Organisationen – Von der Theorie zur Praxis

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Themenstellung
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Aufbau und methodische Vorgehensweise

2. Grundlagen der Organisation
2.1. Hintergrund
2.2. Definition, was ist eine Organisation?
2.3. Merkmale für Organisationen
2.4. Organisatorische Ansätze
2.4.1. Bürokratie Ansatz von Max Weber
2.4.2. Scientific Ansatz von Winslow Taylor
2.4.3. Betriebswirtschaftliche Organisationslehre

3. Aufbauorganisation
3.1. Aufbauprinzipien
3.2. Organisationseinheiten
3.3. Organisationsstrukturen
3.4. Organisationstypen
3.5. Gliederungsformen

4. Ablauforganisation
4.1. Grundsätzliches
4.2. Materielle Arbeitsabläufe
4.3. Organisation des Informationsfluss
4.4. Kommunikation in der Führung

5. Organisationsentwicklung
5.1. Organisation im Wandel
5.2. Konzepte des organisatorischen Wandels
5.2.1. Organisationsgestaltung
5.2.2. Organisationsentwicklung
5.2.3. Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren des organisatorischen Wandels
5.2.4. Organisatorisches Lernen als Veränderungskonzept
5.3. Technik des Reorganisierens
5.3.1. Zielsetzung
5.3.2. Die häufigsten organisatorischen Fehler
5.3.3. Die Organisation als Führungsinstrument
5.4. Organisationskonzepte in der Praxis
5.4.1. Formen der Primärorganisation
5.4.2. Formen der Sekundärorganisation

6. Erstellen eines Organisationshandbuches (OH)
6.1. Ausgangssituation
6.2. Voruntersuchung
6.3. Bedarf ermitteln
6.4. Definition von Inhalten
6.5. Konkretisierung der Inhalte und Erstellung
6.6. Fertigstellung und Umsetzung

7. Resümee

8. Anhang
8.1. Literaturverzeichnis
8.2. Abbildungs - & Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Themenstellung

Die Wandlungsfähigkeit von Organisationen ist in der jüngeren Vergangenheit in den Mittelpunkt gesellschaftlicher Aufmerksamkeit gerückt. Der Reformdruck infolge ungebremster Kostenentwicklungen, speziell in den Industrienationen, die Privatisierung öffentlicher Betriebe und Anstalten sowie die Erneuerungs- und Verbesserungsanstrengungen vieler Unternehmen haben im Rahmen des steigenden Wettbewerbs zunehmend dazu geführt, sich kritisch mit dem Faktor Organisation und dessen Funktionstüchtigkeit auseinanderzusetzen.

Anlassfall für diese Arbeit war der Wunsch des Managements, Ordnung in die Organisation des Unternehmens zu bringen. Das ständige Wachstum des Unternehmens in den letzten Jahren, die dadurch neuen Herausforderungen an das Unternehmen, die Straffung des Personaleinsatzes und die Notwendigkeit, in den Aktionen noch schneller zu werden, spielen dabei eine Rolle.

Solche Einflüsse haben dazu geführt, mehr Transparenz in die Organisation mit Hilfe eines Organisationshandbuches zu bringen.

In unserem Unternehmen gibt es eine Reihe von Regelungen und Richtlinien, Arbeitsanweisungen bzw. Organisationsanweisungen, die vom Management oder von den zuständigen Fachabteilungen herausgegeben wurden.

Diese Regelungen sind oft teilweise nicht mehr aktuell, oder drücken nicht das aus, was notwendig ist. Auch sind diese Regelungen nicht aufeinander abgestimmt, sodass eine Befolgung durch die Mitarbeiter unsicher erscheint.

Ein weiterer Grund ist, dass die Abteilungen nicht klar in ihren Aufgaben und Leistungen voneinander abgegrenzt sind und dass wegen mangelnder Information das gegenseitige Zusammenwirken nicht sichergestellt ist.

Zudem ist es für neue Mitarbeiter schwierig, sich über das Unternehmen eingehend zu informieren, wenn das hiefür notwendige Wissen nicht einheitlich in einer elektronischen Datenverarbeitung dokumentiert ist.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit hat die Zielsetzung, die zukünftige wirtschaftliche Ausrichtung des Unternehmens voranzutreiben und Lösungsansätze für eine Effizienzsteigerung der Leistungserbringung aufzuzeigen, die mittelfristig eine Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Ergebnisse ermöglicht.

Die Arbeit beschäftigt sich mit dem Problemfeld ‘Organisation’, seiner Beschreibung, Analyse und Gestaltung.

Gerade die Frage einer sinnvollen Weiterentwicklung der Organisation, sei es der Aufbauorganisation, der Ablauforganisation oder des Einsatzes von Organisationshilfsmitteln wie z.B. das Organisationshandbuch, kommt eine große Bedeutung bei und ist die Zielsetzung dieser Arbeit

Es wird ein eigenes Team für die Untersuchungen eingesetzt, um mit dem Management, den Fachabteilungen und der Organisationsabteilung eigene Überlegungen anzustellen, Erkenntnisse und Vorgehensweisen festzuhalten und zu verwerten.

Die Ergebnisse werden dann nochmals mit dem Management durchgesprochen und in einer Gesamtpräsentation festgehalten. Eine breite Information im Unternehmen über diese Ergebnisse wird zum entsprechenden Zeitpunkt durchgeführt.

1.3. Aufbau und methodische Vorgehensweise

Die Arbeit ist im Wesentlichen in sieben Teile gegliedert. Im Kapitel 1 wird die Ausgangslage, die Rahmenbedingungen, die Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Im Kapitel 2 werden die begrifflichen Grundlagen erläutert. Da es keinen Konsens hinsichtlich einer einheitlichen Begriffsführung gibt, wird im ersten Schritt ein Verständnis für den Begriff Organisation’ vermittelt. Dabei wird der Organisatorische Ansatz näher betrachtet und der Bürokratie Ansatz, der Wissenschaftliche Ansatz und der Betriebswirtschaftliche Ansatz betrachtet.

Den Schwerpunkt des Kapitels 3 wird der Aufbauorganisation gewidmet. Hier werden einleitend die verschiedenen Prinzipien aufgezählt, es werden die verschiedenen Organisationseinheiten und Organisationsstrukturen betrachtet sowie die Organisationstypen und Organisationsformen angeführt.

Kapitel 4 widmet sich der Ablauforganisation. Hier wird grundsätzlich die Ablauforganisation beschrieben, auf die materiellen Arbeitsabläufe und die Organisation des Informationsflusses eingegangen sowie die Kommunikation in der Führung erwähnt.

Im Kapitel 5 wird das Thema Organisationsentwicklung erörtert. Dabei wird die Organisation im Wandel sowie ihre Konzepte zur Umsetzung erklärt, auf die Technik des Reorganisierens eingegangen und Organisationskonzepte in der Praxis beschrieben.

Im Kapitel 6 wird ein Praxisbeispiel eines Unternehmens der öffentlichen Hand präsentiert. In diesem Beispiel wird die Erarbeitung eines Organisationshandbuches, der Weg und Verlauf des Projektes beschrieben.

Das siebente und letzte Kapitel bildet das Resümee der Arbeit auf der Basis der wichtigsten Eckpunkte.

2. Grundlagen der Organisation

2.1. Hintergrund

Wer sich mit der aktuellen wirtschaftlichen Situation von Unternehmen auseinandersetzt, wird sich unter anderem auch mit dem Thema Organisation beschäftigen. Der Grund ist der, das organisatorische Probleme bei der Lösung der anstehenden Aufgaben in fast allen Unternehmen derzeit eine besondere Rolle spielen. Dabei ist es gleichgültig ob es beispielsweise um die Marktausrichtung, die Kundenorientierung oder die Mitarbeitermotivation geht. Die geplante organisatorische Gestaltung der betrieblichen Strukturen und Abläufe ist für alle Führungsebenen zu einer Aufgabe geworden, deren zielgerichtete Bewältigung einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt.

Gerade in den letzten Jahren haben diese Themen an Umfang und Intensität deutlich zugenommen und sind für eine beispiellose Phase der Neuausrichtung und Restrukturierung mitverantwortlich. Hervorgerufen durch die „Lean Production" und „Lean Management-Welle" Anfang der neunziger Jahre und gefördert durch eine schwache Konjunktur mit den entsprechenden wirtschaftlichen Folgewirkungen, fanden in vielen Unternehmen weitreichende und tiefgreifende organisatorische Veränderungen bisher nicht gekannten Ausmaßes statt.¹

Einrichtungen wie Cost- und Profit-Centern, der Abbau von Hierarchieebenen, die Prozess orientierte Strukturierung sind nur einige Beispiele. Japanische Unternehmen dienten dabei als Vorbilder, die mit ihrer hohen Produktivität und Qualität im internationalen Wettbewerb Marktanteile eroberten. Weitere Organisationskonzepte wie „Business Reengineering" und „Total Quality Management" folgten. Sie versprachen noch umfassendere Verbesserungen und weitergehende Kostenreduzierungen.

Man mag über die praktische Umsetzbarkeit und die Erfolgsaussichten dieser Management - Programme geteilter Meinung sein, da sogar jüngste Veröffentlichungen diese Programme in Frage stellen und die allzu großen Erwartungen teilweise nicht erfüllt werden.

Empirische Untersuchungen zeigen aber, welche Bedeutung den organisatorischen Fragestellungen nach wie vor zukommt. So ergab eine Befragung von über 1.800 Führungskräften großer und mittelgroßer Unternehmen unterschiedlicher Industriezweige in den USA, Kanada, Japan, Frankreich, Großbritannien und Deutschland, dass die wesentliche Aufgabe der kommenden Jahre darin gesehen wird, die „soft facts" den veränderten strukturellen Rahmenbedingungen anzupassen (vgl. Abb. 1). Auf die Frage, welche Maßnahmen als besonders wichtig für die Steigerung der Produktivität erachtet werden, nannten 93% der befragten Manager die Verbesserung der Kommunikation. Als weitere organisatorische relevante Maßnahmen wurden die Neugestaltung der Geschäftsprozesse (91%), die Beteiligung der Mitarbeiter an betrieblichen Entscheidungen (80%) und die leistungsgerechte Vergütung genannt (78%). Darüber hinaus gelten in allen Ländern die Führungskräfteentwicklung (bis auf Japan) und die „Erneuerung der Organisation" als diejenigen Bereiche mit dem größten Handlungsbedarf.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung ³

2.2. Definition, was ist eine Organisation?

Mit dem Entstehen größerer gesellschaftlicher Einheiten, wie Kirche, Heer und Staat, wurde frühzeitig eine Suche nach zweckmäßigen organisatorischen Lösungen angestoßen. Im Zuge der wirtschaftlichen Entwicklung und insbesondere der Industrialisierung im 18. und 19. Jahrhundert erfolgte eine Übernahme dieser Problemlösungen in den Bereich der Wirtschaft und eine zunehmende Differenzierung der organisatorischen Aussagen.⁴

„Jedes zielgerichtete Zusammenwirken von Teilen eines Ganzen beruht auf einer Ordnung. Ohne Ordnung herrscht Chaos, was in der Übersetzung nichts anderes als totale Verwirrung oder Durcheinander bedeutet. Im Durcheinander lassen sich aber komplexe Aufgaben nicht systematisch und zielgerichtet bewältigen. Deshalb ist eine entsprechende Organisation notwendig, wobei unter „Organisation“ zunächst einmal der bewusste Entwurf von Regeln zu verstehen ist, die einem Unternehmen eine Ordnung geben“.⁵

Unter dem Begriff „Organisation“ versteht man einerseits eine Tätigkeit, andererseits eine „Organisationsform“ - d.h. ein Gebilde oder einen Zustand (Staat, Kirche, Armee, Unternehmung). „Die Aufgabe der Organisation ist es, Beziehungen zwischen den Menschen und den Sachmitteln (Maschinen, Ausstattung) nach organisatorischen Grundsätzen so zu regeln, dass die vorgegebenen Ziele erreicht werden“.⁶

„Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen“.⁷

Koisol versteht unter Organisation: „Die zielorientierte „integrative Strukturierung von Ganzheiten oder Gefügesystemen“,⁸ wobei er die Dauerhaftigkeit besonders hervorhebt.⁹

Nach Grochla ist Organisation „als Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben zu kennzeichnen“.¹⁰

Kieser / Kubicek sehen in Organisationen „soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen“.¹¹

Unter dem Ziel einer Organisation versteht man, „Die Vorstellung von dem zukünftigen Zustand, den die Organisation herzustellen oder zu erhalten sucht‘.¹²

2.3. Merkmale für Organisationen

- Organisationen sind zielgerichtet

Neben den Individualzielen verfolgen viele Organisationsmitglieder auch „Ziele für die Organisation". Sie engagieren sich für eine umweltfreundlichere Fertigung oder für die Steigerung des Umsatzes ihres Unternehmens. Zwischen den Individualzielen und den Zielen für die Organisation besteht häufig ein Zusammenhang. Der Einsatz für eine umweltfreundlichere Produktion ist mit der Erwartung eines besseren Unternehmensimage und damit eines Prestigegewinns im Freundes- und Bekanntenkreis oder bei Geschäftspartnern verbunden. Die angestrebte Umsatzsteigerung kann ein höheres Gehalt zur Folge haben. Diese Zielkomplementarität, also die positive Auswirkung des einen Zielerreichungsgrades, unterstützt das Erreichen der Organisationsziele.¹³

Denn auch die Ziele „für die" Organisation sind zunächst keine Ziele „der" Organisation. Erst wenn sich die Organisationsmitglieder in einem formal festgeschriebenen, legitimierten Prozess auf bestimmte Ziele geeinigt haben, liegen „Ziele der Organisation" = „Organisationsziele" vor. Ziele der Organisation finden sich in Protokollen der Geschäftsleitung, in der Unternehmensplanung, in Veröffentlichungen des Unternehmens, in Presseverlautbarungen usw. Sie sind im Prinzip auf Dauer angelegt. Dadurch unterscheidet sich die Organisation ganz wesentlich von der einzelspezifischen „Improvisation", also der auf kurzfristiges Ziel gerichteten, aus dem Stegreif heraus angegangenen Ad-hoc-Problemlösung.¹⁴

- Organisationen sind soziale System

„Unter einem System ist grundsätzlich eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Gesamtheit von Subsystemen und Elementen zu verstehen, die miteinander in Beziehung stehen und sich gegenseitig beeinflussen".¹⁵

Die Kennzeichnung von Organisationen als soziale Systeme nimmt unmittelbaren Bezug auf die „menschlichen Elemente" derartiger Systeme, also beispielsweise die Arbeiter und Angestellten eines Produktionsbetriebes, die Mitglieder eines Sportvereins oder die Angehörigen einer Hochschule.

Gerade aus der Tatsache heraus, dass Organisationen keine „seelenlosen" Gebilde sind, sondern aus Menschen mit eigenständigen Zielen, Wertevorstellungen und Verhaltensweisen bestehen, ergeben sich die besonderen Anforderungen an diejenigen Personen, die sich mit organisatorischen Problemen auseinandersetzen. Eine Kernfrage dabei lautet: Wie lassen sich die Individualziele und die Organisationsziele bestmöglich harmonisieren? Denn was nützt es, wenn als Organisationsziel beispielsweise die Marktführerschaft angestrebt wird, die Mitarbeiter aber nicht gewillt sind, diese Ziel mitzutragen, weil es zwar mit erheblichen Anstrengungen und mit regelmäßigen Überstunden, nicht aber mit einem höheren Gehalt oder mehr Selbstverwirklichung verbunden ist? Derartige Zielkonflikte gehen im Zweifel zu Lasten der Organisation.¹⁶

- Organisationen weisen eine formale Struktur auf

Wie wir bereits bei unseren pragmatischen Überlegungen am Anfang dieses Abschnittes festgestellt haben, ist die Ordnung, d.h. ein festes und in Regeln formalisiertes Beziehungsgefüge, ein weiteres wesentliches Merkmal von Organisationen. Ohne „organisatorische Regeln" ist eine zielgerichtete Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder nicht möglich.

Organisationsstrukturen sind ein Instrument zur Steuerung des Verhaltens und der Leistung der Organisationsmitglieder im Hinblick auf die Organisationsziele. Dieses Instrument ist für die arbeitsteilige Bewältigung von Aufgaben „zwingend" erforderlich.

Daher gilt folgende Formulierung als Definition der „Organisation“: „Unter Organisation ist sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verstehen“.¹⁷

Organisationen agieren in der Regel in einer hochgradigen Interaktion mit der Umwelt. Insofern ist die „Mitgliedschaft“ von Personen zu einer Organisation formal nicht ganz trennscharf zu bestimmen. Die Anzahl der Arbeitsstunden für eine Organisation oder die Vertragsbildung schließt beispielsweise externe Berater mit ein; die Entlohnung durch die Organisation berücksichtigt hingegen keine freiwillige Mitgliedschaft.

Eine sehr umfassende Beschreibung schlagen Kieser & Kubicek (1983: S. 9; kursiv im Original) vor: „Mitgliedschaft in einer Organisation bedeutet ganz allgemein gesprochen das Eingehen einer Beziehung mit dieser Organisation“. ¹⁸

Aus Sicht der Organisation ist es notwendig, dass das Mitglied sich compliant zu den Organisationszielen und -Tätigkeiten verhält; es wird also eine Übernahme der Organisationsregeln in das persönliche Verhalten in der Organisation erwartet. Nach Etzioni¹⁹ besitzt die Organisation drei Macht- bzw. Steuerungsmechanismen, diese Verhaltenskonformität zu bewerkstelligen: Zwang (z. b. durch körperliche Gewalt im Gefängnis), Belohnungsgewalt ( z . b. durch Anreizsetzung in Unternehmen) und normative Gewalt ( z. b. durch ideologische Systeme, etwa in Kirchen).²⁰

2.4. Organisatorische Ansätze

Organisationstheoretische Ansätze dienen dem Zweck, Organisationen zu „erklären“ und zu „verstehen“. Sie gehen jeweils von einem ganz bestimmten Vorverständnis von Organisation aus und betrachten die Realität selektiv, d.h. ausschnitthaft. Sie beinhalten Annahmen darüber, was Organisation „ist“, welche Gesichtspunkte daran besonders interessant und problematisch erscheinen, und welche Fragen durch wissenschaftliche Untersuchungen geklärt werden sollen. Was Organisationstheorien vom Alltagswissen über Organisationen unterscheidet, sind ein höheres Maß Systematik und die intersubjektive Überprüfbarkeit ihrer Aussagen. Bei der Systematisierung der organisationstheoretischen Ansätze wird weitgehend der Chronologie des Ursprungs dieser Ansätze gefolgt.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Organisationstheoretische Ansätze²²

Mitte des 19. Jahrhunderts sind durch die Entstehung von Großbetrieben in Staat und Wirtschaft neue Verwaltungsstrukturen entstanden, die immer mehr in die einzelne Privatsphäre eindrangen. De einzelne Freiraum musste dabei zunehmend einer anonymen Ordnung gehorchen, die es zu verstehen galt, wenn man sich in ihr bewegen wollte.

Die ersten, komplexeren Organisationsformen fanden in allen Kulturen im Bereich der Kirche, des Militärs und der staatlichen Verwaltung statt.²³ Schriftliche Fixierungen der dabei gemachten Erfahrungen gewissermaßen die Ursprünge der Organisationswissenschaft reichen bis auf das Jahr 2700 vor Christus zurück, wo der Bau der Pyramiden ein grandioses Beispiel von organisierten Abläufen und Tätigkeiten darstellt.

Erst gegen Ende des 19. Jahrhunderts entstanden zwei wesentlich unterschiedliche organisationstheoretische Ansätze: Webers Bürokratieansatz und das Scientific Management von Taylor. Während Weber sich hauptsächlich auf die damals noch häufig anzutreffende bürokratische Verwaltung der neu entstehenden Großbetriebe bezog, suchte Taylor pragmatisch nach neuen Fertigungsprinzipien, mit denen technologische Entwicklungen in den Produktionsprozess eingebettet werden konnten.

2.4.1. Bürokratie Ansatz von Max Weber

Der deutsche Nationalökonom und Soziologe Max Weber (1864 - 1920) war an der Frage interessiert, wie in einer Organisation (Gesellschaft, Großunternehmen, Verwaltung) „Herrschaft" ausgeübt wird. Anhand der von ihm untersuchten Strukturmerkmale einer „spezifisch modernen Form der Verwaltung" entwickelte er sein Bürokratiemodell. Weber versteht unter „Bürokratie" kein schwerfälliges und ineffizientes Gebilde, sondern eine sehr leistungsfähige Organisationsform. Sie stellt die reinste Form legaler Herrschaft dar.²⁴

Bürokratien sind bei Weber hauptsächlich durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

- Arbeitsteilung und Befehlsgewalt

Die regelmäßigen Tätigkeiten sind als „amtliche Pflichten“ fest verteilt, d.h. jedem Mitglied der Bürokratie werden ein sachlich abgegrenzter Aufgabenbereich und die zu der Aufgabenerfüllung erforderlichen Entscheidungs-, Weisungs,- und Leitungsbefugnisse („Befehlsgewalt“) zugeordnet. Diese Zuordnung von Pflichten und Kompetenzen erfolgt generell und personenunabhängig. Dadurch können einzelne Personen („Amtsträger“) ausgetauscht werden, ohne die Organisationsstruktur verändern zu müssen.

- Amtshierarchie

Es besteht ein streng hierarchischer Instanzenzug („Amtshierarchie“). In diesem festen System von Über- und Unterordnungen sind die Aufgaben und die Befugnisse auch in vertikaler Richtung klar voneinander abgegrenzt, d.h. die jeweils übergeordnete Stelle verfügt nicht über das Recht, die Geschäfte der „unteren“ Stelle einfach an sich zu ziehen. Im Konfliktfall entscheidet die nächsthöhere Instanz, weil sie einen größeren Bereich überschaut und über höhere Qualifikationen verfügt. Neben dem „Befehlsweg“ von oben nach unten existiert auch ein fest geregelter „Appellationsweg für Berufungen und Beschwerden von unten nach oben.²⁵

Es besteht das Prinzip der Amtshierarchie und des Instanzenzuges, d. h. ein fest geordnetes System von Über- und Unterordnung der Behörden unter Beaufsichtigung der unteren durch die oberen, ein System, welches zugleich dem Beherrschten die fest geregelte Möglichkeit bietet, von einer unteren Behörde an deren Oberinstanz zu appellieren.²⁶

Regelgebundenheit der Amtsführung

Die Erfüllung der Aufgaben erfolgt nach bestimmten „technischen Regeln und Normen", die sich auf die Leistungen, die Kompetenzen und Verfahren und auf den sogenannten „Dienstweg" beziehen. Dieser Dienstweg legt verbindlich fest, wer mit wem kommunizieren darf oder muss.

Die Amtsführung der Beamten erfolgt nach generellen, mehr oder minder festen und mehr oder minder erschöpfenden, erlernbaren Regeln. Die Kenntnis dieser Regeln stellt daher eine besondere Kunstlehre dar( je nachdem: Rechtskunde, Verwaltungslehre, Kontowissenschaft), in deren Besitz die Beamten sich befinden.²⁷

- Aktenmäßigkeit der Verwaltung

Alle Vorgänge in Bürokratien sind schriftlich in Form von Aktennotizen, Briefen, Formulare usw. zu dokumentieren. Diese „Aktenmäßigkeit der Vorgänge" soll die Kontrolle aller Maßnahmen erleichtern und die Kontinuität der Geschäfte bei einem Wechsel des Amtsinhabers sicherstellen.²⁸

Kritiker des Modells stoßen sich vor allem an folgenden Nachteilen bürokratischer Herrschaft:

- Die Arbeit in der Bürokratie ist unpersönlich und abstrakt, was die Menschen von ihren Aufgaben entfremdet
- Eigenständiges Handeln ist innerhalb einer Bürokratie unmöglich
- Formalismus führt zu Effizienzverlusten

Die Bürokratie entwickelt eine Eigengesetzlichkeit, die von außen nicht mehr kontrollierbar ist.²⁹

Mit zunehmender Komplexität der bürokratischen Aufgabenstellung benötigen auch Bürokratien die Unterstützung von Spezialisten, die sich dem Regelwerk der Entscheidungsfindung weniger verpflichtet fühlen. Zwischen beiden entstehen häufig Konflikte mit intensivsten Argumentationen, die jedoch weniger der Klärung von Sachverhalten, sondern eher der Verteidigung eigener Machtpositionen entspringen.³⁰

2.4.2. Scientific Ansatz von Winslow Taylor

Während sich wie eingangs erwähnt der Bürokratie Ansatz von Weber hauptsächlich auf die Verwaltungsprobleme und ihr Einwirken auf die gesellschaftliche Entwicklung richtete, gab es ungefähr zur gleichen Zeit im anglo-amerikanischen Raum ein Ansatz, der die Analyse und Entwicklung von Produktionsprozessen im zum Gegenstand hatte und der sehr pragmatisch angelegt war.

Der Gedanke der rationalen Gestaltung arbeitsteiliger Prozesse war lange Zeit jedoch ohne größere praktische Relevanz. Zu Beginn der Industriellen Revolution waren zwar die Anzahl der Produktionsbetriebe und die Anzahl der darin beschäftigten gestiegen, die Fertigungsprozesse waren jedoch im Wesentlichen noch handwerklich organisiert. Die Maschinen waren lediglich größer und leistungsfähiger als bisher und Koordinationsprobleme konnten durch den jeweiligen Handwerksmeister vor Ort aufgefangen werden.

Dies änderte sich mit dem Übergang zur Massenproduktion gegen Ende des 19. Jahrhunderts. Einzelne Produktionsschritte mussten nun genauer aufeinander abgestimmt und die Effizienz zur Erreichung größerer Stückzahlen erhöht werden. Die Idee, Fabriken als eine einzige, große, arbeitsteilige Maschinen zu gestalten, wurde geboren. Neben damit verbundenen ingenieurtechnischen Anforderungen tauchte dabei insbesondere das Problem der Einbettung der Menschen in diese Maschinerie auf. In der Zeit des Übergangs von der Manufaktur zur groß industriellen Massenfertigung, die ab 1913 insbesondere durch Henry Fords Experimente mit der Fließbandproduktion eingeleitet wurde, entstand um die Jahrhundertwende der Ansatz des Scientific Managements, der später in die anglo-amerikanische Managementlehre bzw. in die deutsche betriebswirtschaftliche Organisationslehre mündete.³¹

Die Studien von „Frederic Winslow Taylor (1856-1915), die ihren Niederschlag in seinen beiden Hauptwerken „Shop Management" und „The Principles of Scientific Management" gefunden haben. Taylor begründet damit ein „neues Leistungs- und Effizienzdenken". Die wissenschaftliche Betriebsführung studiert jede Arbeit bis in ihre letzten Elemente hinein, um den „one best way" ihrer Ausführung zu finden. Sie hat die Organisation des Fertigungsbereiches in der westlichen Welt bis in die Gegenwart nachhaltig beeinflusst und orientiert sich an folgenden Managementprinzipien :

- Zunächst wird von einer „Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit" ausgegangen. Das Management übernimmt die Arbeitsplanung und - Kontrolle („Kopfarbeit"), die Arbeiter führen die vorgeplante Arbeit aus („Handarbeit"). Dadurch können Spezialisierungsvorteile erzielt werden.
- Im Rahmen der Arbeitsplanung wird die menschliche Arbeit in systematischen „Zeitstudien" analysiert und in möglichst kleinen Elemente zerlegt, die dann zu optimalen und hochspezialisierten Arbeitsabläufen zusammengefasst werden. Durch die starke Arbeitsteilung werden die Anforderungen an die Arbeiter niedrig und die Anlernzeiten kurz gehalten.
- Die täglich von einem Arbeiter zu leistende Arbeit wird hinsichtlich der Zeiten, der Ergebnisse, der Verfahren und der Werkzeuge vorher genau festgelegt. Diese „Normalleistung" liegt jedoch keine repräsentative Durchschnittsleistung zugrunde, sondern die Leistung von besonders geeigneten Spitzenkräften.
- Um einen starken Anreiz zur Überschreitung der Normalleistung zu schaffen, führt Taylor ein „Differential-Lohnsystem" ein. Bis zur Normalleistung verläuft die Lohnkurve linear unterproportional, oberhalb dieser Marke linear überproportional. Wenn die Arbeiter keine Lohneinbußen in Kauf nehmen wollen, müssen sie mindestens ihr tägliches Arbeitspensum erbringen.

Um die Trennung von geistiger und körperlicher Arbeit strukturell zu verankern, wird das sogenannte „Funktionsmeistersystem“ vorgeschlagen. Taylor wollte damit einem amerikanischen Problem begegnen, nämlich der Tatsache, dass es in den Vereinigten Staaten zu Beginn dieses Jahrhunderts keine Meister in unserem Sinne gab, die in der Lage gewesen wären, alle in der Fertigung auftretenden Probleme zu lösen. Er gliederte deshalb die Gesamtfunktion eines Meisters auf und verteilte sie mit Blick auf komplizierte Fertigungsaufgaben, wie sie beispielsweise im Maschinenbau vorliegen.³²

Taylors System war einerseits in der Zeit aufkommender Massenproduktion zweifelsohne „erfolgreich“. Andererseits war es von Anfang an außerordentlich „umstritten“, weil man die negativen Konsequenzen wie die Entfremdung von der Arbeit, Monotonie, Sinnentleerung und Fremd- statt Selbstbestimmung sah. Nach Streiks und massiver Opposition gegen das Taylor-System kam es 1912 sogar zu einem Hearing des US-Kongresses, das klären sollte, ob das System überhaupt ethisch vertretbar sei. Trotz der zeitgenössischen Kritik an Taylors Gedanken, die sich insbesondere an der Beanspruchung des Menschen über eine physisch und psychisch zumutbare Grenze hinaus und an dem vorgeschlagenen Lohnsystem entzündete, hat der Taylorismus bis in unsere Tage erhebliche Auswirkungen auf die Gestaltung der industriellen Produktion. Ohne ihn wäre eine rationelle Massenproduktion kaum denkbar, was allerdings nichts daran ändert, dass man sich seit geraumer Zeit zu Recht intensiv Gedanken über menschengerechtere Formen der Arbeitsorganisation macht.

2.4.3. Betriebswirtschaftliche Organisationslehre

In Deutschland bildeten die Architekten von „Nordsieck“³³ die Grundlage für eine intensive Auseinandersetzung mit Organisationsfragen im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre. Seine analytische Differenzierung der Organisationslehre in eine „Beziehungslehre“ und eine „Ablauflehre“ beeinflusste fast alle folgende Arbeiten der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre und prägen Theorie und Praxis im deutschsprachigen Raum bis heute:

- „Die „Aufbauorganisation“ gliedert ein Unternehmen in Teileinheiten (Stellenbildung), ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu und ermöglicht die Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten“.³⁴
- „Der Ablauf des betrieblichen Geschehens findet seinen Niederschlag in der „Ablauforganisation“. Sie regelt primär die inhaltliche, räumliche und zeitliche Folge der Arbeitsprozesse“.³⁵

Die klassische Zweiteilung von Aufbau- und Ablauforganisation erfolgt in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre eigentlich aus arbeitstechnischen Gründen und ist eine „gedankliche Abstraktion“, die eine Auseinandersetzung mit organisatorischen Fragen erleichtern soll. In der Organisationspraxis können Aufbau- und Ablauforganisation selten isoliert betrachtet werden. Das war „Norsieck“ sehr wohl bewusst, denn er wies explizit darauf hin, dass die Zerlegung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben (von ihm als „Gliederaufgaben“ bezeichnet) nur dort gerechtfertigt sei, „wo der Prozess durch die Bildung von Abschnitten nur relativ gering gestört wird, d.h. wo die wenigsten Prozess- und Ablaufbeziehungen zerschnitten werden“.³⁶ Er stellte darüber hinaus fest, dass sich die Koordination der Teilaufgaben umso schwieriger gestaltet, je weniger die prozessualen Belange bei ihrer Bildung berücksichtigt worden sind. Das in den letzten Jahren verstärkte Bemühen vieler Unternehmen um eine prozessorientierte Ausrichtung der Strukturen zeigt, wie problematisch die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation für die Effizienz der Gesamtstruktur sein kann.

Kritisch an der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre ist insbesondere das Ausklammern von Verhaltensprozessen zu sehen, denn ohne die explizite Berücksichtigung menschlicher Bedürfnisse und informaler Aspekte (z.b. Machtverteilung, Einfluss von Meinungsführern, Wirkung der formalen Strukturen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder) bei der Organisationsgestaltung ist eine auf Dauer effiziente Organisation nicht denkbar.³⁷

[...]

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¹ vgl. Risch, S., 1995, S. 170 f

² vgl. Vahs, D. (1997), S. 2

³ Vahs, D. (1997), S. 2

⁴ vgl. Bleicher, K. (1991), S. 34

⁵ Vahs, D. (1997), S. 7

⁶ Hauser, A. (1997), S. 11

⁷ Kieser & Kubicek (1983), S.2

⁸ Koisol, E. (1976), S.1

⁹ vgl. Koisol, E. (1983) S. 1 f.

¹⁰ Grochla, E. (1983), S.13

¹¹ Kieser. A. / Kubicek, H. (1992) S.4

¹² Kieser & Kubicek (1983), S. 2

¹³ vgl. Vahs, D. (1997), S. 9

¹⁴ vgl. Kieser, A. / Kubicek, H., (1992), S. 5 ff

¹⁵ Vahs, D. (1997), S. 10

¹⁶ vgl. Vahs, D. (1997), S. 10

¹⁷ Vahs, D. (1997), S. 11

¹⁸ Kieser & Kubicek (1983) S. 9

¹⁹ vgl. Kieser & Kubicek (1983), S. 10

²⁰ vgl. Sanders, K./Klanty, A. (2006), S. 16

²¹ vgl. Schulte-Zurhausen, M. (1995), S. 5 ff., Staehle, W. H. (1991), S. 21 ff.

²² Vahs, D. (1997), S. 20

²³ vgl. Kieser & Kubicek (1978)

²⁴ vgl. Weber, M. (1972), S. 124 ff., S. 551 ff.

²⁵ vgl. Vahs, D. (1997), S. 21

²⁶ vgl. Weber (1976), S. 551

²⁷ vgl. Weber (1976), S. 552

²⁸ vgl. Vahs, D. (1997), S. 22

²⁹ vgl. Bühner, R. (2004), S. 104

³⁰ vgl. Luhmann (1972), S. 367

³¹ vgl. Sanders, K./Klanty, A. (2006), S. 45

³² vgl. Vahs, D. (1997), S. 22 ff.

³³ vgl. Nordsieck, F. (1932 und 1934)

³⁴ Vahs, D. (1997), S. 26

³⁵ Vahs, D. (1997), S. 26

³⁶ Norsieck, F. (1968), S. 13

³⁷ vgl. Kieser, A. (1981), S. 29 ff.