Mitarbeiterführung in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zitate

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Mitarbeiter-/Personalführung
2.2 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

3. Motivation
3.1 Was bewegt uns Menschen? Motive und Motivation!
3.2 Bedürfnis-/Motivationstheorie nach Maslow
3.3 Motivation aus Sicht der Neurobiologie

4. Verhalten der Führung
4.1 Führungsstil und Führungsverhalten
4.2 Klassische Führungsstile
4.3 Moderne Führungsstile

5. Führungsinstrumente
5.1 Vertrauen als Führungsinstrument-Vertrautes Betriebsklima
5.2 Führungsinstrument Humor
5.3 Skandinavische Führungskulturen als alternatives Führungsinstrument

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zitate

„It is not the strongest of the species that survive, not the most intelligent.

It is the one most adaptable to change” Charles Darwin

„Man tut das, was man ist. Man wird das, was man tut.“ Robert Musil

„Der Mensch wird in der Welt das gewahr, was schon in ihm liegt; aber er brauch die Welt, um gewahr zu werden, was in ihm liegt; dazu aber sind Tätigkeit und Leiden nötig.“ Hugo von Hofmannsthal

„Nur wer anderen und sich selbst vertraut, traut sich etwas zu. Er wagt neue Herausforderungen und wird Teil einer aktiven, modernen Gesellschaft.“ Jörg Löschmann

„Wenn nicht besondere Veranlagung den Lebensinteressen gebieterisch die Richtung vorschreibt, kann die gemeine, jedermann zugängliche Berufsarbeit an die Stelle rücken, die ihr von dem weisen Ratschlag Voltaires angewiesen wird. Es ist nicht möglich, die Bedeutung der Arbeit für die Libidoökonomie im Rahmen einer knappen Übersicht ausreichend zu würdigen. Keine andere Technik der Lebensführung bindet den Einzelnen so fest an die Realität, in die menschliche Gemeinschaft sicher einfügt.

Besondere Befriedigung vermittelt die Berufstätigkeit, wenn sie eine frei gewählte ist, also bestehende Neigungen, fortgeführte oder konstitutionell verstärkte Triebregungen durch Sublimierung nutzbar gemacht werden. Und dennoch wird Arbeit als Weg zum Glück von den Menschen wenig geschätzt. Man drängt sich nicht zu ihr wie zu anderen Möglichkeiten der Befriedigung. Die große Mehrzahl der Menschen arbeitet nur notgedrungen, und aus dieser natürlichen Arbeitsscheu der Menschen leiten sich die schwierigsten sozialen Probleme ab.“ Siegmund Freud

1. Einleitung

Ist es möglich, einen richtigen oder idealen Führungsstil für kleine und mittelständische Unternehmen im vorhandenen Reservoir, auch wissenschaftlich bekannt, zu finden oder sogar aus den vorhandenen Erkenntnissen einen neuartigen Führungsstil zu entwickeln?

Allerdings existieren zum Thema idealer Führungsstil oder ideale Führungskraft auch verständlicherweise kritische Äußerungen. Fredmund Malik spricht beispielsweise nicht von idealen Führungskräften, sondern von wirksamen Menschen. Aus seiner Sicht kann es nicht sein, dass eine Führungskraft einem Idealprofil entsprechen muss. Für Malik ist es wichtig, dass eine Führungskraft es gelernt hat, für das Unternehmen nachweislich wirksam zu sein. Hierzu sollte die Führungskraft ihre Stärken kennen und diese gezielt in einer ihrer Stärken fördernden Position im Unternehmen einsetzen. (Malik 2007, S. 262)

Anhand dieser Ausgangssituation werde ich in dieser Arbeit möglicherweise einen idealen Führungsstil für kleine und mittelständische Unternehmen, kurz genannt KMU´s, entlarven und vorschlagen dürfen.

Im folgenden Textverlauf werde ich bevorzugt die allgemeingültige Kurzform für kleine und mittelständische Unternehmen KMU verwenden.

Wir leben am Anfang des 21. Jahrhunderts in einer globalisierten Wirtschaftswelt, die es uns ermöglicht neue Märkte zu erschließen. Andererseits müssen wir auch damit leben, dass sich die Wettbewerbssituation für uns deutlich verschärft hat. Deutschland als bisheriger Exportweltmeister musste nach vielen Jahren erfolgreicher Titelverteidigung im Jahr 2009 die Vorreiterstellung an das stetig wirtschaftlich prosperierende China abtreten.

China gehört wie Indien und Singapur zu den so genannten Tigerstaaten, was einerseits die territoriale Herkunft des Tigers benennt, aber andererseits auch die Eigenschaften der Stärke und Dynamik des Tigers auf die rasante wirtschaftliche Entwicklung dieser vormals Zweit- und Drittstaaten im weltweiten Wirtschaftsraum symbolisiert.

Zum Ende des 20. Jahrhunderts haben diese Nationen durch eine ungeheure Kraftanstrengung den Anschluss an die etablierten Industriestaaten wie die Vereinigten Staaten und Deutschland weitgehend geschafft, obwohl in manchen Dingen noch akute Defizite in den jeweiligen Wirtschafts- und Sozialordnungen dieser Tigerstaaten vorliegen. Diese kaum beeinflussbare wirtschaftliche Entwicklung dieser Nationen wirkt sich jedoch auch auf unsere KMU´s in Deutschland aus. Damit unsere Unternehmen frühzeitig eine vordere Position im weltwirtschaftlichen Beziehungsgefüge auch zukünftig beanspruchen können, ist es erforderlich auch über den inländischen Tellerrand hinaus zu schauen, um die fortlaufenden wirtschaftlichen Veränderungen schnellst möglichst zu erkennen und darauf für das jeweilige KMU vorteilhaft zu reagieren.

Die Handels- bzw. Geschäftspartner weltweit, ermöglichen es uns, sich eingehend über andere soziale Kulturen zu informieren und diese bei der Produktidee, der Produktentwicklung und sogar bei der Unternehmensführung und auch Mitarbeiterführung zu berücksichtigen.

Seit Beginn der globalen Finanzmarktkrise, öffentlich manifestiert durch die wirtschaftliche Pleite der amerikanischen Bank Lehman Brothers im September 2008 und der dadurch resultierenden Weltwirtschaftskrise, die letztlich auch die kleinste wirtschaftliche Einheit am äußersten Zipfel unserer Erde finanziell beeinflusst, dürfte uns klar sein, dass auch menschliches Empfinden wie Ethik und Gemeinsinn unabdingbar für eine funktionierende Weltwirtschaft sind.

Sehr interessante Perspektiven auf die Mitarbeiterführung findet man in der Primatenforschung, wo ich mich gerne auf Frans de Waal, einem niederländischen Primatenforscher, und seinem Buch „Der Affe in uns“ beziehen werde sowie die jüngsten Erkenntnisse in der Neurobiologie bzw. Gehirnforschung.

Im internationalen Kontext ist es zudem äußerst sinnvoll, auch spezifische Führungsstile in anderen Ländern zu berücksichtigen. Einen interessanten Beitrag liefert hierfür der Aufsatz „Managementstile in skandinavischen Ländern“ von Joachim Wolf, weil die skandinavischen Länder hinsichtlich des kulturellen Verwandtschaftsverhältnisses zu Deutschland neue Erkenntnisse und Ansätze für die Führungsforschung und Führungspraxis in Deutschland bieten könnten.

Um die Führungskultur in kleinen und mittelständischen Unternehmen mit Blick auf einen möglicherweise idealen Führungsstil zu verändern, können auch Veränderungen in der unternehmenseigenen Denk- sowie gegenseitigen Umgangskultur nützlich sein.

Der Mediziner und Denktrainer Edward de Bono liefert hierzu mit seinem Ansatz des Lateralen Denkens einen diskutablen und interessanten Beitrag.

Edward de Bono ist der Meinung, dass wir Menschen den Geist nicht dazu nutzen, neue Lösungen für Problemstellungen zu finden, sondern dass die Menschen denken, um die Wahrheit lediglich zu beweisen. Er sieht in unserer Art und Weise, wie wir denken, das größte Problem der Menschheit. Wir haben es bis heute nicht geschafft, im großen Rahmen ein Denken zu entwickeln, welches wirklich neue Ansätze und Lösungen ermöglicht. (Sommer 11/2009, S. 144-147)

Die bis heute andauernde Wirtschaftskrise wird erheblichen Einfluss auch auf die Führungsphilosophien in den öffentlichen wie auch privaten Unternehmen erzeugen.

Viele soziale Argumente, die bisher in der Unternehmensführung eine nicht so bedeutsame Resonanz erfuhren, wie z. B. Ethik, Humor, Werte, Vertrauen… könnten in Zukunft neue Führungsphilosophien und Führungslösungen für die Zeit während und nach der Wirtschaftskrise begründen.

2. Definitionen

2.1 Mitarbeiter-/Personalführung

Mitarbeiter- bzw. Personalführung ist der auf das Personal bezogene Teilbereich der Unternehmensführung, mit dessen Hilfe die Unternehmensziele verfolgt werden.

„Personalführung ist eine zielorientierte soziale, das heißt interpersonelle Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation“. (Bröckermann 2009, S. 240)

2.2 Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)

Es existieren einige Definitionen zum Begriff der kleinen und mittelständischen Unternehmen. Im Allgemeinen werden kleine und mittelständische Unternehmen als KMU abgekürzt.

Verschiedene Wirtschaftsinstitutionen und auch das Handelsgesetzbuch (§267 HGB) definieren die KMU´s zumeist hinsichtlich ihrer Unternehmensgröße. Um die Unternehmensgröße zu erfassen, bedient man sich häufig mit den Kennziffern Bilanzsumme, die Umsatzhöhe und der Mitarbeiterzahl.

Als Beispiel bietet das Institut für Mittelstandsforschung (IFM) in Bonn ein Definitionsspektrum für KMU´s hinsichtlich der Beschäftigtenzahl und dem Jahresumsatzerlös. Das IFM definiert kleine Unternehmen mit einer Beschäftigtenzahl von weniger als 10 Arbeitnehmern und maximal 1 Mio. € Jahresumsatz. Mittelständische Unternehmen werden mit einer Beschäftigtenzahl von weniger als 500 Arbeitnehmern und maximal 50 Mio. € Jahresumsatzerlös festgelegt.

3. Motivation

3.1 Was bewegt uns Menschen? Motive und Motivation!

Motivation ist der Beweggrund der in uns allen ruht, es sind all jene Prozesse, die eine bestimmte Handlung unsererseits auslösen, fortsetzen, koordinieren aber auch beenden lassen. Gleichzeitig werden bei jeder Motivation organische Reaktionen hervorgebracht. (Bröckermann 2009, S. 276)

Damit es überhaupt zu einer Motivation kommt, sind erst einmal die Handlungsbereitschaften notwendig. Diese Handlungsbereitschaften müssen vorliegen, damit jemand überhaupt zu einer bestimmten Handlung oder Verhalten greift. Diese Bereitschaft zur Handlung oder Verhalten wird allgemein als Motiv bezeichnet und der Wille diese Handlungsbereitschaft auch tatsächlich auszulösen, ist dann die in uns ruhende persönliche Motivation. (Bröckermann 2009, S. 276)

Was ist jedoch, wenn es an Bedürfnissen bzw. Motiven bei einzelnen Menschen scheinbar fehlt. Diesen Menschen dürfte es dann sogar schwer fallen, überhaupt eine persönliche Motivation für die verschiedensten Aktivitäten zu entwickeln. Das Fehlen von Motiven begründet persönliche Identitätskrisen wie Gleichgültigkeit, Frustration oder Resignation, die einer für Führungskräfte notwendige Selbstmotivation entgegenstehen. Unter Selbstmotivation wird die Eigenschaft verstanden, sich ohne direkte Einflussnahme von außen selbst zu motivieren, während die Fremdmotivation die motivationale Einflussnahme gegenüber einer dritten Person bezeichnet. Selbstmotivation ist bei der Führungskraft Voraussetzung für erfolgreiche Fremdmotivation, denn wer sich selbst nicht motivieren kann, wird schwerlich andere richtig motivieren können. Umgekehrt muss aber beim betroffenen Mitarbeiter eine ausbleibende oder unzureichende Selbstmotivation notwendigerweise durch Fremdmotivation des Vorgesetzten ersetzt werden. Menschen bzw. Mitarbeiter lassen sich nur indirekt durch den Vorgesetzten durch motivationsfördernde Rahmenbedingungen motivieren. Dies können beispielsweise ein moderner, ergonomischer Arbeitsplatz oder das geschenkte Vertrauen der Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeiter sein.

Man kann geradezu von der Gesetzmäßigkeit einer komplementären Wechselwirkung von Selbst- und Fremdmotivation sprechen. Dabei zeigt sich, dass mit zunehmender Hierarchieebene die Bedeutung der Selbstmotivation tendenziell zunimmt. So findet sich zum Beispiel für die Spitze des Unternehmens selten ein Vorstand, der für sich die Fremdmotivation als Aufgabe zuschreibt. Dabei kommt die Kenntnis und Nutzung der eigenen Stärken als Hauptquelle der Selbstmotivation eine wichtige Bedeutung zu. Fredmund Malik spricht in seinem Buch „Führen Leisten Leben“ sogar davon, sich intensiv auf die individuellen Stärken der einzelnen Person zu konzentrieren und dabei die Schwächen der Person nicht zu ignorieren, jedoch auch nicht zu beseitigen. Er appelliert im Umgang mit den persönlichen Schwächen diese zu akzeptieren und dafür die vorhandenen Stärken jeder Person möglichst vollständig zu nutzen und diese sogar weiter auszubauen. Mitarbeiter entsprechend ihren Stärken einzusetzen und nicht an den Schwächen zu feilen, weil ein Mitarbeiter, der in seiner Tätigkeit ganz nach seinen individuellen Stärken eingesetzt wird, eher ein erfolgreiches Arbeitsergebnis erreicht, als jemand, der mit und an seinen Schwächen arbeiten muss. Nach Malik wird ein Mitarbeiter, der nicht oder nur geringfügig nach seinen Stärken eingesetzt wird und eher Tätigkeiten ausübt, die ihm nach seiner persönlichen Neigung nicht besonders liegen, lediglich ein mittelmäßiges Arbeitsergebnis erzielen können.

Darin sieht Fredmund Malik auch eine Pflicht bei der Führungskraft die Aufgaben eines Mitarbeiters innerhalb seiner Stellenbildung und –planung so zu gestalten, dass eine bestmögliche Deckung zwischen der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters und der stellenspezifischen Leistungserstellung entstehen kann. (Malik 2000, S. 114 ff.)

Aber auch aus Anforderungen, die den eigenen Fähigkeiten nicht unbedingt entsprechen, erwachsen Motivationskräfte dann, wenn die Situation als Möglichkeit der persönlichen Entwicklung angenommen wird.

3.2 Bedürfnis-/Motivationstheorie nach Maslow

Der amerikanische Psychologe Abraham H. Maslow entwarf im Jahr 1954 seine motivationstheoretische Bedürfnispyramide, die sich im Nachhinein als eine der wissenschaftlich einflussreichsten Theorien trotz aller berechtigten Kritik herausstellte.

Nach Maslow haben Menschen zum einen defizitäre Bedürfnisse, die es zu erfüllen gilt, um persönlich empfundene Mangelzustände zu vermeiden oder zu beenden.

Diesen so genannten Defizitbedürfnissen stehen Wachstumsbedürfnisse gegenüber, die jedoch erst bei jedem einzelnen aktiviert werden, wenn zuvor die Defizitbedürfnisse vollends befriedigt sind. Als defizitäre Bedürfnisse definiert Maslow vier Bedürfnisgruppen. Dies sind die Physiologischen Grundbedürfnisse (z. B. Durst, Hunger, Sex usw.), Sicherheitsbedürfnisse (z. B. Bedürfnis nach Geborgenheit oder Ordnung), Soziale Bedürfnisse (z. B. Gemeinschaft, Freundschaft, Liebe oder Zuwendung) und Wertschätzungsbedürfnisse (z. B. Selbstgefühl, Unabhängigkeit und Anerkennung).

Innerhalb dieser Bedürfnispyramide ist dann zusätzlich die hierarchische Rangordnung der jeweiligen Defizit- und Wachstumsbedürfnisse zu berücksichtigen. Die Rangfolge beginnt von unten nach oben bei den Physiologischen Grundbedürfnissen, die erst befriedigt sein müssen, bevor die zweite Bedürfnisgruppe, die Sicherheitsbedürfnisse, in der Hierarchie von jedem einzelnen angestrebt wird.

Sind dann auch die Sicherheitsbedürfnisse auf der zweiten Ebene weitgehend erfüllt und liegen gleichwohl keine weiteren Mängel bei den physiologischen Grundbedürfnissen sowie Sicherheitsbedürfnissen mehr vor, wird die nächste Stufe der Sozialen Bedürfnisse angestrebt.

Nach der weitestgehenden Befriedigung der Sozialen Bedürfnissen erlangt der Mensch die Ebene der Wertschätzungsbedürfnisse als letzte Kategorie der Defizitbedürfnissen.

Die geschilderten Defizitbedürfnissen bezeichnen bewusst eine Mangelerscheinung beim Menschen, während die zweite Bedürfnisgruppe, die Wachstumsbedürfnisse, kein Mangelempfinden voraussetzen, um eine Motivation beim Menschen auszulösen.

Als Wachstumsbedürfnis sieht Maslow die persönliche Selbstverwirklichung. Im Bedürfnis der Selbstverwirklichung ruht der Wunsch eines persönlichen Selbstkonzeptes, in dem der Mensch kreativ sein möchte, sich entsprechend seinen Fähigkeiten und Möglichkeiten weiterzuentwickeln und um sich selbst zu verwirklichen. Diese Bedürfnisgruppe kennt nach Maslow keine Einschränkung oder Defizit in der Erfüllung und kann somit unbegrenzt vom Menschen angestrebt werden.

(Bröckermann 2009, S. 276 ff.; Drumm 2005, S. 472)

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