Produktionsnetze kleiner und mittelständischer Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Glossar

1 Einleitung und Zielstellung

2 Theorien zur Bildung von Netzknoten und Netzen der Produktion
2.1 Derzeitige Theorien und Ansätze zur Beherrschung von Komplexität
2.1.1 Systemtische Ansätze zur Bildung sozio-kultureller Syteme
2.1.1.1 Kybernetische und biokybernetische Ansätze
2.1.1.2 Chaostheoretische Ansätze
2.1.1.3 Evolutionstheoretische Ansätze
2.1.2 Fabrikorganisationsansätze zur Herausbildung von Netzknoten
2.1.3 Kooperationsansätze zur regionalen Vernetzung der Netzknoten
2.1.3.1 Vernetzungs- und Kooperationsansätze
2.1.3.2 Kompetenz-, Transaktions- und Synergieansatz
2.1.3.3 Hierarchische und hierarchielose Vernetzungsanasätze
2.1.3.4 Regionaler Vernetzungsansatz
2.1.3.5 Vertrauen und Macht in Kooperationsansätzen
2.2 Künftige Anforderungen an Netzknoten und deren Vernetzung
2.3 Vision der regionalen Kompetenzvernetzung

3 Kompetenzzellen als Netzknoten in einer Region
3.1 Beschreibungsmerkmale
3.1.1 Funktion
3.1.1.1 Kompetenz
3.1.1.2 Kompetenzentwicklung
3.1.2 Dimension
3.1.2.1 Ziele
3.1.2.2 Ressourcen
3.1.2.3 Randbedingungen
3.1.3 Struktur
3.1.3.1 Spezialisierung
3.1.3.2 Koordination
3.2 Gestaltungsmerkmale
3.2.1 Selbstkoordination
3.2.2 Selbstreferenz
3.3 Evolution und Innovation im Lebenszyklus der KPZ
3.3.1 Lebenszyklus der KPZ
3.3.1.1 Entstehung
3.3.1.2 Wachstum
3.3.1.3 Wandel und Niedergang
3.3.2 Lebensfähigkeit durch permanente Innovationsfähigkeit
3.4 Bildung von Kompetenzzellen im Maschinen- und Anlagenbau

4 Regionale Produktionsnetze aus Kompetenzzellen
4.1 Beschreibungsmerkmale
4.1.1 Funktion
4.1.1.1 Vertrauen
4.1.1.2 Macht
4.1.1.3 Synergie
4.1.2 Dimension
4.1.2.1 Ziele
4.1.2.2 Randbedingungen
4.1.3 Struktur
4.1.3.1 Produktionsnetze
4.1.3.2 Dienstleistungsnetze
4.2 Gestaltungsmerkmal Selbstähnlichkeit
4.3 Lebenszyklus eines Produktionsnetzes
4.3.1 Entstehung
4.3.2 Durchführung
4.3.3 Neuorientierung und Niedergang
4.4 Planen und Betreiben von regionalen Produktionsnetzen aus KPZ´en

5 Auswirkungen kompetenzzellenbasierter Netzwerke auf die Produktionsstättenstruktur in einer Region
5.1 Produktionsstättenstruktur
5.1.1 Die zentrale Produktionsstätte
5.1.2 Die dezentrale Produktionsstätte
5.1.3 Die mobile Produktionsstätte
5.2 Nutzen des kompetenzzellenbasierten Vernetzungsansatzes

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Verzeichnisse
7.1 Literaturverzeichnis
7.2 Abbildungsverzeichnis

8 Anhang
8.1 Vertrauen
8.2 Ausschreibung bei der Partnersuche von KPZ´en
8.3 Lebenslauf
8.4 Veröffentlichungen und weitere Tätigkeiten
8.4.1 Veröffentlichungen
8.4.2 Teilnahme an wissenschaftlichen Fachtagungen
8.4.3 Vorträge zu wissenschaftlichen Veranstaltungen
8.4.4 Lehrveranstaltungen
8.4.5 Mitarbeit in Arbeitsgruppen

9 Erklärung

Glossar

Dimension bezogen auf die KPZ ist hier die durchgängige Sichtweise auf einen besonderen Sachverhalt. /GOME-81/

Dimension bezogen auf Produktionsstätten ist die quantitative Ausprägung der Produktionsstättenelemente.

Funktion einer KPZ bezieht sich auf die Weiterentwicklung der Kompetenz der KPZ und damit der Differenzierung von anderen KPZ´en.

Funktion eines Produktionsnetzes besteht vorrangig darin in gleichberechtigter Partnerschaft Kundenprobleme zu lösen und dabei den Aufbau von Vertrauen zu fördern sowie die Macht einzelner KPZ´en in einem angemessenen Rahmen zu halten.

Genpool ist die Bezeichnung für die Speicherung der Erbinformationen einer biologischen Zelle.

Geschäftsprozesse sind Teile des Wertschöpfungsprozesses und können z.B. funktional in die Prozesse Marketing, Forschung, Produktion usw. unterteilt werden.

Heterarchisch ist eine Kooperation durch wechselnde Macht und Weisungsbefugnis zwischen den Netzpartnern.

Hierarchielos ist eine durch Selbstorganisation gekennzeichnete Kooperation ohne Machtausübung und Weisungsbefugnis der Netzpartner.

Identcode ist ähnlich dem genetischen Code der persönliche Ausweis eines Individuums im Kooperationsnetz, in dem alle Kompetenzen des Individuums abgelegt sind.

Kernkompetenz ist die Kompetenz einer Gruppe von Individuen in Form von Gruppenkompetenz und widerspiegelt somit die Einzigartigkeit einer Organisation.

Kompetenz - besteht aus Dispositionen (menschlichen Anlagen, Fähigkeiten, Bereitschaft) eines Individuums als Einzelkompetenz sowie dem Individuum zugehöriger Ressourcen.

Kompetenz- und Ressourcenpool - setzt sich aus einer oder mehreren Identcods von Individuen zusammen, die in einer KPZ integriert sind. In ihm sind die Kompetenzen und Ressourcen der KPZ abgelegt. Der Pool dient dem Informations- und Datenaustausch zwischen vernetzten KPZ´en.

Kompetenzzelle (KPZ) ist die kleinste, noch lebensfähige Wertschöpfungseinheit, die aus Kompetenz und/oder Kernkompetenz besteht. Die KPZ realisiert die Grundfunktionen Speichern, Bewegen und Transformieren, besitzt die Eigenschaften elementar, autonom, lebensfähig im Netz und ist im hohen Maße anpassungs-, erweiterungs-, lern- und kooperationsfähig und hat damit die Voraussetzung zur Selbstorganisation.

Kooperation ist die Umsetzung der Vernetzung von KPZ´en oder unternehmerischen Produktionseinheiten auf operativer Ebene. Kooperation stellt eine freiwillig ausgehandelte Zusammenarbeit verschiedener Partner dar, von denen jeder bestimmte Aufgaben des Wertschöpfungsprozesses zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles übernimmt.

Kooperationsnetze bestehen aus Netzknoten und deren Verbindungen. Sie stellen die Verschmelzung von strategischer und operativer Ebene der Interaktion zwischen Unternehmen, Unternehmensteilen und/oder unternehmerischer Einheiten dar.

Kooperator ist eine KPZ oder Softwareagent welche die Zusammenarbeit der KPZ´en im Produktionsnetz überwacht.

Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben der Partner durchzusetzen, egal worauf diese Chance beruht.

Netzknoten sind Individuen und deren Ressourcen, die in Unternehmen, Unternehmens-teilen, unternehmerischen Einheiten und Institutionen eingebunden sind.

Produktionsnetz stellt eine besondere Form des Kooperationsnetzes dar, in dem überwiegend materielle Güter produziert werden.

Produktionsstätten sind offene Systeme, mit den zugehörigen Produktionsstättenelementen. In der Produktionsstätte werden sowohl materielle Werte als auch ideelle Werte hergestellt.

Produktionsstättenelemente sind Individuen, Arbeitsmittel, Arbeitsgegenständen sowie den Produktions- und Dienstleistungsgebäuden.

Region ist der Wirtschaftsraum mit spezifisch entwickelter technischer, wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Struktur in der Ausprägung eines Industrie- und/oder Dienstleistungsraum, der ganz spezifische Kompetenzen besitzt. Ähnlich einem natürlichen Biotop bestehen enge Vernetzungen der in der Region lebenden Individuen.

Ressourcen sind alle Hilfsmittel, die zur Erhaltung der Lebensfähigkeit einer KPZ notwendig sind.

Selbstähnlichkeit bedeutet Übereinstimmung von Zielen, Visionen und Strukturen von Kompetenzzellen in einem Produktionsnetz.

Selbstkoordination umfasst die selbstständige Bestimmung von Methoden und Verfahren zur Aufgaben- bzw. Kundenwunscherfüllung innerhalb vorgegebener Ziele auf der operativen Ebene.

Selbstorganisation besteht aus der Selbstkoordination und der Selbstreferenz

Selbstreferenz ist sowohl das Agieren zum Beeinflussen der Umwelt als auch das Reagieren der KPZ auf Veränderungen der Umwelt durch die Optimierung bestehender bzw. die Bildung neuer Funktionen, Dimensionen und Strukturen unter strategischen Gesichtspunkten.

Softwareagent - ist eine Softwareentität, die vom Anwender delegierte Aufgaben autonom erfüllt.

Struktur bezeichnet die räumliche und zeitliche Anordnung von Teilen in einem Ganzen.

Synergie wird durch die Nutzung des Umfeldes der KPZ´en in einer Region zum gegenseitigen Vorteil erzielt. Im Produktionsnetz wird also ein größerer Nutzen erreicht werden als im Alleingang.

Unternehmerische Produktionseinheit ist eine durch Autonomie, d.h. wirtschaftliche und juristische Eigenständigkeit und Selbstständigkeit gekennzeichnete Einheit (Fraktal, Segment, KPZ), die auf operativer, strategischer und normativer Ebene agiert und dabei Wertschöpfungsprozesse realisiert.

Vernetzung ist die Kopplung von Unternehmen, Unternehmensteilen und/oder unternehmerischen Einheiten unter strategischen Zielstellungen, ohne jedoch wertschöpfend tätig zu sein.

Vertrauen wird als antizipiertes positiv zu bewertendes zukünftiges Verhalten des Kooperationspartners, also als ein Reduktionsmechanismus von Un­sicherheit und damit als funktionales Äquivalent von Macht interpretiert

Wandlungsfähigkeit ermöglicht die proaktive und reaktive Anpassung der Kompetenzzellen an das Umfeld und wird durch die Selbstorganisation und die Selbstähnlichkeit Gewähr leistet.

Wertschöpfungseinheiten sind Einheiten, die sich durch die Realisierung von Geschäftsprozessen zu Wertschöpfungsprozessen vernetzen.

Wertschöpfungsprozesse umfassen alle unternehmerischen Aktivitäten zur Lösung einer Kundenanforderung. Wertschöpfungsprozesse können funktional in Teilwertschöpfungsprozesse z.B. Marketing, Forschung, Produktion usw. untergliedert werden.

Wissensbasis ist der Genpool einer KPZ in dem die gesamten Informationen über Erfahrung, Wissen und Entwicklung einer KPZ abgelegt sind.

1 Einleitung und Zielstellung

In den letzten Jahren erfreut sich ein Themengebiet einer geradezu euphorischen Beliebtheit – die Kooperation. Inspiriert durch nationale und internationale Forschungen auf diesem Gebiet wurde vor fünf Jahren an der TU Chemnitz mit der Erarbeitung einen Antrages bei der Deutschen Forschungsgemeintschaft auf Einrichtung eines Sonderforschungsbereiches zum Thema „Regionale Produktionsnetze“ begonnen. Ab 1. Januar 2000 ist dieser Sonderforschungsbereich mit dem Thema „Hierarchielose regionale Produktionsnetze“ an der TU Chemnitz eingerichtet. Die vorliegende Arbeit bildete eine wesentliche Grundlage zur Antragstellung. Gleichzeitig sind aber auch wissenschaftliche Erkenntnisse aus dem Finanzierungsantrag /WIRT-99/ der Jahre 2000, 2001 und 2002 zum Sonderforschungsbereich in die Arbeit eingeflossen.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bilden auf Grund ihrer wirtschaftlichen Bedeutung als Arbeitgeber, Innovator und Ausbilder das Rückgrat der deutschen Wirtschaft /BMWi-98/. Neue Wirtschafts- und Industriestrukturen passen sich in den hoch entwickelten Industrieländern den Markterfordernissen in Forschung, Entwicklung und Produktion an. Dabei zeichnen sich prinzipielle Veränderungen in den Strukturen der Wertschöpfung bis hin zur Mehrwertschöpfung (Mehr-Wertdienste) ab /WEST-99/. Hierbei spielen Kleinst- und Kleinunternehmen eine besondere Rolle als Systemanbieter komplexer Lösungen, wo sie gegenüber Großunternehmen, bei entsprechenden Organisationskonzepten der Vernetzung, nachweisbare Vorteile besitzen /BRAC-97/. Diese verfügen neben ihrer hohen Fachkompetenz jedoch über begrenzte Ressourcen und können somit nur begrenzte Teilsequenzen von Wertschöpfungsprozessen erstellen. Um trotzdem die Fähigkeit zur ganzheitlichen kundenorientierten Leistungserstellung innovativer komplexer Produkte zu behalten bzw. zu erwerben, müssen entweder fehlende Kompetenzen angelagert oder durch Kooperation vervollständigt werden.

Die derzeitigen Kooperationsformen in Produktionsnetzen bauen auf hierarchischen Strukturen in und zwischen den Unternehmen auf. So kommen beispielsweise für kleine Unternehmen oftmals große und wirtschaftlich leistungsstarke Unternehmen als Partner in Frage, mit denen über einen länger­fristigen Zeitraum eine relativ stabile Kooperations­beziehung aufgebaut wird. Diese Kooperationsbeziehung wird von den Großunternehmen weit gehend technisch-organisatorisch sowie wirtschaftlich dominiert. Dem hierbei errungenen Vorteil relativer Stabilität stehen Nachteile der einseitigen Abhängigkeit und des nicht vorhandenen unmittelbaren Kontaktes zum Endkunden gegenüber. Während die Abhängigkeiten aber für regional bereits etablierte Unternehmen als Restriktionen wirken, entstehen insbesondere für Neugründungen innovativer Unternehmen nicht zu unter­schätzende Markteintrittsbarrieren. Im Ergebnis dessen kommt es zu der Erscheinung, dass regionale Potenziale und Kompetenzen nicht vollständig genutzt werden und damit eine volkswirtschaftlich gewünschte Dynamik in der Gründung und Entwicklung kleiner Unternehmen sogar behindert wird.

Gegenwärtige und zukünftige Anstrengungen zielen auf die Gestaltung neuer Wertschöpfungsstrukturen durch hierarchiearme, effiziente Produktions- und Organisationsstrukturen großer und fusionierender Unternehmen ab /GERH-98/. Kleinst- und Kleinunternehmen können jedoch aus Gründen ihrer Struktur und ihrer Ressourcensituation an dieser Entwicklung in der Regel nicht oder nur unvollständig partizipieren. Weiterhin ist aber bekannt, dass durch die regionale Vernetzung von Unternehmen Synergien erzielt werden, wie sie auch in der Natur in einem biologischen Biotop erreicht werden. Es ist also die Frage zu beantworten, ob es Unternehmen in Form wertschöpfender Einheiten geben kann, die sich ähnlich der Elemente eines natürlichen Biotops zu größeren Systemen vernetzen können, ohne dabei ihre Autonomie aufgeben zu müssen

Das Hauptziel dieser Arbeit besteht nun darin, Erkenntnisse der Systemtheorie und Organisationsforschung für Produktionsunternehmen und deren Vernetzung systematisch und wissenschaftlich zu untersuchen und Anwendungsmöglichkeiten für den Produktionsbereich kleiner unternehmerischer Produktionseinheiten aufzuzeigen.

Daraus leiten sich die folgenden Unterziele ab:

- Beschreibung des gegenwärtigen wissenschaftlichen Standes der Forschung bei gleichzeitiger Positionsbestimmung hinsichtlich Systemtheorie, Bildung unternehmerischer Produktionseinheiten und deren Vernetzung,
- Bestimmung der Erfolgsfaktoren der Bildung unternehmerischer Produktionseinheiten und deren Vernetzung unter Berücksichtigung biokybernetischer Gesetzmäßigkeiten,
- Erarbeitung eines visionären Ansatzes zur Herausbildung neuer, regional vernetzter, kleiner Produktionseinheiten,
- Bestimmung von Beschreibungs- und Gestaltungsmerkmalen für den visionären Ansatz,
- Beschreibung der Auswirkungen auf die Produktionsstätten.

Im Ergebnis entsteht eine ganzheitliche Denkanleitung zur Bildung und Vernetzung kleiner unternehmerischer Produktionseinheiten im Bereich der Produktion.

Die Arbeit zielt in Abgrenzung zu anderen Forschungsvorhaben - im Zusammenhang mit der Vernetzung von Unternehmen und der Herausbildung von Produktionsnetzen - ausschließlich auf die Untersuchung von qualitativen Aussagen ab. Der Betrachtungsbereich beschränkt sich auf kleine Produktionsunternehmen. Die Biokybernetik wird als wesentlicher Ansatzpunkt der regionalen Vernetzung und Bildung von Produktionsnetzen zu Grunde gelegt. Volkswirtschaftliche Einflüsse, die aus der regionalen Vernetzung und der Bildung kleiner unternehmerischer Produktionseinheiten resultieren werden in dieser Arbeit nicht untersucht.

Die Arbeit ist in sechs Hauptabschnitte unterteilt. Der erste Hauptabschnitt „Einleitung und Zielstellung“ stellt das Thema, die Zielstellung, die Abgrenzung der Arbeit und die Vorgehensweise der Zielerreichung dar.

Der zweite Hauptabschnitt „ Theorien zur Bildung von Netzknoten und Netzen der Produktion “ gibt einen Überblick über derzeit vorhandene Erkenntnisse zur Vernetzung von Unternehmen. Der Schwerpunkt liegt aber bereits auf biokybernetischen und systemischen Ansätzen. Im Ergebnis der Auswertung der verschiedenen Ansätze werden künftige Anforderungen an Netzknoten und deren Vernetzung definiert.

Abgeleitet aus diesen Anforderungen wird im dritten Hauptabschnitt „ Kompetenzzellen als Netzknoten “ zum Erarbeiten eines visionären Ansatzes hinsichtlich der Bildung autonomer Netzknoten in Form von KPZ´en und deren Vernetzung durch regionale Produktionsnetze angewandt. Dieser visionäre Ansatz mündet in eine ganzheitliche Denkanleitung, die im vierten Hauptabschnitt „ Regionale Produktionsnetze aus Kompetenzzellen “ durch die Denkanleitung zur Gestaltung regionaler Produktionsnetze aus KPZ´en ergänzt wird. Im diesem visionären Ansatz werden neueste Erkenntnisse der Biokybernetik, der Chaosforschung, der Segmentierung und Fraktalisierung sowie der Kooperationsforschung berücksichtigt.

Im fünften Hauptabschnitt „ Auswirkungen kompetenzzellenbasierter Netzwerke auf die
Produktionsstättenstruktur “ werden Auswirkungen des kompetenzzellenbasierten Vernetzungsansatzes auf die Produktionsstätten der Kompetenzzellen beschrieben und verschiedene Betreibermodelle von Produktionsstätten aufgezeigt. Weiterhin setzt sich dieser Hauptabschnitt mit dem Nutzen sowie den Vor- und Nachteilen des kompetenzzellenbasierten Vernetzungsansatzes auseinander.

Der sechste Hauptabschnitt „ Zusammenfassung und Ausblick“ schließt die Arbeit ab.

2 Theorien zur Bildung von Netzknoten und Netzen der Produktion

In diesem Kapitel werden theoretische und praktische Ansätze zum Herausbilden von Netz-elementen als unternehmerische Produktionseinheiten und Netzen in Form von Produktionsnetzen hinsichtlich der Zielstellung der Arbeit untersucht. Im Ergebnis sollen Erfolgsfaktoren zur Herausbildung von Netzknoten und Netzen definiert werden aus denen eine ganzheitliche Denkanleitung zur Herausbildung von Netzknoten und Netzen der Produktion entwickelt wird. Dabei ist davon auszugehen, dass es sich um die Bildung komplexer vernetzter sozialer Systeme handelt in deren Mittelpunkt der Mensch als Individuum und damit dessen Lebensfähigkeit steht. Lebensfähige komplexe Systeme:

- bestehen aus verschiedenen Elementen,
- die verschiedenartig voneinander sind und
- zu einem bestimmten Aufbau vernetzt sind /VEST-93/.

Das Netz muss allerdings nicht unbedingt sichtbar^[1] sein, sondern kann auch aus Wirkungen bestehen, die durch Kommunikation, also durch reinen Informationsaustausch entstehen. Weitere Netzknoten sind die Arbeitsmittel und Arbeitsgegenstände sowie Produktionsgebäude.

Die Entwicklung von Systemen, deren Abbildung und Beschreibung steht schon lange im Mittelpunkt der Betrachtung von Biologen, Chemikern und Physikern /GRAH-78/. Besonders in den letzten Jahren wurden verstärkt evolutionstheoretische Erkenntnisse in systemtheoretische Betrachtungen eingebaut, die in den Bereichen der Chaosforschung /DESE-97/, Synergetik /HAKE-81/, Evolutionsbiologie /MALI-84/ und Gehirnforschung /VEST-78/ zu neuen Erkenntnissen über Eigenschaften und Verhaltensweisen von Systemen geführt haben /SERV-91/, auf die nachfolgend eingegangen wird. Abgeleitet aus diesen Theorien werden bestehende Fabrikorganisationstheorien zur Herausbildung von Netzknoten und Kooperationstheorien zur Herausbildung von Produktionsnetzen an diese neuen Erkenntnisse angepasst bzw. weiterentwickelt.

2.1 Derzeitige Theorien und Ansätze zur Beherrschung von Komplexität

Anhand der Zielstellung der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen zur Bildung von Netzknoten und Netzen der Produktion nach den Schwerpunkten der Beschreibung sozio-kultureller Systeme, der Herausbildung von Systemelementen und deren Vernetzungen gegliedert.

2.1.1 Systemtische Ansätze zur Bildung sozio-kultureller Syteme

Produktionsnetze sind eine Organisation sozialer Systeme^[2]. Nach /PROB-94/ sind soziale Systeme „gemachte und spontane Ordnungen“ in denen Organisations- und Selbstorganisationsprozesse stattfinden (s. Bild 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Ordnungsbildung in sozialen Systemen

Organisieren und Selbstorganisation sind komplementäre und sich reflexiv beeinflussende Prozesse in sozialen Systemen. Weder die „totale“ Bürokratisierung^[3] noch die „zügellose“ Selbstorganisation^[4] werden langfristig die Lebensfähigkeit eines Systems sichern. Aufgabe des Managements ist es, die Koordination von sozialen Systemen im Spannungsfeld zwischen den Potenzialen Organisieren und Selbstorganisation zu realisieren. Dies bedeutet:

- zuerst durch symbolisches Gestalten dem System einen Sinn zu geben, der durch gemeinsam entwickelte Visionen und Ziele getragen wird,
- in dessen Rahmen durch substanzielles Gestalten sich dann Organisationen herausbilden können,
- die sich anhand der Vision selbst organisieren können, was anhand der Selbstkoordination und Selbstreferenz erreicht wird.

Nun gibt es für diese Aufgaben des Managements zwei grundlegende Ansätze, deren Wurzeln im konstruktivistisch-technomorphen /MALI-93/ bzw. mechanistischen Ansatz /MACH-93/ auf der einen Seite und dem systemtheoretisch-kybernetischen /MALI-93/ bzw. systemisch-evolutionären Ansatz /MACH-93/ auf der anderen Seite zu finden sind (Bild 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2: Grundlegende Denkmuster der Denkansätze

Die konstruktivistisch-technomorphen Ansätze gehen dabei von der vollständigen Beherrschbarkeit komplexer Systeme aus. Besondere Kennzeichen dieser Ansätze sind:

- die Trennung von Geist und Körper^[5],

- die Betrachtung der Welt als eine kausale und völlig determinierte Maschine,

- die mit absoluter Sicherheit voraussagbare Zukunft jedes Teils im System /BRÖD-85/.

Auf diesem Newton-kartesianischen Paradigma baut der Glaube der „westlichen“ Gesellschaft auf, alle Probleme mechanistisch mit Hilfe von Analyse, Logik, Vorhersage und Kontrolle lösen zu können /KERN-84, KIES-93/.

Aber es gibt auch andere Tendenzen. In vielen Bereichen der Wissenschaft findet derzeit ein massiver Umorientierungsprozess statt. Die Physik hat die Annahme des absoluten Determinismus fallen gelassen /CRES-95/, die Medizin akzeptiert nun die Zusammenhänge von geistigen und körperlichen Befinden des Menschen im Heilungsprozess /MARS-94/ und auch die Wirtschaftswissenschaften /MANN-88/ öffnen sich neueren Erkenntnissen. Hierzu zählen auch die systemtheoretisch-kybernetischen Ansätze zur Beschreibung von Systemen. Systeme werden demnach in künstlich geschaffene und somit auch nur künstlich erhaltbare Systeme und in organisch entwickelte und somit selbst erhaltende Systeme unterschieden /KIES-93/. Letztere sind dadurch gekennzeichnet dass ein System:

- ein Individuum ist,
- akausalen Vorgängen unterworfen ist,
- durch den Wechsel von Ordnung und Unordnung^[6] gekennzeichnet ist,
- offen ist und
- untergeordnte und übergeordnete Systeme bilden kann, mit denen es symbiotisch^[7] vernetzt ist /VEST-93/.

Die wichtigste Eigenschaft ist dabei die Offenheit. Lebensfähige Systeme sind immer nach außen offen bzw. von außen zugänglich. Abgeschlossene Systeme streben immer in Richtung Unordnung und würden sich selbst zerstören^[8]. Diese Tatsache erklärt eines der Kernprobleme im Umgang mit sozialen Systemen. Diese Systeme lassen sich nicht isoliert wie eine Maschine betrachten. Es geht nicht um das einzelne Element, sondern um das Zusammenwirken des Ganzen. Hierzu liefern die Kybernetik und die Biokybernetik sowie die Chaosforschung wertvolle Erkenntnisse.

2.1.1.1 Kybernetische und biokybernetische Ansätze

Unter Kybernetik wird die Erkennung, Steuerung und selbsttätige Regelung ineinander greifender, vernetzter Abläufe bei minimalem Energieaufwand verstanden /BEER-73/. Wesentlichstes Prinzip der Biokybernetik im Gegensatz zur Kybernetik ist die Selbstorganisation /VEST-93/. Biokybernetik bedeutet im Gegensatz zur Kybernetik keineswegs zentrale Steuerung und detaillierte Vorprogrammierung, sondern lediglich Impulsvorgabe zur Selbstregulation, Antippen von Wechselwirkungen zwischen Individuum und Umwelt, Stabilisierung von Systemen und Organismen durch Flexibilität sowie Nutzung vorhandener Kräfte und Energien.

Übergeordnete Führungsgrößen und Richtwerte werden in kybernetischen Regelkreisen von Außen eingegeben. In letzter Konsequenz würde das zu einem absoluten Dirigismus führen, ein solcher ist aber bei lebenden Systemen nirgendwo zu beobachten, demnach also offensichtlich nicht überlebensfähig.

Führungsgrößen und Richtwerte in biokybernetischen Regelkreisen entstehen aus dem Wechselspiel der Systeme selbst also durch Informationsaustausch und Kommunikation /DÖRN-79/.

Die Funktionsteilung der Zellen eines Organismus erfolgt durch Verständigung - also Kommunikation. Zellen besitzen einen gemeinsamen Code, mit dem sie sich verständigen können und in dem die Regeln für die Entstehung des Organismus abgelegt sind. Informationsaustausch und Kommunikation sind wesentliche Voraussetzungen zur Entstehung lebensfähiger Systeme /VEST-93/.

Kommunikation spielt auch bei der Herausbildung von Hierarchien eine bedeutende Rolle. In der Natur gibt es keine Weisungshierarchie wie in derzeitigen Unternehmen, sondern eine Feed-back-Hierarchie^[9]. Die Kommunikation und Befehlsweitergabe läuft in beiden Richtungen, nämlich durch die bereits erwähnten Regelkreise. Grundlage der Biokybernetik ist das nichtlineare vernetzte Denken - das Denken in Kreisläufen /GOME-91/. Dieses vernetzte Denken setzt nicht nur Interdisziplinarität, Beherrschung mehrerer Fachbereiche, sondern auch Interfunktionalität^[10] voraus, was wiederum das themen- bzw. aufgabenorientierte Denken und Handeln erfordert. Zur Schaffung und Beurteilung überlebensfähiger Systeme wurden im Rahmen einer UNESCO-Studie /VEST-83/ acht biokybernetische Prinzipien erarbeitet nach denen Systeme auf ihre Lebensfähigkeit überprüft werden können. Diese sind:

- Negative Rückkopplung^[11] (Selbstregulation) in verschachtelten Regelkreisen dominiert über positive Rückkopplung /MARU-63/;

- Funktionen und Prozesse sind unabhängig vom Mengenwachstum^[12] / GABO-76/;
- Prozessorientierung statt Produktorientierung durch Produktvielfalt und –wechsel /VEST-93/;
- Nutzung vorhandener Kräfte des Umfeldes durch erzielen von Synergien /KÖNI-92/;
- Mehrfachnutzung von Produkten, Verfahren und Organisationseinheiten;
- Recycling unter Kombination von Einwegprozessen zu Kreisprozessen;
- Symbiose^[13] unter Nutzung kleinräumiger Diversität^[14] ;
- Biologisches Design beim Schaffen von Strukturen, Funktionen und Organisationsformen berücksichtigen. /VEST-93/

Grundlage und Antrieb dieser Prinzipien sind der Wechsel von Ordnung und Chaos in offenen Systemen.

2.1.1.2 Chaostheoretische Ansätze

Die Chaosforschung kann im weiteren Sinne auch als Struktur- und Organisationsforschung verstanden werden. Das Hauptaugenmerk dieser Wissenschaft richtet sich dabei auf Untersuchungen über das Verhalten von nichtlinearen dynamischen Systemen, nach evo­lutionstheoretsichen Ansätzen sind das z. B. sozio-kulturelle Systeme^[15]. Nichtlinearität besagt, dass kein konstanter Faktor, der die Ursache und die Wirkung aneinander koppelt, existiert. Die Dynamik wird durch die ständige Änderung der Wirkbeziehungen im Laufe der Zeit charakterisiert. /Dese-97/

Die Wirkungsweise komplexer und dynamischer Systeme ist trotz genauer Kenntnis aller Subsysteme, also dem konkreten Aufbau verbunden mit den einzelnen spezifischen Funktionen, nicht hundertprozentig nachvollziehbar. Was im Einzelnen geschieht, geschieht gesetzmäßig. Das Ganze ist jedoch immer mehr als die Summe aller Teile /DAVI-87/ und die Effekte des Gesamtsystems sind nicht prognostizierbar. Die betrachteten Systeme bzw. Prozesse erscheinen aber meist nur chaotisch. Bei näherer Analyse stellt sich heraus, dass sie eine eigene, komplexe Ordnung besitzen. Auch in scheinbar ungeordneten Systemen treten bei näherer Betrachtung immer bestimmte Ordnungsmuster zu Tage.

In nichtlinearen dynamischen Systemen gibt es zwei besonders interessante Betrachtungs­ebenen. Zum Ersten die Microebene, also alle Einzelheiten. Sie lässt prinzipiell keine Vorhersagen zu. Auf der Macroebene, folglich der Gesamtheit aller Einzelteile, werden jedoch geordnete, in ihrem Verlauf ähnliche Strukturen sichtbar. Vereinfacht lässt sich feststellen, dass selbst bei absoluter Unordnung auf der Microebene geordnete Muster auf der Macroebene existieren. /Dese-97/ Im Chaos gibt es also Ordnung /BERG-96/. Diese, die Ordnung kennzeichnenden Einheiten, werden als Fraktale bezeichnet /MAND-91/. Vorrangige Eigenschaften /SCHR-94/ der Fraktale sind die Selbstorganisation^[16] und Selbstähnlichkeit^[17], die unter dem Begriff der Wandlungsfähigkeit / WEST-99 / zusammengefasst werden können. Auf Grund von Rückkopplungsmechanismen^[18] /PEIT-92/ bei der Fraktalbildung entsteht eine enorme Formenvielfalt, worin wiederum die hohe Dynamik der Fraktale zum Ausdruck kommt. Ähnlich wie die Zellen eines lebenden Organismus enthalten Fraktale die Information zum Aufbau des Gesamtsystems, weisen aber den spezifischen Bedingungen folgend eine angepasste Ausgestaltung auf. Selbstorganisation mit Hilfe kybernetischer Regelkreise gibt es zwar auch in mechanistischen Systemen. Der Unterschied besteht aber darin, dass der Code, also die Information wie etwas „geschieht“, in mechanistischen Systemen von Außen^[19] vorgegeben wurde. Lebensfähige Systeme haben hingegen einen sich selbst organisierenden Code^[20], der sich selbst zu entwickeln, zu verändern und anzureichern vermag.

Wesentliche Erkenntnisse aus der Chaosforschung sind /ZUKA-85, HAWK-92/:

- Nebensachen können zu Hauptsachen werden^[21].
- Eine Prognose der Umwelt und des Organisationsverhaltens ist nicht möglich.
- Komplexe Systeme können nicht zentral gesteuert und beherrscht werden.
- Strukturen bilden sich selbstorganisierend,
- die Prozesse verlaufen selbstlenkend und eigendynamisch.
- Management dient der Initialisierung, Moderation und Identifikation.
- Ein plötzliches „Umkippen“ von Systemen ist wahrscheinlich^[22].

Wesentlichste Erkenntnis ist, dass natürlich gewachsene Systeme aus vielen kleinen vernetzten Ordnungseinheiten bestehen, die sich selbstähnlich sind und mit Selbstorganisation und Selbststeuerung ein schnelles und erfolgreiches Reagieren auf Umweltänderungen erreichen. Nachfolgend sollen nun diese Erkenntnisse auf künstlich geschaffene, sozio-kulturelle Systeme, wie das des Unternehmens, übertragen werden.

2.1.1.3 Evolutionstheoretische Ansätze

Die evolutionstheoretischen Systemansätze /MACH-93/ sind mit den systemtheoretischen Sichtweisen /MALI-92/ eng verwandt. Die „Evolutionisten“ nutzen neben den Erkenntnissen des kritischen Rationalismus /HAYE-75/ und kybernetischen Modellen auch ökologische und biologische Theorien /LASZ-92/. Hierbei wird davon ausgegangen, dass Veränderungen in kleinen Schritten verlaufen was durch die vier Evolutionsfaktoren Genese, Selektion, Reproduktion und Mutation /BERG-96/ erklärt werden kann.

Unter Genese wird dabei die Eigenschaft sozio-kultureller Systeme verstanden, Probleme zu erkennen und Lösungsmöglichkeiten bereitzustellen. Die Genese vollzieht sich durch die direkte Weitergabe des Erlernten und ist somit nicht an Fortpflanzungsbedingungen wie in biologischen Systemen gebunden /KULL-80/. Kompetenz wird hierbei durch erfolgreiches Verhalten aufgebaut /SEGL-85/ und spiegelt die gesamte Erfahrung des sozio-kulturellen Systems wider.

Infolge von Selektionen scheiden einzelne Elemente auf Grund ungenügender Anpassung aus dem sozio-kulturellen System aus /RIED-81/. Um dies zu verhindern, gewinnt das vernetzte Denken bzw. das Denken in Alternativen an Bedeutung. Der Mensch ist z. B. in der Lage, suboptimale Alternativen schon vor der Realisation zu selektieren und kann somit in innovativen Feldern Selektionsvorteile erreichen.

Bei der Reproduktion des genetischen Materials treten Variationen auf, die innovativen Charakter haben. Als Quellen dafür gelten in sozio-kulturellen Systemen Kreativität und Intuition, mit deren Hilfe unvorhergesehene qualitative Änderungen auftreten, die das Lernen aus Erfahrung^[23] sinnvoll ergänzen /RIED-81/.

Mutationen treten in sozio-kulturellen Systemen im Gegensatz zu biologischen Systemen nicht nur rein zufällig auf, sondern können auch, wie z.B. bei Innovationen, bewusst eingeleitet werden. Dabei erfolgt eine aktive Anpassung an die Umwelt^[24] /KULL-80/.

Aus den evolutionstheoretischen Systemansätzen lässt sich ableiten, dass es in selbst organisierten Systemen weder beständige Hierarchien, noch feste Regeln gibt, welche die Position eines Individuums innerhalb einer Organisation bestimmt. Die Koordination erfolgt hierarchielos. Denn jegliche feste Hierarchie hemmt notwendige Veränderungen und somit den Fortschritt. Hierarchien sind in der Natur nur vorübergehend gültig. Die Führung wechselt also je nach Thematik und Kompetenzbereich^[25]. /BIRN-96/

Der Hauptvorwurf, dass im evolutionstheoretischen Systemansatz Unzulässigerweise natürliche Phänomene und Gesetzmäßigkeiten auf sozio-kulturelle Systeme übertragen werden, kann mit der Universalität der Evolutionstheorie entkräftet werden. /BERG-96/ Die Bezugnahme auf natürliches, insbesondere menschliches Verhalten, lässt eine realistischere Abbildung komplexer Systeme, wie z.B. Unternehmen, erwarten, als die sehr künstliche Übertragung aus technischen Bereichen, wie z. B. Organisationen als Maschinen, Gehirne als Computer etc. /HAYE-75/.

2.1.2 Fabrikorganisationsansätze zur Herausbildung von Netzknoten

Neuere Fabrikorganisationstheorien gehen davon aus, dass Unternehmen offene Systeme /BLEI-92/ sind, die mit dem Umfeld in materiellen, enegetischen und informationellen Vernetzungen stehen und somit einen hohen Komplexitätsgrad aufweisen. Das System Unternehmen ist somit nur bedingt beherrschbar.

Das Management stellt dabei ein Subsystem des Systems „Unternehmen“ dar. Dem Management obliegt es, die Koordination im System sowie zwischen System und Umsystem zu vollziehen /MACH-93/.

Die konstruktivistisch-technomorphen Ansätze und die systemtheoretisch-kybernetischen Ansätze unterscheiden sich, wie in Bild 3 dargestellt, deutlich in den Denkweisen des Managements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 3: Dominierende Führungsstile der konstruktivistisch-technomorphen und
der systemtheoretisch-kybernetischen Systemansätze nach /MACH-93/

Hierbei wird besonders deutlich, dass die beiden Denkweisen völlig unterschiedliche Führungsstile bedingen. Die konstruktivistisch-technomorphen Denkweise baut auf den autoritäre und patriarchalischen Führungsstil auf. Die systemtheoretisch-kybernetische Denkweise favorisiert den kooperativen und partizipativen Führungsstil, da nur hier die Mitarbeiter sich frei entfalten können und auch kreativ in die Unternehmensentwicklung eingreifen.

Jüngste Lösungsansätze für das Management von Unternehmen und die zu deren Umsetzung entwickelten Methoden stellen die Kundenorientierung, die Adaptionsfähigkeit und die Vernetzung durch die Bildung kleiner, relativ autonomer Produktionseinheiten in den Vordergrund. Bild 4 zeigt eine Auswahl verschiedener Ansätze.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 4: Entwicklung von der Gegenstandsspezialisierung zu adaptiven Segmenten /WIRT-98/

Diese Ansätze reichen von

- bionischen /ENGE-90/, lernenden /WILD-95/, vitalen /AWF-96/ und atmenden /HART-96/ Unternehmen,
- der fraktalen /WARN-92/, holonischen /Höpf-94/, modularen /WILD-94/ und segmentierten Fabrik /WILD-95, WIRT-98/,
- Bausteinen /RUDO-86/, flexiblen Produktionsstrukturen /WIRT-89, SCHE-96, WEST-96, SCHE-99/, robusten Produktionsprozessen /BLAX-92, HAAS-99/ bis hin zu
- virtuellen Unternehmen /MERT-94, SCHU-98/ und wandelbaren Produktionsnetzen /WIEN-96/.

Sie alle dienen dem Ziel, Komplexität über die Bildung kleiner flexibler Produktionseinheiten zu reduzieren. Ihre Eigenschaft veränderte sich von relativ starr /RUDO-86/ zu wandlungsfähig /WARN-92/ bzw. zu adaptiv /SCHE-98, WIRT-98/.

Nachfolgend wird auf die derzeit am häufigsten in Unternehmen angewendeten Fabrikorganisationstheorien eingegangen. /BULL-96/

Total Quality Management (TQM)

TQM ist ein ganzheitlich integrativer Ansatz, der ein durchgängiges, im Unternehmen implementiertes Qualitätsdenken und -handeln eröffnet /MARS-93/. In diesem Fall sind nicht mehr die Qualitäts- oder Prüfmerkmale eines Erzeugnisses oder Loses von Bedeutung, sondern das gesamte Unternehmen mit seinen organisatorischen Abläufen wird zum Betrachtungsgegenstand, wobei sogar externe Betrachtungsgegenstände (z.B.: Zuliefer) einbezogen werden können. Analysen, die im Bereich des Qaulitätsmanagements durchgeführt wurden zeigen ganz deutlich, dass der überwiegende Anteil aller Fehler die im Verlauf der Produktentwicklung entdeckt werden, bereits in den planenden Phasen vor Fertigungsbeginn entstehen. Die Aufdeckung derartiger Fehler und ihre Auswirkungen erfolgen dagegen erst sehr viel später. /FREH-93/ Mit TQM wird die Verbesserung der Qualität der Produkte und Dienstleistungen, der Arbeitsabläufe und -verfahren, der Arbeitsbedingungen und der Außenbeziehungen /OAKL-93/ verfolgt. Der TQM-Ansatz sollte auch beim Aufbau und betrieb von regionalen Produktionsnetzen berücksichtigt werden, um die durchgängige Qualitätssicherung im Produktionsnetz zu Gewähr leisten.

Lean Production

Der Ansatz der Lean Production oder auch des Lean Management ist geprägt durch das Prinzip der ständigen Verbesserung und des „schlanken“ Unternehmens. Was sich besonders in der Konzentration auf Kernkompetenzen, der Reduzierung von Hierarchien und der Segmentierung ausdrückt /BOGA-92/. Grundlage des Konzeptes ist die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. In diesem Ansatz werden überwiegend europäische und amerikanische Managementmethoden integriert bzw. zweckbezogen kombiniert und konsequent umgesetzt /PFEI-94/. Das Prozessdenken und die Vernetzung der Kernprozesse (Marketing, Produktion etc.) des Unternehmens stehen im Mittelpunkt des Konzeptes.

Der Wandel der Unternehmenskultur wird bei diesem Konzept allerdings ignoriert. Änderungen beziehen sich hauptsächlich auf das direkte Umfeld der Mitarbeiter und deren Tätigkeiten, aber nicht auf die Organisationsstruktur im Unternehmen. Die Mitarbeitereinbindung bei der Umsetzung des Konzeptes wird somit ignoriert. Das Konzept erstreckt sich auf kurz- bis mittelfristige Aspekte der Unternehmensplanung und berücksichtigt nicht die strategische Anpassung des Unternehmens bzgl. einer dynamischen Umwelt /JÜRG-92/ und sich permanent ändernden Kundenproblemen. Der Ansatz der Lean Production eignet sich besonders zum Erzielen einer flachen bzw. auch hierarchielosen Aufbauorganisation im Produktionsnetz.

Business Process Reengineering

Im Ansatz des Business Process Reengineering werden ohne Berücksichtigung des Ist-Zusandes von Strukturen und Verfahrensweisen betriebliche Abläufe hinterfragt und zu ganzheitlichen Unternehmensprozessen zusammengeführt. Dabei soll ein signifikanter Nutzen für den Kunden entstehen.

Das Business Process Reengineering konzentriert sich auf Prozesse mit strategischem Charakter, die das Unternehmen als Ganzes sehen und somit zu einer Veränderung des gesamten Unternehmens und verstärkter Kundenorientierung führen /HAMM-94/. Allerdings ist in diesem Ansatz die Einbeziehung der Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen nicht vorgesehen. Das kann zu nicht zu unterschätzenden Umsetzungs- und Akzeptanzproblemen bei diesen Mitarbeitern führen.

Hierarchien werden weiterhin aufrechterhalten /DANG-94/. Damit werden Erkenntnisse der Organisationsentwicklung und partizipativen Systemgestaltung vollkommen ignoriert. Dieser Ansatz bietet somit keine permanente Entwicklung und Anpassung des Unternehmens an die Umwelt und sollte zur Strukturierung eines regionalen Produktionsnetzes nur in Kombination mit Lean Production angewendet werden.

Fraktale Fabrik

Die Fraktale Fabrik ist ein offenes System, das aus selbstständig agierenden, in ihrer Ziel­ausrichtung selbstähnlichen Einheiten - den Fraktalen^[26] - besteht und durch dynamische Organisationsstrukturen einen vitalen Organismus bildet /WARN-92/.

Fraktale sind Unternehmen im Unternehmen. /BULL-96/

Das wichtigste Unternehmenspotenzial ist der Mensch. Ausgehend vom Menschen werden neue Leitbilder und Werte geschaffen, die sich auch an biokybernetischen Regelkreisen orientieren. Fraktale können nicht in bestehende Unternehmensstrukturen eingebettet werden. Die fraktale Aufbaustruktur unterscheidet sich somit fundamental von der klassischen Hierarchie und ist somit besonders für die hierarchielose Vernetzung von Netzknotenen im regionalen Produktionsnetz geeignet.

Der Strukturansatz der Fraktale zeigt den Weg, die jeweils geeignetsten Organisationsformen nebeneinander, aber aufeinander abgestimmt zu realisieren. Die Unternehmensziele werden in einem Abstimmungsprozess zwischen globalen Zielen des Unternehmens und den Zielen der Fraktale festgelegt. Zielveränderungen führen entweder zum Wandel oder zum Absterben der Fraktale. In der fraktalen Fabrik ist somit die permanente Anpassung der Fraktale an die Umwelt^[27], ausgehend vom unternehmerisch eigenverantwortlich handelnden Mitarbeitern des Unternehmens, Grundlage der Lebensfähigkeit.

Holonic Manufacturing

Das Konzept des Holonic Manufacturing basiert auf Modellierungsvorschriften von biologischen und sozialen Systemen und soll eine Basis für die Lösung des Komplexitätsproblems in der Produktion bieten /ENGE-90/.

Basiseinheiten offener Systeme sind so genannte „Holons“. Das Holon ist Teil eines Ganzen das selbstständig agiert, Ziele und Pläne selbst definiert und deren Umsetzung kontrolliert. Die Attribute Autonomie und Kooperation machen eine Systemeinheit zu einem Holon. Kooperation wird dabei als ein Prozess definiert, bei dem mehrere Einheiten gemeinsam Pläne entwickeln und ausführen. Diese Einheiten sind in einem Netzwerk organisiert und somit auf die Netzknoten der regionalen Produktionsnetze übertragbar. In diesem Konzept wird ausführlich auf die Vernetzungsproblematik der Segmente bzw. Netzknoten eingegangen. Die permanente Kundenorientierung aller Unternehmensprozesse sowie die Einbeziehung der Mitarbeiter in unternehmerische Entscheidungen wird vernachlässigt.

Bionic Manufacturing Systems

Durch Bionic Manufacturing Systems soll die dynamische Anpassung des Unternehmens an Veränderungen des Umfeldes ermöglicht werden und damit der Wandel der Fabrik von einem statischen zu einem dynamischen System vollzogen werden /ENGE-90/.

Das Vorbild dieser Systeme bildet der biologische Organismus. Zentrale Funktionen sollen minimiert werden und funktionale autonome Einheiten (Zellen), die in einem Netzwerk miteinander kommunizieren, sollen gebildet werden. Die autonomen Einheiten und deren Elemente steuern sich selbst und können über das Informationssystem spontan mit der Umwelt kommunizieren und erhalten auf diese Weise relevante Informationen. /ZAHN-94/

Das Unternehmen bildet nur noch den rechtlich-finanziellen Rahmen. Die entsprechenden Einheiten können sich auf dem Markt frei positionieren. Durch die vollständige Autonomie der Einheiten können allerdings Rationalisierungspotenziale durch Zusammenfassung identischer Funktionen nicht ausgeschöpft werden /WARN-92/. Im Konzept der Bionic Manufacturing Systems liegt der Schwerpunkt auf der informationstechnischen Vernetzung der gebildeten Segmente, die Rolle der Menschen im System wird dabei vernachlässigt, wie auch die Kundenproblemorientierung bei der Segmentierung. Durch den Bezug des Bionic Manaufacturing auf biologische Systeme eignet sich das Konzept besonders für Betrachtungen zum regionalen Verrnetzungsansatz.

Virtuelles Unternehmen

Das virtuelle Unternehmen stellt eine kooperative Form unternehmensübergreifender Zusammenarbeit dar, bei der sich verschiedene rechtlich selbstständige Produktions- und Dienstleistungsunternehmen als Ganzes oder über deren Teile mit spezifischen Kompetenzen temporär zusammenschließen, um ein Kundenbedürfnis zu befriedigen. Ausgehend von einem gemeinsamen Geschäftsverständnis entstehen mentale^[28] und strukturelle^[29] Kopplungen /WIRT-98/ innerhalb eines kundendeterminierten Netzes, in dem die beteiligten Akteure bei der Umsetzung ihres gemeinsamen Geschäftsprozesses zentrale Managementfunktionen durch neuste Informations- und Kommunikationstechnologie weitgehendst ersetzen.

Ziele virtueller Unternehmen sind die Überwindung räumlicher und zeitlicher Begrenzungen sowie des Widerspruchs von Zentralisierung und Dezentralisierung und damit die Erschließung der Vorteile des verteilten Operierens, dezentralen verteilten Wissens und lokaler Präsenz. Dieses Konzept eigenet sich somit besonders für das Planen und Betreiben regionaler Produktionsnetze.

Voraussetzung für die Zusammenarbeit in virtuellen Unternehmen ist Vertrauen. /PICO-94/ Vertrauen sowohl innerhalb des Kooperationsverbundes, aber auch zu Kunden^[30] und Lieferanten. Haftungsfragen sind mit den derzeitigen bekannten Regelungen des Bürgerlichen Gesetzbuches bzw. des Handelsgesetzbuches ebenso wenig abgedeckt wie mit dem Zivil- oder Strafrecht /MAYN-93/.

Die Gestaltung der virtuellen Unternehmen wird in erster Näherung von den Transaktionskosten für die wertmäßig größten Anteile am Umsatz von Produkt oder Dienstleistung abhängig sein /HORV-90/. Im virtuellen Unternehmen werden auch hohe Anforderungen an die Mitarbeiter hinsichtlich Selbstorganisation in der Entscheidung gestellt. Mit der Auflösung der klassischen Arbeitsverhältnisse wird hierbei gerechnet. /SCHU-93/ Die Zuordnung von Arbeiter, Arbeitsgegenstand, Arbeitsort und Arbeitsmittel wird völlig neu zu strukturieren sein. Zukünftige Wertschöpfungsprozesse^[31] werden eine Aneinanderreihung der zum Prozess erforderlichen Kompetenzen sein.

Der überwiegende Teil der dargestellten Ansätze, insbesondere das Holonic und Bionic Manufacturing sowie die Fraktale Fabrik, teilt die Unternehmen in kleine, beherrschbare, flexible und überschaubare sowie kurzfristig wandlungs- und anpassungsfähige Einheiten. /WIRT-98/ Die Art und Weise der Bildung und Anpassung ist unterschiedlich. Ein zentraler Begriff ist die Prozessorientierung^[32], dessen Ausgangspunkt die Gesamtbetrachtung des Unternehmens auf der operativen oder der strategischen Ebene ist. Die Unternehmen müssen ihre Stärken und Schwächen sowie Schlüsselprozesse^[33] identifizieren /BULL-96/ und aubauen. Basis für die Schlüsselprozesse bilden die Unternehmensziele, die ausgehend von den Kundenanforderungen zu definieren sind. Zur Optimierung der Unternehmensprozesse gibt es die personalorientierte, strukturorientierte und technikorientierte Strategie. /MORI-93/ Die struktur- und technikorientierten Ansätze erlauben keine tief greifenden Änderungen im Unternehmen. Nur personalorientierte bzw. mitarbeiterorientierte Ansätze ermöglichen die tief greifende Veränderung von Unternehmen, da jedes Unternehmen nur durch die Menschen in ihm existiert /HART-94/. Der Erfolg eines Unternehmens hängt somit von der Leistungsfähigkeit, dem Können, der Leistungsbereitschaft, dem Wollen und der Befugnis zur Selbstkoordination, dem Dürfen, der Mitarbeiter ab /AWF-96/.

Zur Bewertung der Konzepte bieten sich die Gestaltungsfelder Mensch, Technik und Organisation /HAK-86/ an. Eine vergleichende Bewertung der Konzepte zeigt Bild 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 5: Vergleich der Fabrikorganisationsansätze

Die Unterschiede in der Anwendbarkeit der Konzepte liegen in der Spezifika der Unternehmensgröße, des Produktspektrums und der Produktionsmenge sowie der Kundenorientierung. Die Konzepte der Lean Production, des Business Reengineering, des Holonic und Bionic Manufacturing sowie der Fraktalen Fabrik sind für mittlere bis große Unternehmen mit Serien- bis Großserienfertigung entwickelt worden. Das Konzept der Fraktalen Fabrik eignet sich auch für Einzelfertigung. /BULL-96/ Das TQM-Konzept ist unabhängig von Unternehmens- und Chargengröße und somit für alle Unternehmen geeignet, ein durchgängiges kundenorientiertes Qualitätskonzept zu entwickeln. Das Virtuelle Unternehmen kann auch als ein optimal organisierter Problemlösungsprozess von Kundenproblemen bezeichnet werden und eignet sich für alle Unternehmens- und Chargengrößen. /BULL-96/

Gemeinsamkeiten der vorgestellten Fabrik- und Managementkonzepte bestehen in der Objekt-, Kunden- und Prozessorientierung der betrieblichen Abläufe. Hierarchien im Unternehmen werden abgebaut oder ersetzt. Dominant ist die Bildung sich weit gehend selbst strukturierender, koordinierender und kontrollierender Projektteams oder teilautonomer Gruppen mit Ergebnisverantwortung. Dabei sollen die Gruppen immer mehr Selbstbestimmung und Kooperationsfähigkeit erlangen. Die Tätigkeiten der Gruppenmitglieder sind durch einen hohen Grad an Variabilität und Aufgabenwandel gekennzeichnet. In Bezug auf strategische Fragestellungen innerhalb eines Unternehmens werden die Gruppen und Teams weiterhin zentral gesteuert. Aus dem Vergleich wird auch deutlich, dass im Einsatz neuer Technik nicht das entscheidende Potenzial zukünftiger Unternehmen liegt, sondern vielmehr in neuen Organisationsformen von Unternehmen und der Integration aller Mitarbeiter in Planungs-, Enscheidungs- und Gestaltungsprozesse. Kompetenzen und Kompetenzmanagement bekommen durch den Einsatz neuester Informations- und Kommunikationstechnologien eine große Bedeutung in allen Konzepten.

2.1.3 Kooperationsansätze zur regionalen Vernetzung der Netzknoten

Systeme sind abhängig von den Systemelementen sowie deren Vernetzungen^[34], also von der Art, wie die Systemelemente zueinander organisiert sind und welche Struktur sie dabei bilden. /PRIG-77/ Auch hier gibt die Biokybernetik Antworten, die bei der Vernetzung von Systemen und deren Elementen zu berücksichtigen sind. Demnach vernetzen sich lebensfähige Systeme bei quantitativem Wachstum nicht chaotisch immer weiter mit den neuen Elementen, sondern bilden Teilsysteme. Komplexe Systeme sind also nur lebensfähig, wenn sie Subsysteme mit selbstregelnden Strukturen bilden. /GOLD-78/ Eine solche Differenzierung in gegliederte Strukturbereiche ist aber nur möglich, wenn zwischen den Einzelteilen des Systems eine gut funktionierende Kommunikation stattfindet und somit die Aufgabenteilung zwischen den Subsystemen ermöglicht wird. /VEST-93/

In der neueren Organisationsforschung /GOME-91, sydo-95, pico-96/ wird das Phänomen der Vernetzung und Kooperation, wie nachfolgend dargestellt, aus verschiedenen Blickwinkeln untersucht. Dazu existieren für den Bereich der Produktion verschiedene Ansätze^[35]. Sie dienen dem Ziel, Komplexität über die Bildung kleiner flexibler, autonomer unternehmerischer Produktionseinheiten zu reduzieren. Diese unternehmerischen Produktionseinheiten werden durch interne und externe Kooperationen miteinander vernetzt. Sie sind somit Knoten eines Netzes und kooperieren innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen Unternehmen.

2.1.3.1 Vernetzungs- und Kooperationsansätze

Durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien bekommt die Vernetzung von Unternehmen und Unternehmensteilen eine völlig neue Dimension. Der initiierende Anlass für Unternehmen zur Vernetzung ist im Prinzip analog zur Biologie als Anstoß zur Anpassung an sich verändernde Umstände, z.B. die Änderung von Kundenwünschen zu verstehen. Die darauf folgende Kooperation stellt als Reaktion den Vorgang einer initiierten Selbstorganisation dar

Unter Vernetzung wird die Kopplung von Unternehmen, Unternehmensteilen und/oder unternehmerischen Produktionseinheiten unter strategischen Zielstellungen verstanden. Die Kopplungen können struktureller^[36] und/oder mentaler^[37] /WIRT-98/ Art sein.

Vernetzungen können auf der operativen Ebene in Kooperationen^[38] münden. Kooperation stellt eine freiwillige, ausgehandelte Zusammenarbeit verschiedener Partner dar, von denen jeder bestimmte Aufgaben zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles übernimmt. Die Kooperation stellt eine Mischform aus materieller und immaterieller Interaktion dar und ist für die Zukunft die wohl wichtigste Form der Zusammenarbeit von Unternehmen /DELP-98/. Verschiedene unternehmerische Produktionseinheiten schließen sich auf Grund eines bestimmten Anlasses selbstständig aber befristet zu neuen Strukturen zusammen. Somit entsteht das Kooperationsnetz. Im Kooperationsnetz erfolgt die Verschmelzung von strategischer und operativer Ebene der Interaktion zwischen Unternehmen, Unternehmensteilen und/oder unternehmerischer Produktionseinheiten.

Den theoretischen Hintergrund der Netzforschung bilden vor allem mikroökonomische Ansätze der neuen Institutionenlehre /COAS-88, WILL-91, PICO-96/. Demgemäß handelt es sich bei Netzen nicht um grundsätzlich neuartige Strukturen, sondern um hybride Organisationsformen, die Elemente der marktlichen Koordination mit solchen der hierarchischen Koordination verbinden. Die Netzidee durchzieht insofern das gesamte Kontinuum wirtschaftlicher Koordinationsmöglichkeiten.

Die Informationsverarbeitung gewinnt in sämtlichen Bereichen des Produktionsprozesses und vor allem bei der Kooperation immer weiter an Bedeutung. Besonders der erfolgreiche und schnelle Datentransfer zwischen den Netzknoten wird ein entscheidendes logistisches Kriterium erfolgreicher Produktionsnetze sein. Dabei sind verschiedene Daten zu unterscheiden (s. Bild 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 6: Daten im logistischen Prozess /BAUM-97/

In der Praxis erweist sich der Datenaustausch zwischen den Netzknoten als problematisch. Durch manuelle Dateneingabe und Datenübertragung kommt es häufig zu Datenredudanzen^[39] und damit zu Inkonsistenzen^[40] /BAUM-97/. Das hat zur Folge, dass die Kosten der Datenspeicherung und Verarbeitung stark ansteigen. Weiterhin hat sich herausgestellt, dass in den mit immer mehr Funktionalität ausgestatteten Systemen vom einzelnen Anwender nur ein Teil wirklich genutzt wird und diese Systemen für KMU zu kostspielig sind. Unter diesen Gesichtspunkten rückt die datenorientierte Integration der einzelnen Anwendungen in Form eines gemeinsamen Modells zur Bewältigung der immer komplexeren Aufgaben in den Vordergrund. Unter Datenintegration wird die Nutzung gemeinsamer Datenbestände durch mehrere KPZ´en, Prozesse und Anwendungssysteme verstanden.

Im folgendem werden zwei Lösungsvarianten zur Integration von Einzelanwendungen beschrieben /BAUM-98d/.

1. Integration durch Schnittstellen

Diese Form der Integration sieht die direkte Verbindung der Einzelanwendungen in den KPZ´en über Schnittstellen vor. Der Datenaustausch zweier miteinander kommunizierender Systeme erfolgt über die Definition der Schnittstelle als ein System von Bedingungen, Regeln und Vereinbarungen. Neben den unzähligen anwendungs- und unternehmensspezifischen Schnittstellen, die zum Einsatz kommen, wird an der Definition von neutralen Datenaustauschformaten, so genannten Standardschnittstellen^[41], gearbeitet. Diese standardisierten Schnittstellen beschränken sich jedoch auf den Austausch von Geometriedaten. Die Problematik der Integration dieser so genannten Insellösungen über Schnittstellen besteht darin, dass den in der Vergangenheit gewachsenen Systemkomponenten keine kompatiblen Datenmodelle zu Grunde liegen. Außerdem steigt die Anzahl der zu realisierenden Schnittstellen mit der Anzahl der zu verbindenden Systeme überproportional an. Vorteilhaft ist dieser Lösungsweg, wenn häufig zwei Softwaresysteme sequenziell oder parallel zur Lösung einer Aufgabenstellung eingesetzt werden müssen und eine mächtige Datenschnittmenge beider Systeme vorliegt.

2. Integration über Datenbanken

Dieser Weg der Integration sieht die Verknüpfung der Anwendungssysteme über Datenbanken vor. Hierbei wird der Integrationsarbeit ein anwendungsübergreifendes Datendesign zu Grunde gelegt, welches auf einem gemeinsamen Produktmodell basieren soll. Das erfordert die Strukturierung der in den Unternehmen entstandenen unstrukturierten Datenbestände. Die Standardisierung von Produktmodellen wird mit der Entwicklung von STEP (S tandard for t he E xchange of P roduct Model Data) vorangetrieben. Das Ziel besteht in der formalen Abbildung aller produktdefinierenden Daten des Produktlebenszyklus, womit die datentechnische Integration heterogener Systemwelten durch die Austauschbarkeit produktdefinierender Daten möglich wird.

Ein Konzept was den schnellen und sicheren Datentransfer im Produktionsnetz sichern soll ist das der Softwareagenten. Das Konzept des Agenten ist in Folge von Forschungsarbeiten im Bereich der künstlichen Intelligenz und der Robotertechnik /HIRS-98/ entstanden. Die Idee einer Softwareentität, die im Auftrag eines Anwenders eine Aufgabe ausführt, entstand Ende der Siebzigerjahre. In diese Entwicklung sind die Konzepte des Denkens, der Wissensrepräsenation und des Lernens involviert /MAES-91/. Die wohl bekanntesten Softwareentitäten oder auch Agentenarchitekturen sind die MEKKA-, die INTERRAP- und die COSY-Architektur. Alle drei Architekturen sind allgemein gültig, da sie keinen spezifischen Anwendungsbezug aufweisen und können somit universell eingesetzt werden /WOOL-95, WIEN-99/. Derzeit gibt es für den Begriff Softwareagent noch keine allgemeine akzeptierte und universelle Definition. Die folgende Definition reicht allerdings aus, um die in einem professionellen Umfeld eingesetzten Agenten zu definieren. Als Softwareagent wird im Folgenden eine Softwareentität bezeichnet, die vom Anwender delegierte Aufgaben autonom erfüllt. Der Agent muss bestimmte Merkmale erfüllen (s. Bild 7)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 7: Merkmale eines Softwareagenten

Um autonom arbeiten zu können, benötigt der Agent grundsätzlich immer Informationen über das, was der Benutzer wissen oder z.B. aus dem Web suchen möchte /WIEN-99a/. Diese Informationen müssen über eine Schnittstelle zu den Agenten gebracht werden. Ein Informationsfilteragent kann durch sechs verschiedene Operationen die persönlichen Interessen des Benutzers aufnehmen.

Inhalt:

Der Agent sammelt neuen Inhalt direkt aus dem World Wide Web oder anderen Inhaltsdatenbanken.

Benutzerprofil:

Der Benutzer registriert seine Vorlieben beim Agenten, indem er aus einer Liste und Interessenprofilen auswählt.

Benutzerdefinierter Inhalt:

Der Agent bietet neue Informationen entsprechend den vom Benutzer vorgegebenen Vorlieben an. Sie sind klar geordnet und für die weitere Bearbeitung verknüpft.

Lernen bei der Arbeit:

Beim Einsatz lernfähiger Agenten lernt der Agent aus der Handlungsweise des Benutzers, z.B. was er anklickt, wohin er sich bewegt.

Benutzerinteraktion:

Der Agent macht Vorschläge für Änderungen des Benutzerprofils und lernt aus der Reaktion des Benutzers.

Personalisierter Inhalt:

Jeder neue Besuch versorgt den Agenten mit Informationen und Ideen über die Benutzerinteressen, dessen Geschmack und Vorlieben.

Hat der Agent die pesönlichen Interessen erhalten sucht er z.B. im World Wide Web. Dort sucht er nach bestimmten Schlüsselwörtern, die mit den persönlichen Intressen des Benutzers übereinstimmen. Im Gegensatz zu Web- Suchagenten, die eine Adresse anbieten, unter denen man die Informationen erhalten kann, sammeln die Informationsfilteragenten alle aktuellen Artikel zu diesem Thema und stellen dem Anwender die wesentlichen Inhalte zur Verfügung. Diese Agenten suchen die Informationen aus verschiedenen Quellen zusammen, filtern diese Informationen auf der Basis der persönlichen Präferenzen des Anwenders und übergeben^[42] die gefilterten Inhalte an den Benutzer, dies kann z.B. für die Kooperationspartnersuche genutzt werden.

2.1.3.2 Kompetenz-, Transaktions- und Synergieansatz

Wie bereits festgestellt wurde ist jedes Unternehmen nur durch die in ihm wertschöpfenden Menschen lebensfähig^[43]. Diese Menschen besitzen ganz bestimmte Dispositionen^[44], die als Kompetenzen bezeichnet werden. Diese Kompetenzen wiederum können Kernkompetenzen /PRAH-90/ oder Metakompetenzen /ZAHN-95/ sein. Auf Grund dieser unterschiedlichen Auffassungen von Kompetenz /STEI-97, REIS-95, TAMP-94/ wird nachfolgend Kompetenz und Kernkompetenz näher definiert (s. Bild 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 8: Von der Einzelkompetenz zur Kernkompetenz

Nach /ERPE-98/ sind Kompetenzen Selbstorganisationsdispositionen eines Iindiviuums. Diese Selbstorganisationsdispositionen lassen sich in fachliche^[45], methodische^[46], soziale^[47] und personale^[48] Kompetenzen untergliedern. Die Integration der vier genannten Einzelkompetenzen^[49] mündet in ein ganzheitlich selbstorganisierendes Handeln, was als Handlungskompetenz bezeichnet wird.

Aus den Handlungskompetenzen lassen sich in Anlehnung an /REIS-95/ auf der nächst höheren Ebene Prozesskompetenzen, die sich auf eine einzigartige Beherrschung interner Wertschöpfungsprozesse beziehen, und Interaktionskompetenzen, die sich auf eine einzigartige Beherrschung externer Wertschöpfungsprozesse beziehen, ableiten. Wobei sich diese Kompetenzen als Einzel- und Gruppenkompetenzen^[50] ausdrücken lassen. Mit dem Aufbau interner und externer Wertschöpfungsketten, lässt sich nun die Kernkompetenz ableiten. Die Kernkompetenz soll im Folgenden als Einzel- und Gruppenkompetenz verstanden werden, welche die Einzigartigkeit einer Organisation widerspiegelt. Die Kernkompetenz drückt also aus, wie sich Wertschöpfungsprozesse zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung von denen anderer Organisationen unterscheiden. Merkmale von Kernkompetenzen sind:

- hohe Bewertung durch den Kunden,
- hohe Distinktion vom Wettbewerb,
- hohe Resistenz gegen Imitierbarkeit,
- Eröffnung bzw. Erhaltung hoher Zugangschancen zu neuen regionalen oder globalen Märkten bzw. zu neuen Kundengruppen sowie
- Chancen zum Ausschöpfen von Marktpotenzialen /HINT-96/.

Diese Kriterien waren auch Ausgangspunkt für das verstärkte Outsourcing in Unternehmen in Folge dessen Vernetzung und Kooperationen zunahmen. Die wissenschaftliche Beschreibung tatsächlich netzfähiger unternehmerischer Produktionseinheiten setzt voraus, diese in ihrem Zusammenwirken zu analysieren, da ihre Ausgestaltung und Evolution grundlegend davon abhängt, ob es im Netz gelingt, differenzierte Kompetenzen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu nutzen /SYDO-95/.

Eine Möglichkeit^[51] der Bewertung von Vernetzungen und Kooperationen sowie zur Beschreibung deren Entstehung liefert der Transaktionskostenansatz /PICO-82, WILL-89/. Eine Transaktion ist dabei der Prozess zur Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustausches. Dafür werden zwei grundlegende Typen der Organisation unterschieden: Markt oder Hierarchie (s. Bild 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 9: Kooperation als Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie /DÖRS-97/

Das Koordinationsmedium auf Märkten ist Geld, dasjenige in Hierarchien ist Macht. Zwischen diesen beiden Extrempunkten liegen beliebig viele Zwischenformen, die alle als Kooperationen im weitesten Sinne bezeichnet werden. Transaktionskosten können in verschiedene Kostenarten über den Lebenszyklus /WIRT-98/ von Kooperationen unterteilt werden /WIRT-98/:

Die Informations- und Suchkosten treten immer dort auf, wo für eine Handlung oder eine Entscheidung die notwendigen Informationen erst beschafft werden müssen. Auch die planerische Vorbereitung der Kooperation und die Partnerwahl zählen zu diesen Kosten.

Unter den Verhandlungs- und Anbahnungskosten sind alle Aufwendungen zusammenzufassen, die für das Aushandeln und Abschließen der Kooperationsverträge notwendig sind.

Die Informations- und Kommunikationskosten sind umso höher, je weniger man den Kooperationspartner vertrauen kann und je strikter überprüft werden soll, ob die getroffenen Vereinbarungen eingehalten werden. Hier beweist sich wiederum das Vertauen als entscheidender Einflussfaktor für den erfolgreichen Verlauf einer Kooperation.

Durch die permanenten Abstimmungen der Partner entstehen Koordinationskosten. Diese Kosten können durch die zunehmende Selbststeuerung im Zuge der Umstrukturierungsmaßnahmen in den Unternehmen erheblich reduziert werden. Auch hier bildet das Vertrauen die entscheidende Grundlage für Einsparungen.

Sollten im Verlauf vermeintlich unlösbare Konflikte zwischen den Partnern auftreten und diese durch externe Institutionen gelöst werden entstehen Konfliktlösungskosten. Diese Kosten sind am Beginn einer Kooperation nur schwer kalkulierbar.

Hauptzweck einer Kooperation ist immer das damit angestrebte strategische Ziel. Strategische Effekte, wie der Eintritt in einen neuen Markt oder das Beherrschen einer neuen Technologie, erfordern in der Regel einen gewissen Aufwand, der eher als Investition in die zukünftige Wettbewerbsposition anzusehen ist, sodass dieser nicht einfach als Kostenfaktor gegenwärtigen Leistungen und Kostenstellen angelastet werden darf. Deshalb ist es auch gefährlich, Kooperationen ausschließlich unter dem Kostenanspekt zu betrachten.

Noch weniger berechen- und bestimmbar sind Synergien zwischen Kooperationspartnern. Synergie bedeutet dabei, dass ein Mehrertrag erzielbar ist auf Grund positiver, komplementärer Beziehungen zwischen den Unternehmen, wenn Aktivitäten gebündelt werden. /TRÖN-87, HINT-96/ Synergie wird durch die Nutzung des Umfeldes zum gegenseitigen Vorteil erzielt und entsteht dann /KRYS-97/, wenn:

- Redundanzen für größere Problemlösungen genutzt werden, als dies im Alleingang möglich wäre.
- Einsatzgüter besser genutzt werden bzw. deren Einsatz jetzt erst wirtschaftlich wird.
- Die Marktmacht erhöht wird.
- Know-how gepoolt bzw. transferiert werden kann.

Kritisch zu bemerken ist die häufige Forderung nach Vermeidung von Redundanz, da diese Forderung im Gegensatz zu den biokybernetischen Gesetzmäßigkeiten lebensfähiger, selbstorganisierender Systeme steht. Redundanz in den einzelnen Netzknoten werden hier nachdrücklich gefordert, um flexibel auf Umfeldänderungen reagieren zu können.

2.1.3.3 Hierarchische und hierarchielose Vernetzungsanasätze

In Anlehnung an biokybernetische Gesetzmäßigkeiten^[52] besitzt die hierarchielose^[53] Vernetzung und Kooperation von Netzknoten für die Gestaltung lebensfähiger Strukturen eine große Bedeutung. Die Vernetzung unternehmerischer Produktionseinheiten ist im Gegensatz zu biokybernetischen Gesetzmäßigkeiten meist durch hierarchische oder heterarchische Kooperationsstrukturen gekennzeichnet. In selbst organisierten Systemen gibt es aber weder beständige Hierarchien, noch feste Regeln, welche die Position eines Individuums innerhalb einer Gesellschaft bestimmen. Jegliche feste Hierarchie hemmt notwendige Veränderungen /Birn-96/ und somit den Fortschritt.

Zum hierarchischen Vernetzungsansatz liegen umfangreiche Forschungsergebnisse vor. Dies betrifft die Systematisierung und Typisierung von Netzen /SYDO-95, BUSE-96/ und ihre Planung und Steuerung /EVER-98, FRIE-98, KEMM-98, MEHL-97, SCHL-97, SCHU-97, SCHU-98, WIRT-98/. Die in der bisherigen Forschung dominierende Einordnung von Netzen zwischen Markt und Hierarchie /IMAI-84, SYDO-92/ impliziert, dass in Unternehmensnetzen sowohl marktliche^[54] als auch hierarchische^[55] Ordnungselemente sowie Kombinationen aus beiden existieren. Aus dieser Perspektive betrachtet scheint die Annahme einer möglichen Hierarchielosigkeit im Kooperationsprozess problematisch, da nach diesem Ansatz in Unternehmensnetzen notwendigerweise auch hierarchische Koordinationsmechanismen vorzufinden sind /SAUE-94/. Diese hierarchischen Netze weisen meist eine monolithische^[56] bzw. pyramidale^[57] Struktur auf.

Der heterarchische Vernetzungsansatz /WIRT-99/ geht jedoch davon aus, dass Unternehmensnetze eine neue Organisationsform darstellen, die sich nicht ohne weiteres auf einem eindimensionalen Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie abbilden lässt /POWE-90/. Vielmehr sind zur Beschreibung von Netzen mehrdimensionale Modelle notwendig. Die Dominanz des oben dargestellten „Kontinuum-Ansatzes“ in der Netzforschung führte bis Dato nur zu wenigen Arbeiten aus der Perspektive der Hierarchielosigkeit /WEBE-95, REGE-97/. Vielmehr wird von einer Heterarchie im Kooperationsprozess /BERG-96, BULL-96/ gesprochen die zwischen den polyzentrisch^[58] angeordneten Kooperationspartnern wechselnde Macht und Weisungsbefugnisse impliziert.

Es lassen sich somit zwei Grundtypen der Vernetzung in Form des hierarchisch-monolithi­schen und des heterarchisch-polyzentrischen Kooperationsnetzes ableiten (Bild 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 10: Grundtypen der Kooperationsnetze (i. A. an /WILD-97, WIRT-99/)

Die Aufbau- und Ablauforganisation hierarchisch-monolithischer Netze wird nicht vom Kunden, sondern einem fokalen Unternehmen^[59] bestimmt, das im Zentrum dieser Struktur steht. Dies ist zumeist der Endprodukthersteller, der auch dem Kunden gegenüber direkt auftritt und das Vorgehen am Markt bestimmt /UHLM-98/. Zur Lösung von Aufgaben bindet dieses fokale Unternehmen in der Regel über längerfristige Liefer- und Abnahmeverträge seine Subauftragnehmer an sich. /WILD-97/ Hierarchien ergeben sich einerseits in der Netzinitialisierung und -koordination und andererseits durch die Zulieferstruktur zwischen den Einzelteil-, Baugruppen- und Systemlieferanten sowie dem Endproduzenten /FREI-92/. Neuere Konzepte zielen auf den Hierarchieabbau, indem die Zulieferer direkt in den Produktionsprozess des Endherstellers integriert werden /SCHÄ-96/.

Die Kooperation in heterarchisch-polyzentrischen Netzen entsteht zur Lösung eines konkreten Kundenproblems und wird im Anschluss wieder gelöst. Hierbei existieren ausgewogene gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den beteiligten Netzknoten in einer Struktur. Die Koordination erfolgt unmittelbar über Angebot und Nachfrage. Dabei werden die Koordinations- und Entscheidungskompetenzen für spezifische Koordinationsaufgaben auf die einzelnen Netzakteure verteilt. Derartige temporäre Unternehmensnetze werden nach Aussage der aktuellen Delphi-Studie /DELP-98/ als die herausragende Organisationsform zur Koordinierung technischer, ökonomischer, ökologischer und sozialer Aktivitäten kleiner und mittelständischer Unternehmen für die Zukunft gesehen. Erste theoretische und praktische Ansätze zur Gestaltung von Kooperationen in heterarchisch-polyzentrischen Netzen werden in /BECA-91, SAMU-95, EINE-96, SCHU-97, STEI-97/ aufgezeigt. Allerdings beinhalten rein projektbezogene Netze wie z.B. virtuelle Unternehmen die Gefahr, dass auf Grund ihrer "Visionslosigkeit" kaum eine netzspezifische Kultur entstehen kann /DÖRS-97/. Dieser Gefahr kann u.a. dadurch begegnet werden, dass ein spezifischer Industrie- und Wirtschaftsraum innerhalb einer Region das Umfeld für auf Vertrauen basierende mentale Kopplungen zwischen potenziellen Kooperationspartnern bietet und somit regionale Kooperationen besondere Bedeutung haben.

[...]

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^[1] Das Netz kann auch virtuell - nur gedacht, scheinbar – bestehen.

^[2] Unter einem sozialen System sollen im Weiteren das Unternehmen bzw. andere Institutionen verstanden werden, in denen menschliche Aktivitäten, Aufgaben und Verantwortlichkeiten geregelt sind und die für eine Zielerreichung notwendigen Beziehungen bestimmt wurden.

^[3] Verlust von Anpassungsfähigkeit, Dynamik, Innovationsfähigkeit und Flexibilität.

^[4] Verlust von Sinn und gemeinsamen Zielen.

^[5] Taylor trennte z. B. die Arbeit in Kopf- und Handarbeit /GOME-81/.

^[6] s. Chaos in Kapitel 2.1.1.2

^[7]...Zusammenleben zum beiderseitigen Vorteil.

^[8] s. 2. Hauptsatz der Thermodynamik: Der Zustand größerer Entropie (Chaos) ist der wahrscheinlichere Zustand in einem geschlossenen System. Die Natur scheint also Unordnung oder Chaos vorzuziehen.

^[9] Entscheidungen werden durch gegenseitige Rückkopplungen getroffen.

^[10] Beherrschung verschiedener Arbeitsebenen

^[11] Negative Rückkopplung verhindert das „Aufschaukeln“ eines Systems, was dessen Zerstörung zur Folge hätte.

^[12] Übergang vom quantitativen zum qualitativen Wachstum bzw. Bildung von Subsystemen

^[13] Zusammenleben zweier artverschiedener Organismen zum gegenseitigen Nutzen.

^[14] Zusammenleben verschiedener Arten bzw. Branchen auf engsten Raum

^[15] z. B. Unternehmen

^[16] Ungeplante, spontane Organisation von Subsystemen im Rahmen eines Gesamtsystems. Im Gesamtsystem existiert keine Macht.

^[17] Das Erscheinungsbild selbstähnlicher Objekte ändert sich bei Vergrößerung oder Verkleinerung nicht.

^[18] Erzeugung exakter, nur im Maßstab verkleinerter Kopien der Ausgangsabbildung. Diese wiederum wird zur neuen Ausgangsabbildung usw.

^[19] positive Rückkopplung

^[20] negative Rückkopplung

^[21] Schmetterlingseffekt /WEIS-97/

^[22] s. Bifurkation in Kapitel 3.3.1

^[23] s. Genese

^[24] s. Selbstorganisation in Kapitel 3.2

^[25] In diesem Zusammenhang wird auch von Heterarchie gesprochen. s. Kap. 2.1.3.3

^[26] s. Chaosforschung S. 18

^[27] insbesondere die Kunden

^[28] Vertrauen

^[29] materielle, energetische und informationelle Verbindungen

^[30] z. B. Gewährleistung, Ersatzteillieferungen etc.

^[31] Prozess von der Erkennung des Kundenwunsches bzw. Markterschließung bis zum after sales Service

^[32] Wertschöpfungs- oder Geschäftsprozess

^[33] Schlüsselprozesse sind die Prozesse durch welche sich Unternehmen voneinander unterscheiden und entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.

^[34] Beziehungen und Wechselwirkungen

^[35] Siehe Kapitel 2.1.2

^[36] ist die rechtliche, informationstechnische und/oder materialflusstechnische Vernetzung

^[37] ist die Vernetzung, die auf Vertrauen, gemeinsamen Zielen und Visionen basiert

^[38] Viele Kooperationen lassen sich mit Economies-of-Scale (Fixkostendegression) oder mit –Scope-Effekten (Synergien) begründen)

^[39] überflüssige Datenwiederholungen

^[40] logische Widersprüche

^[41] IGES, VDAFS

^[42] z.B Web- Seiten oder E-Mail- Nachricht

^[43] s. Kapitel 2.1.1.1

^[44] Fähigkeiten, Bereitschaften und Anlagen /ERPE-98/

^[45] Geistig selbstorganisierend: mit fachlichen Kenntnissen und Fertigkeiten kreativ Probleme lösen; das Wissen sinnorientiert einzuordnen und zu bewerten.

^[46] Instrumentell selbstorganisierend: Tätigkeiten, Aufgaben methodisch kreativ gestalten und das geistige Vorgehen strukturieren.

^[47] Kommunikativ und kooperativ selbstorganisierend: kreatives Auseinandersetzen mit Anderen; gruppenorientiertes bzw. beziehungsorientiertes Verhalten.

^[48] Refleksiv selbstorganisierend: Selbsteinschätzung, Motivation, Werthaltung und Selbstbilder; kreative Weiterentwicklung und Lernen.

^[49] Kompetenzen eines Individuums

^[50] Kompetenzen, die durch Interaktionen von Individuen entstehen. Unter Gruppe wird hier jede Form unternehmerischer Produktionseinheiten verstanden.

^[51] Eine weitere Möglichkeit bietet die Spieltheorie /BUCK-70, KRON-94/. Auf Grund der zu starken Vereinfachungen /SCHÄ-97/ bzgl. der Kooperation wird diese nicht weiter berücksichtigt.

^[52] s. Kapitel 2.1.1.1

^[53] s. auch unter hierarchiearm in /BERG-96/

^[54] Preis, Verträge bezüglich isolierter Transaktionen

^[55] Anweisung, Kontrolle

^[56] Die Strukturierung erfolgt um ein eindeutiges Zentrum.

^[57] Das Netz wird sowohl strategisch als auch operativ von einem Unternehmen geführt. Die beteiligten Unternehmen sind vertraglich über einen längeren Zeitraum aneinander gebunden.

^[58] Vielzahl lokaler Zentren mit teilweise unterschiedlichen Strukturen.

^[59] Dies wird auch Kernunternehmen genannt /WIRT-98/.