Die Erstellung eines Fragebogens zur Evaluierung von „positive leadership“ in Unternehmen


Studienarbeit, 2011

43 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Vorgehen und Zielsetzung

2 Grundlagen
2.1 Positive Organizational Scholarship (POS)
2.2 Positive Leadership und positive deviance performance

3 Ansätze zu positive Leadership
3.1 Kim Cameron
3.2 Gretchen M. Spreitzer und Scott Sonenshein
3.3 Sonstige Ansätze

4 Operationalisierung
4.1 Forschungsprinzipien und Methodenwahl
4.2 Dimensionen
4.3 Indikatoren
4.4 Aufbau des Fragebogens

5 Diskussion

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Eidesstattliche Erklärung

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kontinuummodell der Abweichung

Abbildung 2: Ansätze von positiver Psychologie und deren Faktoren

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: vorläufige Dimensionseinordnung (eigene Darstellung)

Tabelle 2: Strukturbaum (eigene Darstellung)

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung

Mitarbeiter stellen eine wichtige Ressource für Unternehmen dar und können bei zukunftsorientierter Ausbildung und effizientem Einsatz einen starken Wettbewerbsvorteil bedeuten. Das richtige Führungsmanagement stellt somit einen wesentlichen Bestandteil erfolgreichen Wirtschaftens dar. Die Entwicklung zukunftsfähiger Managementkonzepte wurde in den letzten Jahren immer mehr vorangetrieben und liegt nun sehr stark im Fokus vieler Unternehmensberatungen. Die Aufgabenstellung dieser Arbeit gibt vor, anhand von frei wählbarer Literatur, die Dimensionen des Konzeptes „positive Leadership“, also positive Führung, zu präzisieren und diese durch einen Fragebogen oder ein Interviewleitfaden zu operationalisieren. Die Beantwortung der Fragestellung, inwieweit positive Führung ein Nutzenpotential für Unternehmen birgt, soll durch diese Arbeit möglich werden.

1.2 Vorgehen und Zielsetzung

Bezugnehmend auf die verschiedenen Ansatzpunkte der positiven Führung soll in dieser Arbeit ein Modell zur Befragung von Mitarbeitern entwickelt werden. Dabei wird in einem ersten Schritt positive Führung als Konstrukt definiert, um dann die Ansatzpunkte einiger Autoren zu beleuchten. Auf Basis dessen werden die verschiedenen Dimensionen analysiert und präzisiert, welche zum späteren Operationalisieren notwendig sind. Die im Rahmen dieser Arbeit erfassten Ansätze für positive Führung erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr wurden in der vorab Recherche einige beleuchtet und die wichtigsten und zielführensten näher in dieser Arbeit analysiert.

Ziel dieser Arbeit ist, für das Konstrukt positive Führung eine empirische Untersuchung durch die Erstellung eines Strukturbaums und die Auswahl des geeigneten Instrumentariums vorzubereiten.

2 Grundlagen

2.1 Positive Organizational Scholarship (POS)

Entstanden ist die Idee von positiver Führung, durch die immer stärker werdende Bewegung der positiven Psychologie. Die positive Psychologie, als dessen Pionier Martin E.P. Seligmann oft genannt wird, hat sich in die unterschiedlichen Bereiche des Lebens integriert. Dabei geht es nicht darum sich nur auf die Beseitigung und Verringerung von Schwächen und Fehlern zu konzentrieren, sondern gerade umgedreht die positiven Aspekte in den Mittelpunkt zu stellen und zu entwickeln. (vgl. Seligman 2011, S.11)

Die Entstehung des Konzeptes positive Führung kann man durch das Zu- sammenspiel von „positive organizational scholarship“, „positive psychology“ und „positive change“ zurückführen. (vgl. K. Cameron, 2008, S.1) Entstanden ist positive Führung somit aus dem Bereich des „Positive Organizational Scholarship“, welches Kim Cameron und Arran Caza (2004, S.1) wie folgt definierten:

"Positive Organizational Scholarship (POS) is a new movement in organizational studies that focuses on the dynamics leading to the development of human strength, producing resilience and restoration, fostering vitality and cultivating extraordinary individual and organizational performance. POS investigates positive deviance, or the ways in which organizations and their members flourish and prosper in especially affirmative ways"

Dabei betont Cameron, dass POS nicht nur auf die positiven Aspekte fokussiert ist. POS versucht einen Weg zu finden mit den negativen und positiven Aspekten im wirtschaftlichen Umfeld umzugehen. Diese also so zu deuten und zu analysieren, dass man die positiven Effekte oder Konsequenzen daraus erkennt und darauf aufbauend effizienter arbeiten kann. (vgl. Cameron/Caza 2004, S.1)

POS ist somit der wirtschaftliche Aspekt der positiven Psychologie und hat zum Ziel enorme Leistungen im Unternehmen zu schaffen. So spielen mehrere positive Ansätze auch aus dem privaten Umfeld eine Rolle um zum einen die individuellen Leistungen, das Mitarbeiterengagement und die Motivation zu erhöhen und zum anderen damit extreme Höchstleistungen im Unternehmen zu erzielen. Dazu zählt zum Beispiel im Bereich Methoden, Interventionen und Systeme der Forschungsbereich „Appreciative Inquiry“. Dieses Modell hat zum Ziel, die Schlüsselkompetenzen und -faktoren von Unternehmen zu erkennen und weiterzuentwickeln, um das Unternehmen erfolgreicher, wettbewerbsfähiger und effektiver zu gestalten. (vgl. Bonsen/Maleh 2001, S. 16-22)

Ein weiteres Beispiel wäre im Bereich Team die Prosozialität oder Solidarität zu nennen. Parallel dazu hat sich im Bereich des Managements der Ansatz der positiven Führung entwickelt. (vgl. Illig 2011)

2.2 Positive Leadership und positive deviance performance

Positive Führung ist ein neues Managementkonzept zum Führen von Mitarbeitern. Dabei geht es darum, wie auch in anderen Bereichen der Positiven Psychologie, sich nicht zu stark an den Schwächen auszurichten, sondern gezielt Stärken auszubauen und zu nutzen. (vgl. Malik 2001, S. 114) Einen wichtigen Aspekt dabei spielt die resignative Reife. Das bedeutet die Mitarbeiter so zu nehmen wie Sie sind, da man davon ausgehen kann, dass sie im Grunde unveränderbar sind. (vgl. Malik 2001, S. 123)

Nach Cameron (2008, S. 2-3) hat positive Führung drei Bedeutungen:

1. Ein positiver Manager (Führer) unterstützt die Entstehung von positiver Abweichungsperformanz, d.h. außerordentliche, positive Abweichungen vom gewünschten Normalergebnis.
2. Durch positive Führung steigt die Wahrscheinlichkeit einer positiven Tendenz in der Wahrnehmung im Unternehmen. Das bedeutet es wird sich eher auf Stärken als auf Schwächen konzentriert und Schwierigkeiten werden nicht als Bedrohung sondern als Chance bzw. positive Herausforderung gesehen.
3. Positive Führung ermöglicht das Beste in Individuen und Organisationen hervorzubringen, d.h. eine Umgebung der Rechtschaffenheit und Tugendhaftigkeit herzustellen.

Die Schwerpunkte von positiver Führung liegen folglich in der Beantwortung folgender Fragen (vgl. Cameron 2008, S. 3-4):

- Was baut Menschen und Organisationen auf? / Was gibt ihnen Energie?
- Was funktioniert richtig in Organisationen und was wurde bereits als gut getestet?
- Was ist lebensgebend?
- Was ist außerordentlich? Was ist inspirierend?

Zusammenfassend ist also zusagen, dass positive Führung dazu führt in der Organisation motivierende Arbeit, positive Emotionen, Rechtschaffenheit und produktive Netzwerke zu schaffen, um so ein außerordentlich positives Ergebnis zu erzielen. (vgl. Cameron 2008, S. 4)

Das Ziel von positiver Führung ist immer eine außergewöhnliche Leistung und ein stark positiv abweichendes Ergebnis im Unternehmen zu erreichen. Cameron hat sich in 2003 mit dem Konzept der positiven Abweichung beschäftigt. Er hat ein Kontinuummodell aufgebaut, welches zeigt inwiefern positive Abweichung sich in den verschiedenen Bereichen zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kontinuummodell der Abweichung (eigene Dars tellung in Anlehnung an Cameron/ Dutton/Quinn 2003, S. 48-65)

Somit verfolgen POS und positive Führung immer das Ziel im Bereich der positiven Abweichung zu gelangen. Kurz gesagt ist positive Abweichung daher immer eine starke Verbesserung des Normalzustandes in Richtung der Perfektion.

3 Ansätze zu positive Leadership

Die Frage mit der sich diese Arbeit beschäftigt ist, anhand welcher Dimensionen und Indikatoren kann man positive Führung messen. Nachdem das Konstrukt definiert wurde, sollen im folgenden Modelle betrachtet werden, die sich mit dem Konstrukt positive Führung und positive Abweichung beschäftigt haben. Denn wie bereits erläutert ist positive Abweichung ein Resultat von positiver Führung. Deshalb kann man schlussfolgern, dass Einflussfaktoren zur Entstehung von positiver Abweichung auch die Entwicklung positiver Führung stark begünstigen. Natürlich ist dies nur eine Hypothese, deren Beweis nicht Bestandteil dieser Arbeit sein kann.

Da sich diese Arbeit zentral mit der Operationalisierung des Konstrukts positive Führung und folglich positive Abweichung beschäftigt und es den Rahmen der Arbeit überspannen würde, werden wie eingangs erwähnt in diesem Kapitel nicht alle relevanten Modelle vorgestellt.

3.1 Kim Cameron

Einer der wichtigsten Ansätze kommt von dem bereits oft zitierten Kim Cameron. Er hat sich vor allem mit der Umsetzung von positiver Führung beschäftigt. In seiner Forschungsarbeit hat er sich sehr stark mit der Betrachtung und Empirie der Einflussfaktoren zur Entstehung von positiver Abweichung beschäftigt. Dadurch konnte er die vier wichtigsten Verursacher positives Klima, positive Beziehungen, positive Kommunikation und positive Sinnhaftigkeit als die wichtigsten Grundlagen von positiver Führung definieren. (vgl. Cameron 2008, S. 14 - 15)

Unter positivem Klima, versteht Cameron, eine Umgebung voller Mitgefühl, Vergebung und Dankbarkeit. Die Mitarbeiter fühlen sich gestärkt und gewürdigt auch wenn Sie Fehler begehen oder mit Schwierigkeiten umgehen müssen. Dazu gehört, dass der Leiter eine Umgebung des Verständnisses und Zusammengehörigkeitsgefühl schafft und seinen Mitarbeitern zeigt, dass er dankbar für ihre Arbeit ist. In einem positiven Umfeld, indem der Mitarbeiter sich gewertschätzt fühlt und keine Angst vor Fehlern hat, ist es möglich eine erhöhte Kreativität, Produktivität, Effizienz und Effektivität zu erreichen. (vgl. Cameron 2008, S. 23 - 33)

Die nächste Dimension, anhand deren Cameron positive Führung ausmacht, ist positive Beziehungen. Mit diesen Beziehungen ist nicht nur ein wertschätzender, respektvoller Umgang gemeint, sondern auch eine wertschöpfende und produktive Beziehung. Das bedeutet die Bildung von Beziehungen die sowohl psychisch, physisch, emotional unterstützend sind und so für die Organisation ein Ergebnis schaffen, welches extrem positiv von der Norm abweicht. Denn Beziehungen aus denen sich alle Beteiligten etwas Positives herausnehmen können, haben starken Einfluss auf das hormonelle, kardiovaskulare und Immunsystem. Somit unterstützen und stärken sie das Wohlbefinden und die allgemeine Leistungsfähigkeit. Cameron hat zwei Indikatoren für positive Beziehungen gefunden. Zum einen das Schaffen von positiv-anregenden Netzwerken und zum anderen das Fördern von Stärken. (vgl. Cameron 2008, S. 35-50)

Weiterhin sieht Cameron eine positive Kommunikation als Grundlage für positive Führung. 2004 führten Losada und Heaphy eine Studie bei 60 Topmanagement Teams durch. Sie fanden heraus, dass eine ermutigende, wertschätzende und unterstützende Sprachweise die Performanz im gesamten Team beträchtlich steigerte. Bei sehr starken Teams waren die positiven Statements, der eintretende oder ermittelnde Anteil in der Sprachweise und der externe Focus sehr viel stärker ausgeprägt. Zudem gab es ein höheres Auftreten von Verbundenheit zwischen den Teamteilnehmern, als in normalen oder schwachen Teams. Die Ermöglichung von positiver Kommunikation sah Cameron zum einen in Positiven Selbstfeedbacks, also Feedbacks von Interaktionspartnern die die eigenen Höchstleistungen und positiven Eigenschaften beschreibt. Zum anderen ist unterstützende bzw. befürwortende Kommunikation ein Indikator für positive Kommunikation. (vgl. Cameron 2008, S. 51-65)

Die letze Dimension von Cameron ist der positive Sinngehalt im Tun des Menschen. Dies ist subjektiv bei jedem Individuum unterschiedlich. Was dem einen sinnvoll erscheint, muss für den anderen nicht unbedingt sinnvoll sein. Dabei sehen Individuen ihre Arbeit entweder als Job, als Karriere oder als Berufung. Wie die Bezeichnungen schon vermuten lassen, ist der reine Job nur als reines Mittel zur Erreichung finanzieller oder materieller Ziele zu sehen. Karriereorientierte Menschen finden ihre Motivation im Erfolg und in den Aufstiegschancen die sich ihnen bieten. Menschen die Ihre Arbeit als Berufung sehen, ziehen aus der Arbeit selbst ihre Motivation. Parallel zu diesen drei Arbeitsorientierungen, gibt es noch drei Beziehungsarten zwischen den Individuen und der Organisation: Einwilligung, Identifikation und Verinnerlichung. Je nachdem wie stark das Individuum mit den Zielen, Regel und Vorgaben der Organisation konform geht, handelt es sich um eine reine äußerliche Einwilligung oder die Verinnerlichung der Vorgaben. Arbeit besitzt positive Sinnhaftigkeit wenn sie eins oder mehrere der folgenden Merkmale besitzt (vgl. Cameron 2008, S. 67-80):

- positiven Einfluss auf das Wohlbefinden des Individuums
- persönlich wichtige Eigenschaft bzw. persönlichen Wert für das Individuum
- starken Eindruck in Bezug auf Zeit (z.B. Stunden vergehen in Minuten)
- unterstützende Beziehungen aufbaut bzw. zur Bildung einer Gemeinschaft beiträgt

3.2 Gretchen M. Spreitzer und Scott Sonenshein

Mit Einflussfaktoren von positiver Abweichung haben sich Gretchen M. Spreitzer und Scott Sonenshein auseinandergesetzt. Dabei haben sie sich ausschließlich mit psychologischen Einflussfaktoren beschäftigt, welche veränderbar und kontextabhängig sind. Spreitzer et al. haben die Bedeutung von Sinnhaftigkeit, Fokus auf Anderes, Selbstbestimmung, persönliche Effizienz und Mut in den Mittelpunkt gestellt. Jedoch betonen Sie auch, dass diese Faktoren jeweils auf unterschiedlichen Theorien basieren und eine Verbindung zu positiv abweichenden Verhalten aufweisen. (vgl. Spreitzer/Sonenshein; in Cameron, 2003, S. 211)

Wie schon Cameron sehen auch Spreitzer et al. die Sinnhaftigkeit als eine der wichtigsten Einflussfaktoren für positive Abweichungen. Vereinfacht ausgedrückt wird die Sinnhaftigkeit hier als etwas verstanden, was der Person in einer besonderen Art und Weise etwas bedeutet. Damit ist verbunden, dass die Personen ein größeres Verlangen nach Aktivitäten haben, also etwas zu schaffen und das aus intrinsischer Motivation heraus. Intrinsische Motivation bedeutet etwas seiner selbst willen zu tun, z.B. weil es Spaß macht. Diese Personen haben eine starke Tendenz zur Suche nach Neuem und Herausforderndem. Zudem testen sie immer wieder ihre Grenzen und Kapazitäten aus. Sie fühlen sich vitaler und gehen besser mit Hindernissen und Schwierigkeiten um. Zudem initiieren sie eher neues und proaktives Verhalten und gehen davon aus, dass ihre Taten etwas ändern können. Wenn ein Individuum also eine hohe Sinnhaftigkeit in seiner Arbeit sieht, hat das positiven Einfluss auf sein Selbstbild und seine Selbstbestimmtheit. Auch Spreitzer und Sonenshein sprechen bei der höchsten Stufe der Sinnhaftigkeit von einer Art Berufung zur Tätigkeit. (vgl. Spreitzer et al.; in Cameron, 2003, S. 211 f.)

Einen anderen Einfluss auf die Entstehung von positiver Abweichung sehen Spreitzer et al. in der Legung des Fokus, in dem Fall die Legung des Fokus auf Andere. Dies setzen sie gleich mit dem Konzept des „servent leasership“. Dabei geht es darum, die Perspektive anderer einzunehmen und Empathie zu zeigen, sich also in die Situation des anderen zu versetzen und zu verstehen wie der andere denkt und sich fühlt. Individuen mit einem starken Hang zur Fokussierung auf Andere, tun Dinge nicht um persönliche Ziele oder Ehre zu erreichen, sondern um der Gemeinschaft bzw. Anderen Individuen zu dienen. Ihre Bemühungen zielen nicht darauf ab, etwas als Gegenleistung zu bekommen. Sie tun es aus kooperativ helfenden Verhalten und einer sozialen Kapazität heraus. Das bedeutet diese Beziehungen sind energiegebend für andere und nützen allen Beteiligten. Somit streben Menschen mit einer starken Fokussierung auf Andere sehr stark danach neue Dinge auszuprobieren und andere, möglicherweise besser helfende, Wege zu finden, um einer Gemeinschaft nützlich zu sein und zu dienen. (vgl. Spreitzer et al.; in Cameron 2003, S. 212-214)

Spreitzer et al. sehen auch die Selbstbestimmtheit als starken Einfluss auf das extrem positive Ergebnis. Unter Selbstbestimmtheit versteht man das Verständnis des Individuums inwieweit er Einfluss auf die Ergebnisse seines Handelns hat. Der Locus of Control, also der Ort aus dem das Individuum die Kontrolle bzw. Bestimmtheit herzieht, ist bei stark selbstbestimmten Menschen immer intern. Das bedeutet Sie verbinden Ergebnisse stets mit dem eigenen Handeln und Tun und weniger mit Zufall oder äußeren Einflüssen. Ziele werden immer als selbst vorgegeben angesehen. Sie haben somit die Einstellung selbst für ihr Schicksal und ihre Karriere zuständig zu sein. Ein hoher Grad an Selbstbestimmtheit kann in Verbindung mit großer Entscheidungsfreiheit und Autonomität, zu positiver Abweichung führen. Das Individuum hat die Möglichkeit und ist eher bereit Risiken einzugehen, neue Dinge auszuprobieren und die gegebenen Chancen und Freiheiten auszunutzen. (vgl. Spreitzer et al.; in K. Cameron 2003, S. 214 f.)

Durch einen hohen Grad an persönlicher Effizienz entsteht langfristig, laut Spreitzer et al., positive Abweichung. Mit persönlicher Effizienz ist die Grundhaltung des Individuums gemeint, eine bestimmte Handlung durch die vorhandenen eigenen Kapazitäten durchführen zu können. Die Grundannahme beruht also darin, dass die Potentiale zur erfolgreichen Durchführung der gewünschten Handlung größer sind, als die Möglichkeiten des Scheiterns. Diese Einstellung führt tendenziell zur Setzung höherer Ziele und zur stärkeren Übereinstimmung mit diesen Zielen. Allgemein wird die Motivation von Individuen mit hoher persönlicher Effizienz viel höher sein. Es werden größere Kräfte zur Erreichung der Ziele mobilisiert und auch das Durchhaltevermögen nimmt zu. Zudem führt eine hohe persönliche Effizienz zu einem gesteigerten Lern- und Fortbildungstrieb. Das eigene Potential soll immer weiter ausgebaut werden und die Möglichkeiten zur Entwicklung weiter genutzt werden. (vgl. Spreitzer et al.; in K. Cameron 2003, S. 215 f.)

Die letzte wichtige psychologische Einflussgröße für positive Abweichungen laut Spreitzer et al. ist Mut. Im alltäglichen Gebrauch ist Mut, sich für das einzusetzen an was man glaubt und das zu tun was man für richtig hält, auch wenn man dann mit Hindernissen konfrontiert werden könnte. Auch im organisatorischen bzw. betriebswirtschaftlichen Bereich bedeutet Mut neue Dinge auszuprobieren, auch wenn die Konsequenzen noch nicht ganz transparent sind. Natürlich ist Mut nur in Verbindung mit einem Gefühl für Risiko zu sehen. Ein wichtiger Inhalt von Mut ist die Definition der eigenen Komfortzone bzw. des Normvorgehens in Organisationen. Ist es als Beispiel in Unternehmen normal Vorschläge zu äußern, so braucht es weniger Mut eine neue Idee einzubringen als umgedreht. Dadurch kann definiert werden, inwieweit Mut notwendig ist, um neue Möglichkeiten auszuprobieren. Durch einen hohen Grad an Mut, werden neue Ideen ausprobiert, das Standardvorgehen durchbrochen und Normen, Regeln und Routinen neu überdacht. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit der Entstehung von positiver Abweichung. (vgl. Spreitzer et al.; in Cameron 2003, S. 216-218)

[...]

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Die Erstellung eines Fragebogens zur Evaluierung von „positive leadership“ in Unternehmen
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Autor
Jahr
2011
Seiten
43
Katalognummer
V181514
ISBN (eBook)
9783656047162
ISBN (Buch)
9783656047469
Dateigröße
1510 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
positive Leadership, Kim Cameron, Positive Organizational Scholarship, positive deviance performance, Fragebogen, Sozialforschung
Arbeit zitieren
Alexandra Mißler (Autor), 2011, Die Erstellung eines Fragebogens zur Evaluierung von „positive leadership“ in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/181514

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