Das Toyota Produktionssystem

Die Hintergründe der Entstehung und die Konzepte


Hausarbeit, 2011
43 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Erster Teil: Hintergrundinformationen
1.1 Das Ford Produktionssystem (FPS)
1.2 Die Kultur Japans
1.3 Die Geschichte Toyotas und des TPS

2 Zweiter Teil: Die Konzepte des Toyota Produktionssystem
2.1 Der Ausgangspunkt: Beseitigung der Verschwendung
2.2 Die Prinzipien des TPS
2.2.1 Philosophie
2.2.2 Prozess
2.2.2.1 Fließ-Prinzip
2.2.2.2 Pull-Prinzip
2.2.2.3 Produktionsnivellierung
2.2.2.4 Qualitätskultur
2.2.2.5 Einsatz zuverlässiger, getesteter Technologien
2.2.3 Geschäftspartnerentwicklung
2.2.4 Beseitigung von Problemursachen

3 Dritter Teil: Schlussbetrachtung
3.1 Fazit

A Anhang
A.1 Quellen
A.2 Ford Statistiken in der Zeit des Modell T
A.3 Toyota Statistiken
A.4 Die sieben Qualitätswerkzeuge
A.5 Die sieben Management-Werkzeuge
A.6 QFD House of Quality

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel einer Werkstattorganisation

Abbildung 2: Beispiel einer Fließproduktion

Abbildung 3: Die 4P-Pyramide mit den 14 Managementprinzipien

Abbildung 4: Vermeidung von Verschwendung durch One-Piece-Flow

Abbildung 5: Supermarkt-Prinzip

Abbildung 6: Kanban und Supermärkte

Abbildung 7: Fischgräten-förmig angeordnete Produktion

Abbildung 8: Beispiele für Andon

Abbildung 9: Beispiel für eine Zeittafel

Abbildung 10: Beispiel für Poka-Yoke-Konstruktion

Abbildung 11: Mehrfachmaschinenbedienung Vs. Mehrfachprozessbedienung

Abbildung 12: Anzahl verkaufter Ford Modell T

Abbildung 13: Marktanteil des Ford Modell T

Abbildung 14: Gesamtumsatz Ford

Abbildung 15: Mitarbeiteranzahl bei Einführung des FPS

Abbildung 16: Durchschnittspreis pro Modell T

Abbildung 17: Toyota Umsatz 1970 - 2003

Abbildung 18: Vergleich der Produktivität je Arbeitskraft

Abbildung 19: Beispiel einer Kanban-Karte

Abbildung 20: Fehlersammelliste

Abbildung 21: Histogramm

Abbildung 22: Qualitäts-Regelkarte

Abbildung 23: Pareto-Diagramm

Abbildung 24: Ishikawa-Diagramm

Abbildung 25: Korrelations-Diagramm

Abbildung 26: Stratifikation

Abbildung 27: Affinitätstafel

Abbildung 28: Relationsdiagramm

Abbildung 29: Baumdiagramm

Abbildung 30: Matrix-Tafel

Abbildung 31: Netzplan

Abbildung 32: Entscheidungsbaum

Abbildung 33: Portfolio

Abbildung 34: House of Quality

Abstract

Seit 2008 ist Toyota der größte und erfolgreichste Automobilkonzern weltweit. Der Grund für den Erfolgs Toyotas liegt im Toyota Produktionssystem, das grundsätzlich andere Wege beschreitet als alle bisher dagewesenen Produktionssysteme in der Automobilindustrie. Die vorliegende Arbeit untersucht die Umstände und die Gründe für die Entstehung des Toyota Produktionssystems, die dem TPS zugrunde liegenden Konzepte, insbesondere in der Prozessorganisation und stellt das TPS den „klassischen“ Fertigungsverfahren in der Automobilproduktion gegenüber.

Die Entstehung des TPS lässt sich mit dem Zusammenspiel der einzigartigen geschichtlichen, kulturellen, volks- und betriebswirtschaftlichen Gegebenheiten begründen, die auf Toyota im Laufe der Unternehmensgeschichte einwirkten. Deshalb ist auch festzuhalten, dass ein Produktionssystem von der Qualität des TPS wohl kaum in einem anderen Unternehmen hätte entwickelt werden können.

Das Toyota Produktionssystem besteht aus den Bausteinen Philosophie, Prozesse, Partner und Problemlösungen. In der vorliegenden Arbeit liegt der Untersuchungsfokus auf den Prozessen, da das prozessorientierte Denken ebenfalls charakteristisch für den Toyota-Weg ist. Hier ermöglicht die PullProduktion mit Kanban-Steuerung eine Just-In-Time-Fertigung, wodurch im gesamten Produktionsprozess die benötigten Güter zur richtigen Zeit in fehlerfreiem Zustand an der Produktionslinie verfügbar gemacht werden.

1 Erster Teil: Hintergrundinformationen

1.1 Das Ford Produktionssystem (FPS)

1.1.1 Werkstattfertigung

Bis zur Einführung der Fließbänder und der Massenproduktion bei Ford um 1913 wurden die Automobile kostenintensiv mit den üblichen Handwerksmethoden hergestellt. Die räumliche Anordnung der Produktiveinheiten erfolgte nach dem Verrichtungs- bzw. Funktionsprinzip. Hierbei waren die Arbeitsplätze mit gleichartigen Funktionen in einer fertigungstechnischen Einheit zusammengefasst.1 „Die (…) Autofabriken bestanden in der Hauptsache aus Montagewerkstätten“2. Diese Montagewerkstätten wurden nicht durch die Unternehmensleitung, sondern dezentralisiert durch Vorarbeiter auf Werkstattebene gesteuert. An Montageinseln wurden die Einzelteile von gut ausgebildeten Facharbeitern gefertigt. Durch mangelnde Standardisierung fanden zahlreiche Passarbeiten für die Endmontage statt. Die Monteure bedienten sich aus einem zentralen Lager ihrer benötigten Teile und Werkzeuge. Jedes Fahrzeug wurde von einem Team komplett montiert. Durch die inselmäßige Organisation der Produktion, die fehlende Kommunikation bzgl. Unternehmensziele und der Anwendung eines Stücklohns entstand ein Anreiz für die Arbeiter, in möglichst großen Mengen Teile herzustellen, unabhängig der benötigte Stückzahl an Endprodukten. Dadurch entstanden umfangreiche Zwischenlager, aus denen die Teile zur Montage geholt werden mussten. Dadurch wiederum entstanden lange Transportwege der Werkstücke. Allgemein brachte die Werkstattorganisation lange Liegezeiten der Teile zwischen den Produktionsschritten, eine losweise Fertigung und losweisen Transport, eine starke Streuung der einzelnen DLZ-Anteile und hohe Materialflusskosten mit sich. Durch das Entnehmen und Rückführen aus Lagern entstanden viele zeit- und kostenaufwendige Schnittstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispiel einer Werkstattorganisation3

1.1.2 Fließbandproduktion

Das von Henry Ford zu Beginn des 20. Jahrhunderts mit der Produktion des Modell T eingeführte FPS ermöglichte die Produktion des Automobils zu einem Preis, der es für die amerikanische Mittelschicht erschwinglich machte. Zuvor waren Automobile aufgrund der kostenintensiven Werkstattproduktion und des damit verbundenen hohen Preises der Oberschicht vorbehalten gewesen. Der Fokus lag dabei nicht auf einer Befriedigung individueller Kundeninteressen, sondern auf der Erstellung von Automobilen zu einem möglichst niedrigen Preis in einer höchstmöglichen Stückzahl (Zitat von Henry Ford: „You can have any color as long as it’s black“). Dabei lehnte sich Henry Ford stark an die Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung nach F. W. Taylor an, allen voran (1) die radikale Trennung von Kopf- und Handarbeit in direkte, exekutive Tätigkeiten am Werkstück und indirekte, dispositive Tätigkeiten, aber auch die übrigen Prinzipien wie (2) die detaillierte Vorgabe der Arbeitsmethode von der Unternehmensleitung, (3) die exakte Fixierung des Leistungsortes und - Zeitpunkts, (4) extrem detaillierte und zerlegte Arbeitsaufgaben auf der exekutiven Ebene, (5) Top- Down Einwegkommunikation, (6) detaillierte Zielvorgaben bei nicht erkennbarem Zusammenhang zum Unternehmensziel und (7) einer externen Qualitätskotrolle durch den Vorarbeiter.4

Henry Ford leitete daraus die drei Prinzipien der Massenproduktion ab, die den Erfolg des FPS ermöglichten:

Die Arbeitsabläufe werden mit Hilfe von Zeit- und Bewegungsstudien analysiert und in einzelne Tätigkeiten zerlegt, die Arbeitszuweisung findet durch das Management statt und die Ware wird durch den Betrieb von Produktionsschritt zu Produktionsschritt transportiert.5

1.1.3 Die Standardisierung als Grundlage der Massenproduktion

Die eigentliche Grundlage der Massenproduktion war aber die „vollständige und passgenaue Austauschbarkeit von standardisierten Bauteilen“6. Diese hatte erstens eine drastische Reduzierung der Passarbeiten zur Folge, zweitens verringerte sie die Abhängigkeit der Produktion an den gut ausgebildeten und hoch bezahlten Fachkräften, die bis dato durch ihre Erfahrung in der Nacharbeit unentbehrlich gewesen waren. Gleichzeitig erlaubten die Normierungs- und Standardisierungsmaßnahmen das Aufspalten der Arbeitsabläufe in eine lange Reihe einfacher und monotoner Arbeitsverrichtungen, die auch ein unqualifizierter Arbeiter in kurzer Zeit problemlos beherrschte. Von nun an war der Arbeiter nur noch für einen bestimmten Teil des Produktionsablaufs zuständig, beispielsweise das Hineindrehen einer bestimmten Schraube in jedem Fahrzeug. Dies machte auch die Arbeiter beliebig austauschbar, drückte das Lohnniveau und erhöhte die Anzahl ungelernter Arbeiter um ein Vielfaches. Als im März 1913 das erste Fließband zur Zündermontage eingeführt wurde, konnte ein Zünder, der zuvor von einem einzigen gut ausgebildeten Facharbeiter ganzheitlich montiert wurde, nun von 22 unqualifizierten Arbeitern unter einer Zeitersparnis von 75% in Teilschritten zusammengesetzt werden.7 Bald wurden im gesamten Unternehmen flächendeckend Fließbänder bei der Automobilproduktion eingesetzt.

Eine weitere Maßnahme zur Senkung der Lohnstückkosten war die Automatisierung und Technisierung der Produktion. Statt der zuvor verwendeten Universalmaschinen wurden Spezialmaschinen eingeführt, die nur noch einen einzigen Arbeitsgang bearbeiteten und durch nur einen Knopfdruck bedient werden konnten. Die Technisierung machte die Produktion allerdings störanfällig und inflexibel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispiel einer Fließproduktion8

Die Einführung des FPS brachte extreme Kosteneinsparungen mit sich. Dies lag an der Produktion großer Mengen gleichartiger Produkte (Ford Modell T) und der damit verbundenen Skaleneffekten, einer radikalen Senkung der Lohnkosten und einer Erhöhung der Produktionsdurchlaufgeschwindigkeiten. Gleichzeitig erhöhte sich immens der Organisationsaufwand, da die Produktion nun zentral durch die Unternehmensführung und nicht mehr dezentral durch die Facharbeiter in ihrem jeweiligen Bereich gesteuert wurde. Diese managementgetriebene Produktion führte zur funktionalen Aufteilung des Unternehmens in dispositive Funktionen wie beispielsweise das Personal, den Einkauf oder die Arbeitsvorbereitung. Die Abhängigkeit von Lieferanten wurde durch eine Erhöhung der Fertigungstiefe gesenkt, so dass das Unternehmen gar ein Bergwerk besaß, in dem der Stahl zur Automobilproduktion abgebaut wurde.

Trotz der mit der Fließbandproduktion eingeführten Taktzeit lastete ein enormer Druck auf den Arbeitern, die stets angetrieben wurden, schneller und mehr zu produzieren. Die Dequalifizierung der Arbeit durch die Aufspaltung in kleinste, monotone Tätigkeiten und der Versuch, die Produktion immer mehr zu automatisieren, da menschliche Arbeit als Störfaktor betrachtet wurde, demoralisierte die Arbeiterschaft zusätzlich, sodass das Produktionssystem zu einer hohen Fluktuation, Sabotage und Arbeitszurückhaltung führte. Um dem entgegenzuwirken führte Ford verschiedene Anreizsysteme ein. So wurden ein Bonus für Arbeiter, die lange Zeit dem Unternehmen angehörig waren, eine Erhöhung des Tagelohns9 und eine betriebliche Sozialorganisation eingeführt. Trotzdem herrschten extrem schlechte Arbeitsbedingungen.

Das FPS senkte durch die Taktung der Produktion die Lagerbestände, die Durchlaufzeit und die Stückkosten und erhöhte durch die Einführung des Fließbands die Produktivität um ein Vielfaches, so dass die Produktion großer Mengen möglich wurde. Da die Einführung des FPS mit der Einführung des Automobils als Massenprodukt einherging, bestand eine dementsprechend große Nachfrage für das Produkt, was die Massenproduktion als System rechtfertigte.

1.2 Die Kultur Japans

Um die Entstehung des Toyota Produktionssystems und seine Gründe zu verstehen, ist es notwendig, sich mit der Kultur Japans und mit Ihren Werten zu befassen, da diese bei der Philosophie des TPS eine entscheidende Rolle spielen.

Durch die geographische Isolation aufgrund der Inselstruktur erlebte Japan eine gänzlich eigene Entwicklung von Gesellschaft und Kultur, besonders bezüglich dem Wert der Gruppenzusammenarbeit. Die japanische Kultur unterlag, wie die meisten asiatischen Kulturen, den starken Einflüssen chinesischer Strömungen. Eine wichtige Rolle bei der Wertbildung spielt der Konfuzianismus, was sich auch in japanischen Unternehmen bemerkbar macht. Er propagiert die Reduktion und die Vermeidung von Konflikten und damit die soziale Harmonie und ein System von Rollen, in das sich die Menschen einfügen müssen. Das Oberhaupt der Gruppe ist wie ein Familienvater verantwortlich für das Wohlergehen seiner Mitglieder. Dieses Rollensystem ist auch ich japanischen Unternehmen wiederzuerkennen. Daraus folgen tiefe Hierarchien und eine große Machtdistanz. Allgemein ist in Japan die Gruppen- und Beziehungsorientierung und der Kollektivismus viel weiter ausgeprägt als in westlichen Kulturen. Das Konzept der „web society“ ist vorherrschend. Das Ganze Leben suchen Japaner die Zugehörigkeit zu einer Gruppe, mit Abhängigkeit nach oben und Verantwortung nach unten. Dies beginnt bereits als Kind in der Familie, später in der Schule und der Universität und als Erwachsener im Unternehmen.

Die Reife einer Person wird mit der vollständigen Integration in die Gruppe und der Befolgung und Bestätigung der bestehenden Ordnung gleichgesetzt, nicht, wie in vielen westlichen Kulturen, mit der Individualisierung der Person. Das Gemeinwohl hat damit Vorrang vor dem eigenen Wohl. Japanische Arbeitnehmer gehören im Unternehmen einer Gruppe an, die als Ganze Aufgaben bekommt. Fehler des Einzelnen schaden also der gesamten Gruppe. Diese, nicht das Individuum, bekommt Verantwortung, der Einzelne kann aber durch Verbesserungsvorschläge aktiv werden und sich positiv hervorheben.

In japanischen Unternehmen gibt es für gewöhnlich keine abgetrennten Büros oder Arbeitsplätze sondern eine Dominanz des „Obeya“-(Großraum)-Systems10, bei dem die Hierarchie durch die individuellen Sitzpositionen symbolisiert wird. Dadurch dominieren der Gruppendruck und die Gruppenüberwachung. Die Kameradschaft unter den Arbeitern eines Unternehmens ist sehr ausgeprägt. Das Unternehmen ist für den Arbeitnehmer heilig und bedingungslose Treue ist selbstverständlich.

Traditionell erfolgt die Entscheidungsfindung in japanischen Unternehmen nach dem nemawashi- Prinzip durch den Umlauf der „Ringsho“-Mappe. Die Entscheidung läuft, von höchster Hierarchiestufe initiiert, von unten nach oben durch die Hierarchie zurück. In die Entscheidungsfindung einbezogene Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge zu äußern. Diese traditionelle Art der Entscheidungsfindung sorgt dafür, dass die getroffene Entscheidung optimiert wird, ist aber auch ein Stück weit innovationsfeindlich, da radikale Ideen nicht gern gesehen sind.

Weitere konfuzianistische Werte, die bei japanischen Unternehmenskulturen eine wichtige Rolle spielen, sind die Mäßigung, die Kontinuität, die Loyalität. Die Mäßigung findet sich auch in anderen geistlichen Strömungen, die das japanische Wertesystem geprägt haben, wieder. Im Daoismus strebt die Welt nach der Harmonie zwischen Yin und Yang. Der Mittelweg und der Kompromiss gelten als das Ideal. Die Werte Kontinuität, Loyalität und Pietät resultieren in einem großen Pflichtbewusstsein, einer guten Arbeitsmoral und der Hochschätzung von Bildung, Lernen und Anstrengungen für die Familie bzw. das Kollektiv. Das Streben nach Perfektion wirkt sich stark auf die Unternehmenskulturen aus.

Aus dem Buddhismus stammt der Wert der Höflichkeit, dem in Japan eine große Wichtigkeit zugesprochen wird. Daraus folgt für die japanischen Unternehmen eine größtmögliche Befriedigung individueller Kundenbedürfnisse, da das Wohl und die Zufriedenheit des Kunden die Ziele des unternehmerischen Handelns darstellen.

In Japan ist es traditionell so, dass ein Arbeitnehmer sein gesamtes Leben lang bei demselben Unternehmen beschäftigt ist. Er identifiziert sich extrem über seinen Arbeitsplatz. Dies steht im Gegensatz zur Hire-And-Fire-Mentalität, die zu großen Teilen in den USA vorzufinden ist.

Ein Beispiel, das die japanische Denkweise im Vergleich zur westlichen, insbesondere der Deutschen Denkweise, veranschaulicht, ist der Vergleich des deutschen und des japanischen Worts „verstehen“. Auf Deutsch besteht das Wort aus dem Präfix „Ver“, welches für Dauerhaftigkeit, Stabilität und Sicherheit steht, und dem Wort „stehen“. In der deutschen Denkweise bedeutet „verstehen“ also das solide Festhalten eines zuvor auf methodische Art und Weise analysierten Sachverhaltes. Auf Japanisch heißt „verstehen“ „wakarimasu und bedeutet „in kleine Teile schneiden“. Für einen Japaner ist Verständnis also das zerlegen eines Sachverhaltes in kleinste Teile bis ins Detail. Dies spiegelt sich in den Stärken japanischer Unternehmen wie der extremen Präzision, Detailfixierung, Servicequalität und Informationssammlung wieder. Ein Problem wird in Japan nicht über lineares Denken angegangen, sondern holistisch in vielen kleinen Schritten eingekreist. Tendenziell führt dies allerdings auch zu einer Schwierigkeit für den Überblick für das Universelle.

1.3 Die Geschichte Toyotas und des TPS

Die einzigartige Unternehmensgeschichte Toyotas ist eines der entscheidenden Elemente, welche die Entstehung des TPS ermöglichten. Besonders die Ereignisse ab dem zweiten Weltkrieg waren für die heutige Unternehmensphilosophie prägend.

Das Unternehmen Toyota hat seinen Ursprung im Jahre 1894, als der aus einfachen Verhältnissen stammende Sahichi Toyoda in Handarbeit in der Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. manuelle Webstühle herstellte. 1924 entwickelt er zusammen mit seinem Sohn, dem Maschinenbau-Ingenieur Kiichiro Toyoda, einen Webstuhl, der automatisch anhielt, sobald der Faden abriss. Damit war das Jidoka-Prinzip der autonomen Automation geboren, welches im TPS Anwendung finden sollte. 1929 verkaufte Kiichiro Toyoda die Patentrechte an diesem Webstuhl an das britische Unternehmen Patt Brothers und begann mit dem daraus entstandenen Erlös die Automobilproduktion aufzubauen, nachdem er im selben Jahr eine erste Benchmark-Reise in die USA und nach Europa unternahm. Dabei sah er sich die Automobilproduktion führender Hersteller an. 1937 gründet er schließlich die Toyota Motor Company. Bereits 1936 war mit der Produktion des Modells AA und des GG-Trucks für den japanischen Markt begonnen worden.

Der 2. Weltkrieg brachte Toyota viele Aufträge seitens des Militärs ein. Die Ressourcenknappheit angesichts der angespannten weltpolitischen und weltwirtschaftlichen Situation zwang Toyota dazu, die Fahrzeuge so einfach wie möglich zu gestalten. Beispielsweise hatten die japanischen Militärtrucks an Stelle zweier Frontscheinwerfer lediglich einen einzigen zentralen Scheinwerfer. Hier wurden in der Produktion bereits erste erfolgreiche Versuche mit dem Kanban-System unternommen, mit dem versucht wurde, der anhaltenden Ressourcenknappheit beizukommen. Die allgemeine Knappheit zwang die Manager Toyotas dazu, ihre Strategie präziser zu durchdenken.

Nach dem Krieg war die japanische Wirtschaft zerstört. Es gab wenig Kapital für Investitionen in neue Produktionseinrichtungen. Trotzdem fasste Toyota einen ehrgeizigen Entschluss: „Wir müssen Amerika überholen“11 (1945). Erste Rationalisierungsmaßnahmen folgten: Arbeiter beaufsichtigten mehrere Maschinen und Zwischenlager wurden entfernt. 1949 war Toyota trotzdem der Insolvenz nahe. Ein Bankenkonsortium half Toyota mit frischem Kapital aus, allerdings unter zwei Bedingungen: der Vertrieb sollte unabhängig und überschüssige Arbeitskraft veräußert werden.12

Deshalb kam es im darauffolgenden Jahr zu einem dreimonatigen Arbeitskampf zwischen den japanischen Gewerkschaften und Toyota, was bis heute in der japanischen Kultur gänzlich unüblich ist. Während allerdings die Gewerkschaften dieser Zeit in den USA und Europa an einer „strikten Einhaltung der Funktionen“13 festhielten, verlangten die japanischen Arbeitskräfte eine Ausweitung ihrer Verantwortlichkeiten, um nicht mehr als austauschbare Elemente im Unternehmen behandelt zu werden. Die Einigung resultierte zwar in der Entlassung von 1600 Arbeitern, allerdings auch in einer gestärkten Partnerschaft gegenseitigen Vertrauens unter den verbliebenen Arbeitern und der Unternehmensleitung. Diese Harmonie spielt bis heute eine große Rolle für den Erfolg Toyotas. Ein Beispiel dafür ist das 1951 eingeführte „Creative Idea Suggestion System“, das es jedem Mitarbeiter erlaubt, an der Prozessverbesserung aktiv durch das Einbringen eigener Vorschläge teilzunehmen.

Um Amerika zu überholen mussten die Japaner zunächst die Produktionsmethoden kennenlernen, welche die Amerikaner so erfolgreich werden ließen. Deshalb unternahmen sie ab 1950 Benchmark- Reisen in die USA und nach Europa, mit dem Resultat, dass ihnen klar wurde, dass die westlichen Produktionsmethoden nicht für japanische Bedürfnisse geeignet waren. Man wollte einen „japanischen Weg“ finden. Die Japaner erkannten, dass die Massenproduktion voller Verschwendung war. Aufgrund einer Statistik, die besagte, dass ein amerikanischer Arbeiter neun Mal produktiver als ein japanischer Arbeiter war14, kam man zu dem Ergebnis, dass man durch die Beseitigung jeglicher Verschwendung aus der Produktion ein Verzehnfachen der Produktivität erreichen müsse, um das Ziel, die amerikanischen Automobilproduzenten innerhalb von drei Jahren an der Marktführerschaft abzulösen, erreichen zu können. Selbst wenn das Ziel nicht erreicht wurde, wurde niemals aufgegeben, es zu verfolgen. 2008 löste Toyota schließlich General Motors als den größten Autobauer der Welt ab.

1950 wurde zum ersten Mal das Pull-Prinzip für die Produktion eingeführt. Damit sollten einerseits die großen Lagerbestände, die bei der Benchmark-Reise in die USA und nach Europa beobachtet wurden, vermieden werden. Andererseits sollte so auf den japanischen Binnenmarkt, der eine breite Fahrzeugpalette verlangte, reagiert werden. Drei Jahre später wurde das Pull-Prinzip durch das Einrichten von so genannten Supermärkten ergänzt.

Im selben Zeitraum von 1950 bis 1953 herrschte der Korea-Krieg, seit dem Korea in einen totalitär geführten Norden und einen westlich geprägten Süden geteilt ist. Dieser Konflikt brachte Toyota, durch die geographische Nähe seiner Werke, viele Aufträge ein, und das Unternehmen konnte stark expandieren. 1955 wurden in den Toyota-Werken Tafeln zur visuellen Kontrolle eingeführt. Durch kontinuierliche Verbesserungen war die Umrüstzeit im Hauptwerk Motomachi von ehemals drei Stunden (1945) auf inzwischen 15 Minuten (1962) gesunken. Im Jahre 1962 war das Kanban-System in den Toyota- Werken vollständig umgesetzt. Erste Zulieferer begannen, das TPS ebenfalls für ihre Produktion zu nutzen. Wirklich bekannt wurde das TPS allerdings erst während der beiden Ölkrisen in den 70er- Jahren, wo die Ressourcenknappheit alle Unternehmen zum Durchdenken der Ressourcenallokation zwang. Toyotas Angebotspalette an Kleinwagen war von nun an auch für die amerikanischen und europäischen Hersteller großer Fahrzeuge eine ernstzunehmende Konkurrenz, und im Jahre 1980 begannen neben Toyotas Zulieferern nun auch die westlichen Konkurrenten, das TPS zu kopieren, welches lange Jahre geschützt wurde, indem es keine in westliche Sprachen übersetzte Literatur darüber gab.

Insgesamt fand die Einführung des TPS bei Toyota nicht durch eine schnelle, drastische Umwälzung statt, wie sie im amerikanischen Business Process Reengineering (Hammer/Champy) verlangt wird. Dort soll versucht werden, das aus dem TPS entstandene Lean Management durch „umwerfen und wiederaufbauen“ einzuführen. Stattdessen erfolgte und erfolgt die Einführung durch eine langsame Veränderung der Dinge und den KVP, dessen Fortführung in Toyotas Unternehmensphilosophie essentiell ist.

Heute ist Toyota das weltgrößte Automobilunternehmen und beschäftigt an 63 Standorten in 26 Ländern 316.121 Mitarbeiter. Das Unternehmen erwirtschaftete 2008 mit 9,32 Millionen verkauften Einheiten einen Umsatz von 167,05 Milliarden Euro und einen Gewinn von 14,43 Milliarden Euro.

2 Zweiter Teil: Die Konzepte des Toyota Produktionssystem

2.1 Der Ausgangspunkt: Beseitigung der Verschwendung

Das Ziel des TPS ist die „Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Produktion durch konsequente und gründliche Beseitigung jeglicher Verschwendung“15. Zunächst findet eine Analyse des Arbeitsprozesses statt: Dieser lässt sich in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten einteilen. Wertschöpfende Tätigkeiten sind alle Arbeiten mit Wertezuwachs, d.h. Tätigkeiten, durch die das Produkt einen Mehrwert erhält und für die der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Diese wertschöpfenden Tätigkeiten machen nur einen geringen Teil des Arbeitsprozesses aus. Der weit größere Teil besteht aus Arbeiten mit Verschwendung. „Verschwendung bzw. nicht wertschöpfende Arbeit umfasst alle Aktivitäten, Tätigkeiten und Prozesse, die Zeit, Ressourcen und/oder Raum kosten, aber nicht zur Erfüllung der Kundenanforderungen beitragen“.16 Zum einen gibt es hierbei Arbeit mit verdeckter bzw. notwendiger Verschwendung. Dies sind Arbeiten, die keinen Wertezuwachs bringen, aber unter den gegebenen Umständen getan werden müssen, da sie sich durch die aktuelle Organisation der Produktion nicht vermeiden lassen. Dies können zum Beispiel Greiftätigkeiten und Bearbeitungsvorbereitungsmaßnahmen sein. Zum Anderen gibt es auch Arbeiten mit offensichtlicher Verschwendung. Dies ist „der Anteil der Tätigkeiten, die offensichtlich nicht notwendig sind, um einem Produkt Mehrwert (Wertezuwachs) hinzuzufügen“17, beispielsweise die Suche nach Werkzeug oder das Warten auf Material, aber auch Verschwendung durch überflüssige Bewegungen und durch die Produktion defekter Produkte. Der Anteil dieser beiden Verschwendungskategorien soll im Sinne des KVP durch Prozessoptimierung auf ein Minimum reduziert werden, auch wenn ihr Anteil niemals komplett eliminiert werden kann.

2.1.1 Muda - Die sieben Arten der Verschwendung

Laut der Philosophie des Toyota Produktionssystems gibt es im Unternehmen sieben Arten von Muda (Verschwendung): (1) Überproduktion, (2) Reparaturen und Fehler, (3) Wartezeiten, (4) Transport, (5) Wegezeiten, (6) Bestände und (7) Flächen18. Hierbei ist die Überproduktion diejenige Verschwendungsart, aus der alle anderen Verschwendungsarten hervorgehen. Die (1) Produktion von mehr Produkten, als vom Kunden nachgefragt, sorgt für eine hektische Arbeitsatmosphäre, die die Konkurrenz zwischen Mitarbeitern bezüglich hergestellter Stückzahlen fördert. Dadurch entstehen Unachtsamkeiten und hierdurch (2) fehlerhafte Teile, die in die Nacharbeit oder als Ausschuss aussortiert werden müssen. Da in so organisierten Produktionssystemen der Transport der Werkstücke zwischen den Bearbeitungsorten für gewöhnlich losweise erfolgt, ergeben sich (3) Wartezeiten für die Produkte vor dem jeweiligen Bearbeitungsschritt bzw. vor dem (4) Transport zum nächsten Bearbeitungsschritt. Dieser Transport beansprucht (5) Wegezeiten. Die Überproduktion zwingt außerdem zum Anlegen von (6) umfangreichen Beständen, da nicht alle Produkte sofort beim Kunden benötigt werden. Diese Bestände beanspruchen wertvolle (7) Flächen im Werk, die ansonsten für wertschöpfende Tätigkeiten verwendet werden könnten.

Durch Identifikation und Eliminierung der Verschwendungsarten unter Kostengesichtspunkten soll die Effizienz im Unternehmen steigen, so dass die Ressourcen mit der Minimalanzahl an Arbeitskräften optimal zur Produktion der genau benötigten Anzahl an Produkten genutzt werden können.

2.2 Die Prinzipien des TPS

„Der Schlüssel zum Toyota-Weg und zur herausragenden Stellung des Unternehmens besteht nicht in irgendeinem seiner einzelnen Elemente. Wichtig ist, dass alle Elemente zusammen als System Funktionieren. Das muss jeden Tag kontinuierlich praktiziert werden, und nicht in Schüben“.19 Dieses System besteht aus 14 (1-14) Management-Prinzipien, die in vier (i-iv) Kategorien unterteilt werde können. (i) (1) Eine langfristige Philosophie ist die Grundlage sämtlicher Managemententscheidungen. (ii) Die Prozesse werden unter (2) gleichmäßiger Produktionsauslastung nach dem (3) Fließ- und nach dem (4) Pull-Prinzip organisiert. Dazu werden die Arbeitsschritte (5) möglichst weit standardisiert, um so eine Grundlage für kontinuierliche Verbesserung zu schaffen. Die Nutzung von (6) visuellen Kontrollen und (7) gründlich getesteter Technologien schafft eine (8) Qualitätskultur mit dem Ziel der fehlerfreien Produktion. (iii) Sowohl (9) Führungskräfte und (10) Mitarbeiter als auch (11) Geschäftspartner und Zulieferer werden zu einer optimalen Kooperation entwickelt. (iv) Die Beseitigung der Problemursachen findet unter (12) einer globalen Betrachtung der Situation statt und (13) Entscheidungen werden mit Bedacht und nach dem Konsens-Prinzip gefällt. Insgesamt soll das Unternehmen eine (14) lernende Organisation werden, so dass kein Tag ohne eine Verbesserung vergeht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die 4P-Pyramide mit den 14 Managementprinzipien20

[...]


1 vgl. Reichwald, R./Dietel, B.: Produktionswirtschaft, S. 432

2 Stahlmann, M.: Dier Erste Revolution der Autoindustrie, S.22

3 in Anlehnung an Corsten, H.: Produktionswirtschaft, S.31

4 vgl. Taylor, F. W.: Die Betriebsleitung insbesondere der Werkstätten

5 vgl. Ford, H. in Sanford, entnommen aus Stahlmann, M.: Die Erste Revolution der Autoindustrie, S.38

6 Stahlmann, M.: Die Erste Revolution in der Autoindustrie, S.29

7 vgl. Arnold/Faurote in Stahlmann, M.: Die Erste Revolution in der Autoindustrie, S. 31

8 vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, S.33

9 im Gegensatz zur Lehre F.W. Taylors bezahlte Ford seine Arbeiter nicht im Akkordlohn, da die Produktionsanzahl durch den Takt des Fließbands geregelt werden sollte.

10 vgl. Coulmas, F.: Die Kultur Japans, 2003

11 Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem

12 http://www.assemblymag.com/Articles/enewsletter_news/BNP_GUID_9-5-2006_A_10000000000000046306

13 Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem

14 a.a.O.

15 Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem

16 Bergmann, L./Lacker, M.: Modernisierung kleiner und mittlerer Unternehmen, S. 161

17 Locher, B./Focke, M.: Vorlesungsskript Logistikplanspiel, Folie 8

18 Hinweis: Originär sind die sieben Verschwendungsartenbeschrieben als (1) Überproduktion, (2) Wartezeiten, (3) Transport, (4) Verschwendung bei der Bearbeitung, (5) Lager, (6) überflüssige Bewegungen und (7) defekte Produkte, vgl. Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem, S. 46

19 Fujio Cho in Liker, J. K./Braun, A.: Der Toyota We g, 2008

20 in Anlehnung an Liker, J.K./Braun, A.: Der Toyota-Weg, 2008

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Das Toyota Produktionssystem
Untertitel
Die Hintergründe der Entstehung und die Konzepte
Hochschule
Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft
Veranstaltung
Technikkonzepte C
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
43
Katalognummer
V182643
ISBN (eBook)
9783656066064
ISBN (Buch)
9783656065876
Dateigröße
1613 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
TPS, Lean Management, Kanban, Toyota Production System, Japanisches Management
Arbeit zitieren
Stefan Wissert (Autor), 2011, Das Toyota Produktionssystem, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/182643

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