Konzepte zur Produktionsoptimierung


Bachelorarbeit, 2011

50 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhalt:

1. Einleitung
1.1. Ziel der Arbeit

2. KAIZEN
2.1. Ziele von KAIZEN
2.2. Der Grundsatz von KAIZEN
2.3. Der KAIZEN-Schirm
2.4. KAIZEN vs. Innovation
2.5. Methoden von KAIZEN
2.5.1. 5-S-Methode
2.5.2. 6-W-Hinterfragentechnik und 3-MU
2.5.3. PDCA-Verbesserungszyklus
2.5.4. Sieben Qualitätswerkzeuge Q7
2.5.5. Sieben neue Managementwerkzeuge

3. Just-in-Time
3.1. Ziele des JIT-Konzeptes
3.2. Vor- und Nachteile des JIT-Konzeptes
3.3. KANBAN
3.3.1. Funktionsweise eines KANBAN-Systems
3.3.2. Hilfsmittel von KANBAN
3.3.3. Anwendungsgebiet von KANBAN

4. SMED- Single Minute Exchange of Die
4.1. Entstehung von SMED
4.2. Arten von Rüstvorgängen
4.2.1. Interne Rüstvorgänge
4.2.2. Externe Rüstvorgänge
4.3. Anwendung von SMED
4.3.1. Ausgangssituation
4.3.2. Interne und externe Rüstvorgänge werden getrennt
4.3.3. Interne Rüstvorgänge werden in externe umgewandelt
4.3.4. Optimierung von internen und externen Rüstvorgängen

5. Anwendung in der Praxis
5.1. 5-S-Methode

6. Abkürzungsverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

8. Tabellenverzeichnis

9. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der wachsende Wettbewerb wird durch die Auswirkungen der Globalisierung hervorgerufen. Die Unternehmen wurden zunehmend mit der Veränderung der Wettbewerbsbedingungen und mit neuen Anforderungen konfrontiert und haben erkannt, dass Handlungsbedarf besteht. Speziell japanische Industrie hat das sehr früh erkannt und hat seine Hierarchie geschmälert und die Prozesse optimiert und verbessert. Auch die westliche Industrie verspürt den ansteigenden Kostendruck, die Dynamisierung der Märkte und die speziellen Kundenanforderungen. Die Unternehmen müssen eine schlanke, flexible und kostengünstige Struktur entwickeln, um sich im Wettbewerb einen Vorteil zu verschaffen.

1.1. Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Themen KAIZEN, Just-in-Time und SMED aufzuarbeiten. Im Rahmen dieser Arbeit werden einerseits diese drei Konzepte vorgestellt und andererseits wird erläutert, wie durch deren Einsatz Produktions­optimierung, Kostenersparnis und verstärkte Flexibilität geschaffen werden können.

Im ersten Schritt wird das japanische Konzept KAIZEN vorgestellt. „KAIZEN" ist eine Unternehmensphilosophie, welche das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung darstellt. Das Prinzip wird im Produktionsmanagement und Qualitätsmanagement eingesetzt.

Im nächsten Kapitel wird Just-in-Time näher erklärt. Das Ziel bei JIT ist es, einen flüssigen Material- und Informationsfluss bei einer Lieferkette sicherzustellen. Durch das JIT-Prinzip werden Lagerstände und somit auch Kosten reduziert.

Das vierte Kapitel befasst sich mit der Optimierung der Rüstzeit - Single Minute

Exchange of Die. Mit diesem Konzept gelingt eine Reduzierung der Maschinen Stillstandszeit. Dadurch wird das Unternehmen flexibler und kann auf die Kundenwünsche eingehen. Bei erfolgreicher Anwendung von SMED können die Bestände reduziert und die Effizienz der Produktion sowie die Flexibilität erhöht werden.

2. KAIZEN

KAIZEN kommt aus dem Japanischen und bedeutet übersetzt „Veränderung zum Besseren" („Kai" steht für „Veränderung" und „Zen" für „zum Besseren"). Die KAIZEN-Methode ist eines der wichtigsten japanischen Management-Konzepte. Es ist nicht nur eine Methode für ergebnisorientiertes Denken, sondern vielmehr eine prozessorientierte Denkweise. Kaizen ist kein normales Management Tool, sondern vielmehr eine Philosophie. Durch Einbeziehung aller Mitarbeiter, wie Geschäftsleitung, Führungskräfte und vor allem Arbeiter (z.B. Arbeiter sollen geschult werden, damit sie Probleme rechtzeitig erkennen), werden ständig kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen in kleinen Schritten durchgeführt. Die Mitarbeiter sollen ihre Gedanken und ihr Wissen in das Unternehmen einfließen lassen und Teil des Prozesses werden.[1]

2.1. Ziele von KAIZEN

Das Ziel von KAIZEN ist nicht nur der wirtschaftliche Erfolg, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter müssen ein „Wir-Gefühl" entwickeln und sollen stolz auf ihre Arbeit und auf das Unternehmen sein. Das Management muss klar und verständlich die Ziele formulieren, so dass sie von allen Mitarbeitern verstanden werden. Um gemeinsam die Ziele zu erreichen, werden die Mitarbeiter trainiert und motiviert. Natürlich ist es für die Produktion auch wichtig, sich stetig zu verbessern und die Prozesse/Tätigkeiten zu optimieren. Ebenfalls ein wichtiges Ziel bei KAIZEN ist eine erhöhte Kundenzufriedenheit.[2]

2.2. Der Grundsatz von KAIZEN

Der Grundsatz von KAIZEN lautet: gehe an Gemba (Ort des Geschehens), achte auf Gembutsu (die realen Dinge), suche nach Muda (Verluste, Verschwendung), mache KAIZEN (ständige Verbesserung). Bei KAIZEN sind neben Kosteneinsparung auch die Schnelligkeit, Flexibilität und Steigerung der Qualität wichtige Punkte, um die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Durch den Einsatz von KAIZEN wird mehr Eigeninitiative seitens der Mitarbeiter gefordert und gefördert, was wiederum die Kommunikation verbessert und einen Freiraum für Kreativität schafft. Durch das Aufdecken von Problemen und Verschwendungen sollte es keine neuen Probleme darstellen, sondern die Möglichkeit bieten, Kosten einzusparen bzw. Potenzial zur Kostenreduzierung zu schaffen. Wichtig ist, dass der Prozess von KAIZEN immer in Bewegung bleibt, um die Ziele zu erreichen.[3]

2.3. Der KAIZEN-Schirm

Der Schirm zeigt, welche Vielzahl von Methoden und Techniken im Rahmen von KAIZEN angewendet wird. Vieler dieser Methoden und Techniken haben schon in den westlichen Ländern Anklang gefunden und ist auch nicht mehr wegzudenken. Es ist der Gedanke zur ständigen Verbesserung im Unternehmen.[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der KAIZEN-Schirm[5]

2.4. KAIZEN vs. Innovation

Japanische Unternehmen entscheiden sich für KAIZEN. KAIZEN wird in kleinen Schritten durchgeführt, die ständig weiter verbessert werden. Durch die kleinen Aktivitäten werden die Auswirkungen nicht so sehr sichtbar wie bei der Innovation. Die Innovation wird vom westlichen Management gelebt. Unter Innovation versteht man große Veränderungen bei Einführung von Produktionstechniken und Managementkonzepten oder beim technischen Durchbruch. Im Westen wird der Schwerpunkt auf kurzfristige Ergebnisse gesetzt. Die großen Fortschritte der Innovation erfolgen diskontinuierlich und durch großen finanziellen Einsatz. Im Westen ist das Berichtswesen auf finanzielle Kennzahlen aufgebaut, dadurch muss das Management auf den finanziellen Nutzen (Return on Investment) achten.

Dadurch ist bei der Innovation auch der Erfolg unmittelbar sichtbar, aber sie laufen auch unmittelbar Gefahr, zu schnell aus der Mode zu kommen. Das kann bei KAIZEN nicht sein, weil es auf lange Sicht sehr effektiv ist.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Innovationswirkung: oben mit und ohne KAIZEN[7]

Ein Vergleich der Merkmale von KAIZEN und Innovation zeigt den Unterschied:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vergleich KAIZEN und Innovation[8]

2.5. Methoden von KAIZEN

2.5.1. 5-S-Methode

Bei der Einführung der 5-S-Methode wird die Arbeitsplatzorganisation verbessert und schafft so eine gute Ausgangsbasis für weitere Schritte zu Verbesserungen. Es soll die Arbeitseffizienz erhöht und die Suchzeit von Gegenständen verringert werden. Durch die richtige Anordnung von Werkzeugen und verschiedensten Materialien kann der Mitarbeiter schneller, effizienter arbeiten und durch die Übersichtlichkeit und Sauberkeit wird der Mitarbeiter auch motiviert. Durch die 5-S- Methode wird auch die Arbeitssicherheit gesteigert.[9]

Die fünf „S" stehen für folgende japanische Begriffe:[10]

- Seiri (Aussortieren): Zuerst werden alle Werkzeuge, Papiere, fehlerhafte Teile und Materialien, die nicht mehr benötigt werden, getrennt und entfernt.
- Seiton (Aufräumen): Danach werden alle Werkzeuge und Materialien so eingeräumt, dass sie griffbereit liegen.
- Markierung der Gegenstände und Aufbewahrungsorte
- Kennzeichnung durch Fotos von Aufbewahrungsorten und Stellplätzen
- Seiso (Sauberkeit): Arbeitsplatz sauber halten und Werkzeuge regelmäßig überprüfen und warten.
- Seiketsu (Standardisierung): Die Punkte Seri, Seiton und Seiso dienen zur Grundlagen der Standardisierung und sollen täglich angewendet und weiterentwickelt werden. Die Schritte können in Intervallen durchgeführt werden.
- Shitsuke (Selbstdisziplin und ständige Verbesserung): Durch Disziplin werden die Standards aufrechterhalten. Jeder ist für seinen Arbeitsplatz selbst verantwortlich. Durch regelmäßige Kontrollen werden die 5-S überwacht und Verbesserungen werden entdeckt.

2.5.2. 6-W-Hinterfragentechnik und 3-MU

Die 6-W-Hinterfragentechnik ist eine sehr gute Methode, um den wahren Ursachen von Problemen auf den Grund zu gehen. Die Fragetechnik basiert auf einer alten Weisheit, dass jedes Problem mehrere Ursachen hat. Oft wird in vielen Unternehmen das Problem erkannt und auch beseitigt, aber die Ursache des Problems bleibt weiterhin bestehen. Bei der Technik werden ganz einfache Fragen gestellt, die aber große Wirkung zeigen und auch helfen, die Ursache des Problems zu beseitigen.[11]

Am wichtigsten ist bei der Technik, dass das Problem fünf Mal hinterfragt wird. Das führt systematisch an die Ursache des Problems heran. Die sechste Frage bezieht sich auf die drei MUs:[12]

- Muda: Verschwendung
- Muri: Überlastung
- Mura: Unausgeglichenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: 6W-Hinterfragentechnik mit den drei MUs[13]

2.5.3. PDCA-Verbesserungszyklus

Der PDCA-Zyklus oder Deming-Zyklus ist ein sehr wichtiges Instrument zur ständigen Verbesserung. Man kann den PDCA-Zyklus in sehr vielen Bereichen im Unternehmen anwenden. Der Zyklus besteht aus vier Phasen und ist in einem Kreislauf strukturiert. Er beginnt bei der Plan-Phase und endet aber nicht bei der Act-Phase, sondern führt nach der Act-Phase wieder zur Plan-Phase.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: PDCA- oder Deming-Zyklus[15]

Das PDCA-Schema ist auf folgenden vier Phasen aufgebaut:

- Plan (Planen): Unter dieser Phase wird nicht nur die Planung verstanden, sondern auch die Analyse des Problems. Es werden die Ist-Werte erhoben, analysiert und ausgewertet. Danach folgen weitere Schritte:
- Definition des Problems
- Ziel (Soll-Werte) festlegen
- Lösungsansätze finden
- Plan zur Einführung

[...]


[1] Vgl. [Brunner, 2008] S. 11, [Imai, 1992] S. 15ff

[2] Vgl. [Imai, 1992] S. 17ff, [Dickmann, 2006] S. 20

[3] Vgl. [Dickmann, 2006] S. 20f

[4] Vgl. [Imai, 1992] S. 24f

[5] Quelle: [Imai, 1992] S. 25

[6] Vgl. [Kutani, 2002] S. 6f, [Imai, 1992] S. 47f, [Brunner, 2008] S. 26f

[7] Quelle: [Brunner, 2008] S. 27

[8] Quelle: Vgl. [Brunner, 2008] S. 28

[9] Vgl. [Dickmann, 2006] S. 22, [Gorecki, Pautsch, 2010] S. 74ff

[10] Vgl. [Dickmann, 2006] S. 22, [Gorecki, Pautsch, 2010] S. 74ff, [Brunner, 2008] S. 88

[11] Vgl. [Gorecki, Pautsch, 2010] S. 123f, [Brunner, 2008] S. 22f

[12] Vgl. [Brunner, 2008] S. 22f

[13] Quelle: Vgl. [Imai, 1992] S. 277

[14] Vgl. [Gorecki, Pautsch, 2010] S. 96ff, [Schmitt, Pfeifer, 2010] S. 35ff

[15] Quelle: Vgl. [Schmitt, Pfeifer, 2010] S. 35

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Details

Titel
Konzepte zur Produktionsoptimierung
Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt
Note
2
Autor
Jahr
2011
Seiten
50
Katalognummer
V175156
ISBN (eBook)
9783640962167
ISBN (Buch)
9783640962518
Dateigröße
1566 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
KAIZEN, Just-in-Time, Single Minute Exchange of Die, SMED, Rüstzeiten, Rüsten, Prozessoptimierung, Durchlaufzeiten, Verbesserung, Methoden, KANBAN, 5S Methode, PDCA-Verbesserungszyklus, Sieben Qualitätswerkzeuge, Sieben neue Managementwerkzeuge, KVP
Arbeit zitieren
Gerhard Gütl (Autor), 2011, Konzepte zur Produktionsoptimierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/175156

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