Customer Experience Management als Baustein für exzellente Kundenzufriedenheit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2 Theoretische Grundlagen der Kundenzufriedenheit und deren Messung
2.1 Definition von Kundenzufriedenheit
2.2 Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit
2.2.1 Objektive Messverfahren
2.2.2 Subjektive Messverfahren
2.3 Methoden zur Feststellung von Kundenzufriedenheit
2.4 Bedeutung der Kundenzufriedenheit für Unternehmen

3 Grundlagen des Customer Experience Managements
3.1 Definition von Customer Experience Management
3.2 Abgrenzung von Customer Experience Management zu Customer Relationship Management
3.3 Customer Experience Management nach Schmitt
3.4 Customer Experience Management nach Pine und Gilmore
3.5 Customer Experience Management nach Carbone

4 Customer Experience Management als Herausforderung für exzellente Kundenzufriedenheit
4.1 Customer Experience Management als ganzheitliches Konzept
4.2 Strategische Umsetzung von Customer Experience Management
4.3 Taktische Umsetzung von Customer Experience Management
4.4 Sensibilisierung der Mitarbeiter für Customer Experience Management
4.5 Erfolgsmessung von Customer Experience Management
4.6 Exzellente Kundenzufriedenheit durch Customer Experience Management

5 Fallbeispiel Porsche AG
5.1 Porsche Leipzig – eine Welt der Emotionen
5.2 Das Kundenbindungsmanagement der Porsche AG
5.3 Das neue Porsche-Museum
5.4 Fazit des Fallbeispiels

6 Schlussbetrachtung
6.1 Fazit dieser Arbeit
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma 5

Abbildung 2: Speziellere Theorien zur Entstehung von Kundenzufriedenheit 6

Abbildung 3: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit 7

Abbildung 4: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit 15

Abbildung 5: Kette der Kundenwerttreiber 18

Abbildung 6: CEM versus CRM – eine Gegenüberstellung 22

Abbildung 7: Die zentralen Erlebnistreiber 24

Abbildung 8: Die fünf Erlebnismodule 25

Abbildung 9: Das Fünf-Stufen-Modell zum Management des Kundenerlebnisses 26

Abbildung 10: Fortschritt des wirtschaftlichen Werts 28

Abbildung 11: Die Erlebnissphären nach Pine und Gilmore 29

Abbildung 12: Einflüsse auf die Wahrnehmung des Kunden 32

Abbildung 13: Organisationsstruktur im Vertrieb der Porsche AG 49

1 Einleitung

Diese Bachelor-Thesis mit dem Titel „Customer Experience Management als Baustein für exzellente Kundenzufriedenheit“ beschreibt die Möglichkeiten, durch Erlebnisse Kunden zu begeistern und somit ihre Zufriedenheit zu steigern. Customer Experience Management (CEM) stellt in der heutigen Erlebnisgesellschaft und dem gelebten Erlebnismarketing Möglichkeiten dar, Kunden noch enger an Unternehmen zu binden.

Bereits Peter Weinberg beschreibt in seinem 1992 erschienenen Buch „Erlebnismarketing“ diesen Begriff. Diese besondere Form des Marketings ziele direkt auf die Gefühlswelt der Konsumenten. Der Verbraucher erwirbt die Produkte und Dienstleistungen, die ihm sinnlich durch Erlebnismarketing vermittelt werden und zu seiner Lebensqualität passen.¹

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Die Globalisierung verändert permanent die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen und privaten Lebens. Regionale Märkte wachsen immer mehr zu globalen Märkten zusammen. Die vorherigen Branchengrenzen verschwimmen immer stärker und neue Technologien sowie das Internet verändern das Wirtschafts- und Arbeitsleben in einem hohen Tempo. Dadurch gesättigte Märkte verändern Kauf- und Konsumverhalten der Kunden und stellen neue Anforderungen an Unternehmen. Insbesondere die starke Angleichung von Produkten und Dienstleistungen lassen Wettbewerbs- und Qualitätsvorteile von Unternehmen verschwinden. Kunden rücken daher mit ihren Konsumansprüchen immer mehr in den Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten. Unzufriedene Kunden sind ein häufig anzutreffendes Phänomen und aufgrund der zunehmenden Macht der Kunden wird es für ein Unternehmen immer gefährlicher, wenn es seine Kunden nicht völlig zufriedenstellen kann. Daher liegt mittlerweile bei fast jedem Unternehmen das Hauptaugenmerk auf der Kundenzufriedenheit. Positive Kundenerlebnisse führen häufig dazu, Kunden emotional an ein Produkt oder eine Marke zu binden und eine direkte Umsatzsteigerung zu erzielen. Vor diesem Hintergrund suchen Unternehmen verstärkt nach neuen Möglichkeiten, sich von ihren Wettbewerbern zu differenzieren und die eigenen Kunden langfristig und vor allem profitabel an ihr Unternehmen zu binden.

In diesem Zusammenhang wird immer häufiger versucht, CEM, mehrheitlich definiert als aktives und erfolgreiches Management von Kundenerfahrungen und -erlebnissen, in Unternehmen zu integrieren. Kunden kommen an vielen Kontaktpunkten mit Unternehmen in Berührung. Bei diesen Kontakten machen Kunden positive oder negative Erfahrungen. Unternehmen, die diese Erfahrungen erfolgreich steuern können, sind ihren Wettbewerbern weit voraus. Das Ziel von CEM besteht darin, den Kunden eine herausragende und vor allem verlässliche Kundenerfahrung zu bieten, um sie auch emotional und damit langfristig und profitabel an das Unternehmen zu binden. Die Umsetzung von CEM-Maßnahmen erfolgt über die systematische Gestaltung der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden an allen Kontaktpunkten.

Diese Bachelor-Thesis stellt zu Beginn die Grundlagen der Kundenzufriedenheit und von CEM vor. Bei diesem Managementkonzept handelt es sich um ein relativ junges betriebswirtschaftliches Instrumentarium. Die Zielsetzung dieser Thesis besteht darin, Maßnahmen für die Umsetzung von CEM aufzuzeigen und Implementierungsmöglichkeiten zu definieren. Ferner soll gezeigt werden, dass Kundenbeziehungen durch diesen Ansatz ausgebaut werden können und neue erfolgreiche und lukrative Beziehungen entstehen können. Eine erfolgreiche Kundenbeziehung ermöglicht es Unternehmen somit, hohe Customer Lifetime Values (CLV) zu erreichen und dadurch ein nachhaltiges Unternehmenswachstum zu forcieren.

1.2 Gang der Untersuchung

In der Einleitung der Bachelor-Thesis werden die Problemstellung und das Ziel der Arbeit sowie der Gang der Untersuchung dieser Arbeit dargestellt.

Der theoretische Teil dieser Arbeit wird in Kapitel 2 und 3 aufgeführt. Beginnend mit der Definition der Kundenzufriedenheit in Kapitel 2 folgen Erklärungen im Hinblick auf die verschiedenen Messmöglichkeiten der Zufriedenheit der Kunden, da diese Werte auch im CEM eine kritische Zielgröße des Kundenmanagements darstellen. Anschließend werden diverse Methoden zur Feststellung von Kundenzufriedenheit vorgestellt. Die Darstellung einer kausalen Kette über die verschiedenen Kundenwerttreiber und die Bedeutung der Kundenzufriedenheit schließen das Kapitel über Kundenzufriedenheit ab.

Das 3. Kapitel beginnt mit der grundlegenden Erklärung des CEM-Ansatzes. Anschließend folgt in diesem Kapitel die Abgrenzung von CEM zu dem Managementkonzept Customer Relationship Management (CRM). Daraufhin folgen die Erklärungen zu den Managementansätzen im Hinblick auf CEM von Bernd H. Schmitt, B. Joseph Pine und James H. Gilmore sowie abschließend der Ansatz von Lewis P. Carbone.

Der praktische Teil dieser Bachelor-Thesis folgt in Kapitel 4 mit der Umsetzung von CEM als Unternehmensstrategie. Hierin werden die strategische und operative Umsetzung dieses Managementkonzepts in Unternehmen beschrieben. Ferner kommt bei der Umsetzung dieser Managementmethode dem Einbezug der Mitarbeiter für die Verwirklichung dieser Maßnahmen ein hoher Stellenwert zu. Des Weiteren werden Möglichkeiten zur Erfolgsmessung von CEM und die Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit dargelegt.

Das anschließende Kapitel 5 erklärt an einem Fallbeispiel der Porsche AG, welche Maßnahmen dort für eine exzellente Kundenzufriedenheit ergriffen werden. Beginnend mit der Vorstellung des Porsche-Werkes Leipzig und den dort stattfindenden ‚Driving Experience‛-Programmen folgt eine Erklärung über die Umgestaltung des Kundenmanagements bei Porsche. Abgerundet wird dieses Kapitel über die Vorstellung des Porsche-Museums in Stuttgart und dem Fazit dieses Fallbeispiels.

Abschließen wird die Bachelor-Thesis in der Schlussbetrachtung mit einer kritischen Reflexion des beschriebenen Themas und einem Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des CEM respektive der Kundenzufriedenheit im Kundenmanagement von Unternehmen.

2 Theoretische Grundlagen der Kundenzufriedenheit und deren Messung

Kundenzufriedenheit stellt mittlerweile eine grundlegende Voraussetzung für den Unternehmenserfolg dar. Durch den sich verschärfenden Wettbewerb ist die Kundenzufriedenheit mehrheitlich zum Gegenstand von Zielformulierungen innerhalb der Unternehmen geworden.² Kundenzufriedenheit sollte in den Prozessen von Unternehmen als Kernkompetenz verankert werden, um den Unternehmenserfolg langfristig durch die Zufriedenheit der Kunden zu sichern.³

2.1 Definition von Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist in den letzten Jahren Gegenstand vieler wissenschaftlicher Arbeiten und Diskussionen geworden. Daher nimmt die Kundenzufriedenheit eine immer bedeutendere Rolle für eine stärkere Kundenbindung ein. In der Literatur existieren verschiedene Theorien und Modellierungsrahmen hinsichtlich der Kundenzufriedenheit.⁴

Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) hat zur Feststellung der Kundenzufriedenheit unter verschiedenen Modellen die weiteste Verbreitung erlangt. Die Kundenzufriedenheit ergibt sich aus einem Soll-Ist-Vergleich einer Produktleistung bzw. Dienstleistung. Das C/D-Paradigma kann als Basismodell zur Definition von Kundenzufriedenheit in der wissenschaftlichen Literatur verstanden werden.⁵

Der Kunde vergleicht bei der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung das wahrgenommene Empfinden (Ist-Leistung) mit einem Vergleichsstandard (Soll-Leistung). Entspricht die wahrgenommene Leistung dem Vergleichsstandard, wird von einer Confirmation (Bestätigung der Erwartung) gesprochen. Für den Kunden entsteht Kundenzufriedenheit. Bei einer Abweichung der Ist-Leistung zu der Soll-Leistung entwickelt sich eine Disconfirmation (Nichterfüllung der Erwartung). Übertrifft die wahrgenommene Leistung die Soll-Leistung, wird von einer positiven Disconfirmation gesprochen und die Kundenerwartung wird übertroffen. Hingegen stellt eine geringere Ist-Leistung als die Soll-Leistung eine negative Disconfirmation dar und der Kunde wird unzufrieden (s. Abb. 1).⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Quelle: Eigene Darstellung nach Homburg, C./Becker, H./Hentschel, F. (2008), S. 107

Das C/D-Paradigma stellt einen grundlegenden und umfassenden Rahmen zur Erklärung von Kundenzufriedenheit dar. Darüber hinaus existieren auf dem C/D-Paradigma aufbauende Ansätze zu erweiterten Definitionen von Kundenzufriedenheit. Die weiteren Theorien definieren die Entstehung der Zufriedenheit in einem komplexeren Rahmen. Die folgende Abbildung ermöglicht einen Überblick über speziellere Theorien zur Feststellung von Kundenzufriedenheit und erläutert ihre grundlegenden Aussagen.⁷

Bei der Assimilationstheorie, der Kontrasttheorie und der Assimilations-Kontrast-Theorie liegt der Fokus auf einer nachträglichen Änderung der Soll-Leistung bzw. der wahrgenommenen Ist-Leistung. Innerhalb dieser Theorien werden die Formen der Kundenzufriedenheit durch eine zeitliche Verschiebung der Vergleichsstandards verändert.

Die weiteren Theorien zeigen den Zusammenhang zwischen dem Niveau der Zufriedenheit und der Erwartungserfüllung auf. Die Attributionstheorie beleuchtet den Kontext zwischen der Erwartungserfüllung und der Art der Leistung beziehungsweise der subjektiven Wahrnehmung. Bei dem Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit werden die Erwartungserfüllung und die Art der Leistung verglichen. Die Prospect-Theorie differenziert den Nutzen von einem Referenzpunkt durch positive oder negative Abweichung. Im Rahmen des Konzepts ‚Typologisierung der Formen der Zufriedenheit‛ werden verschiedene Formen der Kundenzufriedenheit bewertet (s. Abb. 2).⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Speziellere Theorien zur Entstehung von Kundenzufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2006), S. 24

2.2 Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit

Mit der Messung der Kundenzufriedenheit besteht eine zuverlässige Möglichkeit, die Beurteilung der Produkt- oder Dienstleistungsqualität aus der Sicht des Kunden zu ermitteln. Diese Messung stellt einen geeigneten Indikator für den Unternehmenserfolg dar. Daher scheint es umso erstaunlicher, dass einige Unternehmen noch nicht die Zufriedenheit ihrer Kunden ermitteln und zielgerecht managen.⁹

In der wissenschaftlichen Literatur über Kundenzufriedenheit existiert eine erhebliche Anzahl verschiedener Ansätze zur Messung von Zufriedenheitsmerkmalen und deren Unterteilung. Folgende Abbildung unterscheidet die Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit (s. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C./Fürst, A. (2008), S. 613

Die erste Ebene differenziert die Messansätze in objektive und subjektive Verfahren. Auf der zweiten Ebene folgt eine Unterteilung der subjektiven Ansätze in ereignisorientierte, merkmalorientierte und problemorientierte Messansätze.¹⁰ In den beiden folgenden Unterpunkten werden diese objektiven und subjektiven Messverfahren ausführlicher beschrieben.

2.2.1 Objektive Messverfahren

Ziele der objektiven Messansätze bestehen darin, die Kundenzufriedenheit mithilfe objektiver Indikatoren zu eruieren und festzuhalten. Ohne Beachtung der subjektiven Einschätzungen von Kunden bzw. Interessenten werden objektiv ermittelbare Ergebnisse ausgewertet.¹¹ Diese Verfahren unterscheiden sich in:

- Kennzahlenanalyse
- Beobachtung
- Silent-Shopper-Methode
- Warentest

Die Kennzahlenanalyse ermöglicht dem Unternehmen Rückschlüsse über die Kundenzufriedenheit, wenn Kennzahlen wie Umsatz, Renditen oder Marktanteile eine Veränderung zeigen. Ein wirtschaftlicher Erfolg sollte sich durch eine gestiegene Kundenzufriedenheit mit der Zeit zeigen. Die Nachteile dieser Analyse bestehen aber darin, dass die Kennzahlen in der Regel Spätindikatoren darstellen. Eine sinkende Kundenzufriedenheit führt erst ex post zu sinkenden Umsätzen. Ferner besteht durch eine abweichende Kennzahlenanalyse keine Möglichkeit, im Nachhinein die Ursache für die Veränderung der Kundenzufriedenheit zu ermitteln.¹²

Die Beobachtung von Kunden stellt ein weiteres objektives Messverfahren dar, um situative Gegebenheiten zu erkennen. Beobachtungen werden durchgeführt, um Kundenlaufwege zu analysieren, Kontakt- und Kundensituationen festzuhalten sowie das Verhalten des Personals gegenüber der Kundschaft wahrzunehmen. Jedoch können durch Beobachtungen nur situative Rückschlüsse vorgenommen werden.¹³ Daher eignet sich eine beobachtende Überwachung nicht dazu, beziehungsintensive Dienstleistungen auf eventuelle Problematiken zu untersuchen. Ferner nehmen Kunden Wartezeiten, Laufwege und personelles Verhalten subjektiv in einem anderen Licht wahr.¹⁴

Die Silent-Shopper-Methode ermöglicht die Überprüfung des vertriebsseitigen Personals am ‚Point of Sale‛¹⁵ des Unternehmens. Ein Testkäufer sammelt Informationen über das persönliche Empfinden eines Kunden im Verkaufsraum und begutachtet den Beratungseinsatz der verantwortlichen Verkaufs- bzw. Vertriebsmitarbeiter im persönlichen Gespräch.¹⁶ Die Silent-Shopper-Methode dient in den meisten Fällen dazu, vorab festgelegte Leistungsstandards des Verkaufspersonals zu überprüfen.¹⁷

Ein weiterer objektiver Messansatz besteht in einem Warentest. Durch diesen Test soll die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung überprüft, verglichen und ausgewertet werden. In vielen Fällen werden diese Testergebnisse in einschlägigen Fachzeitschriften publiziert. Eine bekannte Form dieser Messart ist die „Stiftung Warentest“, deren Ziel darin besteht, dem Kunden einen neutralen Überblick über die Qualität der sich auf dem deutschen Markt befindlichen Produkte zur Verfügung zu stellen.¹⁸ Weitere bekannte deutsche Waren- und Dienstleistungstests sind „Finanztest“ oder „Ökotest“.

2.2.2 Subjektive Messverfahren

Im Gegensatz zu den objektiven Messansätzen mit ihren feststehenden Größen wird bei subjektiven Messansätzen die persönlich empfundene Zufriedenheit der Kunden erfasst.¹⁹ Da die subjektive Messung der Kundenbewertung für Unternehmen eine transparentere Lösung darstellt, werden diese Messansätze häufig als zuverlässiger eingestuft als objektive Methoden.²⁰ Subjektive Messverfahren werden in folgende Messansätze unterschieden und nachfolgend detaillierter betrachtet:

(1) Ereignisorientierte Ansätze
(2) Merkmalorientierte Ansätze
(3) Problemorientierte Ansätze

(1) Ereignisorientierte Ansätze

Die ereignisorientierten Ansätze der Kundenzufriedenheitsmessung eruieren die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke eines Kontakts, der kürzlich stattgefunden hat, oder eines Vertragsabschlusses der befragten Kunden. Häufig werden mehrere miteinander verknüpfbare Ereignisse bei diesen Interviews zusammengefasst.²¹ Die ereignisorientierten Ansätze besitzen somit den Vorteil, dass die Anzahl der Einzelmerkmale nicht beschränkt werden muss. Die Nutzung dieser Verfahren bietet sich an, um eine höhere Vielfalt von Merkmalen der Kundenzufriedenheit zu ermitteln. Diese ereignisorientierten Ansätze werden mit folgenden Messverfahren erfasst:

- Sequenzielle Ereignismethode
- Critical-Incident-Technik
- Critical-Path-Analyse
- Root-Cause-Analyse

Bei der sequenziellen Ereignismethode als phasenorientiertem Instrument der Kundenbefragung wird die Dienstleistung in einzelne Phasen zerlegt, um die sogenannten ‚Moments of truth‛²² zu ermitteln. Bei diesen Befragungen berichten die Kunden über die verschiedenen Phasen des Leistungserlebnisses. Durch diese Methode können positive bzw. negative Ereignisse ermittelt werden und es besteht die Möglichkeit, Ursachen und Ablauf aller aufgetretenen Probleme zu analysieren, welche die Kunden in ihrer Zufriedenheit beeinflusst haben könnten.²³

Das Verfahren der kritischen Ereignisse, die sogenannte Critical-Incident-Technik (CIT), setzt sich mit den Stärken und Schwächen des Dienstleistungsprozesses auseinander. Als Critical Incidents werden jene Ereignisse bezeichnet, die der Kunde in den ‚Moments of truth‛ als besonders zufriedenstellend bzw. unbefriedigend erlebt. Gerade solche Vorfälle bleiben dem Kunden für lange Zeit im Gedächtnis.²⁴ Das Ziel der CIT besteht darin, diese Ereignisse durch eine gezielte Kundenbefragung zu identifizieren. Da es sich bei den durch CIT ermittelten Erlebnissen um besonders negative bzw. positive Ereignisse handelt, ermöglichen sie häufig keinen repräsentativen Überblick über den eigentlichen Leistungsstand des Unternehmens. Deshalb wird die CIT häufig mit merkmalsgestützten Erhebungsverfahren kombiniert.²⁵

Bei dem Instrument der Critical-Path-Analyse handelt es sich um eine Weiterentwicklung der zuvor beschriebenen Critical-Incident-Technik. Statt der einzelnen Transaktionen steht bei diesem Verfahren die Beziehungsperspektive im Vordergrund. Bei der Critical-Path-Analyse wird der gesamte Abwanderungsprozess eines Kunden beobachtet.²⁶ Dieser Messansatz bildet somit einen Ausgangspunkt zur Einführung eines Rückgewinnungsmanagements. Neben der Identifizierung von Abwanderungsgründen lassen sich im Rahmen der Critical-Path-Analyse auch Prozesse zur Verhinderung von eventuellen Abwanderungen ableiten.²⁷

Die Root-Cause-Analyse wiederum stellt eine Weiterentwicklung der Critical-Path-Analyse dar. In einem mehrstufigen Verfahren sollen Abwanderungsgründe von Kunden analysiert werden.²⁸ Die Abwanderungsgründe aus Kundensicht sind häufig vielfältiger als aus Unternehmenssicht angenommen. Gründe für die Kundenabwanderung und die Beendigung der Geschäftsbeziehung sind i. d. R. nicht auf ein isoliertes Ereignis zurückzuführen – meist wird die Entscheidung des Kunden durch eine Vielzahl kritischer Ereignisse in einer bestimmten Zeitspanne der Geschäftsbeziehung verursacht.²⁹ Die Root-Cause-Analyse unterscheidet unternehmensbezogene, konkurrenzbezogene sowie kundenbezogene Abwanderungsgründe.³⁰

(2) Merkmalorientierte Ansätze

Zur Messung der Kundenzufriedenheit orientieren sich merkmalorientierte Ansätze mit einer großen Bandbreite an Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmalen. Erst nach einer gewissen Dauer der Nutzung besitzen Kunden die Möglichkeit, sich eine Meinung über Produkte oder Dienstleistungen bilden zu können. Dies kann bei einem Privatkunden schon nach einigen Wochen der Fall sein (z. B. Kauf eines PKW) und bei Industriekunden einige Monate oder länger dauern (z. B. Beurteilung einer Produktionsmaschine). Nur im Rahmen einer ausführlichen Zufriedenheitsmessung werden diese Merkmale erfasst. Durch die umfassende Messung der Kundenzufriedenheit innerhalb eines merkmalorientierten Ansatzes und die daraus resultierende Feststellung der Zufriedenheit wird diesem Verfahren häufig der Vorzug gegenüber ereignisorientierten Ansätzen gegeben.³¹ Die Beurteilung der Kundenzufriedenheit setzt sich bei den merkmalsorientierten Ansätzen aus den einzelnen Leistungselementen der verschiedenen Kundenbefragungen zusammen. Im Rahmen der merkmalorientierten Ansätze werden folgende Messverfahren unterschieden:

- Multiattributive Verfahren
- Dekompositionelle Verfahren
- Willingness-to-Pay-Ansatz
- Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz

Durch multiattributive Verfahren bestimmen Kunden die Produkt- und Dienstleistungsqualitäten. Mit diesen kundenorientierten Methoden erfassen Unternehmen das globale Urteil von Kunden über die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen. Die Ergebnisse der kundenspezifischen Einschätzungen folgen einer jeweiligen Einzelbewertung einer Vielzahl („multi“) von Leistungsmerkmalen („attribute“) der Kunden.³² Die Messung der Produkt- und Dienstleistungsqualität lässt sich innerhalb der multiattributiven Verfahren in zwei Perspektiven trennen. Die einstellungsorientierten Ansätze gehen von einer Qualitätsbeurteilung des Kunden als einer relativ dauerhaften, gelernten, positiven oder negativen inneren Haltung gegenüber einem Beurteilungsobjekt aus. Die Qualitätsbeurteilung aus Kundensicht stellt das Ergebnis als einen Lernprozess dar, in den eigene bzw. indirekte Erfahrungen mit dem Unternehmen einbezogen werden. Bei den zufriedenheitsorientierten Ansätzen hingegen wird die Qualitätsbeurteilung durch die Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen und der erwarteten Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität konstituiert (vgl. in Kap. 2.1 „C/D-Paradigma“). Eine zufriedenheitsorientierte Qualitätsbestimmung ist nur in den Fällen möglich, in denen eine Transaktion zwischen dem Unternehmen und dem Kunden bereits erfolgt ist.³³

Dekompositionelle Verfahren werden genutzt, um ein globales Zufriedenheitsurteil sowie analog die Einzelzufriedenheit von Kunden zu ermitteln. Mithilfe multivariater Verfahren (häufig eine Kombination aus Regressions- und Faktorenanalysen) werden einzelne Leistungskomponenten ermittelt.³⁴ Im Gegensatz zu dem multiattributiven Verfahren, bei dem aus der Bewertung verschiedener Teilleistungen ein globales Qualitätsurteil entsteht, bildet sich bei dem dekompositionellen Verfahren anhand globaler Qualitätsurteile eine Rangreihe verschiedener Leistungen mit diversen Merkmalsausprägungen.³⁵

Beim Willingness-to-Pay-Ansatz wird ein wertorientierter Zufriedenheitsbegriff in dem Messverfahren zugrunde gelegt. Das Zufriedenheitsurteil des Kunden entsteht aus einem Vergleich der in Anspruch genommenen Leistung und den dafür aufzubringenden Gegenleistungen, meist durch den Preis ausgedrückt.³⁶ Die Beurteilung einer Leistung durch den Kunden nach dem Willingness-to-Pay-Ansatz wird häufig in zweierlei Hinsicht vorgenommen. Der Nutzen einer Leistung, der sich aus der gewichteten Bewertung des Kunden von einzelnen Leistungsmerkmalen zusammensetzt, wird zu dem Preis der Leistung in Beziehung gesetzt. Dieser Preis wird in die Merkmalsliste im Rahmen der oben genannten multiattributiven (Preis als Leistungsqualität) oder auch dekompositionellen Verfahren aufgenommen. Durch den Willingness-to-Pay-Ansatz wird häufig eruiert, ob die Verbesserung eines Merkmals am Produkt oder an der Dienstleistung zu einer entsprechend höheren Zahlungsbereitschaft des Kunden führen kann.³⁷

Der Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz richtet sich nach dem Zusammenhang zwischen Wahrnehmung und Leistung von Produkten oder Dienstleistungen durch Kunden. Er ist dem multiattributiven Verfahren sehr ähnlich. Dieser Ansatz basiert auf der Annahme, dass bei jedem Produkt oder jeder Dienstleistung Qualitätsfaktoren bestehen, deren Nichterfüllung beim Kunden Unzufriedenheit auslöst. Die Attribute dieses Ansatzes werden als Penalty-Faktoren bezeichnet. Im Gegensatz dazu bezeichnen die Reward-Faktoren Zusatzleistungen, die bei den Kunden eine höhere Wahrnehmung der Qualität fördern und somit eine höhere Kundenzufriedenheit erzeugen. Die Penalty-Faktoren kennzeichnen jene Attribute der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität, bei denen der Kunde kein höheres globales Qualitätsurteil erfährt, obwohl die empfundene Leistung in Bezug auf die Qualität besser als erwartet ausfiel. Jedoch sinkt das gesamte Qualitätsurteil des Kunden, sofern die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung schlechter als erwartet war. Die Reward-Faktoren zeichnen sich hingegen dadurch aus, dass das Qualitätsurteil des Kunden steigt, sofern die Qualität besser als erwartet eingeschätzt wurde. Falls das Qualitätsempfinden des Kunden schlechter war, sinkt das Qualitätsurteil nicht.³⁸

(3) Problemorientierte Ansätze

Im Rahmen von problemorientierten Ansätzen wird die aus Kundensicht wahrgenommene Qualität von Produkten und Dienstleistungen betrachtet. Mithilfe dieser Mess-verfahren werden Problemfelder ermittelt, die unmittelbar die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Zu den problemorientierten Ansätzen gehören:³⁹

- Problem-Detecting-Methode
- Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen
- Beschwerdeanalyse und -messung

Die Problem-Detecting-Methode wurde von der Werbeagentur Batten, Barton, Durstine & Osborn (BBDO) entwickelt. Mithilfe dieser Methode werden Kunden zu spezifizierten Problemfällen und deren Beurteilung befragt. Im Mittelpunkt dieser Befragung stehen als Resultat die Häufigkeit eines Problems sowie die Valenz des Problems in der Wahrnehmung der Kunden. Die Ergebnisse werden in entsprechende Problemklassen eingestuft.⁴⁰ Diese Klassen können mit Verfahren aus der Critical-Incident-Technik qualifiziert werden. Diese Methode bewertet die Dringlichkeit der Problembehebung. Sie ermittelt den Handlungsbedarf durch die Häufigkeit eines Problemauftritts und die Bedeutsamkeit für den Konsumenten.⁴¹

Eine weitere problemorientierte Methode existiert mit der Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen (FRAP). Diese Analyseform stellt eine Weiterentwicklung der Problem-Detecting-Methode dar. Mit der FRAP werden Frequenz und Relevanz von Problemen ermittelt, die durch Kundenbeschwerden sowie vom Unternehmen selbst erkannt werden. Die FRAP wird häufig bei Leistungen angewendet, welche Kunden über einen längeren Zeitraum nutzen (z. B. längerfristige Verträge).⁴²

Beschwerdeanalyse und -messung stellt eine weitere Analyseform innerhalb der problemorientierten Ansätze dar. Kunden teilen ihre Unzufriedenheit über Produkte und Dienstleistungen den betroffenen Unternehmen über Beschwerden mit. Kunden hoffen, dadurch eine Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen bzw. eine Änderung eines bestimmten Verhaltens zu erreichen. Der Einsatz eines Beschwerdemanagements soll die Analyse der eingehenden Beschwerden ermöglichen und eventuelle Problemfelder im Unternehmen bzw. im Umgang mit den Kunden herausstellen.⁴³ Die Stimulierung des Beschwerdeverhaltens steht für Unternehmen außer Frage. Die Einrichtung von gebührenfreien Beschwerde-Hotlines sowie die Entwicklung einer kritikoffenen Atmosphäre innerhalb von Kundenbeziehungen stellen grundlegende Maßnahmen von Unternehmen dar.⁴⁴

2.3 Methoden zur Feststellung von Kundenzufriedenheit

In den nachfolgenden Punkten werden einige Methoden zur Feststellung der Kundenzufriedenheit vorgestellt. Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit ermöglicht es, die Kundenanforderungen innerhalb der Zufriedenheitsmessung zu strukturieren, und bietet dadurch die Möglichkeit, Kundenzufriedenheitsentwicklungen eindeutiger zu bewerten. Eine weitere Option stellen die Messkonzepte anhand des Kundenzufriedenheitsindex (KZI) und des Kundenloyalitätsindex (KLI) dar. Im Anschluss daran werden verschiedene Möglichkeiten von Kundenumfragen erläutert.

Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit wurde von Dr. Noriaki Kano, Professor an der Tokioter Universität, Ende der 1970er-Jahre entwickelt. Dieses Modell untergliedert die Kundenzufriedenheit in drei einzelne Faktoren:

- die Basisfaktoren
- die Leistungsfaktoren
- die Begeisterungsfaktoren

Die Basisfaktoren werden von Kunden als wesentliches Merkmal des Produktes oder der Dienstleistung vorausgesetzt. Sind diese Merkmale nicht vorhanden, führt ihr Fehlen definitiv zu einer Unzufriedenheit der Kunden. Ein Vorhandensein dieser Merkmale muss jedoch nicht automatisch zur Kundenzufriedenheit führen. Hingegen werden die Leistungsfaktoren ausdrücklich von Kunden erwartet. Das Vorhandensein von Leistungsfaktoren führt zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit, ein Fehlen der Leistungsfaktoren sodann zu einer Unzufriedenheit (s. Abb. 4).⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Matzler, K./Stahl, H./Hinterhuber, H. (2009), S. 20

Innerhalb der grafischen Darstellung des Kano-Modells stellen die Leistungsfaktoren eine proportionale Gerade dar. Begeisterungsfaktoren werden von Kunden nicht erwartet. Ein Nichtvorhandensein muss in diesem Fall nicht zwangsläufig Kundenunzufriedenheit auslösen. Jedoch rufen vorhandene Begeisterungsfaktoren eine erhöhte Kundenzufriedenheit hervor. Begeisterungsfaktoren finden sich sehr häufig auf der Service- und Beziehungsebene zwischen Unternehmen und Kunden.⁴⁶

Um die Kundenzufriedenheit anhand des Kano-Modells zu messen, müssen vorab die Kundenanforderungen an Produkte oder Dienstleistungen identifiziert und in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren gegliedert werden. Sind diese relevanten Anforderungen ermittelt, wird nach einem festgelegten Verfahren ein Fragebogen konstruiert (Aufstellung von funktionalen und dysfunktionalen Fragen) und anschließend in Kundeninterviews ermittelt. Mit Hilfsmitteln aus der betriebswirtschaftlichen Statistik können Auswertungen der Kano-Fragebögen durchgeführt werden. Anhand dieser Auswertungen erkennen Unternehmen, welche Anforderungen die Kunden an die Produkte oder Dienstleistungen der Unternehmen stellen.⁴⁷

Aufgrund der Ergebnisse eines Kano-Modells der Kundenzufriedenheit besteht sodann die Möglichkeit, die Attribute von Produkten oder Dienstleistungen festzustellen, die zu Steigerungen von Kundenzufriedenheit führen. Um die Begeisterung der Kunden weiter zu erhöhen, können hieraus Maßnahmen zur Verbesserung von Produkt- oder Dienstleistungseigenschaften manifestiert werden.⁴⁸

Die Kennzahlen KZI und KLI nehmen in der Methodik der Zufriedenheitsermittlung eine wichtige Rolle ein. Bekannt wurde der KZI in der Öffentlichkeit, weil er zur Messung der Kundenzufriedenheitswerte bei der J.D.-Power-Befragung in der Automobilbranche dient. Des Weiteren dient der KZI als Grundlage für diverse Kundenbarometer bzw. Kundenmonitore.⁴⁹

Die zu ermittelnden Werte für KZI und KLI werden durch gezielte Kundenbefragungen eruiert. Der KZI spiegelt die Gesamtkundenzufriedenheit wider, während der KLI die Verhaltensabsichten der Kunden erfasst. Ein Mittelwert dieser Kundenbefragungen ergibt die jeweiligen Indizes. Mithilfe einer KZI-KLI-Matrix können die Ergebnisse grafisch in jeweils niedrige bzw. hohe Kundenzufriedenheit sowie Kundenloyalität eingeteilt dargestellt werden. Die Kombination von hohen KZI und KLI stellt für Unternehmen die Ideallösung der Kundenbindung dar. Gleichzeitig können auch Kunden mit einem niedrigen KZI und einem niedrigen KLI innerhalb der Kundenbeziehungen existieren. Im Gegenzug lässt sich an dieser Matrix erkennen, dass Kunden zufrieden sein können, obwohl sie nur eine geringe Kundenloyalität aufweisen. Ergo wird es Kunden geben, die nicht zufrieden sind, jedoch eine hohe Kundenloyalität aufweisen. In diesen Fällen können Unternehmen durch kundenbindende Maßnahmen versuchen, diese Kunden wieder in Bereiche von höheren KZI und KLI zu manövrieren. Durch Anwendung der KZI-KLI-Matrix besteht die Möglichkeit, frühzeitigen Handlungsbedarf zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, der Kundenloyalität sowie der Kundenbindung festzustellen.⁵⁰

Mittlerweile fließt der Kundenbindungsindex (KBI) häufig mit in die Zufriedenheitsforschung ein. Gegenüber dem KZI stellt sich die Ermittlung des KBI weitaus komplexer dar. Die Ursache hierfür besteht in dem zeitlichen Terminus. Der KZI wird aus Werten der Vergangenheit ermittelt. Hingegen müssen der KBI sowie der KLI aus zukünftigen und somit vakanten Werten eruiert werden. Der KBI beinhaltet zwei Perspektiven. Die eine Seite stellt den KBI aus Kundensicht fest (Einschätzung des Kunden zwischen dem Unternehmen und dem Wettbewerb). Die andere Perspektive findet aus Unternehmenssicht statt (Selbsteinschätzung des Unternehmens und Einschätzung des Wettbewerbs).⁵¹

In den meisten Fällen ermitteln Unternehmen mit internen Mitteln und Möglichkeiten die Zufriedenheitswerte ihrer Kunden. Häufig werden Verfahren zur Kundenzufriedenheitsabfrage aus der Kombination verschiedener Messansätze erstellt. Durch diese Verknüpfung wird verhindert, dass zu evaluierende Daten übersehen oder vergessen werden könnten. Somit lässt sich ein ganzheitliches und valides Messsystem aufbauen.⁵²

Durch nationale Kundenbarometer werden branchenübergreifende Zufriedenheitsabfragen bei Konsumenten und Unternehmen in periodischen Abständen durchgeführt. Diese Art von Zufriedenheitsabfragen wird mittlerweile in den unterschiedlichsten Wirtschaftsregionen weltweit ermittelt. In den häufigsten Fällen werden die Daten aus diesen Abfragen für Indikatoren jeglicher Art genutzt und ermöglichen somit die Vergleichbarkeit von Branchen, Wirtschaftsräumen und ganzen Nationen.⁵³

Seit 1992 führt die Service Barometer AG regelmäßig mit ihrem Kundenbarometer Zufriedenheitsabfragen in Deutschland, Österreich und der Schweiz durch. Bei dieser telefonischen Kundenzufriedenheitsabfrage werden bei 23.000 privaten Haushalten Informationen zu Produktgruppen und Dienstleistungen von momentan 15 verschiedenen Branchen erhoben.⁵⁴

2.4 Bedeutung der Kundenzufriedenheit für Unternehmen

Für den Unternehmenserfolg bildet die Kundenzufriedenheit eine wichtige Grundlage. Die frühere Sichtweise von Unternehmen – nur die Qualität ihrer Produkte spiegelt den Markterfolg wider – kann als veraltet angesehen werden. Die Homogenität der Produkte ermöglicht es heutzutage den Kunden, beim Konsum von Produkten und Dienstleistungen zwischen Unternehmen bzw. Marken spontan zu entscheiden. Aufgrund dieser Tatsache müssen Unternehmen eine Strategie verfolgen, die den Kunden als zentralen Orientierungspunkt im unternehmerischen Denken darstellt.⁵⁵

Diese Kundenorientierung durch Berücksichtigung einer hohen Kundenzufriedenheit kann mithilfe einer kausalen Kette veranschaulicht werden (s. Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kette der Kundenwerttreiber

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Holland, H. (2009 a), S. 292

[...]

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¹ Vgl. Weinberg, P. (1992), S. 3.

² Vgl. Holland, H. (2009 a), S. 279.

³ Vgl. Hinterhuber, H./Handlbauer, G./Matzler, K. (2003), S. 2.

⁴ Vgl. Krafft, M. (2007), S. 20 f.

⁵ Vgl. Homburg, C./Stock-Homburg. R. (2006), S. 19 f.

⁶ Vgl. Homburg, C./Becker, A./Hentschel, F. (2008), S. 106.

⁷ Vgl. Homburg, C./Stock-Homburg. R. (2006), S. 23 f.

⁸ Vgl. ebd.

⁹ Vgl. Matzler, K./Bailom, F. (2009), S. 269.

¹⁰ Vgl. Homburg, C./Fürst, A. (2008), S. 611 f.

¹¹ Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 49.

¹² Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 49.

¹³ Vgl. Kaiser, M.-O. (2006), S. 69 f.

¹⁴ Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 50.

¹⁵ Der ‚Point of Sale‛ bezeichnet im Marketing den Verkaufsort bzw. die Verkaufsstelle.

¹⁶ Vgl. Kaiser, M.-O. (2006), S. 70 f.

¹⁷ Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 51.

¹⁸ Vgl. Kaiser, M.-O. (2006), S. 73 f.

¹⁹ Vgl. Bruhn, M. (2008 a), S. 136.

²⁰ Vgl. Beutin, N. (2006), S. 125.

²¹ Vgl. ebd.

²² Der Begriff ‚Moments of truth‛ (Augenblicke der Wahrheit) geht auf Jan Carlzon zurück. In seinem 1987 erschienen Buch ‚Moments of truth‛ beschreibt der damalige Vorstandsvorsitzende der Fluggesellschaft SAS Scandinavian Airlines, wie häufig Mitarbeiter von SAS mit ihren Kunden in Kontakt kommen und wie entscheidend daher diese Moments of truth für die Kundenbeziehung und das Unternehmen sind.

²³ Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 86.

²⁴ Vgl. Bruhn, M. (2008 a), S. 169.

²⁵ Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 82 f.

²⁶ Vgl. Bruhn, M. (2008 a), S. 174.

²⁷ Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 104 f.

²⁸ Vgl. ebd.

²⁹ Vgl. Bruhn, M. (2008 a), S. 178 ff.

³⁰ Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 105 f.

³¹ Vgl. Beutin, N. (2006), S. 126.

³² Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 56.

³³ Vgl. Bruhn, M. (2008 a), S. 138 f.

³⁴ Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 70.

³⁵ Vgl. Bruhn, M. (2008 a), S. 149 f.

³⁶ Vgl. Kaiser, M.-O. (2006), S. 93 f.

³⁷ Vgl. Bruhn, M. (2008 a), S. 153 f.

³⁸ Vgl. Bruhn, M. (2008 a), S. 157 f.

³⁹ Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S.88.

⁴⁰ Vgl. Bruhn, M. (2008 a), S. 183.

⁴¹ Vgl. Schneider, W./Kornmeier, M. (2006), S. 88 ff.

⁴² Vgl. ebd.

⁴³ Vgl. Bruhn, M. (2008 a), S. 186 f.

⁴⁴ Vgl. Kaiser, M.-O. (2006), S. 115.

⁴⁵ Vgl. Raab, G./Werner, N. (2009), S. 63 f.

⁴⁶ Vgl. Holland, H. (2009 a), S. 284.

⁴⁷ Vgl. Raab, G./Werner, N. (2009), S. 66 ff.

⁴⁸ Vgl. Matzler, K./Stahl, H./Hinterhuber, H. (2009), S. 19 ff.

⁴⁹ Vgl. Töpfer, A. (2008), S. 339 f.

⁵⁰ Vgl. Homburg, C./Fürst, A.(2008), S. 617 ff.

⁵¹ Vgl. Töpfer, A. (2008), S. 363 ff.

⁵² Vgl. ebd., S. 377.

⁵³ Vgl. Bruhn, M. (2008 b), S. 442.

⁵⁴ Vgl. Winkelmann, P. (2006), S. 351.

⁵⁵ Vgl. Holland, H. (2009 a), S. 282.