Strategische Allianzen und Joint Ventures als Internationalisierungsstrategie


Projektarbeit, 2011
42 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Abgrenzung
2.1 Definitionen
2.2 Erscheinungsformen

3. Gründe und Motive für Kooperationen
3.1 Allgemeine Motive
3.2 Theoretische Ansätze
3.2.1 Principal-Agent-Theorie
3.2.2 Transaktionskostentheorie
3.2.3 Resource-Dependence-Ansatz

4. Kritik an diesen Ansätzen

5. Auswahl des richtigen Partners

6. Praxisbeispiele
6.1 Erfolgreiche Kooperation: Wingas GmbH & Co. KG
6.2 Gescheiterte Kooperation: Fujitsu Siemens Computers GmbH

7. Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung von Joint Venture / Strategische Allianz als Internationalisierungsstrategie

Abbildung 2: Motive einer internationalen Kooperation aus Unterschiedlichen Perspektiven

Abbildung 3: Konfliktpotential in der Principal-Agent-Theorie

Abbildung 4: Kriterien für die Partnerauswahl

Abbildung 5: Joint Venture Wingas

Abbildung 6: Joint Venture Fujitsu Siemens Computers

1. Einleitung

Situation, Problemstellung und Zielsetzung

Im Zuge der unaufhaltsam voranschreitenden Globalisierung nimmt der internationale Wettbewerb zwischen großen multinationalen Unternehmen in starkem Maße zu. Sowohl für Unternehmen, die einen Marktzutritt in für sie völlig neue Märkte planen als auch für Unternehmen, die bereits im Ausland tätig sind und ihre Marktposition ausbauen wollen, bietet eine Internationalisierungsstrategie die Möglichkeit diese Ziele zu erreichen: Die Kooperation mit anderen Unternehmen in Form einer strategischen Allianz oder einem Joint Venture.

Hierbei geht es um die Zusammenarbeit zweier oder mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen, die der Auffassung sind, dass sie durch eine gemeinsame Durchführung von Aufgaben ihre Ziele besser gemeinsam als alleine erreichen können (vgl. Kutsche & Schmid 2008, S.883).

Die Vorteile: Gerade für Unternehmen mit Produkten, die hohe Forschungs- und Entwicklungskosten voraussetzen, wie Automobilhersteller, Chemie- & Pharmakonzerne und Unternehmen aus der Computer & Halbleiterindustrie kann eine wie auch immer ausgestaltete Kooperation Kompetenzen zusammenzuführen und dadurch Synergieeffekte erzielen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Streuung des Risikos – vorausgesetzt die kooperierenden Unternehmen haben eine Kapitalbeteiligung vertraglich vereinbart.

Gleichzeitig sind Kooperationsformen wie strategische Allianzen und Joint Ventures auch für Konsumgüter- und Handelsunternehmen eine immer beliebter werdende Alternative um Zutritt zu neuen Märkten in Wachstumsmärkten (insbesondere in den BRIC-Staaten) zu erhalten. Dabei profitieren diese oftmals von der Branchenkenntnis, der kulturellen Kompetenz und dem Know-How einheimischer Unternehmen, mit denen die Erschließung eines noch unbekannten Marktes deutlich schneller und risikoärmer erfolgen kann, als dies im Alleingang der Fall sein würde.

Als Studenten eines international ausgerichteten Betriebswirtschaftsstudienganges möchten wir uns in der vorliegenden abschließenden Arbeit mit der kooperierenden Internationalisierungsstrategie der Joint Ventures und strategische Allianzen befassen. Dies bietet unserer Sicht eine gute Möglichkeit die im Studium erlernten Kompetenzen anzuwenden und eine Internationalisierungsstrategie zu untersuchen, die auch zukünftig eine zentrale Rolle im internationalen Wettbewerb spielen wird.

Ziel der Arbeit ist sowohl die Herausstellung der Motive als auch der theoretischen Grundlagen, die als Erklärung dafür dienen können, dass zwei oder mehrere Unternehmen eine Kooperation in Form eines Joint Ventures oder einer strategischen Allianz eingehen. Trotz der überwiegenden Nutzen einer Unternehmenskooperation, stellt die kritische Auseinandersetzung mit diesen Kooperationsformen ebenfalls einen wichtiger Teil dieser Arbeit dar. Dem Leser sollen zudem praktische Hinweise geliefert werden, welche Aspekte bei der Auswahl des geeigneten Partners berücksichtigt werden sollten und durch die abschließenden Praxisbeispiele Faktoren, die zum Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmenskooperation führen können, erläutert werden.

Gang der Arbeit

Zunächst werden zum besseren Verständnis die Begrifflichkeiten „Joint Venture“ und „Strategische Allianz“ als Ausprägungen internationaler Kooperationen definiert und erläutert. Im Folgenden wird beschrieben, nach welchen Kriterien diese Kooperationsformen ausgestaltet sind und wie eine Einordnung innerhalb unterschiedlicher Internationalisierungsstrategien erfolgen kann.

Nach den Motiven einer Kooperation, bei denen die interne Perspektive, die wettbewerbsbezogene Perspektive und die strategische Perspektive beleuchtet werden, folgen theoretische Betrachtungen von Joint Ventures bzw. Strategischen Allianzen. Hierbei werden drei Theorien, die in der Fachliteratur am Häufigsten erwähnt werden, erläutert: Die Principal-Agent-Theorie, die Transaktionskostentheorie und die Resource- Dependence-Theorie. Anschließend werden die Kooperationsformen „Joint Venture“ und „Strategische Allianz“ sowie die vorgenannten Theorien kritisch beleuchtet.

Das folgende Kapitel setzt sich mit den Aspekten einer richtigen Partnerauswahl auseinander und liefert wichtige Ansatzpunkte, die bei der Suche eines Kooperationspartners Beachtung finden sollten, bevor auf zwei konkrete Beispiele von Unternehmenskooperationen eingegangen wird. Mit Wingas wird dabei ein erfolgreiches Joint Venture vorgestellt und die Faktoren herausgearbeitet, die zum Gelingen beigetragen haben und mit Fujitsu Siemens ein Joint Venture, das weniger erfolgreich verlief und inzwischen nicht mehr existiert.

2. Begriffliche Abgrenzung

2.1 Definitionen

Zunächst ist darauf hinzuweisen, dass sowohl „Joint Ventures“ als auch „Strategische Allianzen“ als ähnliche Ausprägungen internationaler Kooperationsformen zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmungen aufgefasst werden und die Übergänge fließend sind.

Obwohl es nicht das vorrangige Ziel der vorliegenden Arbeit ist, die Unterschiede zwischen den beiden Formen in Terminologie und Theorie herauszuarbeiten, so ist es doch für das weitere Verständnis sinnvoll die Begrifflichkeiten zunächst zu definieren.

Ein internationales Joint Venture wird in der Fachliteratur als eine vertraglich festgelegte und dauerhaft angelegte zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern definiert, die auf einer Kapitalbeteiligung und der Teilung von Geschäftsführung und Risiko beruht. Dabei wird durch die Kombination von materiellen und immateriellen Ressourcen von mindestens zwei Partnern eine neue, juristische Gemeinschaftsunternehmung begründet (vgl. Welge & Holtbrügge 2003, S.109 f.).

Ganz ähnlich wird die strategische Allianz definiert. Eine strategische Allianz ist eine formale Verbindung zwischen mindestens zwei aus unterschiedlichen Ländern stammenden, rechtlich selbstständigen Partnern, bei der diese im Regelfall durch gegenseitige Minderheitsbeteiligungen miteinander verknüpft sind.

Im Gegensatz zum Joint Venture entsteht kein rechtlich eigenständiges neues Konstrukt, sondern der Fokus liegt weiterhin auf den jeweiligen Mutterunternehmen (vgl. www1, wirtschaftslexikon.gabler.de 2011).

Da die Zielsetzung beider Kooperationsformen jedoch vergleichbar ist, wird im Folgenden auf eine dezidierte Unterscheidung zwischen den Begrifflichkeiten verzichtet und daher für die Betrachtung entweder die Bezeichnungen „Joint Venture“ oder „Strategische Allianz“ genutzt.

2.2 Erscheinungsformen

Wird ein Joint Venture oder eine strategische Allianz als Internationalisierungsstrategie gewählt, hat bereits die Wahl der institutionellen Form einen nicht zu verachtenden Einfluss auf das operative Handling und den zu erwartenden Erfolg der Kooperation (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S.653).

Internationale Kooperationen können in ganz unterschiedlichen Ausprägungen und Dimensionen erfolgen. Zunächst stellt sich die Frage nach der Anzahl der Kooperationspartner. Obwohl der Koordinationsaufwand steigt, je mehr Unternehmen an der Kooperation beteiligt sind, konnte die oftmals verbreitete Vermutung, dass der Erfolg eines Joint Ventures mit der Anzahl der Partner zusammenhängt in empirischen Studien nicht eindeutig belegt werden.

Des Weiteren ist zu klären, in welchen Unternehmensbereichen die Kooperation erfolgen soll. Hier besteht die Möglichkeit sich auf eine Wertschöpfungsaktivität zu beschränken (Beispiel: Produktion), die Kooperation auf mehrere Unternehmensbereiche zu konzentrieren oder sogar auf alle Bereiche des Unternehmens auszuweiten (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S. 653 f.).

In welchen Bereichen eine Kooperation erfolgt hängt auch von der Kooperationsrichtung ab. Sind die Partner in gleichen Branchen tätig und führen gleiche Aktivitäten aus, so spricht man von einer horizontalen Kooperation. Arbeiten Unternehmen zusammen, die vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen ausüben, ist dies eine vertikale Kooperation.

Ebenso ist zu klären, auf welchen geographischen Kooperationsbereich das Joint Venture ausgedehnt und ob die Kooperation zeitlich befristet oder dauerhaft angelegt werden soll (zeitlicher Horizont der Kooperation).

Ein wichtiger Punkt ist die Kapital- und/oder Stimmrechtsbeteiligung. Erfolgt die Gründung eines neuen, rechtlich selbstständigen Joint Ventures durch zwei oder mehrere Unternehmen, so können die Unternehmen zu gleichen (paritätisch) oder zu ungleichen Teilen am Eigenkapital beteiligt werden.

Ein internationales Joint Venture / eine internationale strategische Allianz verfügt im Vergleich zu anderen unterschiedlichen Internationalisierungsstrategien wie Außenhandelsgeschäften, Lizenz/Franchising oder Vertragsfertigung über einen hohen Internationalisierungsgrad mit gleichzeitig relativ hohen Grad der Ressourcenbindung im Ausland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einordnung von Joint Venture / Strategische Allianz als Internationalisierungsstrategie

(eigene Darstellung, leicht modifiziert nach www2, IHK Bochum 2010)

3. Gründe und Motive für Kooperationen

Der Themenkomplex "strategische Allianzen" ist vielfältig und enthält zahlreiche theoretische Ansätze, die einerseits Motive und Gründe thematisieren und andererseits auf potentielle Risiken und Gefahren hinweisen.

In diesem Kapitel werden zuerst die differenzierten Motive für Kooperationen herausgearbeitet. Anschließend werden unterschiedliche Theorien, die bezogen auf den Themenkomplex "strategische Allianzen" von spezieller Wichtigkeit sind und vielfach in der Fachliteratur Erwähnung finden, analysiert.

3.1 Allgemeine Motive

Die Motive, die für die Bildung einer strategischen Allianz plädieren, lassen sich in drei differenzierte Aspekte klassifizieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Motive einer internationalen Kooperation aus unterschiedlichen Perspektiven (eigene Darstellung)

Primär finden die Motive Beachtung, die auf einer internen Perspektive basieren (vgl. Müller-Dauppert 2005, S.103). So kann die Bildung einer Kooperation zu einer Reduzierung eines Investitionsrisikos beitragen. Das Risiko einer Investition kann auf mehrere Unternehmensbereiche aufgeteilt werden, es kommt somit zu einer "Diversifikation des Investitionsrisikos" (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S.652).

Des Weiteren kann, durch den Zugang zu neuen Absatzmärkten und Ressourcen, von einer steigenden Lieferungs- und Absatzgewissheit gesprochen werden (vgl. Jung 2007, S.268).

Die Transaktionskostentheorie, die weiterführend besondere Beachtung findet, sieht die Reduzierung von Kosten als ein signifikantes Motiv zur Bildung von Joint Ventures (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S.650 f.).

Neben den bisher genannten Motiven, gilt das Ausnutzen von Skalenerträgen bei strategischen Allianzen als entscheidender Joint Venture Treiber. Durch Kooperationen kommt es zu sogenannten Größenvorteilen (vgl. Jung 2007, S.268). Die Massenproduktion führt zu einer Fixkostendegression, was schließlich in einer Reduzierung der durchschnittlichen Kosten resultiert. Des Weiteren können auch Lernkurveneffekte und eine intelligente sowie effiziente Aufteilung der Arbeit zu vorteilhaften Economies of Scale führen. Doch neben den Skaleneffekten spielen auch die Vorteile der Economies of Scope bei der Bildung einer strategischen Allianz eine signifikante Rolle (vgl. Wildmann 2010, S.214; Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S.652).

Weitere Motive, die auf einer internen Perspektive basieren, sind der "Zugang zu nicht zugänglichen Ressourcen" (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S.652), sowie die Möglichkeit den Zutritt zu modernen und neuartigen Technologien, fundiertem Know-how und bis dato nicht erschlossenen Absatzmärkten zu generieren. Der letzte Aspekt wird als Resource-Dependence-Ansatz bezeichnet und wird weiterführend tiefgreifender analysiert (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S.651 f.).

Nachdem die Motive, die auf eine interne Perspektive zurückzuführen sind, nun ausreichend thematisiert worden sind, werden die Gründe für strategische Allianzen, ausgehend von einer wettbewerbsbezogenen Perspektive, analysiert (vgl. Müller- Dauppert 2005, S.103). Hierbei ist vor allem auf den Zeitvorteil einzugehen. In einer schnelllebigen und von der Globalisierung geprägten Welt mit immer kürzeren Produktlebenszyklen und sich stetig modifizierenden Rahmenbedingungen ist die Fähigkeit schnell und flexibel Handeln zu können von größter Bedeutsamkeit. Durch die Bildung einer strategischen Allianz kann schneller auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert werden, was zu einer Reduzierung der Produktdurchlaufzeiten führt. Die Zeitvorteile des Joint Ventures "beschleunigen die Entstehung und Einführung neuer Produkte auf dem Markt" (Jung 2007, S.268), was schlussendlich in einen Wettbewerbsvorteil resultiert. Dieser wesentliche Wettbewerbsvorteil kann dazu führen, dass Konkurrenten nicht mehr wettbewerbsfähig bleiben und aus dem Markt gedrängt werden. Die Konkurrenz wird geringer und die Position des eigenen Unternehmens verbessert sich signifikant (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S.652). Des Weiteren kann es zur Bereinigung von Problemen und Hindernissen auf dem Weg zum Markteintritt kommen. Zusätzlich können Unternehmen eine zunehmende Marktmacht erlangen. Diese beiden Komponenten werden mit dem Begriff "Einfluss auf den Wettbewerb" (Jung 2007, S.268) zusammengefasst und charakterisieren weitere Motive für die Bildung strategischer Allianzen, basierend auf einer wettbewerbsbezogenen Perspektive.

Abschließend wird die dritte Gruppe der allgemeinen Gründe und Motive für Kooperationen, die sogenannten strategischen Motive, thematisiert (vgl. Müller-Dauppert 2005, S.103). Hierbei sind speziell die Synergieeffekte zu erwähnen, die sich bei einer strategischen Allianz ergeben. Durch den Austausch von Wissen, Know-how, Technologien, usw. zwischen den Kooperationspartnern kommt es zu Synergieeffekten, welche die Unternehmensposition verbessern.

Zudem profitiert das Unternehmen bei einem Joint Venture im Ausland davon, dass der Partner mit der lokalen Kultur, den ökonomischen sowie den politischen Verhältnissen vertraut ist und diese Erfahrung innerhalb der Kooperation weitergeben kann (vgl. Jung 2007, S.268). Das führt schließlich dazu, dass Konnexionen zwischen Unternehmen und den staatlichen Regierungen, sowie bedeutenden Kunden verbessert werden können (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S.652). Ein besonderes Augenmerk gilt den staatlichen Gegebenheiten inklusive der rechtlichen Position, die in dem Land des Joint Venture Partners vorherrscht. Als Beispiel kann hier die Volksrepublik China herangezogen werden, die dem Aufbau von Tochtergesellschaften ausländischer Unternehmen sehr kritisch gegenübersteht und dies, wenn überhaupt, nur unter speziellen Auflagen genehmigt. Eine Joint Venture mit chinesischen Firmen scheint somit die einzige Chance zu sein um Zugang zum chinesischen Absatzmarkt zu erlangen (vgl. Klare 2010, S.150). Ein weiteres strategisches Motiv lässt sich mit der "Diversifikation des Produkt- Portfolios" (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett 2005, S.652) charakterisieren. Durch die Bildung einer strategischen Allianz kann es zu einer Vergrößerung des Warenangebots kommen. Somit würden mehr Kunden mit dem erweiterten Sortiment angesprochen werden und die Absatzchancen sowie die unternehmerische Position würden davon profitieren.

[...]

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Strategische Allianzen und Joint Ventures als Internationalisierungsstrategie
Hochschule
Fachhochschule Düsseldorf  (Fachbereich Wirtschaft)
Veranstaltung
Internationale Unternehmensführung
Note
1,3
Autoren
Jahr
2011
Seiten
42
Katalognummer
V180792
ISBN (eBook)
9783656040071
ISBN (Buch)
9783656040699
Dateigröße
891 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Joint Venture, Strategische Allianz, Internationale Unternehmensführung, Motive, Principal Agent Theory, Transaktionskostentheorie, Resource-Dependence-Ansatz, Wingas, Fujitsu Siemens, Partnerauswahl, Kooperation
Arbeit zitieren
Martin Seufert (Autor)D. Hasler (Autor)G. Runge (Autor)M. Wolf (Autor)M. Thamm (Autor), 2011, Strategische Allianzen und Joint Ventures als Internationalisierungsstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/180792

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Strategische Allianzen und Joint Ventures als Internationalisierungsstrategie


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden