Strategien asiatischer Unternehmen im Rahmen des Hyperwettbewerbs

INHALTSVERZEICHNIS

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Erläuterungen des Strategiebegriffs
2.1 Definition
2.2 Entwicklung und Zielsetzung
2.3 Strategie-Arten
2.4 Die Rolle der Wettbewerbsvorteile im strategischen Management

3. Hyperwettbewerb
3.1 Definition
3.2 Die Strategie-Konzeption von D’Aveni
3.3 Kritische Würdigung der Strategie-Konzeption D’Avenis
3.4 Charakteristika des Hyperwettbewerbs
3.5 Ursachen und Treiber des Hyperwettbewerbs im globalen Kontext

4. Asiatische Unternehmen
4.1 Voraussetzungen für chinesische Unternehmensstrategien
4.1.1 Strategien bei Netzwerkbildung und Schutzrechten
4.1.2 Strategien bei F&E und Joint Ventures
4.1.3 Strategien bei Mergers & Acquisitions
4.1.4 Strategien zur Rohstoffgewinnung
4.2 Voraussetzungen für indische Unternehmensstrategien
4.2.1 Strategien durch Innovationen und neue Geschäftsmodelle
4.2.2 Strategien der Internationalisierung
4.3 Erfolgsfaktoren
4.3.1 VR China
4.3.2 Indien

5. Auswirkungen im Rahmen des Hyperwettbewerbs
5.1 Globale Auswirkungen
5.2 Kritik
5.2.1 Chinas Rohstoffpolitik
5.2.2 Kritik an Patentverletzungen
5.2.3 Benachteiligung ausländischer Unternehmen durch die Behörden
5.2.4 Kritik an Umweltverschmutzungen
5.3 Gegenstrategien der EU und Deutschland

6. Fazit & Ausblick

IV. Literaturverzeichnis

V. Erklärung über die selbständige Anfertigung der Diplomarbeit

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Disruption and the new 7-S’s

Abbildung 2: Entwicklung des Welthandelsvolumens von 1950 –

Abbildung 3: Reales BIP-Wachstum ausgewählter Länder in den Jahren 2009 zu 2004 in Prozent

Abbildung 4: FDI inflows, China, 1990-

Abbildung 5: Zangenbewegung chinesischer Unternehmen: Von der Marktdurchdringung in China zur Diversifikation im Ausland

Abbildung 6: FDI outflows, China, 1990-2010

Abbildung 7: FDI inflows, India, 2000-

Abbildung 8: Strategien von Gandhi-Innovatoren

Abbildung 9: FDI outflows, India, 2000-

Abbildung 10: F&E-Ausgaben in USA und China, 2000-

Abbildung 11: Stage of development, China, Global Competitiveness Report 2010-2011 (WEF)

Abbildung 12: Stage of development, India, Global Competitiveness Report 2010-2011 (WEF)

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategie-Typologien

Tabelle 2: Locations for global services outsourcing: top 10 established and emerging cities, 2010 .

Tabelle 3: Chinesische Investitionsprojekte in Randgebieten der EU

Tabelle 4: Chinesische Öl- und Gaseinfuhren in 2010 .

Tabelle 5: Leading exporters in world merchandise trade 2009 (Billion US-$ and percentage)

Tabelle 6: Eingeschriebene Studierende im tertiären Bildungsbereich in China, EU-27, Deutschland, USA.

Tabelle 7: Extract of China’s Twelfth Five-Year-Plan (2011-2015) - Innovation and development of new strategic industries

Tabelle 8: Ausgewählte Übernahmen chinesischer Unternehmen von 2008 – 2010.

Tabelle 9: Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts bis 2050

1. Einleitung

In den Medien wurde in letzter Zeit des Öfteren über den etwaigen Beginn eines asiatischen Jahrhunderts diskutiert. In welchem Bezug diese markante These zur Lebenswelt der Bevölkerung steht, lässt sich für viele nur erahnen. Die breite Öffentlichkeit hierzulande verbindet mit asiatischen Ländern zumeist weit entfernte Urlaubsziele und Bevölkerungsschichten, die hinsichtlich ihres Lebensstandards scheinbar noch weit hinter den westlichen Industrieländern zurückliegen. Diese Wahrnehmung dürfte sich jedoch alsbald ändern.

Im September des Jahres 2011 erhielt der aufmerksame Betrachter einen Eindruck dessen, was aller Voraussicht nach in baldiger Zukunft im Alltag vieler Menschen in das Blickfeld rückt. Im Europapokalspiel des FC Schalke 04 gegen den israelischen Fußballverein Maccabi Haifa konnte man chinesische Schriftzeichen als Bandenwerbung für den größten chinesischen Haushaltsgeräte-Hersteller namens Haier erblicken. Dieser für manch einen der vielen Fernsehzuschauer in Deutschland sicherlich überraschende und ungewohnte Anblick war mit direktem Augenschein erkennbar. Anders mag es vielen Fußballinteressierten ergangen sein, die in der Halbzeitpause Automobilwerbungen von vier global bekannten Automarken sahen, von deren, für viele wahrscheinlich unbemerkt, drei im Zuge der letzten Jahre in die Hände indischer oder chinesischer Fahrzeugbauer gelangten.

Ebenfalls im September 2011 widmete das Nachrichtenmagazin Focus, eine der auflagenstärksten Zeitschriften Deutschlands, sein Titelthema mit der Überschrift „China kauft Deutsch“ der globalen Shopping-Tour Chinas mit einhergehenden Investitionen in Rohstoffe, Unternehmen, Know-how und Staatsschulden sowie seinem bemerkbaren Vorpreschen in europäische Gefilde.

Andere Beispiele, bezogen auf Chinas wirtschaftspolitische Vorgehensweisen, machen vor allem eines erkennbar: dass es vom Westen fast unbemerkt ablief.

Es erweckt den Anschein, dass wie im obigen Beispiel der chinesischen Bandenwerbung im Fußballstadion, der Westen, sei es ein Staat oder ein Unternehmen, plötzlich mit dem aufstrebenden Riesen aus dem Reich der Mitte konfrontiert wird.

Greift man auf, was einer der bedeutendsten chinesischen Militärstrategen, Sun Tsu, im Hinblick auf das Schmieden einer Strategie gegen das Ausland sagte, gelangt man zusammengefasst zu der Maxime, dass man den Feind besiegen solle, ohne zu kämpfen.^[1] Demnach geht es ihm um den Einsatz kluger Strategien, die einen Kampf entscheiden, ohne Krieg führen zu müssen.

1.1 Fragestellung

China und Indien sind nicht nur die zwei bevölkerungsreichsten Länder der Erde, sie gelten auch zweifelsohne als die in wirtschaftlicher Hinsicht aufstrebendsten Nationen des letzten Jahrzehnts. Mit einer bemerkenswerten Dynamik verzeichnen sie mit ihren Bruttoinlandsprodukten prozentual das größte und zweitgrößte Wachstum aller Länder dieser Erde. In Anbetracht der immer weiter voranschreitenden Globalisierung gelten sie als die beiden aussichtsreichsten Mitwettbewerber der großen Industrienationen im Kampf um Marktanteile und wirtschaftspolitischen Einfluss.

Die ökonomische Globalisierung hat mit der in 2008 begonnenen und weiter auswirkenden weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise die Konsequenzen einer komplexen ökonomischen Verflechtung von Staat, Unternehmen und Finanzmärkten aufgezeigt. Mit einer ähnlichen globalisierungsbedingten Komplexität und den Auswirkungen eines damit zusammenhängenden dynamischen Wettbewerbs müssen große multinationale Unternehmen, aber auch zunehmend Unternehmen aus dem Mittelstand, umgehen.

Im Kontext dieser Gegebenheiten, einer zunehmenden globalisierungsbedingten Komplexität und Dynamik im Wettbewerb und einer nachweisbar florierenden chinesischen und indischen Ökonomie, muss die Frage gestellt werden, welche Strategien chinesische und indische Unternehmen in diesem sich verschärfenden Wettbewerb verfolgen. Um dies zu leisten, muss jedoch auch dargestellt werden, wie sie zu ihren Strategien gelangten und welche Faktoren wesentlich zu ihren Erfolgen beitrugen. Diese Analyse wird vor dem Hintergrund eines, was deswegen in dieser Arbeit näher erklärt wird, aggressiven und verschärften Wettbewerbs durchgeführt und aus einer globalen Perspektive beleuchtet, was dazu führt, dass die chinesischen und indischen Strategien von einer globalen Perspektive beleuchtet werden. Schließlich gilt es dann kurz darzustellen, mit welchen Mitteln die Europäische Union und die Bunderepublik Deutschland auf die veränderten Bedingungen und auf die asiatischen Strategien reagieren bzw. reagieren sollten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Struktur der Arbeit ist im Wesentlichen in einen theoretischen, grundlegenden und einen praktischen, analytischen Teil untergliedert. So wird mit der Erläuterung und der Diskussion der selbstverständlich anmutenden Begriffe „Strategie“ (Kapitel 2) und „Hyperwettbewerb“ (Kapitel 3) begonnen und diese innerhalb eines sinnvollen Rahmens miteinander verknüpft. Der Strategiebegriff wird hierbei ausschließlich im Kontext der Unternehmen und des Hyperwettbewerbs untersucht. Es werden maßgebliche Strategieansätze, die sich im Laufe der Zeit in den Wirtschaftswissenschaften durchgesetzt haben, dargestellt und diskutiert. Zum Kapitel des Hyperwettbewerbs überleitend, schließt dieses Kapitel mit der Analyse der Wettbewerbsvorteile von Unternehmen im Rahmen dieser grundlegenden Strategieansätze ab. Nach einer einleitenden Definition, greift das nächste Kapitel über den Hyperwettbewerb diesen Aspekt durch die Erläuterung des maßgebenden Konzepts des Wirtschaftswissenschaftlers Richard D’Avenis erneut auf. An dieser Stelle wird das Prinzip des Hyperwettbewerbs in einen strategischen Kontext gebettet. Kapitel 3 wird schließlich mit einer zweckmäßigen Charakterisierung des Hyperwettbewerbs und seines globalen Kontextes abgeschlossen.

Mit Kapitel 4 geht die Arbeit sodann in den praktischen Teil über. Die Strategien asiatischer Unternehmen, speziell chinesischer und indischer, werden hier vorgestellt und auf Signifikanz geprüft. Hierfür ist die Erläuterung der Voraussetzungen im asiatischen Markt obligat und dieses nicht nur im Zusammenhang der Wirtschaft, sondern auch durch die Einordnung beispielsweise politischer und struktureller Rahmenbedingungen, die maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg der Unternehmensstrategien haben. Im Anschluss werden dann die wichtigsten Strategien, die erfolgreiche und namhafte chinesische und indische Unternehmen verfolgen, detailliert und anhand von Beispielen vorgestellt. Dieses Kapitel wird mit der Analyse der Erfolgsfaktoren, die asiatischen Unternehmen Wettbewerbsvorteile sichern, abgeschlossen.

Den weltweit herrschenden Hyperwettbewerb im Sinn behaltend, untersucht das 5. Kapitel die Auswirkungen der asiatischen Unternehmensstrategien auf den globalen Markt. Diese Auswirkungen bergen nicht nur eine radikale Grunddynamik in sich, sondern können fundamental kritisiert werden. Auch diesen Aspekt leistet dieses Kapitel. Mehr als Exkurs und Ausblick zugleich werden abschließend Ansätze von Gegenstrategien, die die Europäische Union und Deutschland in Betracht ziehen und ziehen sollten, beschrieben. Die Gegenstrategien leiten sodann auch zum letzten Kapitel über, das nach einer kurzen Zusammenfassung der Arbeit, einen Fazit zieht und Perspektiven aufzeigt.

2. Erläuterungen des Strategiebegriffs

Gegenwärtig gibt es in der Fachliteratur eine Fülle von Werken über diese noch relativ junge und komplexe Disziplin der strategischen Unternehmensführung. Mindestens ebenso häufig zu finden sind strategische Konzeptionen, strategische Analysemethoden sowie Unternehmensstrategien an sich. Eine einheitliche Linie ist hierbei nur selten aufzufinden. Vielmehr wird an der großen Anzahl von Definitionen deutlich, wie differenziert mit dem Strategiebegriff umgegangen wird.

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Strategielehre in der strategischen Unternehmensführung lediglich oberflächlich behandelt. Der Beitrag bietet keinesfalls einen vollständigen Überblick und soll grundlegend zum Verständnis der weiteren Kapitel dienen. Demnach werden Werkzeuge der strategischen Analyse, also Mittel zur Analyse der Unternehmung und ihrer Umwelt für die Wahl von geeigneten Strategien, sowie verschiedene im Laufe der Strategielehre entwickelte Strategie-Konzepte und deren unternehmensinternen Implementierung nicht berücksichtigt.

2.1 Definition

Der Begriff der Strategie ist in der Betriebswirtschaftslehre im strategischen Management angesiedelt, welche sich „(…) mit der Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmen“^[2] beschäftigen.

Die Wurzeln des Begriffs „Strategie“ stammen aus dem griechischen Wort „Stratos“ (das Heer) und „Agein“ (Führen).^[3] Abgeleitet aus diesen militärischen Wurzeln „stellt eine Strategie ein zielorientiertes Konzept dar, das unter Ungewissheit für zukünftige Ereignisse formuliert wird und im Zeitablauf ständig überdacht und angepasst werden muss“^[4].

Welge und Al-Laham bezeichnen den Begriff der Strategie im klassischen betriebswirtschaftlichen Verständnis „(…) als ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele“^[5].

Im Kontext dieser Arbeit bietet die Strategiedefinition von Schreyögg ein konkreteres Verständnis. Er verbindet mit Strategie eine „langfristig orientierte Entscheidung darüber (…), in welcher oder in welchen Domänen (Branchen, Märkte) eine Unternehmung tätig sein soll, und welche Handlungsweisen und Ressourcenverwendungen zu wählen sind, um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition zu erreichen (…). (…) Strategie bezeichnet die Wahl des Produkt/Markt-Konzeptes und der zentralen Aktionsparameter (Wettbewerbsschwerpunkt) zur Sicherstellung des Unternehmenserfolges“^[6].

2.2 Entwicklung und Zielsetzung

Die Strategie erhielt, nachdem sie lange auf den militärischen Bereich begrenzt blieb, den Einzug in die Betriebswirtschaftslehre im Rahmen des strategischen Managements in der Mitte des 20 Jahrhunderts durch die Spieltheorie von Neumann und Morgenstern.^[7] Hierbei stand das Treffen von richtigen Entscheidungen eines Spielers in allen möglichen weiteren Spielsituationen im Vordergrund.^[8]

Das strategische Management kann in fünf Entwicklungsphasen unterteilt werden.^[9] Ab 1950 begrenzten sich die Hauptaspekte strategischer Unternehmensführung auf die finanzielle Kontrolle mittels operativer Budgets. Es folgte ab 1960 die Planung des Unternehmenswachstums, insbesondere die Diversifizierung und die Portfolio-Planung. Von den späteren 1970er Jahren bis zu den 80er Jahren zählten die Auswahl der Industrien und Märkte sowie die Positionierung des Unternehmens zur Erreichung der Marktführerschaft zu den wichtigsten Aspekten des strategischen Managements. Daraufhin stand bis in die 1990er Jahre die Strategieausrichtung auf Quellen des Wettbewerbsvorteils und die Entwicklung neuer Geschäftsfelder im Fokus, gefolgt von der Verbindung von Größe mit Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der Unternehmungen ab der Jahrhundertwende.

Allerdings muss hierbei erwähnt werden, dass das strategische Management als Bestandteil in Praxis und Wissenschaft erst in den 80er Jahren Eingang gefunden hat.^[10] Entwicklungsphasen, in denen sich Unternehmen zuvor mit den zukünftigen Anforderungen beschäftigten, können als Planung (1945-1960), Langfristige Planung (1960-1973) und Strategische Planung (1973-1980) deklariert werden.^[11]

Um den Bedarf und die Weiterentwicklung des strategischen Managements zu erklären, genügt ein Blick auf ein exemplarisches Großunternehmen, das in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstanden ist.^[12] Während ihres Wachstumes erkennen die Eigentümer, dass die Steuerung der Geschäftstätigkeiten immer komplexer wird; es entstehen managergeführte Unternehmen, die interessiert sind langfristig Gewinne zu generieren und damit einhergehend beabsichtigen ein System zur Erreichung ihrer Ziele zu entwickeln. Dieses System soll dem Unternehmen primär langfristige Konkurrenzfähigkeit ermöglichen, denkbare Gefahren erkennen und dauerhaftes Wachstum sichern. In der Folge legt das Unternehmen an Größe zu, investiert also mehr Kapital, die Produktion und Fixkosten steigen, die Kapazitäten sind ausgelastet. Jedoch bringt der erreichte Zustand Probleme mit sich, und zwar wenn sich die Nachfrage verändert. Das entwickelte System soll nun dazu dienen Stabilität zu gewährleisten, indem einerseits versucht wird durch Diversifikation das Risiko zu streuen und andererseits mittels Einflussnahme auf die externe Umwelt die Nachfrage aufrecht zu erhalten. Im Verlauf der weiteren Zeit unterliegt das Unternehmen einer Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt, die in der fortschreitenden Globalisierung ihren Ursprung findet. Dieser Umstand und Bestrebungen des Unternehmens auch im Ausland Marktanteile zu erobern, erklären das weitere Voranschreiten des Systems eines strategischen Managements.

Ausgehend von dieser Entwicklung beinhaltet die Zielsetzung eines strategischen Managements die Erlangung von langfristig ausgelegten Wettbewerbsvorteilen, um möglichst dauerhaft die Existenz der Unternehmung zu sichern. Hierbei wird zu verhindern versucht, dass Mitwettbewerber in der Lage sind, erreichte Wettbewerbsvorteile zu egalisieren.^[13]

2.3 Strategie-Arten

Strategien können nach einer Vielzahl von Kriterien unterschieden werden (siehe Tabelle 1)^[14]. Besondere Beachtung erfährt eine Unterteilung innerhalb einer Strategiehierarchie in drei Strategieebenen. Danach bilden die Funktionsbereichsstrategien (functional area strategy) die unterste Ebene, die Geschäftsfeldstrategien (business strategy) die mittlere Ebene, gefolgt von den Unternehmungsstrategien (corporate strategy), die an oberste Ebene stehen.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strategie-Typologien

Die Unternehmungsstrategien (auch Gesamtunternehmensstrategien) legen die strategischen Geschäftsfelder fest und verteilen hierauf die Ressourcen des Unternehmens.^[16] Übergeordnet gehen sie der Frage nach, wie das Unternehmen Geld verdienen kann, beispielsweise durch Diversifikation, Übernahmen anderer Unternehmen oder Desinvestitionen.^[17]

In der Geschäftsfeldstrategie, auch Wettbewerbsstrategie genannt, geht es um das Wettbewerbsverhalten in einem einzelnen oder in mehreren Geschäftsfeldern, wobei sich Strategien je nach Geschäftsfeld unterscheiden können.^[18] In einem Geschäftsfeld oder auch strategischer Geschäftseinheit werden unabhängige und klar voneinander abzugrenzende Produkt-Markt-Kombinationen fixiert, mit dem Ziel, aus ihnen dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren.^[19] Die zentrale Rolle der Wettbewerbsvorteile im Hinblick auf den Unternehmenserfolg wird im nächsten Kapitel näher erläutert.

An unterster Ebene stehen die Funktionalstrategien, die einzelne Teilbereiche des Unternehmens wie beispielsweise Marketing, Beschaffung oder Produktion betreffen und daher nicht für eine übergeordnete Strategieausrichtung von Bedeutung sind, wohlgleich auch sie für den Erfolg des Unternehmens eine wichtige Rolle spielen können.^[20]

2.4 Die Rolle der Wettbewerbsvorteile im strategischen Management

Resultierend aus einer Analyse des relevanten internen und externen Umfeldes der Geschäftseinheit, wird eine mögliche zukunfts- und zielorientierte Wettbewerbsstrategie entwickelt.^[21] Entscheidend für die richtige Strategiealternative ist die Erkennung von erreichbaren Wettbewerbsvorteilen. Die Vorteile sollten gegenüber der Konkurrenz dauerhaft sein, sich auf den Nutzen des Kunden beziehen und von diesem auch wahrgenommen werden.^[22] So gesehen, können unterschiedliche Merkmale, wie beispielsweise der Preis, Service, Flexibilität oder die Qualität einen Wettbewerbsvorteil ausmachen und sich positiv auf die Nachfrage auswirken.^[23]

Tiefergehend entwickelten sich bis dato zwei Hauptansätze in der Strategietheorie, die der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen auf den Grund gehen: der marktorientierte Ansatz (market-based view of strategy) und der ressourcenorientierte Ansatz (resource-based view of strategy).^[24]

Als Ausgangsbasis für den ersten Ansatz steht die Ausrichtung des Unternehmens auf den Markt mit seinen bestehenden und zukünftigen Bedürfnissen.^[25] Diese externe Sicht bezieht sich auf die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen durch das schnellere und effizientere Reagieren eines Unternehmens auf Veränderungen, wie sie beispielsweise veränderte Kundenanforderungen/-wünsche, veränderte Preise und technologischer Wandel ausmachen.^[26]

Der zweite, ressourcenorientierte Ansatz konzentriert sich auf die internen Stärken, also auf die Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens.^[27] Hierbei erlangen Unternehmen Wettbewerbsvorteile, indem sie ein größeres Kreativitäts- und Innovationspotenzial als andere Unternehmen besitzen.^[28]

Der markt- und der ressourcenorientierte Ansatz bilden in Kombination eine auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg ausgerichtete strategische Führung des Unternehmens.^[29]

In der jüngeren Strategietheorie wird aus dem ressourcenorientierten Ansatz die strategische Konzeption der Kernkompetenzen für dynamische Märkte abgeleitet.^[30] Ist ein Unternehmen auf seine Kernkompetenz ausgerichtet, ist es in der Lage, aus dieser übergreifenden Fähigkeit immer wieder neue Wettbewerbsvorteile hervor zu bringen und als Konsequenz flexibel auf die Anforderungen der immer schneller verändernden Märkte zu reagieren oder aber innovativ zukünftige Märkte zu gestalten.^[31]

Der Kernkompetenzenansatz ist insoweit wertvoll, als dass er ein Mittel der Erlangung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen darstellt, das auf die dynamische und komplexe Wettbewerbslandschaft zu reagieren in der Lage ist. Mehr denn je stellt die Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen ein Problem dar. Unternehmen sind darauf bedacht einen Wettbewerbsvorteil des Konkurrenten zu identifizieren, den Nutzen einer Adoption zu erkennen, die Eigenschaften des Vorteils auszumachen und die notwendigen Ressourcen zu erwerben, um diesen Vorteil zu egalisieren, wenn möglich sogar zu ihrem eigenen Nutzen auszubauen.^[32] Maßnahmen, die vor Angriffen im Sinne einer Nachahmung der Konkurrenzunternehmen schützen sollen, spiegeln sich wider in der Verschleierung der eigenen Rentabilität, der Erlangung eines aggressiven Rufs im Wettbewerbsverhalten, der Vorwegnahme von Möglichkeiten, die das Konkurrenzunternehmen in Betracht ziehen könnte, um ihre Nachahmungstaktik zu realisieren, des Aufbaus einer Nachahmungskomplexität aufgrund von vielen, schwer ersichtlichen unterschiedlichen Wettbewerbsvorteilen sowie im Versuch einer Verhinderung der Erlangung von notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten, die zum Beispiel aufgrund unternehmensinterner Zusammenhänge eine hohe Komplexität erfahren.^[33]

Inwieweit Wettbewerbsvorteile noch dauerhaft aufrecht erhalten werden können und welche Tragweite die immer weiter voranschreitende Globalisierung im Sinne globaler wirtschaftlicher Verflechtungen und der damit einhergehenden höheren Wettbewerbsintensität eine Rolle spielen, sind zentrale Bestandteile des Hyperwettbewerbansatzes von D’Aveni, der den Begriff des Hyperwettbewerbs erstmals prägte.

3. Hyperwettbewerb

Der Begriff des Hyperwettbewerbs erlangte erstmalig nennenswerte Beachtung durch das von D’Aveni verfasste, im Jahre 1994 veröffentlichte Werk „Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering“.^[34] Er verwendet den Begriff des Hyperwettbewerbs als eine drastische Steigerung des herkömmlichen Wettbewerbs und postuliert neue strategische Vorgehensweisen der Unternehmen um in dieser heutigen von Dynamik und Komplexität geprägten Wettbewerbslandschaft überleben zu können.

Obgleich der Ansatz D’Avenis mit einer Erläuterung seines Strategie-Konzeptes in Kapitel 3.2 und einer darauffolgenden Kritik seiner Ansichten in Kapitel 3.3 den Schwerpunkt dieses Kapitels bildet, wird auch Bezug zu aktuelleren Ansichten über den „Hyperwettbewerb“ hergestellt.

3.1 Definition

Der Begriff “Hyper” stammt aus dem Griechischen und kann mit „darüber hi-naus“ übersetzt werden.^[35] D’Aveni kennzeichnet den Hyperwettbewerb als „en-vironment characterized by intense and rapid competitive moves, in which competitors must move quickly to build advantages and erode the advantages of their rivals. This speeds up the dynamic strategic interactions among competitors”^[36].

Das Resultat ist eine von Aggressivität und Dynamik geprägte Wettbewerbslandschaft, in der Phasen mit stabilen Verhältnissen die Ausnahmen bilden und Wettbewerbsvorteile immer kurzlebiger werden.^[37]

In einer neueren Sichtweise des „Hyperwettbewerbs“, man bedenke, D’Avenis „Hypercompetition“ wurde 1994 veröffentlicht, erweitert Scheuss im Jahre 2004 den Begriff, wenn er den „Hyperwettbewerb“ als ein Umfeld beschreibt, in dem praktisch alles und jeder miteinander in Konkurrenz steht.^[38] In diesem Wettbewerb treten nicht nur Unternehmen, sondern auch Länder und ganze Wirtschaftsräume gegeneinander an. Unternehmen müssen eine global orientierte Strategie verfolgen, um zukünftig im sich noch globaler abspielenden Wettbewerb überleben zu können. Wettbewerber aus Ländern, in denen bisher arbeitsintensive Produkte hergestellt werden, spielen verstärkt auch in Branchen wissensintensiver Produkte und Dienstleistungen eine Rolle.

Versucht man die Ansichten D’Avenis in die Strategietheorie einzugliedern, so könnte man seinen Ansatz folgendermaßen einordnen: Während der marktorientierte Ansatz von relativ stabilen Wettbewerbsverhältnissen ausgeht, basierend auf die Ausrichtung der Unternehmen an mögliche Kundenbedürfnisse, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erlangen, geht der Ansatz D’Avenis von höchst instabilen Wettbewerbsverhältnissen aus, in denen Unternehmen durch den ständigen Aufbau von neuen Wettbewerbsvorteilen versuchen, den Markt zu erschüttern und der Konkurrenz pro aktiv einen Schritt voraus zu sein.^[39] D’Aveni erkennt grundsätzlich dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufgrund der sich stetig steigenden Wettbewerbsdynamik als nicht mehr gegeben an und macht damit eine Einordnung in die resource-based view of strategy, das die Quellen für dauerhafte Wettbewerbsvorteile innerhalb des Unternehmens sieht, hinfällig.^[40]

3.2 Die Strategie-Konzeption von D’Aveni

D’Avenis Strategie-Konzeption basiert auf der Grundannahme, dass sich, aufgrund bestimmter Faktoren, die näher in Kapitel 3.4 und 3.5 erläutert werden, alle Branchen in absehbarer Zeit in einem Hyperwettbewerbsumfeld befinden.^[41] Er begründet dies anhand von Beispielen auf den vier Wettbewerbsschauplätzen Kosten und Qualität, Zeitwahl und Know-how, Hochburgen und finanzielle Stärken.^[42] Diese Beispiele interagierender Unternehmen in den einzelnen Wettbewerbsschauplätzen veranschaulichen eine zunehmende Eskalation auf der Jagd nach Wettbewerbsvorteilen. D’Aveni erkennt dabei jeweils Muster unter- nehmerischer Interaktionen, wonach ständig wiederholende Manöver und Gegenmanöver der einzelnen Wettbewerber dauerhafte Wettbewerbsvorteile nicht mehr möglich machen. Diese Muster spiegeln sich in Wettbewerbskreisläufen auf sogenannten Eskalationsleitern (escalation ladder) wider.^[43]

Eine eingehende Betrachtung dieser eskalierenden Vorgänge würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Folgend wird Bezug auf die strategische Ausrichtung der Unternehmen genommen, die es laut D’Aveni im Hyperwettbewerb als Mittel einer erfolgreichen Positionierung anzustreben gilt.

Ausgangspunkt ist hierbei die Erkenntnis, dass dauerhafte Wettbewerbsvorteile nicht mehr möglich sind. Um sich erfolgreich positionieren zu können, sollten Unternehmen fortan mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln versuchen, den Markt zu erschüttern und ihre Mitwettbewerber unter Druck zu setzen.^[44] Dies kann ihnen gelingen, wenn sie in der Lage sind, kontinuierlich Vorteile aufzubauen und die Vorteile der Konkurrenz zu egalisieren.^[45] Wenn ihnen bewusst ist, dass heutzutage jeder Wettbewerbsvorteil nur von temporärer Dauer ist, sind sie darauf bedacht, ihre gegenwärtigen Vorteile bis zum Aufbau eigener neuer Vorteile auszuschöpfen und bedienen sich nicht einer Strategie, die darauf abzielt, die eigenen Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern.^[46] Sie verlassen sich nicht auf Eintrittsbarrieren, da diese heutzutage bei stärkeren Bemühungen der Konkurrenz unwirksam werden und greifen die Schwächen der anderen Unternehmen nicht an, um nicht berechnend zu erscheinen und deren Schwächen in Stärken umzuwandeln.^[47] Folglich konzentrieren sie sich auf ein Verhalten, das sie höchst aggressiv, unberechenbar und irrational erscheinen lassen, um so ihre Konkurrenten vor Angriffen abzuschrecken und auf der Eskalationsleiter immer im Vorteil zu sein.^[48]

Von diesen Erkenntnissen ausgehend fordert D’Aveni eine dynamische und flexible Strategie, die mit einem hyperdynamischen Umfeld in Einklang zu bringen ist.^[49] Der Kern dieser Strategie spiegelt sich wider in der dauerhaften Fähigkeit eines Unternehmens für permanente Erschütterungen im Marktumfeld sorgen zu können, um daraus Nutzen in Form von Wettbewerbsvorteilen zu ziehen.^[50] Unternehmen müssen demnach die Fähigkeiten erlangen, vorausschauend Veränderungen am Markt hinsichtlich einer besseren Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu erkennen; sie müssen in der Lage sein bei zukünftigen Marktverunsicherungen heftig interagieren zu können und bestimmte Taktiken besitzen, die es möglich machen in diesen Marktverunsicherungen noch wirkungsvoller zu sein.^[51] Dabei müssen sie umsichtig auf jede Aktion der Konkurrenz zielorientiert reagieren können, wohlwissend wie die Abläufe auf der Eskalationsleiter in einem Wettbewerbsschauplatz typischerweise aussehen könnten.^[52]

Das von D’Aveni „Neue Systemkonzept“ oder auch „7S Konzept“ benannte dynamische Planungsmodell stellt die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Markterschütterung dar und beinhaltet die Ziele, durch diese Erschütterungen temporäre Vorteile ausfindig zu machen und letztlich auch zu erlangen (siehe Abbildung 1)^[53].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Disruption and the new 7-S’s

Die drei Ebenen Vision, Fähigkeiten zur Markterschütterung und Taktiken zur Erschütterungen des Marktes sind auf das Ziel der Marktumwälzung ausgerichtet und sollen parallel und kontinuierlich ablaufen^[54] ; sie beinhalten insgesamt sieben zu berücksichtigende Elemente.

Die Vision bildet die Grundlage der weiteren Ausrichtung des Unternehmens und soll mit Hilfe ihrer zwei Elemente, Befriedigung der Bedürfnisse von Interessentengruppen und strategische Wahrsagen, eine Umwälzung am Markt durch neue Methoden und Technologien auf bestehenden oder neuen Märkten erzeugen.^[55]

Die Fähigkeiten zur Markterschütterung gelten für die Ressourcenplanung und ihre Ausrichtung auf Schnelligkeit und Überraschungseffekte. So sollen Unternehmen fähig sein, neu aufkommende Visionen schnell und überraschend in die Tat umzusetzen und damit für eine Umwälzung am Markt sorgen.^[56]

Die einzelnen Taktiken, also Änderungen der Spielregeln, Signale und simultane und sequentielle strategische Vorstöße, dienen dazu, auszuloten wann eine Vision umzusetzen ist und welche Reaktionen von der Konkurrenz zu erwarten sind; die Planung solcher Schrittkombinationen unterstützt die Flexibilität eines Unternehmens und soll auch dazu genutzt werden, Mitwettbewerber zu verwirren oder zu beeinflussen.^[57]

3.3 Kritische Würdigung der Strategie-Konzeption D’Avenis

In der Strategielehre wird vielfach darüber diskutiert, wie eine erfolgversprechende Strategie in einem von Dynamik und Komplexität geprägten Unternehmensumfeld auszusehen hat. Die zu beantwortende Frage ist, wie Unternehmen imstande sein können dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erlangen, wenn sie in ihren Branchen mit ständigen Umbrüchen konfrontiert werden.

D’Avenis Antwort darauf im Sinne seiner Strategie-Konzeption ist von einer extremen Handlungsweise geprägt. Für ihn existieren im Hyperwettbewerb keine dauerhaften Wettbewerbsvorteile mehr, sondern nur die Wahl zwischen einer Unternehmensstrategie, die aggressiv, zerstörerisch und gnadenlos vorgeht oder einem Unternehmenstod.^[58] Er zeigt viele Beispiele aus der Unternehmenspraxis auf, die ihm als Grundlage für diese Betrachtungsweise dienen. Verschiedene aktuellere empirische Studien belegen zudem, dass gerade höchst erfolgreiche Unternehmen aufgrund veränderter Umweltbedingungen ihre dominante Position verlieren.^[59] Die Studien zielen darauf hin, dass diese Unternehmen ihre bewährten erfolgreichen Vorgehensweisen weiterverfolgen und veränderte Rahmenbedingungen ihre Position umso stärker verschlechtert, je stärker sie zuvor war. Dennoch gibt es Ansichten in der Fachliteratur, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile für möglich erklären.^[60]

Diskussionen, wann und wie Unternehmen einen strategischen Wandel vorzunehmen haben, um sich den dynamischen Umweltbedingungen anzupassen, erübrigen sich mit einer strategischen Ausrichtung, die sich an D’Avenis Konzeption hält, da er fordert, selbst für Umwälzungen am Markt zu sorgen, um somit zu gewährleisten, dass die Regeln selbst bestimmt werden und die Kontrolle der Branche somit gegeben ist.

Weitergehend gilt es zwei Aspekte zu berücksichtigen, die Hümmer aufgreift.^[61] Er geht zum Einen der Frage nach, ob D‘Aveni im Hyperwettbewerb die Phasen der Stabilität nicht unterbewertet. Im Hyperwettbewerb führen die eskalierenden Manöver der Unternehmen dazu, dass kein Wettbewerber einen Vorteil hat. Diese Phasen der vollkommenen Konkurrenz sind laut D’Aveni nur vorübergehender Natur und werden schnell wieder abgelöst von Hyperwettbewerbern, die einen Vorteil erlangen wollen. Demnach aber, so Hümmer, könnten Wettbewerber diese kurzen aber immer wieder kehrenden stabilen Verhältnisse dazu nutzen, um sich für den weiteren Hyperwettbewerb zu rüsten, ohne selbst weitere eskalierende Handlungen in Angriff nehmen zu müssen. Die von D‘Aveni zwingende Handlungsweise einer aggressiven strategischen Ausrichtung als einzige Erfolgsalternative wird hierbei angezweifelt.

Der zweite Aspekt bezieht sich auf ethische Fragestellungen, die bei einer Orientierung an D’Avenis Konzeption zu Problemen führen könnten. Es geht grundsätzlich darum, wie die von D’Aveni geforderte aggressive Verhaltensweise im Wettbewerb, die sich zusammengefasst in „Wettbewerb ist Krieg“ ausdrückt, ethisch zu rechtfertigen ist, wenn gerade, wie von D’Aveni behauptet, der Hyperwettbewerb nur diese Vorgehensweise für das Überleben eines Unternehmens notwendig macht. Somit wird der Spielraum für ethisch korrekte Verhaltensweisen beschnitten und unethische Verhaltensweisen könnten mit dem Hinweis auf den Hyperwettbewerb legitimiert werden. Konkret zeigt dies ein Beispiel aus dem internationalen Wettbewerb, wonach Hyperwettbewerber gezwungen werden könnten, den Kostenvorteil von Ländern mit niedrigen Sozial- und Umweltstandards durch eigene Herabsetzung ihrer Standards zu begegnen, wenn sie nicht aus dem Wettbewerb verdrängt werden wollen. Angezweifelt wird hierbei, ob solche unternehmensethischen Probleme überhaupt verhindert werden können und ob der Hyperwettbewerb mit seinen verschärften Regeln und die darin verwickelten Unternehmen dazu berechtigen, einen möglichen politischen Weg zur Lösung dieser Probleme zu umgehen.

3.4 Charakteristika des Hyperwettbewerbs

Die vorherigen Kapitel beschreiben den Hyperwettbewerb als aggressiv geführten Kampf um schwer zu erreichende Wettbewerbsvorteile. D’Aveni sieht in solch einer Wettbewerbslandschaft die Ausrichtung eines Unternehmens auf einen allgemeinen Strategietyp als kritisch an, da diese sich nicht auf die stark erhöhte Wettbewerbsintensität und die dynamischen und unbeständigen Märkte einstellen können.^[62] Die erhöhte Wettbewerbsintensität und die dynamischen Entwicklungen im Hyperwettbewerbsumfeld sind von besonderer Bedeutung für seine Ausführungen, da er darauf aufbauend eine strategische Ausrichtung fordert, die auf häufig wechselnde Strategien auf der Grundlage seines Neuen Systemkonzeptes basieren, um durch Markterschütterungen temporäre Vorteile zu erlangen.^[63] Die Hintergründe der erhöhten Wettbewerbsintensität sind sehr vielseitig und gehen zurück auf die Globalisierung und die Deregulierung von Märkten und auf die Orientierung der Unternehmen am Shareholder Value und deren anspruchsvollen Zielen.^[64]

Merkmale des Hyperwettbewerbs, die eine gewisse Komplexität mit sich bringen, zeigen sich im gleichzeitigen Wettbewerb auf den vier Feldern, Kosten und Qualität, Zeitwahl/Know-how, Schaffung von Eintrittsbarrieren und Erreichen von finanzieller Stärke.^[65] Merkmale, die die Dynamik im Hyperwettbewerb aufzeigen, können an der sich schnell veränderten und deshalb schlecht zu prognostizierenden Marktentwicklung festgemacht werden.^[66]

Der Hyperwettbewerb deutet also auf Märkte hin, die von Komplexität und Dynamik geprägt sind und deshalb eine erfolgreiche Steuerung des Unternehmens zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen nur schwer möglich machen. Die beiden Merkmale Marktkomplexität und Marktdynamik sollen deswegen kurz analysiert werden.

Die Komplexität von Märkten macht aus, wie viele Variablen es aus der Unternehmensumwelt gibt, die bei einer Entscheidung zu berücksichtigen sind, als auch wie viele und unterschiedliche wechselseitige Abhängigkeiten dieser Variablen bestehen.^[67] Darauf aufbauend beinhaltet eine dynamische Sichtweise der Marktkomplexität, wie schwerwiegend und wie häufig sich die zu berücksichtigenden Variablen und ihre wechselseitigen Abhängigkeiten für Unternehmen verändern.^[68]

Der zweite Aspekt der Marktdynamik orientiert sich an Ausprägungen einer Reihe von Merkmalen, die einzeln näher betrachtet werden^[69]:

- Innovationsrate (bzw. F&E-Aufwand): Je zahlreicher die Produktinnovationen in einer Branche sind, desto dynamischer sind Märkte
- Präferenzen der Nachfrager: Je instabiler und schwieriger vorauszusagen die Nachfrage in einer Branche ist, desto dynamischer sind Märkte
- Konkurrenzverhalten: Je instabiler und schwieriger vorauszusagen das Verhalten der Unternehmen in einer Branche ist, desto dynamischer sind Märkte
- Technologie: Je stärker sich die Produkt- und Fertigungstechnologien in einer Periode innerhalb einer Branche verändert haben, desto dynamischer sind Märkte
- Wachstumspotentiale: Je stärker die Veränderungen der Wachstumsraten einer Branche sind, desto dynamischer sind Märkte

Bezug nehmend auf den Hyperwettbewerb können obige stark ausgeprägte Merkmale der Marktdynamik einer Branche als auch eine erhöhte Marktkomplexität als wesentliche Charakteristika dienen. Empirische Untersuchungen zeigen zudem, dass bei einer gestiegenen Intensität der beiden betrachteten Merkmale, der Flexibilitätsbedarf der Unternehmen zunimmt.^[70] Wettbewerbsvorteile können dahingehend nur noch erlangt werden, wenn ein Strategiewechsel erfolgt.

Als ausdruckstarkes Beispiel einer zunehmenden ökonomischen Dynamik in der Gesellschaft sollen die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen (PLZ) zusammenhängend erklärt werden.^[71]

Drei Ursachen sind für verkürzte PLZ heranzuziehen.^[72] Erstens werden aufgrund der fortschreitenden Entwicklung im technologischen Know-how-Bereich alte Produkte immer häufiger und in kürzeren Abständen von neuen Produkten ersetzt. Zweitens intensivieren Unternehmen ihre F&E-Prozesse und forcieren die Produkteinführung in die Märkte, um Pioniervorteile geltend machen zu können. Drittens verbreiten sich Kenntnisse über neue Produkte und Technologien infolge moderner Informationstechnologien immer schneller innerhalb der Gesellschaft, so dass sich dadurch die PLZ verkürzen.

Die Verkürzung der PLZ hat weitreichende Konsequenzen für Unternehmen, sowohl wenn der Gesamtumsatz des Unternehmens nicht sinkt, infolge des rasanten Umsatzrückgangs in späteren Jahren, als auch wenn der Gesamtumsatz sinkt, infolge ausgleichender neu einzuführender Produkte, die die Kosten für F&E sowie Produktion und Vermarktung steigen lassen.^[73]

Die Verkürzung der PLZ stellt damit ein relativ komplexes Problem dar und könnte noch ausgeweitet werden, wenn man bedacht ist, den richtigen Zeitpunkt einer erfolgreichen Markteinführung eines Produktes bestimmen zu wollen.

Die letzten Abschnitte haben die Dynamik und Komplexität der Märkte als Charakteristika des Hyperwettbewerbs identifiziert und beispielhaft die zunehmende Verkürzung der PLZ aufgeführt. Folgend geht es darum, die Ursachen einer von Dynamik und Komplexität geprägten Wettbewerbslandschaft aus globaler Perspektive herauszustellen. In diesem Zusammenhang betrachten wir den Hyperwettbewerb als Auswirkung einer fortschreitenden Globalisierung. Diese Betrachtung gewinnt an Relevanz, wenn man die moderne Globalisierung in ihrer Funktion als Treiber des Hyperwettbewerbs beachtet.

3.5 Ursachen und Treiber des Hyperwettbewerbs im globalen Kontext

Eine große Anzahl kleiner und größerer Faktoren haben dazu geführt, dass der Globalisierungsprozess in der Ökonomie eine bemerkenswerte Dynamik hat. Wesentliche Impulse des Prozesses sind im Laufe der Zeit beispielsweise die Entwicklung der Mikroelektronik sowie der Informations- und Kommunikationstechnologie, die Erfindung des Containers im Schiffsgüterverkehr, die Entwicklung der Finanz- und Kapitalmärkte und letztlich die weiterhin voranschreitende Globalisierung der Märkte und Unternehmen gewesen.^[74] Ferner haben politische Aspekte der Deregulierung und Liberalisierung mit Institutionen wie der Weltbank, dem Internationalen Währungsfonds oder der World Trade Organisation dazu beigetragen, dass Handelsschranken abgebaut werden und dass Waren und Dienstleistungen weltweit ungehindert nachgefragt werden können.^[75] Große einheitliche Wirtschaftsblöcke sind entstanden, wie es der Binnenmarkt der EU, die Nordamerika-Zone (NAFTA), die ASEAN-Staaten und die MERCORSUR-Staaten belegen.^[76] Letztlich kann die enorme Entwicklung und Verbreitung neuer Technologien als weiterer bedeutender Impuls einer fortschreitenden Globalisierung genannt werden.^[77]

Bezug nehmend auf die Globalisierung der Märkte und Unternehmen kann festgestellt werden, dass sich zunehmend Märkte nicht mehr nur auf Länder und Regionen begrenzen, sondern Produkte, beispielweise Fernsehgeräte, Mobiltelefone oder Automobile, weltweit gehandelt werden.^[78] Unternehmen, auch aus dem Mittelstand, richten sich verstärkt an ihre Märkte und bauen global Standorte auf, um ihre Güter und Dienstleistungen auf dem Weltmarkt erfolgreicher absetzen zu können.^[79] Durch Fusionen, Übernahmen und strategische Allianzen nimmt die ökonomische Globalisierung zu.^[80] Es entstehen vermehrt multinationale Unternehmen, die aufgrund ihrer global verstreuten Standorte erheblichen Einfluss auf die nationalen Regierungen haben.^[81]

Merkmale einer verstärkten ökonomischen Globalisierung zeigt der Welthandel mit einer Steigerung seiner in US-$ ausgedrückten Exporte im Jahr 1950 von 62 Mio. US-$ bis über 15 Mrd. US-$ im Jahr 2010 (siehe Abbildung 2)^[82].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Entwicklung des Welthandelsvolumens von 1950 – 2010

Die zwei dominanten Akteure der weltweiten wirtschaftlichen Verflechtungen sind dabei die multinationalen Unternehmen mit ihrer globalen Präsenz und die großen Nationalstaaten, die darauf bedacht sind, ihre Interessen international durchzusetzen.^[83] Beide Akteure stehen dabei im stetigen globalen Konkurrenzkampf.^[84]

Aus Sicht der Nationalstaaten ergeben sich vielfältige politische Konflikte, die aus unterschiedlichen regionalen und globalen sowie privaten und öffentlichen Interessen resultieren und in Einbezug der Vereinten Nationen, einzelner großer Nationalstaaten, internationaler Organisationen wie der Welthandelsorganisation (WTO), des Internationalen Währungsfonds (IMF) oder der Weltbank gesehen werden müssen.^[85]

Aus Unternehmenssicht spielt die Erhaltung oder Erlangung von internationalen Wettbewerbsvorteilen eine wesentliche Rolle.^[86] Diese erschwert sich zunehmend, da verstärkt aus Ländern mit bisher arbeitsintensiven Branchen, expansionsfreudige Unternehmen mitkonkurrieren, die sich im Know-how-Bereich weiterentwickelt haben und sich auch aufgrund ihrer Kostenvorteile im Lohnbereich zunehmende Chancen auf dem Weltmarkt ausrechnen.

Betrachtet man die Ausprägungen der wirtschaftlichen Globalisierung näher, lässt sich feststellen, dass sie sich stark auf die als Triade bezeichnete Region (USA, Kanada und Mexiko, Europa und Japan inklusive einiger asiatischer Länder) und innerhalb dieser Regionen auf die in urbanen Ballungszentren lebenden Menschen konzentriert.^[87] Die globale Wirtschaft wird diktiert von den großen Metropolen und ihrem Umfeld mit den darin beheimateten Bürogebäuden, Dienstleistungszentren, F&E-Einrichtungen und Fabriken der multinationalen Unternehmen.^[88] Diese Schaltzentralen der Wirtschaft sorgen für die Innovationen, die die globale Wirtschaft vorantreiben.

4. Asiatische Unternehmen

Chinesische und indische Unternehmen haben wesentlich zum Erfolg ihrer Volkswirtschaften in den beiden vergangenen Jahrzenten beigetragen. Es sind viele Global Player entstanden, die zunehmend den Weg der Internationalisierung gehen. Dabei können sie sich auf ihre großen Absatzmärkte verlassen, die ihnen als wichtige Impulse in Form zuverlässiger Kapitalzuflüsse dienen und auch weiterhin Antrieb geben, Expansionsmöglichkeiten im In- und Ausland wahrzunehmen.

Das Wachstum dieser beiden weltweit größten Populationen hat im Jahr 2009 im Vergleich zu 2004, in realen Werten ausgedrückt, so stark wie keines der anderen Länder auf der Erde zugenommen (siehe Abbildung 3)^[89]. Das Bruttoinlandsprodukt der VR China legte dabei in diesem Zeitraum um 66 % zu, das der Volkswirtschaft Indiens um 49 %.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Reales BIP-Wachstum ausgewählter Länder in den Jahren 2009 zu 2004 in Prozent

Folgend gilt es nun, zum Einen kurz darzustellen, welche Schritte seitens des Staates eingeleitet wurden, die in den beiden Ländern zu solch einem enormen Wachstum führten. Zum Anderen geht es verstärkt darum, welche Vorgehensweisen die multinationalen Unternehmen infolge der Wegebnung des Staates beschritten.

Dazu soll in den Kapiteln 4.1 sowie 4.2 jeweils erst einmal auf die Voraussetzungen für die chinesischen und indischen Unternehmen zur Ermöglichung ihrer Vorhaben eingegangen und folglich die konkreten Strategien der Unternehmen dargestellt werden. In Kapitel 4.3 werden daraufhin wesentliche Faktoren analysiert, die für den Erfolg der Unternehmen von zentraler Bedeutung sind. Der Schwerpunkt liegt dabei jeweils auf das Land mit dem stärker zu verzeichnetem Wachstum, der Volksrepublik China. Im Hinblick auf die starke Position der Regierung in der VR China, mit ihren vielen Staatskonzernen und den richtungsweisenden Maßnahmen, ist zu einer verständlichen Darstellung der untersuchten Thematik ein weitaus breiterer Rahmen nötig.

4.1 Voraussetzungen für chinesische Unternehmensstrategien

Die übergeordnete Strategie für chinesische Unternehmen liegt in der „Politik der Öffnung“ der chinesischen Zentralregierung begründet.^[90] Durch die Öffnung der eigenen Märkte für ausländische Direktinvestitionen und infolge des damit einhergehenden Ressourcenaufkommens für die chinesische Binnenwirtschaft wurde die Basis für die Globalisierung der chinesischen Unternehmen gelegt. Mit dem Beschluss der Kommunistischen Partei auf dem 16. Parteitag 1999 und der Übernahme in den 10. Fünfjahresplan für die Jahre 2001 bis 2005 hat der Ausspruch „Zou Chu Qu“ der chinesischen Zentralregierung, zu Deutsch „Schwärmt aus!“, eine wesentliche Bedeutung für das außenwirtschaftliche Fungieren chinesischer Unternehmen. Er besagt eine klare Ausrichtung zur Internationalisierung chinesischer Unternehmen mit der Hervorbringung großer multinationaler Unternehmen und wettbewerbsfähiger Marken in Konkurrenz zu westlichen Global Playern. Für dieses Vorhaben wurde damals von der Zentralregierung vorerst ein Budget in Höhe von 15 Mrd. Dollar zur Verfügung gestellt.

[...]

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^[1] Vgl. FUCHS, Hans Joachim: Die China AG – Zielmärkte und Strategien chinesischer Markenunternehmen in Deutschland und Europa. 1. Aufl. München : FinanzBuch Verlag, 2007, S. 73.

^[2] WELGE Martin K.; AL-LAHAM, Andreas: Strategisches Management : Grundlagen, Prozess, Implementierung. 4. Aufl. Wiesbaden : Gabler Verlag, 2008, S. 23.

^[3] Vgl. WELGE, a.a.O., S. 15.

^[4] WEIGAND, Andreas; KRAUSE, Stephanie: Strategische Unternehmensführung - Konzepte, Prozesse, Instrumente. 1. Aufl. Krumesse : Erasmus Verlag, 2010, S. 2.

^[5] WELGE et al., a.a.O., S. 16.

^[6] SCHREYÖGG, Georg: Unternehmensstrategie - Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Berlin, New York : de Gruyter, 1984, S. 5.

^[7] Vgl. CORSTEN, Hans: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie. Stuttgart ; Leipzig : Teubner, 1998, S. 3.

^[8] Vgl. HÜMMER, Bernd: Strategisches Management von Kernkompetenzen im Hyperwettbewerb. 1. Aufl. Wiesbaden : Dt. Univ.-Verl.; Wiesbaden : Gabler Verlag, 2001, S. 19.

^[9] Vgl. GRANT, Robert M.; NIPPA, Michael: Strategisches Management - Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien. 5. Aufl. München : Pearson Studium, 2006, S. 42.

^[10] Vgl. BEA, Franz Xaver; HAAS, Jürgen: Strategisches Management. 5. Aufl. Stuttgart : Lucius & Lucius, 2009, S. 6.

^[11] Vgl. ebd., S. 11ff.

^[12] Vgl. HÜMMER, a.a.O., S. 20f.

^[13] Vgl. HÜMMER, a.a.O., S. 25.

^[14] CORSTEN, a.a.O., S. 6f.

^[15] Vgl. ebd., S. 8f.

^[16] Vgl. SCHREYÖGG, Georg; KOCH, Jochen: Grundlagen des Managements – Basiswissen für Studium und Praxis. 2. Aufl. Wiesbaden : Gabler Verlag, 2010, S. 72.

^[17] Vgl. GRANT et al., a.a.O., S. 45.

^[18] Vgl. SCHREYÖGG et al., Grundlagen des Managements, a.a.O., S. 72.

^[19] Vgl. CORSTEN, a.a.O. , S. 8f.

^[20] Vgl. HUNGENBERG, Harald: Strategisches Management in Unternehmen – Ziele, Prozesse, Verfahren. 4. Aufl. Wiesbaden : Gabler Verlag; 2006, S. 18.

^[21] Vgl. ebd., S. 184.

^[22] Vgl. HUNGENBERG, a.a.O., S. 185f.. Vgl. CORSTEN, a.a.O., S. 11f.

^[23] Vgl. CORSTEN, a.a.O., S. 11f.

^[24] Vgl. HERBEK, Peter: Strategische Unternehmensführung-Wandel fördern und Stabilität sichern. 2. Aufl. München : FinanzBuch Verlag, 2010, S. 91.

^[25] Vgl. ebd., S. 91.

^[26] Vgl. GRANT et al., a.a.O., S. 290.

^[27] Vgl. BURMANN, Christoph: Strategische Flexibilität und Strategiewechsel in turbulenten Märkten. In: Die Betriebswirtschaft. 61. Jhrg. 2001, Heft 1, S. 175.

^[28] Vgl. GRANT et al., a.a.O., S. 290.

^[29] Vgl. HERBEK, Strategische Unternehmensführung, a.a.O., S. 91f. und Vgl. CORSTEN, Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 18ff.

^[30] Vgl. HERBEK, a.a.O., S. 91; Vgl. BURMANN, a.a.O., S. 175.

^[31] Vgl. SCHREYÖGG et al., Grundlagen des Managements, a.a.O., S. 121f.

^[32] Vgl. GRANT et al., a.a.O., S. 298.

^[33] Vgl. ebd. S. 299ff.

^[34] Vgl. D’AVENI, Richard E: Hypercompetition-managing the dynamics of strategic maneuvering. 1. Aufl. New York : The Free Press, 1994.

^[35] Vgl. SCHEUSS, Ralph: Business Update. So machen Sie sich und Ihr Unternehmen stark für den Hyper-Wettbewerb. Mehr Dynamik, mehr Wachstum, mehr Geschäft. 1. Aufl. Berlin; Regensburg : Metropolitan Verlag, 2004, S. 42.

^[36] D’AVENI, a.a.O., S. 217f.

^[37] Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 215.

^[38] Vgl. SCHEUSS, a.a.O., S. 42f.

^[39] Vgl. HÜMMER, a.a.O., S. 34ff.

^[40] Vgl. BUHMANN, Michael: Kompetenzorientiertes Management multinationaler Unternehmen – Ein Ansatz zur Integration und internationaler Managementforschung. 1. Aufl. Wiesbaden : Deutscher Universitäts-Verlag, 2006, S. 20.

^[41] Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 1f.

^[42] Vgl. ebd., S. 1ff.

^[43] Vgl. ebd., S. 66, S. 108, S. 145, S. 175.

^[44] Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 218.

^[45] Vgl. ebd., S. 218.

^[46] Vgl. ebd., S. 227f.

^[47] Vgl. ebd., S. 228f.

^[48] Vgl. ebd., S. 229.

^[49] Vgl. ebd., S. 236.

^[50] Vgl. ebd., S. 237ff.

^[51] Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 240.

^[52] Vgl. ebd., S. 241.

^[53] ebd., S. 311.

^[54] Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 312.

^[55] Vgl. ebd., S. 313.

^[56] Vgl. ebd., S. 313f.

^[57] Vgl. ebd., S. 315.

^[58] Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 35f.

^[59] Vgl. JENNER, Thomas: Erfolg als Ursache von Misserfolg-Hintergründe und Ansätze zur Überwindung eines Paradoxons im strategischen Management. In: Die Betriebswirtschaft. 63. Jhrg. 2003, Heft 2, S. 204f.

^[60] Vgl. MCNAMARA, G.; VAALER, P.M.; DEVERS, C.: Same as it ever was: The search for evidence of increasing hypercompetition. In: Strategic Management Journal, Bd. 24 (2003), S. 261-278.

^[61] Vgl. HÜMMER, a.a.O., S. 44ff.

^[62] Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 41.

^[63] Vgl. ebd., S. 216.

^[64] Vgl. JENNER, Thomas: Strategien für den Hyperwettbewerb. In: io-management. 69. Jahrgang (2000), Heft 10, S. 38.

^[65] Vgl. BRUHN, Manfred: Hyperwettbewerb-Merkmale, treibende Kräfte und Management einer neuen Wettbewerbsdimension. In: Die Unternehmung. 51. Jhrg. 1997, Heft 5, S. 342.

^[66] Vgl. ebd., S. 343.

^[67] Vgl. BURMANN, a.a.O., S. 171.

^[68] Vgl. ebd., S. 171.

^[69] Vgl. ebd., S. 171f.

^[70] Vgl. BURMANN, Christoph: Strategische Flexibilität, a.a.O., S. 172.

^[71] Vgl. FISCHER, Marc: Die Bedeutung der Wettbewerbsdynamik für den Lebenszyklusverlauf von Produkten. In: Die Betriebswirtschaft 61. Jhrg. 2001, Heft 4, S. 443.

^[72] Vgl. ebd., S. 443f.

^[73] Vgl. ebd., S. 445.

^[74] Vgl. LEMPER, Alfons: Märkte im Wandel-mehr Mut zu Wettbewerb, Festschrift zum 65. Geburtstag von Rolf W. Stuchtey, hrsg. von Burkhard Lemper und Ralf Meyer, Frankfurt am Main : Europäischer Verlag der Wissenschaften. 2005, S. 187ff.

^[75] Vgl. FUCHS, Manfred; APFELTHALER, Gerhard: Management internationaler Geschäftstätigkeit. 2. Aufl. Wien : Springer Verlag, 2009, S. 9.

^[76] Vgl. PERLITZ, Manfred: Internationales Management. 5. Aufl. Stuttgart : Lucius & Lucius, 2004, S. 1.

^[77] Vgl. PERLITZ, Internationales Management, a.a.O., S. 1.

^[78] Vgl. LEMPER, a.a.O., S. 189.

^[79] Vgl. ebd., S. 189.

^[80] Vgl. PERLITZ, Internationales Management, a.a.O., S. 9

^[81] Vgl. FUCHS, M., a.a.O., S. 11.

^[82] Eigene Darstellung nach WTO, 2011. URL http://stat.wto.org/StatisticalProgram/WSDBStatProgramSeries.aspx?Language=E, Stand: 30.09.2011.

^[83] Vgl. FUCHS, M., a.a.O., S. 16.

^[84] Vgl. ebd., S. 11.

^[85] Vgl. ebd., S. 11.

^[86] Vgl. PERLITZ, a.a.O., S. 1.

^[87] Vgl. FUCHS, M., a.a.O., S. 8.

^[88] Vgl. ebd., S. 16f.

^[89] Statistisches Bundesamt 2010. URL http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Publikationen/Fachveroeffentlichungen/Internationales/G20Staaten.psml. Stand: 30.09.2011.

^[90] FUCHS, H., Die China AG, a.a.O., S. 16ff.