Consulting Ansatz zur Vermeidung menschlicher Akzeptanzbarrieren bei CRM Projekten


Hausarbeit, 2011

27 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ablaufder Arbeit

2 Akzeptanzbarrieren bei CRM Projekten
2.1 Säulen des CRM
2.1.1 Mensch
2.1.2 Organisation
2.1.3 Technologie
2.2 Ursachen für Widerstände
2.2.1 Fachopponenten
2.2.2 Machtopponenten
2.2.3 DasProjektteam
2.2.4 Weitere Ursachen

3 Bedingung für ein widerstandfreies CRM Projekt
3.1 Widerstände pro aktiv vermeiden
3.2 Implementierungsprozess
3.2.1 Fachliterarischer Ansatz
3.2.2 Akzeptanzsteigernder CRM Implementierungsprozess
3.3 Instrumente

4 Consulting Ansatz

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die drei Säulen von CRM

Abb. 2: Typischer Ablauf eines gescheiterten CRM-Projektes

Abb. 3: Ursache-Wirkungs-Kette beim Aufbau von Widerständen

Abb. 4: Motive Fachopponenten

Abb. 5: Standardablauf eines Change Prozesses

Abb. 6: Phasen und Ziele des Implementierungsprozesses der Kundenorientierung

Abb. 7: Veränderungsmanagement

Abb. 8: Implementierungsprozess Prävention Akzeptanzbarrieren

Abb. 9: Management des Wiederstands - ein Modell

Abb. 10: Projektteam

Abb. 11 : Zuordnung Instrumente

Abb. 12: Consulting Ansatz zur Vermeidung menschlicher Akzeptanzbarrieren bei CRM Projekten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Customer Relationship Management (nachfolgend CRM genannt) polarisiert seit einigen Jahren bei den Unternehmen. Immer mehr Unternehmen führen eine CRM-Software ein. Leider scheiterte eine Vielzahl dieser Projekte in der Vergangenheit.1 Der Grund hierfür war meist der Gleiche: CRM wurde als reines Informationstechnologie (nachfolgend IT genannt) Projekt verstanden.

Mittlerweile haben Fachexperten das Bewusstsein dafür, dass ein CRM-Projekt eher als eine Art Prozess zu verstehen ist, geschaffen. Weiterhin wird jeder, der ein CRM System langfristig und dauerhaft rentabel im Unternehmen etablieren will, um den Begriff Change Management nicht umher kommen.

Ausschlaggebend ist im Besonderen der Faktor Mensch in einem CRM Implementierungsprozess. Für die erfolgreiche Einführung einer CRM Software ist die Akzeptanz der Mitarbeiter bedeutsam. Entstehen innerhalb der Mitarbeiterschaft Ängste und Widerstände gegen die CRM Einführung, wird das System im operativen Tagesgeschäft abgelehnt. Daten und Informationen werden nicht mehr konsequent eingepflegt, es entsteht eine mangelhafte Datenqualität und das CRM Projekt gilt als gescheitert.

Um ein einheitliches Projektvorgehen der Nils Frohloff Strategic IT zu schaffen, wurde ein Consulting Ansatz zur Vermeidung menschlicher Barrieren entwickelt. Dieser Leitfaden soll zukünftig helfen, menschliche Barrieren frühzeitig zu erkennen und mit je nach Projektstatus angepassten Instrumenten proaktiv entgegen wirken zu können.

1.2 Ablauf der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Consulting Ansatz zu erstellen, der präventive Instrumente zur Vermeidung menschlicher Barrieren in CRM Projekten unter Berücksichtigung des Projektfortschritts empfiehlt.

In Kapitel zwei werden zunächst die Akzeptanzbarrieren bei CRM Projekten erläutert. Hierfür wird die Bedeutung der CRM Säulen Mensch, Organisation und Technologie für den Erfolg eines CRM Projektes beschrieben. Darauf aufbauend werden Ursachen für Widerstände benannt.

Im dritten Kapitel werden Bedingungen für eine widerstandfreie CRM Einführung analysiert. Hierzu gehört sowohl die Erstellung eines Implementierungsablaufes auf Grundlage fachliterarischer Modelle als auch die Vorstellung präventiver Instrumente zur aktiven Vermeidung menschlicher Widerstände. Die akzeptanzsteigernden Instrumente setzen sich zum Teil aus fachliterarischen Empfehlungen und eigenen Erfahrungen zusammen.

Kapitel vier stellt den Consulting Ansatz zur proaktiven Vermeidung menschlicher Akzeptanzbarrieren vor. Dieser bezieht sich auf die Widerstandsursachen beziehungsweise Instrumente unter Berücksichtigung eines zeitlichen Implementierungsablaufes.

2 Akzeptanzbarrieren bei CRM Projekten

In der Vergangenheit scheiterte eine Vielzahl der CRM Projekte auf Grund von mangelhafter Akzeptanz für die Veränderung der Arbeitsstrukturen und Verantwortlichkeiten und für das System.

Die entstehenden Widerstände können vielseitig sein. Zum einen können Mitarbeiter ihren Widerstand offen bekunden, oder aber ihre Kritikpunkte nicht zur Äußerung bringen. Anzeichen für unterschwellige Widerstände sind eine mangelhafte Arbeit mit dem System, Unmut oder die Entwicklung von Parallelprozessen.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Typologien von Widerständen und deren Ursachen.

2.1 Säulen des CRM

Bei der Durchführung von CRM Projekten ergeben sich drei große Bereiche, die unmittelbar für den Erfolg oder Misserfolg dieser Projekte entscheidend sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die drei Säulen von CRM

(Quelle: selbsterstellt nach Brendel, CRM für den Mittelstand, 2002, S. 34 ff)

Nachfolgend werden die Säulen Mensch, Organisation und Technologie näher erläutert und die Bedeutung zu CRM Erfolgen geschildert.

Diese Arbeit konzentriert sich zwar auf den Faktor Mensch bei CRM Projekten, dennoch sind Akzeptanzprobleme der Anwender meist eng mit organisatorischen und technologischen Problemen verbunden. Für die Entwicklung des Consulting Ansatzes ist die Kenntnis der Problemfelder aller drei Säulen unerlässlich.

2.1.1 Mensch

Die Fachliteratur beschreibt den Mensch als wichtigsten Faktor für das Gelingen oder Scheitern von CRM Projekten. „Ohne die Akzeptanz von Veränderungen [lässt] sich [...] der damit [organisatorische Veränderung] verbundene Nutzen nur schlecht realisieren“2. Schmidt verdeutlicht die Relevanz CRM Anwender von dem Nutzen des CRM zu überzeugen.

CRM Systeme sind nur dann effizient, wenn sie mit Daten beziehungsweise mit Informationen gefüllt werden. Somit ist das Wissen der Anwender das wichtigste Gut in einem solchen System. Werden Informationen nicht eingepflegt, entsteht eine lückenhafte Datenbasis und das CRM ist wenig wertvoll. Ein CRM System sollte von den Anwendern nicht als „Management- und Controlling-Zweck“3 verstanden werden beziehungsweise als eine „unproduktive Mehrarbeit durch zusätzliche Dateneingabe“4. Die Bereitschaft Informationen einzugeben respektive Wissen zu teilen steigt, wenn die Anwender einen Mehrwert aus dem System ziehen. Das CRM System muss ihnen als Hilfsmittel im operativen Tagesgeschäft zurVerfügung stehen.

Sehen die Anwender keinen Mehrwert in einem CRM System, ist der Erfolg des CRM Projektes stark gefährdet. Die folgende Grafik veranschaulicht die Auswirkungen einer mangelhaften Akzeptanz bei den CRM Anwendern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Typischer Ablaufeines gescheiterten CRM-Projektes (Quelle: selbsterstellt)

Die Grafik veranschaulicht die Relevanz, Akzeptanzbarrieren bei den Anwendern eines CRM Systems zu vermeiden beziehungsweise frühzeitig entgegenzuwirken. In einem CRM Projekte solle somit das menschliche Verhalten vorrausschauend identifiziert werden.5 Nur so ist es möglich, unerwünschten Entwicklungen frühzeitig entgegenwirken zu können.

2.1.2 Organisation

Die zweite CRM Säule bildet die Organisation. Welche die Restrukturierung von Prozessen, basierend auf dem neuen Unternehmensleitbild und der Kundensicht emfasst.

Bei Einführung eines CRM Projektes sollte die Organisation auf die geänderte Unternehmensstrategie beziehungsweise die neuen Anforderungen angepasst werden. Sämtliche Prozesse werden auf ihre Effizienz im geänderten Unternehmensablauf geprüft und neue Abläufe konzipiert beziehungsweise implementiert. Diese Restrukturierung betrifft laut Brendel sämtliche Abteilungen mit Kundenkontakt, unabhängig davon, ob ein CRM System in jeder einzelnen Abteilungen eingeführt wird.6

Die internen Strukturen sollten ganzheitlich auf das neue Unternehmensleitbild ausgelegt werden. Eine „kommunikationsfördernde Organisation“7 erleichtert den Abbau interner Informationsmängel.

Es hat sich als wenig sinnvoll erwiesen, das CRM System beziehungsweise das Leitbild an die alten Strukturen anzupassen. Meist werden hierdurch hohe Kosten verursacht. Demgegenüber steht ein wenig produktives CRM System, da die mit einem CRM verbundene neue Arbeitsweise nicht integriert werden kann. Das führe zu unproduktiveren Ergebnissen und mangelhafter Akzeptanz bei den Anwendern.8

2.1.3 Technologie

Die dritte Säule des CRM ist die Technologie. In der Vergangenheit wurde dem eigentlichen IT System zu viel Bedeutung beigemessen. Die Einführung eines CRM Systems wurde als IT Projekt verstanden und weniger als „kundenorientierte Unternehmensstrategie, deren Implementierung in einem kontinuierlichen organisatorischen Lernprozess“9 verbunden ist.

Bei der Implementierung eines CRM Systems sollte darauf geachtet werden, dass das System den Anwendern einen Mehrwert und gleichzeitig dem Management ein Entscheidungstool bietet. Konkret heißt das: Das System aus Anwendersicht als Arbeitserleichterung mit möglichst geringem Mehraufwand zu integrieren.

Schnittstellen zu anderen Programmen führen viele kleine Insellösungen zu einer einheitlichen Kundendatenbank zusammen, wodurch doppelter Pflegeaufwand und die damit verbundene, zusätzliche Fehlerquelle vermieden werden. Workflows standardisieren wiederkehrende Prozesse und erleichtern den Anwendern die Arbeit im Tagesgeschäft.

2.2 Ursachen für Widerstände

Die Ursachen für Akzeptanzbarrieren resultieren hauptsächlich aus den oben genannten drei CRM Säulen. Im Folgenden werden jene benannt und näher betrachtet.

Die Einführung eines CRM Systems stellt, wie bereits erläutert, nicht nur das Erlernen eines neuen IT-Programms dar, sondern verändert vor allem jahrelang etablierte Arbeitsprozesse und -inhalte. Die folgende Grafik veranschaulicht eine typische Entstehung von Widerständen resultierend aus einer Neuerung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Aufwand, der aufgebracht werden muss, um Widerstände zu vermeiden, steigt mit jeder Stufe der Ursache-Wirkungs-Kette an. Ein wichtiger Ansatzpunkt, um die Entstehung von Widerständen zu vermeiden, sei Unsicherheiten mit Transparenz10 und ausreichender Information der Anwender zu begegnen.

Die Ursachen für Akzeptanzbarrieren haben unterschiedliche Wurzeln. Es können die Widerstandsgruppen der Fachopponenten und Machtopponenten unterschieden werden. Zusätzlich gibt es noch weitere Ursachen, die übergeordnet beide Personengruppen betreffen.

[...]


1 Vgl. Brendel, M.: CRM für den Mittelstand, S.47 f.

2 Schmidt, G. (1994), S.410f

3 Brendel, M. (2002), S. 35

4 Ebd.

5 Vgl. Hippner, H./Wilde, K. b) (2004), S. 186

6 Vgl. Brendel, M. (2002), S. 38

7 Bruhn, M. (2007), S. 319

8 Vgl. Brendel, M. (2002), S. 38

9 Hippner, Н/Wilde K. a) (2004), S. 15

10 Vgl. Hippner, H./ Wilde, K. b) (2004), S. 186

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Consulting Ansatz zur Vermeidung menschlicher Akzeptanzbarrieren bei CRM Projekten
Hochschule
Business and Information Technology School - Die Unternehmer Hochschule Iserlohn
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
27
Katalognummer
V177723
ISBN (eBook)
9783640994632
ISBN (Buch)
9783656206439
Dateigröße
3541 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CRM, menschliche Widerstände, Barrieren, Customer Relationship Management, Consulting, Beratungsansatz
Arbeit zitieren
Isabelle Niemann (Autor), 2011, Consulting Ansatz zur Vermeidung menschlicher Akzeptanzbarrieren bei CRM Projekten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/177723

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Consulting Ansatz zur Vermeidung menschlicher Akzeptanzbarrieren bei CRM Projekten



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden