S. 25.

² Vgl. De Meyer (1993), S. 111.

³ Vgl. OECD A www.oecd.org [Zugriff am 14.06.2006].

⁴ Vgl. Khurana (2006), S. 49.

⁵ Siehe § 16 I S. 1 PatG.

⁶ Siehe § 16a I S. 1 PatG, Art. 63 II b EPÜ i.V.m. Art. 13 II VO (EWG) Nr. 1768/92.

⁷ Vgl. De Meyer (1993), S. 111.

⁸ Vgl. von Zedwitz et al. (2004), S. 40.

⁹ Eigene Berechnungen auf Basis der Daten von OECD B (2006), www.oecd.de und der Welt- bank (2006), www.worldbank.org

¹⁰ G-7 Staatenbund umfasst die Länder: Kanada, Frankreich, Deutschland, Italien, Japan, das Vereinigte Königreich und die Vereinigten Staaten von Amerika.

¹¹ Eigene Berechnungen auf Basis der Daten von OECD B (2006), www.oecd.de und der Welt- bank (2006), www.worldbank.org [Zugriff am 19.10.2006].

¹² Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2006), www.bmbf.de [Zugriff am

05.06.2006].

¹³ Vgl. unbekannter Autor Handelsblatt (2002), www.handelsblatt.com [Zugriff am 19.10.2006].

¹⁴ Vgl. OECD C (2006), www.sourceoecd.org [Zugriff am 19.10.2006].

¹⁵ Vgl. Edler et al. (2003), S. 17.

¹⁶ Vgl. Khurana (2006), S. 49.

¹⁷ Vgl. De Meyer (1993), S. 110.

¹⁸ Vgl. von Krogh et al. (2000), S. 224.

¹⁹ Vgl. De Meyer (1993), S. 112.

²⁰ Vgl. Ogbuehi (1992), S. 62.

²¹ Vgl. Siemens AG (2006), www.siemens.com [Zugriff am 09.10.2006].

²² Vgl. Kümmerle (1998), S. 114.

²³ Vgl. Gerpott (1990), S. 64.

²⁴ Vgl. Gerpott (1990), S. 60.

²⁵ Vgl. Gassmann (1997), S. 87.

²⁶ Vgl. Khurana (2006), S. 49.

²⁷ Vgl. Gassmann (1997), S. 77.

²⁸ Vgl. Khurana (2006), S. 51 f.

²⁹ Vgl. von Zedtwitz (2004), S. 30 ff.

³⁰ Vgl. Papanastassiou (2005), S. 91 ff.

³¹ Vgl. Pearson et al. (1993), S. 254.

³² Vgl. Morphosys AG (2006), www.morphosys.com [Zugriff am 09.10.2006].

³³ Führungskräfte nannten in einer Studie [Khurana (2006), S. 50.] zu 50% den Zugang zu Märkten als Motivation dort F&E durchzuführen bzw. anzusiedeln.

³⁴ Vgl. Khurana (2006), S. 49.

³⁵ Vgl. De Meyer (1993), S. 110.

³⁶ Vgl. OECD (1998), S. 23.

³⁷ Vgl. Thelen (2005), www.handelsblatt.com [Zugriff am 09.10.2006].

³⁸ Vgl. Edler et al. (2003), S. 14 ff.

³⁹ Vgl. von Zedwitz (1999), S. 53.

⁴⁰ Vgl. De Meyer (1993), S. 110.

⁴¹ Vgl. Gerpott (1995), S. 161.

⁴² Vgl. Khurana (2006), S. 51.

⁴³ Vgl. Hough (1972), S. 3.

⁴⁴ Vgl. Ronstadt (1978), S. 8 f.

⁴⁵ Vgl. Macharzina et al. (1999), S. 144.

⁴⁶ Vgl. Pearson et al. (1993), S. 250.

⁴⁷ Vgl. Pearson et al. (1993), S. 251.

⁴⁸ Vgl. Pearce (1989), S. 111.

⁴⁹ Vgl. Pearce (1989), S. 121.

⁵⁰ Vgl. Pearce; Singh (1992), S. 141 f.

⁵¹ Vgl. Håkanson; Zander (1988), S. 222 f.

⁵² Vgl. Håkanson; Nobel (1993), S. 399 f.

⁵³ Siehe Perlmutter (1969), S. 11 ff.

⁵⁴ Siehe Bartlett; Goshal (1990), S. 215 ff.

⁵⁵ Vgl. Gassmann (1997), S. 49.

⁵⁶ Vgl. Gassmann (1997), S. 50 f.

⁵⁷ Vgl. Katz; Allen (1982), S. 7.

⁵⁸ Vgl. Quinn, (1985), S. 73.

⁵⁹ Vgl. Anonymus (2006), Interview.

⁶⁰ Ein Change Agent ist ein Experte für die konstruktive Herbeiführung von Entscheidungen in Konfliktsituationen und bei der Einführung von Neuerungen.

⁶¹ „Lead Users of a novel or enhanced product, process or service are defined as those who display two characteristics with respect to it: 1. Lead users face needs that will be general in a marketplace - but face them months or years before the bulk of that marketplace encounters them. 2. Lead users are positioned to benefit significantly by obtaining a solution to those needs.“ [Urban, von Hippel (1988), S. 569.].

⁶² Vgl. Gassmann (1997), S. 51 f.

⁶³ Vgl. Gassmann (1997), S. 53 f.

⁶⁴ Vgl. Gassmann (1997), S. 55 f.

⁶⁵ Vgl. Gassmann (1997), S. 57 ff.

⁶⁶ Vgl. Pearce (1989), S. 121.

⁶⁷ Vgl. Gassmann (1997), S. 57 ff.

⁶⁸ Vgl. Anonymus (2006), Interview vom 08.07.2006.

⁶⁹ Hofmann (2006), www.handelsblatt.com [Zugriff am 30.04.2006].

⁷⁰ Vgl. Merck KGaA (2006), www.merck.de

⁷¹ Es wurden nur die Absichten der Merck KGaA dargestellt zur Veranschaulichung der M&A Motive im Zusammenhang mit der F&E der beiden Unternehmen. Dabei ist noch abschließ- end zu bemerken, dass der Zusammenschluss zwischen Merck und Schering nicht zu- stande kam. Die Schering AG wurde durch einen weiteren Mitbieter, der Bayer AG, letztend- lich übernommen.

⁷² Vgl. Gassmann; von Zedtwitz (1996), S. 58.

⁷³ Vgl. Khurana (2006), S. 51.