Die Portfolio-Analyse als strategisches Planungsinstrument

Am Fallbeispiel eines fiktiven Gesundheitszentrums


Referat (Ausarbeitung), 2009
20 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 DIE GRUNDKONZEPTION DER PORTFOLIO-ANALYSE
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Aufgaben und Ziele

3 MATRIXDARSTELLUNG DER PORTFOLIO-ANALYSE
3.1 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der BCG
3.2 Normstrategien im Boston-Portfolio
3.3 Schwächen von Matrixmodellen
3.4 Bedeutung von Matrixmodellen für eine strategische Planung

4 FAZIT

ANHANG
Anlagen
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Literatur
Schriftliche Medien
Elektronische Medien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Jahr 2007 konnte der deutsche Fitness- und Wellnessmarkt laut Zahlen von Deloitte ein Wachstum von 6,0% -gemessen an der Mitgliederzahl- verzeichnen. Ende des Jahres trainierten etwa 5,44 Mio. Menschen in Fitnessstudios, was einer Reaktionsquote von 6,6% entspricht (vgl. DELOITTE & TOUCHE, 2008, S. 7). Der wirtschaftliche Aufschwung und der demografische Wandel sind als Einflussfaktoren für einen sich dynamisch entwickelnden Fitnessmarkt zu nennen (vgl. DELOITTE & TOUCHE, 2008, S. 8 f.). Vom Marktwachstum profitieren jedoch nicht alle Anbieter. Vor allem Klein- und Mittelständler haben unter einem steigenden Wettbewerbsdruck zu leiden (vgl. SCHRÖDER/ECKEL, 2008, S. 83 ff.). So stieg der Marktanteil der Kettenbetreiber in den vergangen vier Jahren um 13 Punkte bei den Mitgliedern auf 34,8%. Der Marktanteil der Einzelstudios sank hingegen um nahezu 20 Prozentpunkte über den gleichen Zeitraum auf 58,7%, was in absoluten Zahlen ausgedrückt einem Mitgliederschwund in Höhe von circa 260.000 gleichzusetzen ist (vgl. DELOITTE & TOUCHE, 2008, S. 13). Zunehmend stellen sich Marktsegmente im Fitnessmarkt heraus: Discounter, Premiumanbieter, Life Style, Medical Fitness, Wellness etc. Es ist für die Fitnessbetreiber erforderlich, eine präzise Marktpositionierung zu erarbeiten, um die Dienstleistungen und Konzepte den verschiedenen Zielgruppen glaubhaft vermitteln und sich in einem zunehmenden Verdrängungskampf behaupten zu können (vgl. HIDDING, 2008, S. 62 f.). Zudem gilt es auch im Rahmen der Entwicklung von Marketingstrategien, Entscheidungen über die konkrete Form der Marktbearbeitung der gewählten Geschäftseinheiten und Marktsegmente zu treffen. Zur Unterstützung bei der Entscheidungsfindung werden Analyseinstrumente eingesetzt, wie die Portfolio-Analyse (vgl. BRUHN, 2007, S. 62). Die Portfolio-Analyse zeigt, inwieweit einzelne Geschäftsfelder unterstützt werden sollen und erlaubt, unterschiedliche Teilstrategien eines Unternehmens flexibel zu formulieren (vgl. KOTLER/ARMSTRONG/SAUNDERS/WONG, 2007, S. 87; RUFO/ZERRES/ZERRES, 2007, S. 2). Der immer härter werdende Wettbewerb im Fitnessmarkt und die Notwendigkeit der Formulierung geeigneter Strategien sind der Aufhänger für dieses Referat. Die schriftliche Ausarbeitung zum Referat „Portfolio-Analyse“ soll aufzeigen, was unter der Portfolio-Analyse verstanden wird und ob deren Ergebnisse eine Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensleitung bei der Bewertung der einzelnen Geschäftsfelder bzw. der Entwicklung von Strategien darstellen können. Zunächst werden der Begriff Portfolio-Analyse und deren allgemeine Ziele und Aufgaben erläutert. Dann wird das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group am Beispiel des Kursprogrammes in einem Gesundheitsstudio thematisiert. Hierbei werden die wesentlichen Kursangebote des Studios der Matrix zugeordnet und mögliche Normstrategien beschrieben. Im weiteren Verlauf werden mögliche Schwächen von Matrixmodellen aufgezeigt. Im Anschluss wird die Bedeutung von Matrixmodellen für eine strategische Planung behandelt. Im Fazit wird zusammenfassend auf die Frage eingegangen, ob die Portfolio-Analyse ihrem Ziel gerecht werden kann.

2 Grundkonzeption der Portfolio-Analyse

2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff Portfolio kommt aus dem Französischen („Portefeuille“) und beschreibt neben einer Brieftasche auch den Aufgabenbereich eines Ministers (vgl. SPREMANN, 2006, S. 5). Die Portfolio-Analyse ist ursprünglich in der Finanzwirtschaft entwickelt worden und geht auf Markowitz zurück, der in seiner Portfolio Selection Theory die optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Porfolios für Investoren bestimmte, um so Investitionen an Kapitalmärkten optimieren zu können. Dafür werden die Wertpapiere eines Portfolios nach den Merkmalen Ertragskraft und Risiko bewertet. Durch die Mischung risiko- und ertragsreicher mit risiko- und ertragsarmen Wertpapieren erhält man ein ausgeglichenes Aktienportfolio. So kann eine Verzinsoptimierung des eingesetzten Kapitals erreicht werden. Der Gedanke der Portfolio Selection Theory, einzelne Anlagepositionen nicht isoliert nach Risiko- und Renditengesichtspunkten, sondern in ihrem Zusammenwirken zu beurteilen, kann auf Unternehmen mit mehreren Geschäftseinheiten analog übertragen werden. Die einzelnen Geschäftseinheiten werden dabei als Renditebringer mit eigenen Chancen und Risiken interpretiert (vgl. SIMON/VON DER GATHEN, 2002, S. 34 f.). Übertragen in den Marketingkontext bedeutet dies, dass die Gesamtheit der Produktlinien und Geschäftsfelder eines Unternehmens als Geschäftsportfolio bezeichnet wird. Unter der Portfolio-Analyse versteht man demnach die Analyse der strategischen Geschäftsfelder (SGF), des Geschäftsportfolios, einer Unternehmung im Hinblick auf ihre Marktposition und die charakteristischen Merkmale des relevanten Marktes (vgl. KREIKEBAUM, 1997, S. 75). Dabei gilt es, zunächst die wichtigsten Aktivitäten des Unternehmens, die auch als strategische Geschäftseinheiten bezeichnet werden, zu identifizieren. Diese können ein Unternehmensbereich des Gesamtunternehmens, eine Produktlinie innerhalb eines Unternehmensbereiches, ein Einzelprodukt oder auch eine Marke sein (vgl. KOTLER/ARMSTRONG/SAUNDERS/WONG, 2007, S. 103). Bezogen auf die Fitnessbranche können die Bereiche Kurse, Krafttraining und Sauna die SGE einer Multifunktionsanlage darstellen (vgl. SCHLAFFKE/WADSACK, 2008, S. 19). Nach der Benennung dieser SGE muss die Unternehmensführung die Bedeutung und die Zukunft der einzelnen SGF bewerten und entscheiden, inwieweit die einzelnen SGE unterstützt werden sollen. Als strategisches Analyseinstrument zählt die Portfolio- Analyse somit zu den zentralen Bestandteilen einer strategischen Unternehmensplanung (vgl. KOTLER/ARMSTRONG/SAUNDERS/WONG, 2007, S. 88 ff.).

2.2 Aufgaben und Ziele

Mit der Portfolio-Analyse wird das Ziel verfolgt, für jede strategische Geschäftseinheit die charakteristischen Merkmale des relevanten Marktes sowie die Unternehmensposition im Markt zu bewerten und in anschaulicher Form darzustellen (vgl. PFAFF, 2004, S. 112). Zum einen unterstützt sie die Unternehmensleitung bei der Beurteilung und Steuerung der unternehmensspezifischen Geschäftstätigkeit, zum anderen lassen sich mögliche Normstrategien für die einzelnen Geschäftseinheiten ableiten. Portfolioansätze verfolgen eine ganzheitliche Sichtweise. Die Portfolio-Analyse zielt nicht darauf, einzelne Geschäftseinheiten isoliert zu betrachten, sondern vielmehr geht es um eine ausgeglichene Steuerung des gesamten Portfolios, das heißt die Handlungsempfehlungen bedingen sich gegenseitig (vgl. KERTH/PÜTMANN, 2006, S. 230). Darüber hinaus ist es die Intention der Portfolio-Analyse, die aussichtsreichen Geschäftsfelder mit weiteren Finanzmitteln zu unterstützen und ausgesprochen schwache Bereiche auf ein Minimalmaß zu reduzieren oder aufzugeben. Mit einem optimal abgestimmten Portfolio können die Stärken und Schwächen eines Unternehmens an die Geschäftsmöglichkeiten des Umfeldes angepasst werden. Demzufolge besteht die Aufgabe der Portfolio-Analyse darin, geeignete Wege für das Unternehmen zu finden bzw. Strategien zu entwickeln, wie es am besten seine Stärken einsetzen kann, um attraktive Geschäftsmöglichkeiten in seinem Umfeld zu nutzen (vgl. SIMON/VON DER GATHEN, 2002, S. 36; KOTLER/ARMSTRONG/SAUNDERS/WONG, 2007, S. 103 f.). Portfolioüberlungen bilden so den Ausgangspunkt für eine intensive Auseinandersetzung mit der Unternehmenszukunft (vgl. KREIKEBAUM, 1997, S. 76).

3 Matrixdarstellung der Portfolio-Analyse

3.1 Markanteils-Marktwachstums-Portfolio der BCG

Die strategischen Geschäftseinheiten in einem Portfolio werden in einer zweidimensionalen Matrix dargestellt. Dabei repräsentiert eine Achse eine interne, beeinflussbare Variable und die andere Achse eine externe Variable, die von dem Unternehmen nicht oder nur indirekt beeinflusst werden kann (vgl. BRUHN, 2007, S. 69). Dabei greift man auf den Gedanken der Umweltanalyse (Chancen und Risiken) und Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen) zurück, deren Ergebnisse in komprimierter Form auf den beiden Achsen abgebildet werden. In der zweidimensionalen Matrix werden die einzelnen zu analysierenden Objekte positioniert. Auf dieser Basis ist dann eine Ableitung und Beurteilung von strategischen Leitlinien bzw. Normstrategien möglich. Es existieren zahlreiche Portfolio-Konzepte. Zu den beiden bekanntesten Methoden zählen das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der international tätigen Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) und das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils- Portfolio von General Electric und McKinsey (vgl. SIMON/VON DER GATHEN, 2002, S. 36 ff.). Im Folgenden wird das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group am Beispiel des Kursprogrammes im Gesundheitsstudio GESUNDHEITSZENTRUM XY vorgestellt und erläutert. Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio wurde zu Beginn der 70er Jahre entwickelt. Bei dem Ansatz der BCG werden SGE mithilfe der Indikatoren relativer Marktanteil und Marktwachstum bewertet. Es geht von den Annahmen aus, je höher die Wachstumsrate eines Marktes und je höher der eigene relative Marktanteil ist, desto höher ist der kumulierte Gesamtabsatz im Vergleich zu den Mitbewerbern und umso besser ist die Rentabilität des eingesetzten Kapitals (vgl. SIMON/VON DER GATHEN, 2002, S. 38). Nach PFAFF kann die Erstellung des BCG-Portfolios in folgenden Schritten erfolgen: 1. Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder, 2. Ermittlung der eigenen Umsatzvolumina und der des stärksten Konkurrenten, 3. Ermittlung der relativen Marktanteile, 4. Informationsbeschaffung über das Marktwachstums der einzelnen Geschäftsfelder, 5. Zeichnen der Matrix, 6. Eintragung der Koordinaten, 7. Darstellung der Marktsegmente durch die Größe der Kreise, 8. Ableitung von Normstrategien, 9. Bestimmung des Zielportfolios (vgl. PFAFF, 2004, S. 116).

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Die Portfolio-Analyse als strategisches Planungsinstrument
Untertitel
Am Fallbeispiel eines fiktiven Gesundheitszentrums
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Veranstaltung
Referat im Modul Strategisches Marketing II
Note
1,0
Autor
Jahr
2009
Seiten
20
Katalognummer
V182717
ISBN (eBook)
9783656066002
ISBN (Buch)
9783656066323
Dateigröße
469 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategisches Marketing, DHfPG, Referat, Portfolio-Analyse, Gesundheitszentrum, Cash Cows, Boston Consulting, Fallbeispiel, Gesundheitsbranche, Fitnessbranche, Philipp Schmieja
Arbeit zitieren
Bachelor of Arts Philipp Schmieja (Autor), 2009, Die Portfolio-Analyse als strategisches Planungsinstrument, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/182717

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