Personalcontrolling. Auswirkungen des demografischen Wandels

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

2. Definitionen/Begriffliche Grundlagen
2.1 Personalwirtschaft
2.2 Controlling
2.3 Personalcontrolling
2.4 Demografie

3. Personalcontrolling
3.1 Ziele und Facetten des Personalmanagements
3.1.1 Ziele
3.1.2 Facetten/Aufgaben
3.2 Formen und Methoden des Personalcontrollings
3.2.1 Operatives Personalcontrolling
3.2.2 Strategisches Personalcontrolling
3.2.3 Quantitativ orientiertes Personalcontrolling
3.2.4 Qualitativ orientiertes Personalcontrolling
3.3 Aufgabenfelder des Personalcontrollings
3.3.1 Personalbeschaffung
3.3.2 Personaleinsatz
3.3.3 Personalerhaltung
3.3.4 Personalentwicklung
3.3.5 Personalfreisetzung
3.4 Ausgewählte Instrumente des quantitativen Personalcontrollings
3.4.1 Personalkosten(struktur)anlayse
3.4.2 Kennzahlensysteme
3.4.3 Humanvermögensrechnung/Human Ressource Accounting
3.5 Ausgewählte Instrumente des qualitativen Personalcontrollings
3.5.1 Mitarbeiterbefragung
3.5.2 Personalbeurteilung
3.5.3 Personal-Portfolio

4. Demografischer Wandel
4.1 Demografischer Wandel in der Bundesrepublik Deutschland
4.2 Daten und Fakten zum demografischen Wandel in der BRD
4.3 Aufbau und Struktur der deutschen Bevölkerung heute und in Zukunft
4.4 Demografische Entwicklungen im internationalen Vergleich
4.5 Implikationen des demografischen Wandels für die Unternehmen

5. Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement von Unternehmen
5.1 Alternde Belegschaften
5.2 War for Talents - Fachkräftemangel
5.3 Potenzialfaktor Mitarbeiter - Mitarbeiter als wichtigste Ressource

6. Ausgewählte Personalmanagementstrategien zur Bewältigung des demografischen Wandels
6.1 Personalpolitische Strategien
6.1.1 Retention Management
6.1.2 Rekrutierung von Mitarbeitern/Nachwuchskräften
6.1.3 Verlängerung der Beschäftigungsdauer
6.2 Wissensmanagement
6.2.1 Rahmenbedingungen für ein wissens- und demografieorientiertes Personalmanagement
6.2.2 Demografieorientierte Strategien zum Wissenserwerb, zur Wissen(ver)teilung,
6.3 Personalcontrolling
6.3.1 Personalmarketingcontrolling
6.3.2 Personalbeschaffungscontrolling
6.3.3 Personaleinsatzcontrolling
6.3.4 Personalerhaltungscontrolling
6.3.5 Personalentwicklungscontrolling
6.3.6 Personalfreisetzungscontrolling
6.4 Breiterer Controlling-Instrumenteneinsatz in Unternehmen
6.4.1 SWOT-Analyse
6.4.2 Target Costing

7. Voraussetzungen zur Bewältigung des demografischen Wandels
7.1 Leistungsbereitschaft
7.2 Beschäftigungsfähigkeit
7.2.1 Gesundheit
7.2.2 Qualifikation
7.3 Unternehmens- und Führungskultur
7.3.1 Anforderungen an Führungskräfte
7.3.2 Ausrichtung der Führungskultur auf die älteren Mitarbeiter

8. Zusammenfassung/Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung idealtypischer Merkmale des strategischen und operative Personalcontrollings

Tabelle 2: Vor- und Nachteile interner Beschaffungswege

Tabelle 3: Vor- und Nachteile externer Beschaffungswege

Tabelle 4: Lohngerechtigkeit und Indikatoren zur Messung

Tabelle 5: Beeinflussbarkeit der Personalkosten

Tabelle 6: Personal-Kennzahlen-System

Tabelle 7: Übersicht ausgewählter Varianten der 12. koordinierten Bevölkerungsvo- rausberechnung

Tabelle 8: Bevölkerungsentwicklung in ausgewählten Ländern

Tabelle 9: Instrumente der intern und extern orientierten Personalrekrutierung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Messgrößen bei der Steuerung im Personalmanagement

Abbildung 2: Personalentwicklungsmaßnahmen

Abbildung 3: Interne und externe Personalfreistellung

Abbildung 4: Aufteilung der Personalkosten

Abbildung 5: Personal-Controlling mit Kennzahlen

Abbildung 6: Formen der Personalbeurteilung

Abbildung 7: Personalportfolio nach Odiorne

Abbildung 8: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung 9: Bevölkerung nach Altersgruppen

Abbildung 10: Entwicklung der Weltbevölkerung nach Kontinenten, 1500 bis 2150

Abbildung 11: Rahmenbedingungen und Strategien des wissensorientierten Personalmanagements zur Begegnung des demografischen Wandels

Abbildung 12: Erweiterte SWOT-Analyse demografischer Wandel

Abbildung 13: Grundsätzliches Vorgehen des Target Costing im Vergleich zur klassischen Methode

Abbildung 14: Festlegung, Entstehung und Beeinflussbarkeit der Kosten im Produktlebenszyklus,

Abbildung 15: Zielkostendiagramm

1. Einleitung

1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung

„Kinder kriegen die Leute sowieso“, hat Konrad Adenauer damals beteuert. Heute würde der erste Kanzler der Bundesrepublik wohl ein anderes seiner berühmten Zitate ersuchen: „Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern.“ Denn mit seiner Beurteilung lag Adenauer fundamental daneben. Schon seit einiger Zeit bekommen die Deutschen essentiell weniger Nachwuchs als noch in den Wirtschaftswunder-Jahren. Gleichzeitig werden die Menschen immer älter. Die Folge: Die heimische Bevölkerung schrumpft und altert zugleich.^[1]

Das Thema des demographischen Wandels ist gegenwärtiger denn je. Kaum vergeht eine Woche ohne Berichterstattung in den Medien. Es finden regelmäßige Kongresse statt und etliche nationale und internationale Institutionen haben diese Materie schon längst auf der Tagesordnung. Die Veröffentlichungen zum demografischen Wandel sind nicht mehr zu überschauen. Der demografische Wandel wird häufig als Gefahr des sozialen, politischen und wirtschaftlichen Fundaments der Gesellschaft gesehen und seine denkbaren Folgen bereiten vielen Menschen große Sorgen.^[2]

Die demografische Entwicklung wird erhebliche Auswirkungen auf das Personalmanagement in Organisationen, Verwaltungen und in den Unternehmen haben. Deshalb wird zukünftig die Wettbewerbsfähigkeit ebenso über das ausreichend verfügbare qualifizierte Personal definiert werden und nicht nur über das Preis-Leistungs-Verhältnis und die innovativen Produkte. Viele Unternehmen und Organisationen, vor allem kleine und mittelständische Unternehmen (kurz: KMU), haben den Handlungsbedarf noch nicht erkannt. Ein Problem, dem sich KMU in naher Zukunft stellen müssen. Denn zwischen der Konzeption personalpolitischer Maßnahmen und deren Eintritt können mindestens fünf Jahre vergehen. Seit 2010 bestehen aufgrund der Entwicklung der Geburten- und Sterberaten und des damit verbundenen Alterungsprozesses der Belegschaften Ver- knappungsprobleme bei qualifizierten Fachkräften.^[3] Durch die Globalisierung agieren die Unternehmen heute in einer Welt, die von Dynamik und Veränderung geprägt ist. Sie stehen vor der Herausforderung, gut qualifizierte, kreative und innovative, flexible und mobile, leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiter zu beschäftigen und vor allem zu binden.^[4] Diese Aufgabe wird nicht leicht. Denn verbunden mit der Globalisierung wurden in den letzten zwei Jahrzehnten verstärkt Rationalisierungen im Personalbereich getätigt. Ältere Mitarbeiter wurden als Last empfunden und bewertet. Aus heutiger Sicht ein Fehler. Bei entsprechender Qualifikation werden sie in wenigen Jahren eine gesuchte Zielgruppe sein. In Zukunft wird die Personalgewinnung und -bindung sowie der Erhalt der Arbeitsfähigkeit bis zum Renteneintritt eine große Herausforderung der Unternehmen sein.^[5]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, dem Leser die Relevanz der Thematik näher zu bringen und vor allem auf die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalcontrolling von Unternehmen hinzuweisen. Des Weiteren sollen dem Leser Personalmanagementstrategien und Voraussetzungen zur Bewältigung des demografischen Wandels dargelegt werden.

1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in zwei Teile. Im ersten Teil werden die Grundlagen zu den beiden Hauptthemen Personalcontrolling/Personalmanagement und dem demografischen Wandel erläutert. Der zweite Abschnitt befasst sich mit den Auswirkungen des demografischen Wandels und mit den dadurch notwendigen Personalmanagementstra- tegien sowie den Voraussetzungen um den demografischen Wandel zu bewältigen. Im Kapitel 2 werden dem Leser zunächst die Begriffe Personalwirtschaft, Controlling, Personalcontrolling und Demografie erklärt. Anschließend erfolgt im Kapitel 3 die Betrachtung des Personalcontrollings. Im ersten Schritt werden die Ziele und Facetten des Personalmanagements dargestellt. Danach richtet sich der Fokus auf die Formen und Methoden des Personalcontrollings. Folgend werden die Aufgabenfelder des Personalcontrollings charakterisiert. Ebenso werden ausgewählte Instrumente des quantitativen und qualitativen Personalcontrollings beschrieben. Nach diesen Ausführungen wird im Kapitel 4 auf den demografischen Wandel eingegangen. Hier werden die Punkte demografischer Wandel in der BRD, die Daten und Fakten zum demografischen Wandel, den Aufbau und die Struktur der deutschen Bevölkerung heute und in Zukunft, die Entwicklungen im internationalen Vergleich sowie die Implikationen des demografischen Wandels für die Unternehmen abgearbeitet. Im Kapitel 5 werden die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement von Unternehmen beschrieben. Daraus lassen sich Personalmanagementstrategien ableiten, die im Kapitel 6 charakterisiert werden. Im Einzelnen wird auf die personalpolitischen Strategien, Wissensmanagement, Personalcontrolling und auf einen breiteren Controlling-Instrumenteneinsatz in Unternehmen eingegangen. Das Kapitel 7 befasst sich mit den Voraussetzungen zur Bewältigung des demografischen Wandels und geht auf die Themen Leistungsbereitschaft, Beschäftigungsfähigkeit und Unternehmens- und Führungskultur ein. Abschlie- ßend erfolgt eine Zusammenfassung und ein Ausblick.

2. Definitionen/Begriffliche Grundlagen

2.1 Personalwirtschaft

Die Personalwirtschaft ist auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Ressource Personal als strategischer Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor ausgerichtet.^[6] Es stellt damit eine umfassende Funktion dar, die in allen Organisationen auftritt und insbesondere die Bereitstellung sowie den zielorientierten Einsatz von in Abhängigkeit der Beschäftigung stehenden Personen umfasst.^[7] In der deutschsprachigen Literatur wird oft auch von Personalwesen oder Personalmanagement anstelle von Personalwirtschaft gesprochen.^[8]

2.2 Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Literatur finden sich diverse Definitionsansätze des Controllings. Reichmann sieht Controlling als Informationsversorgungssystem eines Unternehmens. Basis für die Informationsgewinnung, -aufbereitung, und -verwertung ist i. d. R. das Rechnungswesen sowie externe Quellen.^[9] Er definiert es als „die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient, es ist eine rechnungswesen und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungs-

fähigkeit auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“^[10] Eine andere Controlling- Konzeption geht vom Modell des kybernetischen Regelkreises aus und versteht das Controlling als Regelmechanismus und Abfolge von Planung und Kontrolle. Zu diesem Regelkreis gehören auch Informationen, so dass in diesem Konzept die Informationsversorgung, ähnlich wie es Reichmann definiert, mit inbegriffen ist.^[11] Ziegenbein grenzt das Controlling als die „Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumenten, Modelle, Denkmuster) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Koordination (Abstimmung) dieser Prozes- se“^[12] ab. Horváths Definition des Controllings ist ein Führungssubsystem, „das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd er- gebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“^[13] Die systembildende Koordination dient der Planung, dem Aufbau und der Betreuung eines Systems zur Abstimmung zwischen Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsystem. Die systemkoppelnde Koordination bedeutet die Integration eines Systemgefüges. Das Controlling soll dementsprechend auch die unterschiedlichen Führungs- und Schnittstellenfunktionen koordinieren, um Bereichsziele und Unternehmensziele in Einklang zu bringen.^[14] Weber und Schäffer postulieren ein rationalitätsorientiertes Konzept. Das Ziel ist daher die Sicherstellung der zweckrationalen Führung, also einer effizienten und effektiven Führung.^[15] Aus Emotionen, bestimmten Werthaltungen oder aus traditionellen Motiven getroffene Entscheidungen, sollen dabei ausgeschlossen werden.^[16] „Rationalität misst sich dabei an einer effizienten Mit- telverwendung bei gegebenen Zwecken.“^[17] Zur Sicherstellung liefert dabei das Controlling das Fach- und Methodenwissen in Form von entsprechenden Instrumenten sowie die Unternehmensdaten für den Führungsprozess.^[18]

2.3 Personalcontrolling

Unter Personalcontrolling wird ein planungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und -rechnen zur Bewertung von Entscheidungen zum Personalmanagement und insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen verstanden.^[19] Dabei stehen die organisationsinterne Service- und Beratungsfunktion sowie das Steuerungsinstrument im Vordergrund. Das Ziel ist es, eine optimale Wertschöpfung der menschlichen Ressource zu erreichen.^[20]

2.4 Demografie

Die Demografie befasst sich mit der Beschreibung von Verteilung, Größe, Struktur und Veränderung von Populationen, wobei Mortalität, Fertilität und Migration die zentralen Einflussgrößen demografischer Analysen sind.^[21] Der Begriff demografischer Wandel bezieht sich aus personalwirtschaftlicher Perspektive in erster Linie auf die tatsächlichen Entwicklungen am Arbeitsmarkt, welche die Arbeitsmarktforschung^[22] Unternehmensspezifisch analysiert und vor allem für die Personalbeschaffung und -planung zielgerecht aufbereitet. Das passiert vor dem Hintergrund, die Diskrepanzen zwischen vorhersehbarer Unternehmensentwicklung und globaler Entwicklung zu analysieren und angemessene Strategien zur Bewältigung dieser Missverhältnisse zu formulieren.^[23]

3. Personalcontrolling

3.1 Ziele und Facetten des Personalmanagements

3.1.1 Ziele

Die Einhaltung der personalwirtschaftlichen Ziele ist nicht nur die Aufgabe der Personalabteilung, sondern auch der Unternehmensleitung. Die Führungskräfte in den unterschiedlichen Abteilungen und der Betriebsrat sollten diese Ziele ebenfalls verfolgen.

Die Ziele des Personalmanagements können in wirtschaftliche und soziale Ziele unterteilt werden.^[24]

Die wirtschaftlichen Ziele dienen der Versorgung des Unternehmens mit bestgeeigneten Mitarbeitern unter Berücksichtigung des ökonomischen Prinzips. Zu den wirtschaftlichen Zielen gehört unter anderem der optimale Einsatz des Faktors menschliche Arbeit und die bestmögliche Kombination mit den restlichen Einsatzfaktoren. Des Weiteren ist die Minimierung der Kosten aller Einsatzfaktoren und die Gewinnmaximierung nach dem ökonomischen Prinzip ein wirtschaftliches Ziel. Die Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung und die Nutzung der Kreativität und Erfahrung gehören ebenso zu diesen Zielen. Leider stehen sich die wirtschaftlichen und die sozialen Ziele teilweise konträr gegenüber.^[25]

Die Bedürfnisse, Interessen und Erwartungen, aber auch die Forderungen der Mitarbeiter spiegeln die sozialen Ziele wieder. Diese sollen zu einer Verbesserung materieller und immaterieller Arbeitsbedingungen führen. Die sozialen Ziele stehen in einem direkten Zusammenhang mit der personal- und sozialpolitischen Gestaltung in Unternehmen. Zu diesen Zielen zählen die Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung, Entlohnungsfor- men, Arbeitsbedingungen, Arbeitsschutzmaßnahmen und Mitbestimmung sowie Perso- nalführung und Personalentwicklung.^[26]

3.1.2 Facetten/Aufgaben

Die Aufgabengebiete des Personalmanagements sind vielseitig. Diese werden nachfolgend genannt und unter Punkt 3.3 ausführlicher beschrieben. Zu den zahlreichen Aufgaben des Personalmanagements gehören die Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalführung und Personalentlohnung. Ebenso zählen die Personalentwicklung, Personalfreisetzung, Personalverwaltung, Personalpolitik sowie Personalorganisation und das Personalcontrolling zu den Aufgabenbereichen des Personalmanagements.^[27] Grundsätzlich kann das Personalcontrolling in eine operative und strategische Dimension unterteilt werden. Des Weiteren sei der Unterscheidungsansatz zwi-

schen quantitativem und qualitativem Personalcontrolling genannt.^[28] Diese Ansätze und Dimensionen werden im folgenden Abschnitt vorgestellt.

3.2 Formen und Methoden des Personalcontrollings

3.2.1 Operatives Personalcontrolling

Das operative Personalcontrolling befasst sich im quantitativen Bereich vor allem mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen. Im qualitativen Bereich geht es hauptsächlich um die Qualität und Wirksamkeit von Prozessen, Strukturen, Verhaltens- und Denkmustern sowie von Führung und Personalmanagement.^[29] Die Tabelle 1 verdeutlicht idealtypische Merkmalsunterschiede zwischen dem operativen und strategischen Personalcontrolling. Diese sollen sich in der Praxis ergänzen. Für die Unternehmen sind nicht die Begriffe und deren Ausprägungen, sondern konkrete Aufgaben und Aktivitäten sowie der Einsatz von Instrumenten von praktischer Bedeutung.^[30]

3.2.2 Strategisches Personalcontrolling

Ein bedeutendes Kriterium für die strategische Orientierung von Unternehmen ist die Zukunftsausrichtung. Durch den stetigen Wandel in den Unternehmen und der Gesellschaft werden immer neue Herausforderungen an die Zukunfts- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen gestellt. Das Personalcontrolling, welches früher auf einem vergangenheits und gegenwartsbezogenen Berichtswesen aufgebaut gewesen ist, musste ergänzt werden, um eine qualitative und antizipative Steuerungsfunktion für die Unternehmen erfüllen zu können. Es muss exakt mit den Zielen und Inhalten des Unternehmenscontrollings in Einklang gebracht werden. Hier setzen die wesentlichen Aufgabeninhalte des strategischen Personalcontrollings an.^[31] Die Aufgaben des strategischen Personalcontrollings konzentrieren sich auf die Programm- und Zielevaluation. Es geht dabei um die Evaluation der Personalstrategie innerhalb der Unternehmensstrategie und die Evaluation der Umsetzung von Strategien in konkreten Maßnahmen und Instrumenten^[32] Der Arbeitskreis Personalcontrolling der Deutschen Gesellschaft für Personalfüh- rung e.V. (kurz: DGFP e.V.) leitet folgende Definition aus den Merkmalen einer Strategie ab: „Strategisches Personalcontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements. Diese Unterstützungsfunktion besteht in der Beteiligung an den Aktivitäten zur Steuerung des Aufbaus und der Nutzung von Humanressourcen als Erfolgspotenzial zur Sicherung der Erreichung der Unternehmensziele.“^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gegenüberstellung idealtypischer Merkmale des strategischen und operative Personalcontrollings

(Quelle: in Anlehnung an Zdrowomyslaw (2007), S. 51.)

In der Praxis zeigt sich, dass das operative Personalcontrolling wesentlich verbreiteter ist als das strategische Personalcontrolling.^[34]

3.2.3 Quantitativ orientiertes Personalcontrolling

Das quantitative Personalcontrolling ist ein tendenziell operativ orientiertes Controlling. Im Fokus steht die Nutzung der ökonomischen Faktoren Arbeit, Betriebsmittel und

Werkstoffe. Charakteristisch für diese Controlling-Art ist das Wirkungskettendenken

(Beschaffung-Fertigung-Absatz). Es wird eine kurzfristige Gewinnmaximierung angestrebt, demnach ein quantitatives Wachstum. Das quantitative Personalcontrolling ist ein Kennzahlen-Controlling, welches weitgehend materiell orientiert ist und die Steuerung des Gewinns fokussiert.^[35]

3.2.4 Qualitativ orientiertes Personalcontrolling

Das qualitative Personalcontrolling ist ein tendenziell strategisch ausgerichtetes Controlling. Der Einsatz menschlicher und ökonomischer Potenziale steht im Vordergrund. Im Kontext mit dieser Controlling-Art werden daher Begriffe wie Leitbild, Motivation oder Kreativität genannt. Das qualitative Personalcontrolling wird von einem Wir- kungsnetzdenken (Umwelt-Unternehmen-Mensch) dominiert. Mithilfe eines qualitativen Wachstums soll die langfristige Zukunft der Unternehmung gesichert werden. Das qualitative Personalcontrolling ist dementsprechend ein Leitbild-Controlling, das immateriell und materiell orientiert ist. Im Gegensatz zum quantitativen Personalcontrolling, das weitgehend quantitative und damit verhältnismäßig leicht messbare Größen verwendet, agiert das qualitative Personalcontrolling mit qualitativen Daten, die nicht immer eindeutig quantifizierbar sind und deren Zuordnung unter Umständen Schwierigkeiten bereitet. Daher befasst sich das qualitative Personalcontrolling vermehrt mit der Potenzialsteuerung.^[36]

Die qualitative Steuerung scheint in der Personalmanagementpraxis leicht zu dominieren, auch wenn in einigen Unternehmen überwiegend quantitative Steuerungselemente verwendet werden, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Viele Unternehmen verwenden jedoch eine ausgewogene Steuerung.^[37] Wie bereits unter Punkt 3.1.2 erwähnt, wird im nächsten Abschnitt dieser Arbeit auf die Aufgabenfelder des Personalcontrollings eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Messgrößen bei der Steuerung im Personalmanagement

(Quelle: entnommen aus Wunderer, Jaritz (2007), S. 18.)

3.3 Aufgabenfelder des Personalcontrollings

3.3.1 Personalbeschaffung

Eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Aufgaben ist die Personalbeschaffung auf dem unternehmensinternen oder -externen Arbeitsmarkt. Durch die Beschaffung von Personal wird die Ressource bereitgestellt, ohne die kein Unternehmen erfolgreich arbeiten kann. Die Qualität der Personalbeschaffung trägt erheblich zum Ergebnis dieser Arbeit bei. Allerdings steht die Qualität der Beschaffung im Zusammenhang mit der Erforschung, Erschließung und Nutzung des externen Arbeitsmarkts eines Unternehmens, vom erfolgreichen Aufbau qualifizierter Personalpotenziale auf dem internen Arbeitsmarkt, von der Bewerberauswahl sowie der Einarbeitung und Zuweisung der akzeptierten Bewerber in vakante Stellen.^[38]

Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, die Gewinnung des erforderlichen Personals nach Zahl und Qualifikation zu dem benötigten Termin so vorzubereiten, dass sich Personalbedarf und -bestand jeweils decken.^[39] Besteht eine Differenz zwischen Personalbestand und Personalbedarf in zeitlicher, örtlicher, quantitativer oder qualitativer Hinsicht, müssen Veränderungsmaßnahmen ergriffen werden.^[40] Die Personalbeschaffung kann über interne oder externe Beschaffungswege erfolgen. Zu den internen Be- schaffungswegen zählen die innerbetriebliche Stellenausschreibung, Personalentwicklung, Versetzung, Mehrarbeit sowie Urlaubsverschiebung.^[41] Die Vor- und Nachteile dieser Beschaffungsart werden in der folgenden Tabelle 2 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Vor- und Nachteile interner Beschaffungswege

(Quelle: in Anlehnung an Olfert (2006), S. 107.)

Als externe Beschaffungswege sollen öffentliche Arbeitsvermittlung, private Arbeitsvermittlung, Personalberater, Stellenanzeigen, Arbeitnehmerüberlassung und sonstige Beschaffungswege unterschieden werden.^[42] Die nachstehende Tabelle 3 veranschaulicht die Vor- und Nachteile dieser Art der Personalbeschaffung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Vor- und Nachteile externer Beschaffungswege

(Quelle: in Anlehnung an Olfert (2006), S. 113.)

3.3.2 Personaleinsatz

Der Personaleinsatz befasst sich mit der Zuordnung von Arbeitsaufgaben zu Mitarbeitern. Das Ziel ist eine möglichst genaue Deckung zwischen Anforderungs- und Qualifi- kationsprofil sowie des kurzfristigen Personalbedarfs in einem Unternehmensbereich.^[43]

Dieses Ziel findet völlige Übereinstimmung mit dem Ziel der Bewerberauswahl bei interner Personalbeschaffung und weitgehende Kongruenz der Ziele bei externer Beschaffung. Bei internen Versetzungsproblemen verschwindet diese Identität nur scheinbar. Hier sind die bereits bekannten Fähigkeitsvektoren mit den Anforderungsvektoren zu vergleichen. Daraus resultieren die Zuweisungskriterien der Eignung, der Sozialver- träglichkeit und der positiven motivationalen Effekte.^[44]

Der Personaleinsatz kann unter zwei Aspekten wahrgenommen werden. Zeitpunktbezogen ist der Personaleinsatz als qualitative, quantitative und zeitliche Zuordnung zu verstehen. Diese wird im Rahmen der Personaleinsatzplanung vorbereitet. Wird der Personaleinsatz zeitraumbezogen betrachtet, beginnt er nach der Personalbeschaffung i. d. R. mit der Probezeit und endet am letzten Tag der Anwesenheit des Mitarbeiters im Unter- nehmen.^[45] Der Mitarbeiter stellt dem Unternehmen seine Arbeitskraft zur Verfügung und erbringt eine Leistung. Im Folgenden wird auf die Begriffe Arbeit und Leistung kurz eingegangen. Die Tätigkeit eines Menschen, die der Erfüllung einer Aufgabe dient, wird als Arbeit bezeichnet. Im ergonomischen Sinne kann sie als Summe von Energie und Informationen definiert werden, die bei der Ausführung von Arbeitsaufgaben durch den Menschen umgesetzt bzw. verarbeitet werden. Sie umfasst sowohl die geistige als auch die physi- sche/körperliche Arbeit.^[46]

Aus der menschlichen Arbeit resultiert das bewertete Ergebnis, die Leistung. Sie umfasst die benötigte Zeit zur Erledigung einer Aufgabe sowie die Qualität und die Quantität der Ergebnisse. Die Leistung eines Arbeitnehmers unterscheidet sich im Hinblick auf ihre qualitativen und quantitativen Elemente erheblich. Die qualitativen Elemente werden tendenziell stärker, je höher der einzelne Arbeitsplatz hierarchisch angesiedelt ist. Die Leistung wird durch eine Reihe von Faktoren beeinflusst. Dazu zählen die inneren Leistungsfaktoren wie z. B. die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Eine große Rolle spielen ebenso die äußeren Leistungsfaktoren. Zu nennen sind die Arbeits-, die Gruppen-, die Unternehmens- und die Umfeldsituation.^[47] Im nächsten Punkt wird die Personalerhaltung näher beschrieben.

3.3.3 Personalerhaltung

Unter Personalerhaltung versteht man die Maßnahmen/Instrumente, die erforderlich sind, um das existente Personal an die Unternehmung zu binden und zu verhindern, dass es zu Austrittserscheinungen kommt. Es macht keinen Sinn, für diese Kennzahl einen Wert „Null“ zu hinterlegen, da es zu einem natürlichen und rechtlich bedingten Ausscheiden der Mitarbeiter durch z. B. Pensionierung oder Tod kommt. Es geht vielmehr darum, die Kündigungen der Mitarbeiter in einem bestimmten, geringen Umfang zu halten.^[48] Die Maßnahmen Entlohnung, Erfolgsbeteiligung, Altersversorgung und sonstige Sozialleistungen kommen zur Personalerhaltung zum Einsatz. Im kommenden Teil dieser Arbeit wird aus Gründen der Vereinfachung nur kurz auf die Personalentloh- nung/Personalhonorierung eingegangen.

Die Personalentlohnung hat die Aufgabe, die absoluten und relativen Lohn- und Gehaltshöhen zu bestimmen.^[49] Als zentraler Lehrsatz für die Bestimmung der Vergütungshöhe gilt die relative Lohngerechtigkeit,^[50] die über diverse Indikatoren erfasst werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Lohngerechtigkeit und Indikatoren zur Messung

(Quelle: in Anlehnung an Wunderer, Jaritz (2007), S. 224.)

Hinter der Lohngerechtigkeit steht der Wunsch, den Mitarbeitern und Führungskräften das Gefühl zu vermitteln, dass die Entlohnung für die eigene Tätigkeit in einer angemessenen Relation zu den Entlohnungen der Arbeitskollegen und im Vergleich zu ähnlichen Tätigkeiten in anderen Unternehmen steht.^[51] Im Folgenden werden die drei Komponenten der Gesamtvergütung genannt.

1. Grundgehalt (Festgehalt und Festgratifikation),
2. Variable Vergütungen (spontane Anerkennungsprämien, kurzfristig variabler Bonus und langfristig variable Incentives) und
3. Zusatzleistungen (Versorgungleistungen, wie z. B. Versicherungen und Nutzungsleis- tungen, wie z. B. Firmenwagen).

Je nach Mitarbeiterstufe lässt sich der Anteil der variablen Vergütung am Grundgehalt unterschiedlich ausgestalten. Jede Stufe hat zudem unterschiedliche Ziele, die mit einer Bonusvereinbarung verfolgt werden.^[52] Als nächstes Aufgabenfeld wird die Personalentwicklung beschrieben.

3.3.4 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung und die Personalausbildung sind Personalbeschaffung in einer anderen Form. Es werden nicht bereits fertig ausgebildete Fähigkeitspotenziale durch die Unternehmung von außen oder innen rekrutiert, sondern die benötigten Fähigkeits- potenziale werden selbst aufgebaut. Die zur Berufsausübung notwendigen Grundfähigkeiten und -kenntnisse werden in der Berufsausbildung vermittelt. Die Personalentwicklung zielt darauf ab, zusätzliche Fähigkeiten und Kenntnisse fachlicher, aber auch sozialer Art aufzubauen, damit das Personal die veränderten Anforderungen der StellenAufgaben im Tätigkeitsfeld erfüllen kann.^[53] Sie charakterisiert alle Maßnahmen und Aktivitäten, die auf die Verbesserung des Leistungspotenzials der Unternehmensmitglieder ausgerichtet ist.^[54] Die Personalentwicklung umfasst demnach Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung sowie die grundsätzliche Mitarbeiterförderung. Sie wird immer dann erforderlich, wenn Missverhältnisse zwischen Fähigkeiten und Anforderungen nicht über die Personalbeschaffung beziehungsweise Personalfreisetzung kompensiert werden können und sollen.^[55] In der Regel ist auch ein Ausgleich von Interessen zwischen rein persönlichen Entwicklungs- und Karrierezielen einzelner Mitarbeiter und explizit Unternehmensbezogenen Zielen ein Faktor, den die Personalentwicklung berücksichtigt.^[56]

Die Ziele der Personalentwicklung können aus Sicht des Unternehmens, der Vorgesetz- ten und der Mitarbeiter gesehen werden. Folgend werden beispielhaft einige Ziele aus diesen drei Bereichen angeführt.^[57]

Ziele aus Sicht des Unternehmens:

Langfristige Sicherung von Fach- und Führungskräften

Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter

Richtige Platzierung der Mitarbeiter an den ihnen entsprechenden Arbeitsplätzen

Ermittlung des Führungspotenzials von Nachwuchskräften

Anpassung an die Erfordernisse der Technologie und Marktverhältnisse (höhere

Flexibilität)^[58]

Ziele aus Sicht der Vorgesetzten:

Vorleben und Verdeutlichung der Unternehmensziele

Partizipation am Unternehmensgeschehen

Verantwortungsfähigkeit und Kreativität

Ermittlung und richtiger Einsatz von Mitarbeiterpotenzialen, z. B. fachlichen Fähigkeiten, Selbstorganisationsfähigkeiten, Moderation und sozialen Fähigkeiten zur Kommunikation von Informationen^[59]

Ziele aus Sicht der Mitarbeiter:

Optimierung von Einkommen, Position und Prestige

Übernahme höherer Verantwortung

Verbesserung der Selbstentfaltung durch Übernahme qualifizierter Aufgaben

Aktivierung bisher nicht genutzter persönlicher Kenntnisse und Fähigkeiten

Optimierung der Qualifikation in der Fach-, Führungs- und Sozialkompetenz^[60]

Die Personalentwicklung wird vielfach der externen Personalbeschaffung vorgezogen, wenn ein entsprechendes Personalpotenzial zur Verfügung steht. Die Gründe dafür sind z. B. eine Verbesserung der Mitarbeitermotivation, Verkürzung der Einarbeitungszeiten und eine Verminderung der Fluktuation. Gegen die Bevorteilung der internen Arbeits- platzbesetzung spricht die Gefahr der „Inzucht“ innerhalb des Unternehmens.^[61] Das Unternehmen ist in seiner Struktur festgefahren und kann ggf. vorhandene Potenziale nicht erkennen. Neue externe Mitarbeiter können helfen und bringen „frischen Wind“ in das Unternehmen.

Die wichtigsten Methoden der Personalentwicklung werden in der Abbildung 2 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Personalentwicklungsmaßnahmen

(Quelle: Scholz (2000), S. 511.)

Unter der Methode into the job wird die Hinführung zu einer neuen Tätigkeit verstanden. On the job ist eine direkte Maßnahme am Arbeitsplatz, z. B. Sonderaufgaben, planmäßiger Arbeitsplatzwechsel oder eine Projektarbeit, dazu Personalentwicklung along the job als laufbahnbezogene Entwicklung analog lebenszyklusorientierten Ansätzen. Near the job bedeutet ein arbeitsplatznahes Training und Stellvertretung, hinzu kommt die Personalentwicklung off the job als Weiterbildung außerhalb der Arbeitszeit. Hierzu zählen beispielsweise Fallstudien, Seminare oder Sensitivitätstraining. Die Personalentwicklung out of the job dient zur Sicherstellung der Beschäftigungsfähigkeit

und als Vorbereitung auf ein Verlassen des Unternehmens.^[62] Als letzten Punkt in die- sem Kapitel wird die Personalfreisetzung behandelt.

3.3.5 Personalfreisetzung

Die Personalfreisetzung beinhaltet alle personalwirtschaftlichen Maßnahmen, mit denen in Unternehmen personelle Überdeckung in zeitlicher, örtlicher, qualitativer und quantitativer Hinsicht abgebaut werden sollen.^[63] Sie kann aus verschiedenen Gründen notwendig werden. Zum einen können marktbezogene Gründe wie z. B. eine rückläufige

Konjunkturentwicklung, Änderungen des Kundenverhaltens oder saisonale Schwankungen eine Personalfreisetzung erforderlich machen. Unternehmensbezogene Gründe können z. B. in verschärften Wettbewerbsbedingungen bestehen, durch Reorganisation und Outsourcing bedingt sein, durch Rationalisierungsprozesse ausgelöst werden oder wegen Zusammenschlüssen bzw. durch Übernahmen von Unternehmen erforderlich sein. Eine Personalfreisetzung kann ebenso durch mitarbeiterbezogene Gründe hervorgerufen werden. Diese kann durch mangelhafte Leistungen, Arbeitsverweigerung, Stö- rung des Betriebsfriedens oder durch betriebliche Fehlentscheidungen bedingt sein.^[64]

Die Personalfreisetzung ist nicht gleichzusetzen mit der Kündigung. Sie besagt lediglich, dass ein weiteres Verbleiben des Stelleninhabers auf seiner jetzigen Stelle auszuschließen ist. Die Grundlage für die Personalfreisetzung ist der negative Personalnetto- bedarf als Differenz aus Personalbestand und -bedarf. Er bestimmt das Freisetzungsvo- lumen quantitativ (Zahl der Mitarbeiter) und qualitativ (betroffene Qualifikationsgrup- pe).^[65] Grundsätzlich kann zwischen interner und externer Personalfreistellung unterschieden werden. Die folgende Abbildung 3 gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Maßnahmen der Personalfreistellung.

Die Maßnahmen der internen Personalfreisetzung haben alle die Absicht, die Auflösung von Arbeitsverhältnissen zu vermeiden. Das soll durch eine zeitliche Anpassung (vor- übergehende oder längerfristige Veränderung der Arbeitszeit), örtliche Anpassung (Ver- setzung, Umsetzung) oder auch durch qualitative Anpassung (Fortbildung, Veränderung von Arbeitsinhalten) geschehen.^[66]

Durch die Maßnahmen der externen Personalfreisetzung werden die Arbeitsverhältnisse in unterschiedlichster Weise aufgelöst.^[67] Die Nichtverlängerung von befristeten Arbeitsverträgen ist aufgrund von restriktiven Rechtslagen auf wenige Ausnahmen beschränkt. Ebenso ist sie durch die zeitliche Beschränkung von Arbeitsverträgen stark eingeschränkt. Diese Maßnahme kann begrenzt dazu genutzt werden, um eine Reduzierung des Personalbestandes zu erreichen. Dagegen ist die Nichtverlängerung von Perso- nalleasingverträgen eine wirksame und schnelle Methode der Personalfreisetzung. Beim

Einstellungsstopp wird die natürliche Fluktuation der Mitarbeiter für die Personalfreisetzung genutzt.^[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Interne und externe Personalfreistellung

(Quelle: in Anlehnung an Huber (2010), S. 170.)

Unter den Punkt Kündigung fallen sowohl ordentliche als auch außerordentliche Kündigung. Der Aufhebungsvertrag stellt eine beiderseitige Absichtserklärung bezüglich der Beendigung des Arbeitsverhältnisses dar und gilt im klassischen Sinne als Alternative zur Kündigung.^[69] Die Hauptaufgabenfelder des Personalcontrollings wurden abschließend vorgestellt. Um das Personalcontrolling mit Leben zu füllen, bedarf es des Einsatzes von geeigneten Instrumenten.^[70] In den beiden folgenden Abschnitten 3.4 und 3.5 werden nun ausgewählte Instrumente des quantitativen und qualitativen Personalcontrollings vorgestellt.

3.4 Ausgewählte Instrumente des quantitativen Personalcontrollings

3.4.1 Personalkosten(struktur)anlayse

Alle Kosten, die für die Bereitstellung und den Einsatz der menschlichen Arbeitskraft im Unternehmen anfallen, werden als Personalkosten bezeichnet.^[71] Sie lassen sich in direkte und indirekte Personalkosten unterteilen, wie die nachfolgende Darstellung zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufteilung der Personalkosten

(Quelle: in Anlehnung an Pullig (1983), S. 144.)

Unter die direkten Personalkosten fallen das Entgelt, welches sich aus den Komponenten Lohn und Gehalt zusammensetzt, und die Personalnebenkosten. Diese ergeben sich aufgrund von gesetzlichen Vorschriften wie z. B. Urlaubsgeld, aufgrund von freiwilligen Leistungen wie z. B. Altersversorgung und aus den Kosten für die Aus- und Weiterbildung.^[72] Zu den indirekten Personalkosten zählen die Aufwendungen zur Erfüllung personalwirtschaftlicher Funktionen und der Personal- und Sachmitteletat der Personal- abteilung.^[73]

Da die Personalkosten eine große Bedeutung für den Unternehmenserfolg haben, ist das Personalkostenmanagement eine Herausforderung für jedes Unternehmen. Personalkostenplanung, -strukturierung und -kostenanalysen sind wichtig, um die Kosten und Leis-

tungen im Vergleich zum Wettbewerb zu bestimmen. In diesem Fall wird vorrangig die Anwesenheit der Mitarbeiter und nicht der Faktorverbrauch bewertet.^[74] Es geht darum, die Personalkosten für Entscheidungszwecke transparent zu machen. Die möglichen Gründe für die Verursachung von überflüssigen Kosten sollen ausgemacht und die Eingriffsmöglichkeiten erkannt werden.^[75]

Wie Tabelle 5 zeigt, setzt die Personalkostenstrukturanalyse an den zwei Ausgangspunkten der Personalkosten an. Zum einen bei der Mengen- und zum anderen bei der Preiskomponente.^[76]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Beeinflussbarkeit der Personalkosten

(Quelle: in Anlehnung an Scholz (2000), S. 690.)

Die besondere Herausforderung bei der Personalkostenstrukturierung für die Unternehmen entsteht dadurch, dass nur ein geringer Umfang an Dispositionsfreiheit hinsichtlich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

der Preiskomponente besteht. In vielen Fällen können die Kosten lediglich über die

Mengenkomponente gesteuert werden und selbst dabei nur im Rahmen von engen strukturellen Grenzen. Daher bietet nur die Mengenkomponente eine zentrale Eingriffsmöglichkeit für ein strategisches Personalmanagement.^[77]

3.4.2 Kennzahlensysteme

Da sehr große Mengen an Informationen im Unternehmen anfallen und diese nur sehr schwierig in aussagekräftige Größen zusammengefasst werden können, empfiehlt sich die Anwendung von Kennzahlen. Kennzahlen können sowohl absolute Zahlen oder auch Verhältniszahlen sein. Sie informieren einen quantitativ erfassbaren Tatbestand in konzentrierter Form. Absolute Zahlen sind Summen (z. B. Gesamtzahl aller Mitarbeiter), Differenzen (z. B. zwischen Soll- und Ist-Arbeitszeit) oder Mittelwerte (z. B. durchschnittliche Dauer der Betriebszugehörigkeit). Bei Verhältniszahlen werden unter- suchungsrelevante Größen zueinander in Beziehung/ins Verhältnis gesetzt. Diese können als Gliederungszahlen (z. B. Anteil der Männer an der Gesamtbelegschaft), Bezie- hungszahlen (z. B. Verhältnis von Leistung zu Arbeitseinsatz) oder als Indexzahlen (z. B. Verhältnis Krankenstand diverser Jahre zum Stand in einem bestimmten Basis- jahr) auftreten.^[78] Die wesentlichen Merkmale einer Kennzahl sind der Informationscha- rakter, die Quantifizierbarkeit und die spezifische Form der Information.^[79]

Ein umfassendes Personal-Kennzahlen-System ist in der Lage, alle Aufgabenbereiche des Personalwesens abzudecken. Für jeden Aufgabenbereich können individuelle Kennzahlen gebildet werden. Entsprechend ihrer Zugehörigkeit können die Kennzahlen in die Bereiche Personalstruktur, -beschaffung, -einsatz, -erhaltung und Leistungsstimula- tion, -entwicklung und -freisetzung eingeordnet werden.^[80] Folgend werden in Tabelle 6 einige Beispiele kurz aufgeführt.

Als letztes Instrument des quantitativen Personalcontrollings wird die Humanvermögensrechnung behandelt. Zunächst erfolgt ein kurzer Überblick über die historische Entwicklung, danach wird das Konzept näher betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Personal-Kennzahlen-System

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte (1989), S. 51 f.)

[...]

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^[1] Vgl. http://www.goethe.de/ges/soz/dos/dos/age/dgw/de138236.htm, Abruf am 06.01.2010

^[2] Vgl. Brandenburg, Domschke (2007), S. 13.

^[3] Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2008), S. 7

^[4] Vgl. Brandenburg, Domschke (2007), S. 14.

^[5] Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2008), S. 7.

^[6] Vgl. Piazza (2010), S. 117; Scholz (2000), S. 1 f.

^[7] Vgl. Piazza (2010), S. 117.

^[8] An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass die Begriffe „Personalwirtschaft“,

„Personalwesen“ und „Personalmanagement“ in dieser Arbeit gleichbedeutend, im Sinne von Synony- men verwendet werden.

^[9] Vgl. Eschenbach, Siller (2009), S. 49.

^[10] Reichmann (2006), S. 13.

^[11] Vgl. Eschenbach, Siller (2009), S. 51.

^[12] Ziegenbein (2004), S. 23.

^[13] Horvath (2009), S. 125.

^[14] Vgl. Eschenbach, Siller (2009), S. 52.

^[15] Vgl. Weber, Schäffer (2008), S. 43.

^[16] Vgl. Eschenbach, Siller (2009), S. 53.

^[17] Weber, Schäffer (2008), S. 44.

^[18] Vgl. Holland-Letz (2008), S. 10.

^[19] Vgl. Wunderer, Schlagenhaufer (1994), S. 17.

^[20] Vgl. Wunderer (1989), S. 244; Wunderer (1992), S. 959.

^[21] Vgl. Dinkel (1989), S. 1 ff; Wunderer, Dick (2007) S. 38.

^[22] Vgl. Berthel (1995), S. 175 ff.

^[23] Vgl. Fröhlich, Gieffers (1989), S. 21

^[24] Vgl. Olfert (2006), S. 25.

^[25] Vgl. Olfert (2006), S. 26.

^[26] Vgl. Huber (2010), S. 11; Olfert (2006), S. 26.

^[27] Vgl. Olfert (2006), S. 27 ff.

^[28] Vgl. Wunderer, Schlagenhaufer (1994), S. 16

^[29] Vgl. Wunderer, Jaritz (2007), S. 18.

^[30] Vgl. Zdrowomyslaw (2007), S. 51 f.

^[31] Vgl. Zdrowomyslaw (2007), S. 52.

^[32] Vgl. Wunderer, Schlagenhaufer (1994), S. 16; Wunderer, Jaritz (2007), S. 18.

^[33] DGFP e.V. (2001), S. 21.

^[34] Vgl. Wunderer, Jaritz (2007), S. 18; Zdrowomyslaw (2007), S. 52.

^[35] Vgl. Mayer (1993), S. 44; Prasch (1990), S. 505; Wunderer, Jaritz (2007), S. 17

^[36] Vgl. Mayer (1993), S. 44; Prasch (1990), S. 505; Wunderer, Jaritz (2007), S. 17.

^[37] Vgl. Wunderer, Jaritz (2007), S. 17.

^[38] Vgl. Drumm (2008), S. 275.

^[39] Vgl. Olfert (2006), S. 101

^[40] Vgl. Scholz (2000), S. 383.

^[41] Vgl. Olfert (2006), S. 106 f.

^[42] Vgl. Olfert (2006), S. 113.

^[43] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/72029/personaleinsatz-v5.html, Abruf am 25.02.2011.

^[44] Vgl. Drumm (2008), S. 310.

^[45] Vgl. Olfert (2006), S. 173 f.

^[46] Vgl. Olfert (2006), S. 174.

^[47] Vgl. Olfert (2006), S. 175 f.

^[48] Vgl. Hentze, Graf (2005), S. 3.

^[49] Vgl. Wunderer, Jaritz (2007), S. 223; vgl. hierzu auch die Erkenntnisse aus der ökonomischen An- reiztheorie z. B. Baker, Jensen, Murphy (1998); Lazear (1995); Milgrom, Roberts (1992).

^[50] Vgl. Hentze (1995), S. 72 ff.

^[51] Vgl. Hentze (1995), S. 72 ff.; Wunderer, Jaritz (2007), S. 224.

^[52] Vgl. Wunderer, Jaritz (2007), S. 224.

^[53] Vgl. Drumm (2008), S. 319.

^[54] Vgl. Wunderer, Jaritz (2007), S. 228.

^[55] Vgl. Scholz (2000), S. 505.

^[56] Vgl. Becker (2009), S. 3 ff; Huber (2010), S. 155.

^[57] Vgl. Olfert (2006), S. 376 f.

^[58] Vgl. Olfert (2006), S. 376.

^[59] Vgl. Olfert (2006), S. 377

^[60] Vgl. Olfert (2006), S. 376 f.

^[61] Vgl. Olfert (2006), S. 377.

^[62] Vgl. Huber (2010), S. 157 ff; Scholz (2000), S. 510 f.

^[63] Vgl. Huber (2010), S. 169; Olfert (2006), S. 421

^[64] Vgl. Huber (2010), S. 169; Olfert (2006), S. 421

^[65] Vgl. Scholz (2000), S. 547

^[66] Vgl. Jansen (2008), S. 223

^[67] Vgl. Jansen (2008), S. 223.

^[68] Vgl. Huber (2010), S. 171 f

^[69] Vgl. Jansen (2008), S. 223

^[70] Vgl. Zdrowomyslaw (2007), S. 152

^[71] Vgl. Scholz (2000), S. 690

^[72] Vgl. Scholz (2000). S. 690.

^[73] Vgl. Pullig (1993), S. 144.

^[74] Vgl. Scholz (2000), S. 659 ff.

^[75] Vgl. Zdrowomyslaw (2007), S. 194.

^[76] Vgl. Scholz (2000), S. 695

^[77] Vgl. Scholz (2000), S. 695 f.

^[78] Vgl. Schulte (1989), S. 2 f.

^[79] Vgl. Reichmann (1985), S. 15

^[80] Vgl. Wunderer, Jaritz (2007), S. 108