Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Formelverzeichnis
Svmbolverzeicbnis
1. Fin1eitung
1.l.Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit
2. Grund!agen
2.1. Grunnen- und Teamarbeit im Unternehmen
2.1.1 Unterschied von Grunne und Team
2.1.2. Arten von Grunnen im Unternehmen
2.1.3. Negative und positive Effekte der Grunnenarbeit im Unternehmen
2.2. Anreizsvsteme
2.3. Motive und Motivation
3. Anreizgestaltung
3.1. Materielle Anreize
3.1.1. Vorbemerkung
3.1.2. Grundentgelt
3.1.3. Individuelle Leistungszulage
3.1.4. Grunnennrämie
3.1.5. Gainsharing-Svsteme
3.1.6. Zusammenfassung der Entgeltbestandteile
3.2.Immaterielle Anreize
3.2.1. Vorbemerkung
3.2.2. Eigenverantwortung und Autonomie
3.2.3. Anforderungsvielfalt
3.2.4. Grunnenstruktur
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Formen von formalen Gruppen
Abbildung 2 : Anreizsvstem nach Kossbiel
Abbildung 3: Ein einfaches Motivationsmodell
Abbildung 4: Mitarbeiterbeurteilungsbogen für eine individuelle Leistungszulage bei der Modine Neuuernkrichen GmbH
Abbildung 5: Individuelle Leistungsbeurteilung bei der Sto AG Stühlingen
Abbildung 6: Beurteilungsbogen für die Aufteilung der erfolgsabhängigen Zusatzvergütung bei der Kreissparkasse Köln
Abbildung 7: Vergleich von Gainsharing-Svstemen
Abbildung 8: Entgeltbestandteile bei der Gruppenarbeit bei der Carl Zeiss Gruppe
Abbildung 9: Darstellung des abnehmenden Grenznutzens der Entlohnung
Formelverzeichnis
Formel 1 : Produktionskennzahl
Formel 2: Berechnung möglicher direkter Kontakte zwischen Grunnenmitgliedern
Formel 3 : Berechnung der Standardkennzahl im Scanlonnlan (IÌ
Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
l. Einleitung
1.1. Problemstellung
In der Zeit der industriellen Revolution war der Arbeitsalltag vor allem in der Massenindustrie, durch Einzelarbeitsplätze und ein festgelegtes Arbeitspensum pro Mitarbeiter geprägt.[1] Mit den Hawthorne Experimenten (1924-1932) und den darauf aufbauenden Arbeiten, kam es zu einem primären Interesse an der Erforschung von Gruppen im betriebswirtschaftlichen Kontext.[2] Durch die Erkenntnisse dieser Experimente kam es zu einer Abkehr vom Taylorismus, welcher eine hochgradige Arbeitszerlegung befürwortet. Im Laufe der Zeit entstanden neue Formen derArbeitsorganisation, wie die der Team-und Gruppenarbeit (TuG).[3] Heutzutage ist eine teilweise Euphorie über den Begriff der TuG entstanden, welche diese Organisationsform als Allheilmittel für Probleme sieht.[4] TuG ist im Laufe der Zeit zu einem Modebegriff geworden.[5] Diese euphorische Sichtweise darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Erfolg von TuG sich nicht von alleine einstellt. Ausschlaggebend für den Erfolg ist nicht, „ob“ sondern „wie“ TuG in ein Unternehmen implementiert wird. Es genügt nicht, Mitarbeiter zusammen arbeiten zu lassen und die Möglichkeit zum eigenständigen Handeln einzuräumen, sondern es stellen sich besondere Anforderungen an das Management und an die Organisationstruktur.[6] So muss man gegebenenfalls Personalfreisetzungen durchführen, Kooperationsmechanismen einführen und ein entsprechendes Anreizsystem gestalten.[7] Die Personalfreisetzung stellt dabei die Beseitigung einer personellen Überdeckung da.[8] Gegenstand dieser Arbeit ist es, zu zeigen wie ein Anreizsystem bei TuG gestaltet werden muss, damit diese erfolgreich ist. Dabei steht die Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter über Anreize im Vordergrund. Erfolgreich bedeutet dabei, dass die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens handeln und dadurch zur Erreichung der Formal- und Sachziele beitragen. Das Sachziel ist die Erbringung der eigentlichen Leistung, wohingegen das untergeordnete Formalziel eine Bewertung des Erfolges darstellt.[9] Die obersten Sachziele sind immer die Produktion und der Absatz von Gütern. Formalziele können dagegen z.B., die Gewinnmaximierung oder die Kostenminimierung sein.[10] Da in dieser Arbeit, die Betrachtung immer aus dem ökonomischen Blickwinkel erfolgt, steht der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens und nicht die Zufriedenheit des Mitarbeiters im Vordergrund.
1.2. Aufbau der Arbeit
Innerhalb dieser Arbeit wird im Kapitel 2 zuerst Grundlegendes zur TuG dargestellt und gezeigt aus welchen Bestandteilen ein Anreizsystem besteht und welche Bedingungen es erfüllen muss. Ebenfalls in Kapitel 2 wird auf die Begriffe Motiv und Motivation eingegangen. Das darauf folgende Kapitel beinhaltet die Anreizgestaltung bei der Gruppenarbeit. Dieses geschieht dabei unterteilt in materielle und immaterielle Anreize. Zum Schluss folgt in Kapitel 4 eine Schlussbetrachtung zur Thematik.
2. Grundlagen
2.1. Gruppen- und Teamarbeit im Unternehmen
2.1.1. Unterschied von Gruppe und Team
Eine Gruppe stellt nicht einfach eine Addition von Individuen dar. Die Mitglieder müssen u.a. einen direkten Kontakt zueinander haben, durch ein Wir Gefühl verbunden sein und sich als Gruppenmitglieder anerkennen.[11] Die Gruppengröße sollte dabei so beschaffen sein, dassjede Person mit der anderen in Kontakt treten kann. Dadurch ist eine Abgrenzung zu Organisationseinheiten wie Abteilungen gegeben.[12] Bei der Gruppenarbeit hat die Gruppe ein gemeinsames Ziel, welches durch eine bestehende Arbeitsaufgabe unter Einhaltung von Regeln und Normen zusammen erreicht werden soll. Dabei ist es wichtig, dass sich die Mitarbeiter auch als eine Gruppe fühlen.[13] In der Literatur besitzen Teams Merkmale, die über die Merkmale einer Gruppe hinausgehen.[14] So zeichnen sich Teams u.a. durch einen starken Zusammenhalt aus.[15] Desweiteren arbeiten die Mitglieder als eine eng zusammenarbeitende Gruppe miteinander.[16] Nach Marschak (1954) ist ein weiteres Teammerkmal, dass es in einem Team keine Zielkonflikte zwischen den Mitgliedern gibt.[17] Das Team verhält sich somit so, wie es vom Unternehmen vorgeschrieben ist. Dadurch ist bei Teams weder eine Kontrolle des Verhaltens, noch eine Anreizgestaltung nötig.[18] Würde man bei Teams eine Anreizgestaltung vornehmen, würde dieses nur unnötige Kosten verursachen und Ressourcen verschwenden. Da in dieser Arbeit die ökonomische- wissenschaftliche Betrachtung beibehalten werden soll, wird sich dieser streng betriebswirtschaftlich-theoretischen Sichtweise nach Marschak (1954) angeschlossen. Es wird daher nur die Anreizgestaltung bei Gruppenarbeit betrachtet, bei welcher die Mitglieder sich nicht immer so verhalten wie es vom Unternehmen gewünscht ist. Kritisch sollte an der Sichtweise nach Marschak (1954) gesehen werden, dass es in der Realität schwer fallen sollte immer die „richtige“ Verhaltensvorgabe für das Team und die Teammitglieder zu finden. Aufgrund der vielen Eventualität können sich schnell eine Vielzahl von verschiedenen Handlungsmöglichkeiten ergeben. Bei einer anderen bzw. nicht so strengen Sichtweise, wie sie z.B. Antoni (2008) vertritt, können auch in einem Team Zielkonflikte bestehen.[19]
2.1.2. Arten von Gruppen im Unternehmen
Nach ihren Bedürfnissen und Entstehungsgründen unterteilt man Gruppen in formelle und informelle Gruppen.[20] Formelle Gruppen gehören zur offiziellen Unternehmensplanung und sind somit auch im Organisationsplan vorgesehen. Diese können dabei für längere Zeit eingesetzt werden oder zeitlich befristet sein.[21] Ihre Arbeitsinhalte, Zusammensetzung und Ziele sind organisatorisch festgesetzt.[22] Die informellen Gruppen entstehen dagegen durch die Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter.[23] Diese Bedürfnisse können u.a. Sicherheit oder sozialer Anschluss sein.[24] Informelle Gruppen sind vom Management nur schwer zu identifizieren.[25] So kann z.B. schon der gemeinsame Mittagstisch in der Unternehmenskantine eine informelle Gruppe darstellen. Eine klare Trennung dieser Gruppen scheint kaum möglich, da diese oft eng miteinander verwoben sind.[26] In dieser Arbeit wird aufgrund ihrer eindeutigeren Bestimmbarkeit nur die Gruppenarbeit in von der Organisation geschaffenen formellen Gruppen betrachtet.[27] Dabei steht die interagierende Gruppe im Fokus der Arbeit. Im Gegensatz zu koagierenden Gruppen, müssen die Mitglieder hier miteinander und nicht nebeneinander arbeiten. Interagierende Gruppen müssen die Einzelleistungen der Mitglieder koordinieren, damit es zur Zielerreichung kommen kann.[28] Eine interagierende Gruppe erfüllt am ehesten die Merkmale von Gruppenarbeit. Dazu zählt vor allem die gemeinsame Zielsetzung und Zusammenarbeit.[29] Sie ist auch die häufigste Technik für Gruppenentscheidungen.[30] Kontraagiernde Gruppen, welche unterschiedliche Interessen zu einem Beschluss binden sollen, erfordern zwar auch die Zusammenarbeit, es mangelt Ihnen aber an gemeinsamen Zielsetzungen.[31] Als eine interagierende Gruppe, wird die teilautonome Arbeitsgruppe (TAG), in dieser Arbeit immer im Mittelpunkt stehen. Sie zeichnet sich durch ein selbstständiges und eigenverantwortliches Handeln aus. Daneben ist sie durch einen flexiblen Arbeitsmitteleinsatz und wechselnde Arbeitsplätze innerhalb der Gruppe gekennzeichnet.[32] Dabei wird die Verantwortung für die Erstellung einer Leistung ganz oder Teilweise der Gruppe übertragen. Diese übernimmt dabei auch teilweise Planungs-, Organisations-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben. Interne Arbeitsverteilung und Planung von Arbeitszeiten können in der Gruppe selbst erfolgen. Die Gruppe soll sich selbst regulieren und koordinieren.[33] Diese Koordination und die gemeinsame Zielsetzung sind dabei Merkmale einer interagierenden Arbeitsgruppe.[34] Durch ihr umfangreiches Gruppenkonzept, bietet die TAG viele Ansatzpunkte zur Anreizgestaltung. Zumeist werden TAG auch mit dem gleichgesetzt, was man als Gruppenarbeit bezeichnet.[35] Desweiteren gelten sie als eine der weitreichendsten Formen der Gruppenarbeit hinsichtlich der Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation.[36]
2.1.3. Negative und positive Effekte der Gruppenarbeit im Unternehmen
Gruppenarbeit kann für ein Unternehmen viele Vorteile beinhalten.[37] Das Unternehmen soll durch diese Vorteile u.a. wettbewerbsfähiger werden.[38] So kann durch Nutzung von Synergien und einer flexiblen Arbeitsmittelnutzung der Arbeitsoutput erhöht sowie die Kosten verringert werden.[39] Das Zusammenwirken der Mitarbeiter kann eine aus qualitativer und quantitativer Hinsicht größere Gesamtleistung erzeugen als die Summe der isolierten Einzelleistungen.[40] Auch steht ein umfangreicheres Gesamtwissen zur Verfügung mit verschiedenen Lösungsansätzen.[41] Ihr Potenzial kann die Gruppenarbeit aber nur dann mit Erfolg umsetzen, wenn diese auch gelingt.[42] Hinsichtlich der Art der Arbeitsteilung in der Gruppe unterscheidet man zwischen Mengen und Artenteilung. Bei der Mengenteilung sind die Arbeitsaufgaben so gebildet, dass jeder Mitarbeiter jede Funktion beherrscht. Bei der gegenteiligen Artenteilung ist jede Funktion nur durch einen Mitarbeiter besetzt.[43] Gruppenarbeit kann neben seinen positiven aber auch negative Auswirkungen haben.[44] Eine Auswirkung kann dabei der Trittbrettfahrereffekt sein. Dieser kann dann auftreten, wenn jedes Gruppenmitglied das gleiche Entgelt auf Grundlage der Leistung des Gruppendurchschnitts bekommt, unabhängig von seiner Leistung. Der Trittbrettfahrer ist dann dadurch gekennzeichnet, dass er einen möglichst geringen Beitrag zum Ergebnis liefert.[45] Er nutzt somit die Gruppenarbeit zu seinen Gunsten aus.[46] Denkbar ist, dass dieser Effekt vor allem bei großen Gruppen ein Problem ist. Ein Trittbrettfahrer würde dann in der Gruppe weniger auffallen, da die einzelnen Leistungsbeiträge geringer sind. Ein fehlender Beitrag würde somit schwerer bemerkt werden. Ein weiteres Problem kann dann entstehen, wenn die Gruppenkohäsion zu niedrig ist.[47] Als Gruppenkohäsion bezeichnet man das Ausmaß mit der sich die Mitglieder zu einer Gruppe hingezogen fühlen und eine kollektive Einheit bilden.[48] Eine hohe Kohäsion ist eine Bedingung für eine gute Gruppenleistung.[49] Durch eine zu niedrigere Kohäsion werden die Leistungsziele von den Mitarbeitern nicht streng genug betrachtet.[50] Die Mitarbeiter handeln damit nicht so wie es vom Unternehmen gewünscht ist. Es ist hier die Aufgabe des Managements, das Verhalten des Mitarbeiters so zu beeinflussen, dass er im Sinne der Unternehmung handelt. Dabei sollen durch Verhaltensbeeinflussung die potentiellen Vorteile der Gruppenarbeit genutzt und die Nachteile verhindert werden. Diese Verhaltensbeeinflussung kann über ein Anreizsystem geschehen. Im nächsten Abschnitt wird gezeigt, welche Bestandteile ein Anreizsystem hat und welche Bedingungen es bei der Verhaltensbeeinflussung erfüllen sollte.
2.2. Anreizsysteme
Die Verrichtungen und Entscheidungen eines Mitarbeiters bzw. Gruppenmitgliedes, stimmen nicht immer mit den Formal- und Sachzielen der Unternehmung überein. Um dieses Problem zu lösen, kann man dem Mitarbeiter implizite und explizite Verhaltensnormen vorschreiben um sein Verhalten so zu lenken, dass es auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet ist. Explizite Verhaltensnormen schreiben dem Mitglied vor, wie es in jeder Situation zu reagieren hat.[51] Bei der Gruppenarbeit ist das nicht immer möglich, da somit u.a. keine Entscheidungskompetenzen bei den Mitgliedern entstehen können. Die fehlende Entscheidungskompetenz stellt vor allem ein Problem bei den TAGen dar. Bei diesen ist es gerade gewollt, dass sie sich teilweise selbst steuern und bestimmte Freiheitsgrade besitzen.[52] Auch Aufgrund der Vielzahl an Eventualitäten sollte ein Unternehmen nicht nur auf explizite Verhaltensnormen zur Verhaltensbeeinflussung zurückgreifen. Es sollte sehr schwer fallen für alle Eventualitäten die richtige Handlungsnorm zu bestimmen. Nach Laux (1992) geben implizite Verhaltensnormen dem Mitarbeiter bestimmte Ziele vor, an welchen er sich zu orientieren hat. Dieser soll dann die Handlungsalternative wählen, welche der Erreichung der Unternehmensziele am besten dient. Die Art und Weise wie der Mitarbeiter die jeweilige Verhaltensnorm befolgt, hängt nach Laux (1992), neben seinen Fähigkeiten und Informationen auch von den Konsequenzen ab, welche er bei seinen alternativen Verhaltensweisen erwartet und wie er diese bewertet. Indem dem Mitarbeiter Belohnungen gewährt werden, wenn seine Entscheidungen und Verrichtungen im Einklang mit der jeweiligen Verhaltensnorm ist, kann bewirkt werden, dass der Mitarbeiter diese im eigenem Interesse befolgt. Das Mitarbeiterverhalten kann somit im Sinne des Unternehmens beeinflusst werden, also zielgerecht. Die Arten der Belohnung, die ihnen zugrunde gelegten Bemessungsgrundlagen und ihre Beziehung zueinander ergeben ein Anreizsystem.[53] Kossbiel (1994) beschreibt ein solches Anreizsystem als eine Menge von Anreizen und eine Menge von Kriterien, welche unter Berücksichtigung der Zeit durch eine Relation (KriteriumsAnreiz-Relation) zueinander in Beziehung stehen. Anreize stellen dabei die jeweilige Belohnung da. Unter dem Begriff der Kriterien fallen dabei die Bemessungsgrundlagen (z.B. der Gewinn einer Abteilung oder die produzierte Stückzahl). Auf die Ausprägungen dieser Kriterien soll der Mitarbeiter (als potenzieller Anreizempfänger) in Erwartung an die daran gekoppelte Anreizgewährung wirken, indem er bestimmte vom Unternehmen gewollte Handlungen vollzieht. Damit dieses verwirklicht werden kann, reicht es nicht aus nur Anreize in Aussicht zu stellen. Es müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein.[54] Die Erfüllung der Bedingungen kann einen positiven Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit des Anreizsystems und somit auch auf die Wirksamkeit der Verhaltensbeeinflussung haben. Vorteilhaft ist ein Anreizsystem, wenn es mindestens so viele Vor- wie Nachteile für das Unternehmen besitzt. Vorteile können z.B. Erträge oder positive unternehmerische Wirkungen sein. Nachteile können dagegen Kosten oder Aufwendungen darstellen. Ein vorteilhaftes Anreizsystem muss die gleiche Höhe an Vor- wie Nachteilen aufweisen.[55] Da in der Arbeit keine Messung der Vorteilhaftigkeit vorgenommen wird, wird unterstellt dass die Erfüllungen dieser Bedingungen die Vorteilhaftigkeit und somit auch die Wirksamkeit der Verhaltensbeeinflussung positiv beeinflussen. Die Bedingungen fordern nach Kossbiel (1994), dass die Ausprägungen der Bemessungsgrundlagen von Handlungen des Mitarbeiters maßgeblich beeinflussbar und zuverlässig feststellbar sind (Beeinflussbarkeits- und Feststellbarkeitsprämisse).[56] Ebenfalls muss sich der Mitarbeiter die Anreize vorstellen können und sie als tatsächlich verfügbar ansehen (Vorstellbar- und Verfügbarkeitsprämisse). Weiterhin steigert eine geringe Zeit zwischen Kriteriumserfüllung und Anreizgewährung die Wirksamkeit der Verhaltensbeeinflussung (Zeitperspektive). Jede Gewährung von Anreizen muss dabei einer eindeutigen Ausprägung der Bemessungsgrundlage gegenüberstehen (Wahrscheinlichkeitsperspektive). Die Anreizgewährung darf also nicht zum Zufallsereignis werden. Diese und weitere Bedingungen betreffen die Ausgestaltung des Anreizsystems. Ein Anreizsystem muss aber auch die Anreize bieten, welche zur individuellen Bedürfnisbefriedigung dienen können (Anreiz-Bedürfnis-Zusammenhang).[57] Nicht jeder Anreiz ist für einen Mitarbeiter auch immer „reizend“. So sind 1000 € mehr Gehalt für den einen sehr reizvoll, während der andere Mitarbeiter Geld keinen großen Wert zumisst. Für den Mitarbeiter muss der Anreiz somit auch einen Wert haben. Dafür müssen die Anreize zur Erreichung der angestrebten Zielzustände der Motive des Mitarbeiters beitragen. Nur dann haben sie auch einen Wert für den Mitarbeiter[58]
2.3. Motive und Motivation
Motive sind theoretische Konstrukte, welche zur Erklärung menschlichen Verhaltens dienen sollen. Sie sind vom Mitarbeiter positiv bewertete und angestrebte Zielzustände, für welche eine zielgerichtete Verhaltensbereitschaft besteht. Motive sind nicht angeboren, sondern werden im Laufe der Entwicklung eines Menschen ausgebildet.[59] Zu unterscheiden sind Motive als sekundäre Bedürfnisse (z.B. Selbstverwirklichung, Geld verdienen) damit von den primären Bedürfnissen, welche zur Aufrechterhaltung des Organismus dienen.[60] Innerhalb dieser Arbeit stellen Bedürfnisse immer die Motive des Mitarbeiters da und nicht seine primären Bedürfnisse. Wie Motive kann auch die Motivation nicht direkt wahrgenommen werden, da sie ebenfalls ein theoretisches Konstrukt ist. Für die spezifische Stärke und Richtung eines Verhaltens in bestimmten Situationen ist dabei die aktuelle Motivation verantwortlich. Dieses der Motivation zugrundelegte Verhalten entsteht dabei durch das Zusammenwirken von Person und Situation. Dazu gehören bestimmte Situationsvariablen sowie auch die Motive des Menschen, welche zur Motivation erst durch Anreize aktiviert werden müssen.[61] Die Anreize müssen dafür zur Erreichung der Zielzustände der Motive dienen und auch als solche wahrgenommen werden.[62] Anreize stellen nach Heckhausen (1989) Aufforderungen zum Handeln dar. Anreize der betrieblichen Situation können dabei als wahrgenommene Arbeitsbedingungen, wie Lohnsysteme und das Betriebsklima bezeichnet werden.[63] Als solches sollen sie auch innerhalb der Arbeit gelten. Diese Anreize unterteilt man u.a. in intrinsische und extrinsischem Anreize. Intrinsische Anreize liegen dabei in der Arbeitsaufgabe selbst begründet und dienen der Befriedigung immaterielle Bedürfnisse (z.B. Arbeitszufriedenheit, Machtgefühl). Extrinsiche Anreize dienen der Befriedigung von materiellen und immateriellen Bedürfnissen außerhalb des Aufgabenbereiches (z.B. Gehalt, Anerkennung von Kollegen). Diese wirken von außen auf den Mitarbeiter. Dabei sind intrinsische Anreize immer immateriell, während extrinsische Anreize materiell oder immateriell sein können, beide Anreizarten sind oft miteinander verknüpft und nicht genau trennbar.[64] Um eine klarere Unterscheidung der Anreize zu erhalten, wird daher im Laufe der Arbeit zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden. Eine möglichst hohe Motivation hat dabei das Ziel die optimale Ausnutzung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter zur Realisierung der Unternehmensziele zu erzielen. Die Stärke des Verhaltens des Mitarbeiters ist ja u.a. von der Höhe der Motivation abhängig.[65] Im Folgenden wird gezeigt, wie über die Gestaltung der Anreize erreicht werden kann, dass der Mitarbeiter sein Verhalten so ausrichtet, wie es vom Unternehmen gewünscht ist. Dabei müssen immer die Bedingungen für ein vorteilhaftes Anreizsystem so gut wie möglich erfüllt sein. Dieses trägt u.a. zur Wirksamkeit der gewünschten Verhaltensbeeinflussung bei.[66] Es wird dabei davon ausgegangen, dass die jeweiligen Anreize zur Bedürfnisbefriedigung dienen und unter der Erfüllung der Bedingungen ein bestimmtes Verhalten hinsichtlich Richtung und Stärke auslösen können. Erforderlich ist dies u.a. da die Bedürfnisse als innere Beweggründe nicht beobachtbar sind.[67]
3. Anreizgestaltung
3.1. Materielle Anreize
3.1.1. Vorbemerkung
Als den wohl am häufigsten angewandten materiellen Anreiz liegt dieses Kapitel dem Entgelt zugrunde. Dazu zählt die Summe aller finanziellen Belohnungen, welche von der Unternehmung für die Erfüllung von Funktionen gezahlt wird, bei der Einführung einer Gruppenarbeit muss das Management von der individuellen Entlohnung hin zu einer gruppenbezogenen Entlohnung umdenken.[68] Metaphorisch betrachtet, verhält sich die Gruppenarbeit ohne Entgeltgestaltung wie ein Auto mit einem zu schwachem Motor: bei der ersten Steigung schwinden die Kräfte.[69] Sollte eine rein individuelle Entlohnung beibehalten werden, stellt sich als ein Problem heraus, dass die Bewertung von Leistungen in der Gruppe sehr schwierig ist.[70] Hierbei kann nur schwer ermittelt werden, wie ein Mitarbeiter auf die Kriteriumsausprägungen wirkt. Damit ist nicht die Wahrscheinlichkeitsperspektive gewahrt. Der Mitarbeiter weiß nicht, ob seine individuelle Kriteriumsausfüllung überhaupt registriert wird. Dadurch sinkt die Verhaltensbeeinflussung, welche vom Anreiz erwünscht ist.[71] Daneben könnte eine Entlohnung, die nur aufgrund von Einzelleistungen erfolgt das Konkurrenzdenken fördern.[72] Dieses Konkurrenzdenken kann eine schwindende Gruppenkohäsion zur Folge haben, wodurch die Gruppe an Attraktivität für die Mitarbeiter verliert und somit weniger dazu beiträgt die individuellen Bedürfnisse zu befriedigen.[73] Da die Gruppe an Attraktivität verliert, könnten die Mitglieder einen Anreiz zur Zusammenarbeit verlieren. Aber das Zusammenarbeiten sollja dazu beitragen, etwaige Potenziale der Gruppenarbeit auszunutzen. So ist die Kooperation wichtig für qualitativ hochwertige Ergebnisse.[74] Diese Argumente gegen die rein individuelle Entlohnung bedeuten allerdings nicht, dass eine reine Entlohnung auf Grundlage des Gruppendurchschnitts erfolgen sollte. Neben dem bereits erwähnten Trittbrettfahrer kann hier auch ein Resignationseffekt auftreten.[75] Wenn ein Mitarbeiter erkennbar das Leistungsvermögen der Gruppe übertrifft, aber für die über den Durchschnitt herausgehende Leistung nicht bezahlt wird, passt er seine Leistung an das Gruppenniveau an.[76] Der Mitarbeiter kann die Ausprägungen der Kriterien nicht maßgeblich allein beeinflussen und ist somit der Gruppe ausgeliefert. Da somit die Beeinflussbarkeit nicht vollständig gegeben ist, gehen von den Anreizen keine oder keine nennenswerten Wirkungen auf die Kriteriumsausprägungen aus. Ein Anreizsystem sollte dies allerdings bewirken.[77] Das Gewünschte stimmt also nicht mit dem vorhandenen Verhalten überein, da Anreize hier nicht das gewünschte Mitarbeiterverhalten auslösen. Eine rein individuelle bzw. eine reine Entlohnung auf Grundlage des Gruppenergebnisses scheinen also nicht optimal zu sein. Dadurch ist es notwendig ein Entgeltsystem zu gestalten, welches die richtige Balance zwischen der Honorierung von Einzel- und Gruppenleistung findet.[78] Nur dadurch kann erreicht werden, dass Anreize für die Gruppenarbeit vorhanden sind und das Gruppenmitlgied einen Anreiz hat, sein Leistungsvermögen zu nutzen. Ein gruppenbezogenes Entgeltsystem soll erreichen, dass die gemeinsame Verfolgung von Unternehmenszielen honoriert wird.[79] Dabei darf das Entgeltsystem und seine einzelnen Bestandteile nicht zu komplex werden, sondern muss für alle Mitarbeiter leicht verständlich gestaltet sein.[80] Der Mitarbeiter muss wissen, welche Handlung sich wie auf die Kriteriumsausprägungen auswirken.[81] Sollte es zu keiner Einführung eines neuen Entgeltsystems kommen, droht dem Management ein Glaubwürdigkeitsverlust. Die Mitarbeiter sehen dann ein Abschöpfen des Erfolgspotenzials, welches die Gruppenarbeit beinhaltet, ohne entsprechende Gegenleistung.[82] Dadurch erfolgt keine Motivation zur Gruppenarbeit. Im Folgendem werden daher jene Bausteine vorgestellt, aus welchen ein auf die Gruppenarbeit zugeschnittenes Entgeltsystem bestehen sollte.
3.1.2. Grundentgelt
Der grundlegende Bestandteil des Entgeltsystems ist der feste monatliche Grundlohn. Dieser hat dabei die Aufgabe, das Existenzminimum zu sichern.[83] Es soll hier gezeigt werden, wie diese Grundsicherung aber auch als Anreiz zur Gruppenarbeit genutzt werden kann. Das Grundentgelt kann der tarifliche Grundlohn sein, welcher als Anforderungsorientierter Sockel der Entlohnung zu sehen ist.[84] Die Ermittlung derjeweiligen Höhe dieses Sockels erfolgt dabei durch Arbeitsbewertungsverfahren. Ein Arbeitsbewertungsverfahren hat die Aufgabe, die Anforderungen an die Arbeit möglichst genau zu bestimmen. Bei dem summarischen Arbeitsbewertungsverfahren wird eine Gesamtbeurteilung der Arbeitsverrichtung als Ganzes vorgenommen.[85] Die Tätigkeiten können hier durch die Zuordnung zu standardisierten Arbeitsbeschreibungen und Niveaubeispielen bestimmten Entgeltgruppen zugeordnet werden.[86] Jeder Arbeitsplatz stellt also einen bestimmten Arbeitswert dar und die überwiegende Tätigkeit ist ausschlaggebend für die Entgeltgruppe. Diese ganzheitliche Bewertung ist für die Gruppenarbeit nicht geeignet, da sie die erhöhte geförderte fachliche, methodische und soziale Kompetenz der Gruppenmitglieder nicht gänzlich erfasst.[87] Speziell in TAGen sind diese Kompetenzen wichtig. In diesen kann ja der Gruppe eine komplexe Arbeitsaufgabe mit mehreren Inhalten übertragen werden, welche verschiedene Qualifikationen umfasst.[88]
[...]
[1] Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (1995), S.7-8. ; Anmerkung : Der Begriff Mitarbeiter bezeichnet im Rahmen dieser Arbeit Mitarbeiter als auch Mitarbeiterinnen.
[2] Vgl. Staehle, W. (1990), S.241. ; Vgl. Ridder, H. (2009), S.47-48.
[3] Vgl. Betzl, K. (1996), S. 29-32. ; Kropp, W. (2001), S.142-143. ; Scherm, E. , Pietsch, G. (2007), S.20-21.
[4] Vgl. Staehle, W. (1990), S.241. ; Antoni, C. (1994), S.19. ; Franken, S. (2010), S.182.
[5] Vgl. Antoni, C. (1994), S.21. ; Franken, S. (2010), S.182. ; Warnecke, H. (1997), S.2.
[6] Vgl. Wahren, K. (1994), S.109-122. ; Wippermann, F. (2008), S.37-38.
[7] Vgl. Kröll, M. (1997), S.283.
[8] Vgl. Jung, H. (2005), S.5.
[9] Vgl. Jung, H. (2006), S.29-30. ; Brecht, U. (2005), S.37.
[10] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S.79-80.
[11] Vgl. Arrow, H. , McGrath, J. (1995), S. 373-411. ; Rothlauf, J. (1997), S.42. ; Klaus, H. , Schneider, H. (2008), S.206.
[12] Vgl. Staehle, W. (1990), S.243. ; Rosenstiehl, L. (1999), S.369. ; Zur Berechnung der Anzahl möglicher direkter Kontakte in Gruppen s. Formel 2, S.26.
[13] Vgl. Antoni, C. (1994), S.24-25., Wahren, K. (1994), S.130.
[14] Vgl. Wahren, K. (1994), S.42-43 ; Antoni, C. , Hofmann, K. , Bungard, W. (1996), S.490.
[15] Vgl. Wahren, K. (1994), S.42.
[16] Vgl. Freibichler, H. (1976), S.190.
[17] Vgl. Marschak, J. (1954), S.187-220.
[18] Vgl. Laux, H. , Liermann, F. (1997), S.211.
[19] Vgl. Antoni, C. (2008), S.17.
[20] Vgl. Staehle, W. (1990), S.244.
[21] Vgl. Staehle, W. (1990), S.244.
[22] Vgl. Berthel, J., Becker, F. (2003), S.405.
[23] Vgl. Kropp, W. (2001), S.371. ; Steinmann, H. , Schreyögg, G. (2002), S.531.
[24] Vgl. Berthel, J., Becker, F. (2003), S.405.
[25] Vgl. Staehle, W. (1990 ), S.244.
[26] Vgl. Staehle, W. (1990), S.246. ; Schulte-Zurhausen, M. (1995), S.153. ; Kropp, W. (2001), S.379. ; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2002), S.531. ; Berthel, J., Becker, F. (2003), S.405.
[27] Zu einer Übersicht von Formalen Gruppen s. Abbildung 1, S.27.
[28] Vgl. Fiedler, F. (1967). S.18-24. ; Rosenstiehl, L. (1999), S.364.
[29] Vgl. Antoni, C. (1994), S.25-26. ; Zur Differenzierung von Arbeitsgruppen s. S.28.
[30] Vgl. Robbins, S. (2001), S.294.
[31] Vgl. Fiedler, F. (1967). S.18-24. ; Rosenstiehl, L. (1999), S.364.
[32] Vgl. Wahren, K. (1994), S.35. ; Antoni, C. , Hofmann, K. , Bungard, W. (1996), S.495.
[33] Vgl. Antoni, C. (1994), S.35-36.
[34] Vgl. Rosenstiehl, L. (1999), S.364.
[35] Vgl. Wahren, K. (1994), S.38.
[36] Vgl. Wahren, K. (1994), S.123. ; Krings, K. , Treutlein, P. (1999), S.510.
[37] Vgl.Wahren, K. (1994), S.39. ; Schlund, M., Göbel, M. (1998), S.45. ; Hotlbrügge, D. (2007), S.147.
[38] Vgl. Fink, H., Knebel, G., Löwenau, C., Maier, R. (2008), S. 57.
[39] Vgl. Schlund, M., Göbl, M. (1998), S.45.
[40] Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (1995), S.152.
[41] Vgl. Holtbrügge, D. (2007), S.146.
[42] Vgl. Steinmann, H. , Schreyögg, G. (2002), S.530.
[43] Vgl. Becker , K. , Eyer, E. (2004), S.251-252.
[44] Vgl. Schneider, H., Knebel, H. (1995), S.93. ; Köppen, M. (1997), S.146-149. ; Warnecke, H. (1997), S.2. ; Holtbrügge, D. (2007), S.147.
[45] Vgl. Köppen, M. (1997), S.147-148.
[46] Vgl. Antoni, C. (2008), S.19.
[47] Vgl. Rosenstiehl, L. (1999), S.375.
[48] Vgl. Steinmann, H. , Schreyögg, G. (2002), S.536.
[49] Vgl. Bachmann, A. (2008), S.137. ; Kirchler, E., Schrott, A. (2008), S.513. ; Franken, S. (2010), S.179.
[50] Vgl. Rosenstiehl, L. (1999), S.375.
[51] Vgl. Laux, H. (1992), Sp.112.
[52] Vgl. Antoni, C. , Hofmann, K. , Bungard, W. (1996), S.495.
6
[53] Vgl. Laux, H.(1992), Sp.112-114.
[54] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S.78-81.
[55] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S.78-81. ; Zu einem Anreizsystems s. Abbildung 2, S. 29.
[56] Zu einer genaueren Übersicht von in diesem Abschnitt nicht weiter erläuterten Bedingungen s. S.30-31.
[57] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S.81-86.
[58] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S.85
[59] Vgl. Berthel, J., Becker, F. (2003), S.18. ; Oechsler, W. (2006), S.339.
[60] “Vgl. Staehle, W. (1990), S.148. ; Berthel, J., Becker, F. (2003), S.18.
[61] Vgl. Staehle, W. (1990), S.148. ; Becker, F. (1994), S.933. ; Berthel, J., Becker, F. (2003), S. 18-19. ; Oechsler, W. (2006), S.339-440. ; Zu Veranschaulichung des Motivationsprozesses, s. Abbildung 3, S.32. ; Anmerkung: In der Literatur gibt es eine Menge von Theorien, welche den Motivationsprozess beschreiben. Der hier beschrieben ist dabei gut geeignet die Grundlagen darzustellen.
[62] Vgl. Staehle, W. (1990), S.148. ; Kossbiel, H. (1994), S.85.
[63] Vgl. Schanz, G. (1991), S.22. ; Heckhausen, H. (1989), S.2. ; Becker, F. (1994), S.933.
[64] Vgl. Heckhausen, H. (1989), S.455. ; Laux, H. (1992), Sp.115-116. ; Laux, H. , Liermann, F. (1997), S.488.
[65] Vgl. Berthel, J., Becker, F. (2003), S.19. ; Oechsler, W. (2006), S.339-440.
[66] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S.81-85.
[67] Vgl. Kossbiel, H. (1994),S.81-85. ; Oechsler, W. (2006), S.339.
[68] Vgl. Becker, F. (1994), S.935-936.
[69] Vgl. Gieseking , O., Sehnke , E., Roos , J. (1998), S.28.
[70] Vgl. Wilkesmann, U. (1992), S.66.
[71] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S.83.
[72] Vgl. Staehle, W. (1990), S.254. ; Wilkesmann, U. (1992), S.66.
[73] Vgl. Staehle, W. (1990), S.254-257. ; Berthel, J., Becker, F. (2003), S.406.
[74] Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (1995), S.151-152. ; Schlund, M., Göbel, M. (1998), S.45.
[75] Vgl. Köppen, M. (1997), S.147-148.
[76] Vgl. Bühner, R. (2005), S.252-253.
[77] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S78-.81.
[78] Vgl. Bühner, R. (2005), S.254.
[79] Vgl. Ueberschaer, N. (1998), S.15.
[80] Vgl. Bühner , R. (2005), S.254.
[81] Vgl. Kossbiel, H. (1994), S.81.
[82] Vgl. Gieseking , O., Sehnke , E., Roos , J. (1998), S.28.
[83] Vgl. Jung, H. (2011), S.562.
[84] Vgl. Köppen, M. (1997), S.194. ; Bühner, R. (2005), S.254.
[85] Vgl. Jung, H. (2011), S.566.
[86] Vgl. Scholz, Ch. (1989), S.462.
[87] Vgl. Becker, K. , Eyer, E. (2004), S.250-255. ; Holtbrügge, D. (2007), S.169.
[88] Vgl. Heeg, F. (1994), S.917.