Preisverfall im Wertpapiergeschäft im Zusammenhang mit der Etablierung neuer Vertriebswege


Diplomarbeit, 1997

113 Seiten, Note: 2.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Kapitel I: Grundlagen, Entwicklungen und Rahmenbedingungen
1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation und Problemstellung
1.2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
1.3. Gang und Ziel der Untersuchung
2. Absatzpolitik im Wertpapiergeschäft
2.1. Bankmarketing
2.2. Preispolitik als Instrument der Absatzpolitik
2.2.1. Definition der Preispolitik
2.2.2. Preisrelevante Besonderheiten der Produkte des Wpgeschäfts
2.3. Vertriebspolitik als Instrument der Absatzpolitik
2.3.1. Definition der Vertriebspolitik
2.3.2. Vertriebsrelevante Besonderheiten der Produkte des Wpgeschäfts
3. Veränderungen im WPgeschäft mit Privatkunden
3.1. Veränderungen im europäischen und gesetzlichen Umfeld
3.2. Veränderungen in der Nachfragestruktur
3.3. Veränderungen in der Wettbewerbs-/Anbieterstruktur
3.4. Umbruch der Vertriebssysteme

Kapitel II: Untersuchung des Preisverfalls in den Vertriebswegen
1. Preisverfall im traditionellen Wertpapiervertrieb mit Beratung
1.1. Zugrundegelegtes Preismodell und empirische Befunde
1.2. Positionierung, Bewertung und Potential des Vertriebsweges
2. Neue Wertpapiervertriebswege ohne Beratungsleistung
2.1. Differenzierungsstrategie - Direktbanken und Discountbroker
2.1.1. Zugrundegelegtes Preismodell und empirische Befunde
2.1.2. Positionierung, Bewertung und Potential des Vertriebsweges
2.2. Integrationsstrategie - Inhouse-Lösung
2.2.1. Zugrundegelegtes Preismodell und empirische Befunde
2.2.2. Positionierung, Bewertung und Potential des Vertriebsweges
3. Neue Vertriebsansätze / Direktbanken mit Beratungsleistung
3.1. Zugrundegelegtes Preismodell und empirische Befunde
3.2. Positionierung, Bewertung und Potential des Vertriebsweges

Kapitel III: Preiswahrnehmung, -beurteilung und Preiselastizität
1. Analyse
1.1. Bestimmungsfaktoren des Nachfrageverhaltens
1.2. Untersuchung der Preiswahrnehmung
1.3. Untersuchung der Preisbeurteilung
1.4. Untersuchung der Preiselastizität
1.5. Bedeutung für die bankbetriebliche Preispolitik
2. Eigener Ansatz
2.1. Ansatzpunkt - Ein neues Verständnis
2.2. Preismodell
2.2.1. Preis für die Transaktionsdurchführung (Ticket-Fee)
2.2.2. Preis für die Verwahrung
2.2.3. Preis für die Beratung
2.2.3.1. Bank als Informationsverkäufer
2.2.3.2. Bank als persönlicher Berater - ein Zeitansatz
3. Kritische Zusammenfassung

Anhang

Interviews

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Minimumgebühren der WPtransaktionen im traditionellen Vertrieb

Abbildung 2: Minimumgebühren der WPverwahrung im traditionellen Vertrieb

Abbildung 3: Minimumgebühren der WPtransaktionen bei Direktbanken und DBn

Abbildung 4: Minimumgebühren der WPverwahrung bei Direktbanken und DBn

Abbildung 5: Vergleich der Modelle hinsichtlich der Gesamtmarkttransparenz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abrechnungsmodelle der WPtransaktionen im traditionellen Vertrieb

Tabelle 2: Abrechnungsmodelle der WPverwahrung im traditionellen Vertrieb

Tabelle 3: Abrechnungsmodelle der WPtransaktionen bei Direktbanken und DBn

Tabelle 4: Abrechnungsmodelle der WPverwahrung bei Direktbanken und DBn

Tabelle 5: Abrechnungsmodelle der WPtransaktionen bei Inhouse-Anbietern

Tabelle 6: Abrechnungsmodelle der WPverwahrung bei Inhouse-Anbietern

Tabelle 7: Minimumgebühren bei WPtransaktion/WPverwahrung

Tabelle A1-A8: Preisübersicht der in die Untersuchung einbezogenen Anbieter

Kapitel I: Grundlagen, Entwicklungen und Rahmenbedingungen

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation und Problemstellung

Daß sich auch hierzulande Struktur und Preispolitik im Wertpapiergeschäft

(WPgeschäft) ändern würden, war mit Blick auf die Tendenzen in den USA schon lange Zeit absehbar gewesen.[1]) Dennoch war das Auftreten der ersten Discount- Broker (DB) 1994 in Deutschland mit einer bemerkenswerten Publizität verbunden. Das vorhandene Preisgefüge im standardmäßigen WPgeschäft erweiterte sich, und die Phase des Preiswettbewerbs wurde eröffnet.[2]) Durch die neue Preisgestaltung ist für breite Kundenschichten erkennbar, daß die herkömmlichen Preise eine erhebliche Beratungskomponente enthalten. War bis zu diesem Zeitpunkt die preispolitische Landschaft durch eine weitgehende Homogenität gekennzeichnet, so hat der Marktauftritt der DB zu einem generell kritischeren Konditionenbewußtsein und verstärkten Preisverhandlungen geführt.[3])

Mit den DB findet aber verstärkt auch eine Nachfragelenkung in Richtung kostengünstiger Vertriebswege statt, und die Bedeutung elektronischer Medien im WPgeschäft nimmt erheblich zu.[4]) Mit den neuen Vertriebskanälen versuchen die Banken in erster Linie jüngere Kunden, die beruflich engagiert, in Finanzdingen informiert und moderner Technik gegenüber aufgeschlossen sind, zu akquirieren. Man unterstellt, daß diese Kundengruppe zu jedem Zeitpunkt und von jedem beliebigen Ort aus mit der Bank kommunizieren möchte. Der Verzicht auf die Betreuung und Beratung in der Filiale vor Ort bringt der Bank Kostenvorteile, die sie in Form niedrigerer Preise an diese Kunden weitergeben kann.[5]) Folgt man Schätzungen, so ergibt sich für das Discount-Broking ein Bedarf bei ca. 15% aller WPkunden, was etwa 1,5 Mio. Kundendepots entspricht, aber wovon z.Zt. erst etwa 10% entsprechende Angebote nutzen. Die große Masse dagegen, nämlich 85% aller Bankkunden wollen nach eigenen Aussagen weiterhin in Filialen betreut und beraten werden.[6])

Folgt man Marktmeinungen, so steht das Privatkunden-WPgeschäft inmitten einer dynamischen Aufwärtsentwicklung, wobei sich dieser Trend auch durch eine Analyse des Deutschen Aktieninstituts bestätigten läßt.[7]) Entsprechend groß ist der Bedarf an Beratung und Betreuung von WPkunden und umso negativer fällt in diesem Zusammenhab das Ergebnis einer Untersuchung der Stiftung Warentest ins Auge, wonach jedes dritte Beratungsgespräch in der Anlageberatung mangelhaft verläuft.[8])

Es bleibt also abzuwarten, wie sich das Marktsegment DB unter diesen Voraussetzungen entwicklen wird und inwieweit der Trend vertriebsbezogen in Richtung „Virtuelles Banking“ geht.[9])

1.2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes

Die Ausführungen der vorliegenden Arbeit beschränken sich auf die Darstellung des Preisverfalls im WPgeschäft mit Privatkunden. Untersuchungsobjekt ist dabei die bankbetriebliche Preispolitik der „neuen“ Vertriebswege.

Der Begriff „Privatkunde“ folgt der Definition von BÜSCHGEN[10]),wonach die Unterteilung nach soziodemographischen Kriterien in vermögende Privatkundschaft und Mengenkundschaft dominierend ist. Unter die „neuen“ Vertriebswege werden zunächst alle außer dem Vertriebsweg Filiale subsumiert, wobei im weiteren Verlauf der Arbeit, insb. im empirischen Teil, weiter eingeschränkt wird.

1.3. Gang und Ziel der Untersuchung

Zunächst erfolgt die Definition relevanter Begriffe sowie die Untersuchung der bestimmenden Rahmenbedingungen. Kapitel II untersucht die Preismodelle, die sich im Vergleich zum traditionellen Vertrieb mit den „neuen“ Vertriebswegen am Markt etabliert haben, und untersucht, ob ein Preisverfall nachweisbar ist. Die Erkenntnisse hierzu fußen auf einer empirischen Analyse der Preisverzeichnisse aller z.Zt. am Markt operierenden Direktbanken bzw. DB, die das WPgeschäft anbieten, sowie einer Auswahl von Anbietern die WPtransaktionen sowohl über den traditionellen Vertrieb wie auch neue Vertriebswege abwickeln. Eingang finden ferner die Felderhebungen durch Interviews bei Vertetern der fünf im WP- Privatkundengeschäft führenden Institute. Kapitel III widmet sich der Untersuchung der „vielbeschriebenen neuen“ Transparenz im WPgeschäft. Im Anschluß daran stellt der Autor dieser Arbeit einen eigenen Ansatz zu „wahrer“ Preistransparenz vor.

2. Absatzpolitik im Wertpapiergeschäft

2.1. Bankmarketing

Marketing läßt sich als der an den Kundenbedürfnissen orientierte, zielgerichtete Einsatz der absatzpolitischen Instrumente zur Überwindung der zwischen Angebot und Nachfrage bestehenden Marktwiderstände bezeichnen.[11]) In Anlehnung an die allgemeine betriebswirtschaftliche Klassifizierung marktpolitischer Instrumente nach GUTENBERG[12]) und unter Berücksichtigung bankwirtschaftlicher Besonderheiten läßt sich das absatzpolitische Instrumentarium von Universalbanken in Leistungs-/Sortimentspolitik, Kommunikationspolitik, Vertriebs-/Zweigstellenpolitik sowie Preispolitik unterteilen.[13])

Im Rahmen dieser Arbeit sollen die beiden letztgenannten Instrumentarien näher beleuchtet werden. Bzgl. des erstgenannten unterstellen wir für das WPgeschäft ein weitgehend homogenes Angebot aller Marktteilnehmer. Das zweitgenannte Instrumentarium sei hier nicht weiter betrachtet.

2.2. Preispolitik als Instrument der Absatzpolitik

2.2.1. Definition der Preispolitik

Preise stellen objektive Reize dar, die als subjektive Informationen von Nachfragern wahrgenommen und verarbeitet werden.[14])

Der Preis ist definiert als die monetäre Gegenleistung („Entgelt“) eines Käufers für eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsgutes oder einer Leistung bestimmter Qualität (Leistungsumfang).[15])

Generell beziehen sich preispolitische Maßnahmen auf die Gestaltung des Preiszählers. Alternativen zur Preisgestaltung bieten sich durch gemeinsame Differenzierung von Entgelt und Leistungsumfang, was im Verlauf der Arbeit zu zeigen sein wird. Die Bankpreise im WPgeschäft unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Stück- (Gebühren) oder Wert-/Volumenabhängigkeit (Provisionen).[16]) Es seien hier aus der nach KRÜMMEL gewählten Einteilung nur zwei der vier gruppentypischen Preise betrachtet. Zum einen die reine Verwahrleistung für WPe (die sog. Depotgebühren, im folgenden als WPverwahrung bezeichnet) und zum anderen die Käufe/Verkäufe und ihr Entgelt in Form von Courtagen/Provisionen (im folgenden als WPtransaktionen bezeichnet).[17])

Untersucht man die strategischen Ziele der Preispolitik, so werden neben den mit der Einnahmeverbesserung angestrebten Rentabilitätsziel vier weitere Ziele verfolgt:[18])

1. das strategische Ziel mit der Gewinnung neuer Kunden und der Aufrechterhaltung der Kundenbindung durch preispolitisch attraktive und überzeugende Konditionengestaltung,
2. das geschäftspolitische Ziel, das Cross-Selling-Effekte verfolgt, aber im WPgeschäft nicht von übergeordenter Wichtigkeit ist,
3. das betriebswirtschaftliche Ziel, mit der Durchsetzung des beleglosen und automatisierten WPgeschäfts durch preispolitische Anreize und
4. das Transparenzziel, das übersichtliche und zugängliche Konditionengestaltung fordert und somit einfache Preisvergleiche zuläßt.

Die Wichtigkeit von preispolitischen Entscheidungen läßt sich damit begründen, daß sie sowohl auf die Mengen- als auch auf die Wertkomponente des Umsatzes einwirken und damit Einfluß auf die Erfüllung der obersten Marketing- und Unternehmensziele haben. Aufgabe des Preismanagements ist es, die im Rahmen der Unternehmensziele optimale Preisstrategie festzulegen und diese in die Praxis umzusetzen.[19])

2.2.2. Preisrelevante Besonderheiten der Produkte des Wertpapiergeschäfts

Unter WPen subsumieren wir im folgenden die Produkte Aktien, Renten und Fondsanteile.[20]) Diese Produkte sind i.d.R. immateriell und homogen. Erst durch die individuelle Beratung und den Kundenservice werden die immateriellen Angebote gewissermaßen veredelt und für den Kunden unterscheidbar.[21]) Weitere Profilierungschancen liegen in der Kundenfreundlichkeit, Erreichbarkeit, Schnelligkeit und Qualität des Beratungsservice. Neben dem Merkmal Preis erhalten aufgrund der Erklärungsbedürftigkeit der Produkte Transparenz, Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit ein erhebliches Gewicht. Zudem kann man sie im vorhinein nicht testen, und sie zeigen ihre individuellen Eigenschaften erst im Laufe der Nutzungszeit. Die Preisgestaltung muß dem Charakter der Güter folgen. Da es sich bei den Gütern um Vertrauensgüter handelt, bei deren Transaktionen hohe Informations- und Unsicherheitsprobleme bestehen, „tendieren die Akteure dazu, die Erfahrungen, die sie miteinander machen, und das Vertrauen, das zwischen ihnen entsteht, in weiteren Transaktionen zu nutzen“[22]). Übertragen wir die Ausführungen von KAAS[23]) auf das WPgeschäft, so können wir hier Bankdienstleistungen mit unterschiedlichen Kombinationen aus Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften (Verwahrung, Transaktion, Beratung) vorfinden und zwischen informationsaktiven und informationspassiven Kunden differenzieren.

Bedingt durch die Abstraktheit der Leistungen läßt sich ihr „Wert“ für den Kunden schlecht abschätzen, und es ergibt sich für die Bank ein relativ großer Spielraum für ihre Preis- und Konditionenpolitik. Allein aus der in den Preisverzeichnissen vorzufindenden Vielfalt von Begriffen und der Verwendung unterschiedlicher Termini resultiert eine „zunehmende Intransparenz bei der Preisgestaltung“[24]), die Preis- und Gebührenvergleiche für den Nachfrager erschwert.[25])

Bei Anlageentscheidungen wird von den Kunden vergleichsweise lange und sorgfältig überlegt und ausgewählt. Da Geldgeschäfte nach wie vor eine hohe Vertrauenskomponente enthalten, fehlt weitgehend der Impulskauf. Das heißt für die Banken, daß die Konditionen zwar attraktiv sein müssen, es aber nicht unbedingt sinnvoll ist, das Image des „billigen Jakob“ zu führen.[26])

2.3. Vertriebspolitik als Instrument der Absatzpolitik

2.3.1. Definition der Vertriebspolitik

BÜSCHGEN[27]) folgend soll sich die bankbetriebliche Vertriebspolitik nicht nur auf die physische Distribution beschränken, sondern vielmehr „um die kommunikative Dimension der akquisitorischen Distribution erweitert werden“[28]). Diese Definition scheint insb. im Hinblick auf die Untersuchung der multimedialen Vertriebswege angebracht. Die Vertriebspolitik legt dabei die Vertriebswege der zum Absatz bestimmten Finanzdienstleistungen fest.[29]) An dieser Stelle sollen in einem kurzen Abriß die „neuen“ Vertriebswege erläutert werden, der zugleich als Abgrenzung für den weiteren Verlauf der Arbeit anzusehen ist. Auf eine detailierte Darstellung, bspw. bzgl. technischer Realisierungen, wird bewußt verzichtet, vielmehr soll der allgemeine Trend aufgezeigt werden. Es wird dabei wie folgt differenziert:

1. Direktvertrieb

Im Bereich Direktvertrieb können die Instrumente Brief, Telefon und PC eingesetzt werden. Ziel ist hier der kostengünstige Vertrieb von wenig erklärungsbedürftigen Produkten, ohne einen direkten, persönlichen Kundenkontakt herstellen zu müssen. Eine hohe Bedeutung kommt dem Direktvertrieb im Bereich der Wiederanlagen zu.[30]) Man unterscheidet wie folgt:

- Banking by Mail

Der Direktvertrieb mittels Mailing ist bei allen Institutsgruppen zu einem anerkannten, mit differenzierter Gewichtung etablierten Vertriebsweg geworden, dem im Rahmen des Data-Base-Marketing noch wesentliche Potentiale zugeschrieben werden.[31]) Directmail ist dabei sowohl ein flankierender Vertriebsweg, als auch eine kostengünstige Möglichkeit zur Akquisitionsvorbereitung.[32])

- Telefonbanking/-vertrieb

Währen in Belgien, Dänemark oder Großbritannien, Telefonbanking seit Ende der 80er Jahre ein nicht mehr wegzudenkender Service- und Vertriebsweg ist, hat Deutschland die Phone-Banking-Euphorie erst Anfang der 90er Jahre erfaßt.[33]) Telefonservice stellt kein neues Produkt dar, es ist vielmehr eine Erweiterung des Services rund um das Girokonto und dient zur Pflege existierender Kundenbeziehungen.[34]) Als direkter Vertriebsweg findet das Telefon seine weiteste Verbreitung im WPgeschäft der WPhandelshäuser.[35]) Das Telefonbanking wird in zwei Varianten unterschieden: erstens das aktive Telefonmarketing (Outbound) und zweitens der Direktverkauf oder mehrstufige Phone-/Mail-Mix. Daneben findet man das passive Telefonmarketing (Inbound), bei dem der Kunde einen Mitarbeiter oder einen Sprachcomputer anruft.[36])

- Electronic Banking

Electronic Banking ermöglicht den Verkauf von Bankdienstleistungen, ohne daß ein Kontakt zwischen dem Kunden und dem Bankmitarbeiter erforderlich wird. Es werden hierunter sowohl Geldausgabeautomaten, Selbstbedienungszweigstellen, BTX und Online-Dienste sowie POS- Zahlungssysteme subsumiert.[37]) Auch hier erfolgte, im Vergleich zu den europäischen Nachbarn, der Einstieg sehr spät. Erster Anbieter war 1989 die Citibank. Die Steigerung der Teilnehmerzahlen im Btx/T-Online und heute im Internet (Quelle: Telekom-Statistik) sind beachtlich: ausgehend von 302.274 BtxTeilnehmern Ende 1991, stieg die Zahl bis Ende 1994 auf 708.000 Teilnehmer an. Nach Befragungen ist die am häufigsten genutzte Anwendung das Home Banking (87% der Privatnutzer nutzen dieses Angebot).[38])

2. Discount Brokerage

DB bieten die Möglichkeit, WPe ohne Beratung per Telefon, Fax oder PC unabhängig von Geschäftszeiten zu ordern. DBage ist dabei für den mit größeren Volumina arbeitenden, aktiven Kunden, der sich selbst informiert und auf eine Beratung verzichten kann, konzipiert. DB und Direktbanken brauchen kein qualifiziertes Beratungspersonal vorzuhalten und können somit deutlich günstigere Konditionen als die Filialbanken anbieten.[39])

3. Direkt-Banking

Die Weiterführung des DBs ist die filiallose Direktbank, die im Vergleich eine erweiterte Produktpalette führt.[40]) Sie kommuniziert mit ihren Kunden ausschließlich über Telefon, Brief, Fax oder via PC und ist durch den Verzicht auf ein kosten- und personalintensives Filialnetz in der Lage, Leistungen zu günstigeren Konditionen anzubieten. Gleichzeitig bietet sie aber auch neue kundenfreundliche Services wie etwa Banking rund um die Uhr an.[41]) Die Angebotspalette beschränkt sich z.Zt noch auf einfache, standardisierte Produkte, wird aber ständig erweitert.[42])

2.3.2. Vertriebsrelevante Besonderheiten der Produkte des WPgeschäfts

Übertragen wir die Kennzeichnung der Bankleistungen von SÜCHTING[43]) auf das WPgeschäft, so ergeben sich folgende Kriterien:

Die Leistung ist grundsätzlich abstrakt und stofflos und erst durch Vertragselemente erfaßbar. WPtransaktionen finden i.d.R. nicht in einem einmaligen Absatzakt ihren Abschluß, sondern sie werden mit der Depoteröffnung im Zeitverlauf zu Absatzbeziehungen. Aus Nachfragersicht verleihen das „Geld“ als Leistungsobjekt sowie die auf Dauer geschlossene, ungewisse Absatzbeziehung der Bankleistung einen vertrauensempfindlichen Charakter ((Nach-) Beratungskomponente / Erklärungsbedürftigkeit).

Während das standardisierte WPgeschäft in den Komponenten WPtransaktion und Verwahrung als gering erklärungsbedürftig einzustufen ist, bedarf es insb. bei der Auswahl der WPe einem hohen Maß an Beratung.[44])

Aufgrund der im Vergleich zu Sachgütern fehlenden Lagerbarkeit von Bankleistungen müssen diese im Zeitpunkt ihrer Entstehung abgesetzt werden, was die Art der Schnittstelle zum Kunden zum entscheidenden Momentum macht.[45]) Dies erklärt, warum die Kreditinstitute (KI) im Routine- wie auch im Beratungsgeschäft nun neben der Schnittstelle der Filiale mehrere, parallele Vertriebswege einbeziehen.[46])

3. Veränderungen im Wertpapiergeschäft mit Privatkunden

3.1. Veränderungen im europäischen und gesetzlichen Umfeld

Seit der EG-Harmonisierung sehen sich die deutschen KI mit neuen und erheblich verschärften Wettbewerbsbedingungen konfrontiert, wodurch die Notwendigkeit zu einer stärkeren und differenzierteren Service- und Kundenorientierung wächst.[47]) Mit der Realisierung des EU-Binnenmarktes zum 1.1.1992 erweiterte sich der Markt für Bankdienstleistungen auf rd. 10.000 KI, 2,5 Mio. Beschäftigte und 320 Mio. Einwohner.[48]) Auf europäischer Ebene wurden weitreichende Liberalisierungs- und Deregulierungsnormen geschaffen: die 2. EG- Bankenrichtlinie ermöglicht jedem KI, Niederlassungen in allen EG-Staaten zu errichten und seine Dienstleistungen grenzüberschreitend anzubieten; mit Inkrafttreten der Wertpapierdienstleistungsrichtlinie, wird nochmal eine Wettbewerbsverschärfung für die KI erfolgen, da dann für das Vermögensanlagegeschäft keine „Banklizenz“ mehr erforderlich ist. Dies führt dazu, daß sich der Wettbewerb nunmehr auch zwischen den verschiedenen Systemen (Universal- und Trennbanksystem) ausprägt.[49])

Neben diesen Strukturveränderungen allgemeinerer Art wird das WPgeschäft durch das neue WPhandelsgesetz (WphG) beeinflußt. Dieses versteht unter WPdienstleistungen die Vermittlung, den Kauf oder Verkauf von Derivaten und anderen WPen für Kunden. Ihm folgend, unterliegen diese Geschäfte besonderen Aufklärungs- und Informationspflichten.[50]) Es bestimmt, daß die Kunden nicht nur anlage-, sondern auch anlegergerecht zu beraten sind, weist aber andererseits daraufhin, daß der WPdienstleister seinen Pflichten nur insoweit nachzukommen braucht, wie dies zur Wahrung der Interessen des Kunden in Bezug auf Art und Umfang der beabsichtigten Geschäfte erforderlich ist.[51])

Während die Banken zu einer umfassenden Aufzeichnung ihrer Verkaufsgespräche mit den Kunden verpflichtet werden und dies die Geschäfte durch die damiteinhergenhende Kostensteigerung beeinträchtigen wird, gehen die Discount-Institute den Weg, gerade die Anlageberatung als vertragliche Hauptleistungspflicht in ihren Verträgen mit den Kunden auszuschließen.[52])

3.2. Veränderungen in der Nachfragestruktur

In der Literatur finden sich diverse Studien und Untersuchungen, die zu vielschichtigen Ergebnissen kommen. An dieser Stelle seien die wichtigsten Tendenzen in den Nachfragestrukturveränderungen angeführt: Übergang zur Informationsgesellschaft Unsere Gesellschaft ist zu einer Art Informationsgesellschaft geworden. Ergebnis ist, daß der Nachfrager kritischer, zins-, rendite- und kostenbewußter ist und sensibler auf Veränderungen an den Finanzmärkten reagiert.[53]) Verschiebungen der Geldvermögensbildung / demographische Entwicklungen Mit wachsenden Geldvermögen ist der Übergang vom Notfallsparen zum ertragsorientierten Vorsorgesparen festzustellen. Verstärkt wird dies durch den ständig zunehmenden Anteil der alten Menschen in der Bevölkerung und der abnehmenden Leistungsfähigkeit der gesetzlichen Rentenversicherung.[54])

Eine Untersuchung von McKinsey belegt, daß sich der Trend der Konzentration der Geldvermögensbildung weiter fortsetzen wird, da etwa 80% der zusätzlichen Geldvermögensbildung aus Kapitalerträgen stammt und somit wieder diesen vermögenden Kunden zufließt. Dies drückt auch die Prognose, daß in 15 Jahren ca. 38% der Privatkunden etwa 80% des Geldvermögens halten werden, aus.[55]) Generation der Erben

Folgt man Schätzungen der Deutschen Bundesbank, so werden zukünftig ca. 100- 200 Mrd. DM pro Jahr vererbt. Diese Generation hat aber ein anderes Verhältnis zu ihrem Vermögen, das sie nicht mit eigener Arbeit erwirtschaftet hat. Die Zielgruppe der Erben wird dabei mit den Kennzeichen: zunehmende Mobilität, Bereitschaft Geld auszugeben, größere Bedeutung der Freizeit und zunehmende Technikorientierung belegt. Sie sind, so folgert man weiter, auch bereit, höhere Risiken bei der Geldanlage einzugehen und sich zudem ihrer Verhandlungsmacht gegenüber den Finanzdienstleistern bewußt.[56])

- vagabundierendes Finanzverhalten

Die Loyalität der Kunden zu ihrer Bank ist in den letzten Jahren merklich gesunken, was sich in erster Linie durch die größere Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Anbietern aus dem non- und near-bank Bereich zeigt. Dabei besteht die Tendenz zur Inanspruchnahme verschiedener KI für verschiedene Leistungen. So besitzen 51% aller Haushalte mehr als eine Bankverbindung. 38% haben zwei Bankverbindungen, 11% haben drei und 2% haben vier oder noch mehr Bankverbindungen.[57])

Aus diesen Untersuchungen folgt schließlich ein Bild des vielbeschriebenen „neuen“ Verbrauchers: er ist meist männlich, zwischen 30 und 35 Jahre alt und städtischer Single mit einem Jahreseinkommen über 120.000 Mark.[58]) Dieses Bild bestätigen so auch die Direktbanken in ihren Kundenanalysen.[59])

Betrachtet man jedoch wieder die Gesamtheit der Privatkunden und die Anforderungen, die sie bei der Wahl ihrer Bankverbindung an die KI stellen, so wird deutlich, daß dieser oben beschriebene „neue“ Verbraucher noch in der Minderheit ist. Der neuesten Spiegel-Untersuchung zufolge, wollen nämlich 86% der Bevölkerung auf den persönlichen Kontakt mit ihrem KI auch in Zukunft nicht verzichten.[60]) 43% der Bundesbürger haben Interesse an der direkten Form des Banking und nennen dabei als entscheidendes Kriterium die Möglichkeit, Bankgeschäfte unabhängig von Öffnungszeiten und mit mehr Bequemlichkeit durchführen zu können. Dem folgt erst an dritter Stelle der Preisaspekt. Insgesamt wichtig ist den Befragten aber, daß die Direktbank erstbankfähig ist.[61]) Bzgl. der Wichtigkeit des Preisaspekts konstatiert eine andere Untersuchung, daß insb. bei ostdeutschen Kunden eine klare Dominanz des Preises gegenüber der Beratungsqualität festzustellen ist.[62]) Dies bestätigt auch eine Marktstudie der BfG-Bank wonach vier von fünf Bankkunden Wert auf niedrige Gebühren legen, und die Beratung als sog. „Hygienefaktor“ betrachten. Nur wo sie fehlt, wandert der Kunde ab.[63])

In der Gruppe derjenigen, die kein Interesse am Direktbankgeschäft erkennen lassen, geben nur 8% Zufriedenheit mit ihrer Hausbank als Grund dafür an; 72% stoßen sich vor allem an der Unpersönlichkeit des Geschäfts.[64]) Die jüngste Studie zum Thema „Anforderungen von Kunden beim Kauf von Finanzdienstleistungen“ zeigt, daß bei der Wahl

- das „Vertrauen zum Berater“ mit 68% und
- die „Berücksichtigung der persönlichen Interessen“ mit 62% noch vor
- der „Kompetenz“ (58%) und
- der „individuellen Beratung“ (49%) liegen.[65])

Häufigst genannte Kritikpunkte sind dabei nicht kundengerechte Produkte, unattraktive Preise, fehlende Transparenz und unzureichende Beratungsqualität.[66]) Die unterschiedlichen Ergebnisse spiegeln letztlich die Vielschichtigkeit des Privatkundensegments wieder. Es lassen sich grob zwei Grundtypen von Privatkunden feststellen, die einen differenzierten Bedarf aufweisen:

1. Mengenkunden mit Bedarf an preisgünstigen Standardleistungen: Zu dieser Klientel zählen unselbständige Lohn- und Gehaltsempfänger mit durchschnittlichem Einkommen, Rentenbezieher, Schüler/Studenten und Hausfrauen. Sie nimmt primär standardisierte, d.h. an der Masse der privaten Haushalte ausgerichtete Bankleistungen in Anspruch, deren Absatz nicht durch ein hohes Umsatzvolumen pro Einzelgeschäft gekennzeichnet ist.[67]) Für die Preispolitik im Mengengeschäft heißt das die Durchsetzung einheitlicher, standardisierter Konditionen bzw. Preise gegenüber einer weitgehend homogenen Kundengruppe.[68]) Der Kundengruppe wird nur ein geringes Maß an Verhandlungsmacht zugesprochen. Aufgrund verbesserter Ausbildung, gestiegener Informationsmöglichkeiten und besseren Marktvergleichen kehrt sich dies aber in einem aufgeklärteren, kritischeren, preisbewußteren resp. preissensibleren Verhalten bereits ansatzweise um.[69])

2. Vermögende Privatkunden, die sich aufgrund ihres höheren ökonomischen Bildungsgrades bzw. Informationsstandes sowie ihrer Mehrfachbankbeziehungen durch steigende Preisempfindlichkeit und damit abnehmende Bankloyalität auszeichnen, sowie über ein überdurchschnittliches Einkommen und/oder Vermögen verfügen. Der Bedarf ist hier komplexer, und umfassender, individueller Service sowie eine hohe Beratungskompetenz wird erwartet. Neben den Standardleistungen des Privatkundengeschäfts bildet insb. die professionelle Geld- und Vermögensanlage Schwerpunkt der Nachfrage und in der überwiegend individuellen Beratung ist die Konditionengestaltung flexibler (individuelle Preisfindung[70]).

3.3. Veränderungen in der Wettbewerbs-/Anbieterstruktur

Bei den traditionellen Wettbewerbern, den Bausparkassen und Versicherungen, sehen sich die Universalbanken einem suzessiv erweiterten Tätigkeitsfeld ausgesetzt. Dies hat in den vergangenen Jahren erhebliche

Marktanteilsverschiebungen bei der Vermögensbildung mit sich gebracht.[71]) So stellt die Ausweitung der Angebotspalette um Anlageprodukte wie Festgeld, Sparbrief und Investmentzertifikate die direkte Konkurrenz für die Universalbanken dar und läßt den Wettbewerb branchenübergreifend stattfinden.[72]) Die Vertriebspolitik gewinnt zugunsten der inzwischen weitgehend homogenen Produktpolitik an Bedeutung.

Der Markt ist aber auch durch das immer stärkere Eindringen von neuen Mitbewerbern aus dem Non- und Near-Bankbereich einer „Substitutionskonkurrenz“[73]) unterworfen. Zu nennen sind hier Auslandsbanken, Investmentgesellschaften, Brokerfirmen und unabhängige Finanzdienstleister. Darüberhinaus zählen Anbieter von Research oder Informations- und Handelssystemen dazu. Sie operieren zwar nur in Nischenpositionen, stellen aber, da sie die Zielgruppe der besonders lukrativen vermögenden Privatkunden anvisieren, eine große Herausforderung dar.[74])

Der EG-Binnenmarkt hat den Rahmen geschaffen, den Wettbewerb über den Preis führen zu können.American Express, Bank of Scotland oder Prudential Bache, die Direktbank-Tochter des Banco Santander und der DB Charles Schwab, der in den USA als der „King der DB“ gilt tragen dazu bei, den deutschen Markt neu zu ordnen. Diese Anbieter arbeiten deutlich billiger, da sie statt hochbezahlter Anlageberater nur mit wenigen Mitarbeitern auskommen und auf aufwendig ausgestattete Büroräume und ein kostspieliges Filialnetz verzichten. Ein weiteres Beispiel ist die Investmentgesellschaft Fidelity Funds, die innerhalb der letzten fünf Jahre in Deutschland einen Marktanteil von 10% erreichen konnte und damit heute der größte Discounter ist.[75]). Darüberhinaus gibt es schon sog. virtuelle Banken, die nur noch über Netzwerke arbeiten. Die Aufhauser Corporation, eines der ersten Brokerhäuser dieser Art, verkauft ausschließlich im Internet und hat nach eigenen Aussagen bereits eine große Anzahl deutscher Kunden.[76])

3.4. Umbruch der Vertriebssysteme

Große Zweigstellennetze waren in der Vergangenheit für die Neukundengewinnung und die Spareinlagensammlung unerläßlich.[77]) Zudem galt eine hohe Zweigstellendichte als Eintrittsbarriere gegen neue Wettbewerber. Seit Mitte der 80er Jahre kennzeichneten massive Bemühungen um Serviceverbesserungen den Qualitätswettbewerb, der insb. über die Beratungsqualität betrieben wurde. Stand dabei am Beginn noch der stationäre Vertrieb im Vordergrund, wurde er durch ein mobiles Vertriebssystem ergänzt bzw. teilweise ersetzt. Ergänzt wird dieses System heute durch den Absatz über die neuen elektronischen Vertriebswege, die bereits teilweise erfolgreich zur Markterschließung genutzt werden.[78])

So eröffneten 1994 die ersten DB die Phase des Preiswettbewerbs. Die Reaktionszeit der großen Konzernbanken von fast einem Jahr erklärt sich aus der Sorge, man würde sich selbst Konkurrenz für das beratungsgebundene WPgeschäft machen.[79]) Betrachtet man den Lebenszyklus im Discount Broking so beginnt er mit einem Präsenzwettbewerb, der schon sukzessive in einen Servicewettbewerb übergeht. Daß auch hier ein Preiswettbewerb entstehen wird, zeigt die Marktentwicklung in den USA bereits, wo sog. Deep-Discounter zu noch günstigeren Konditionen agieren.[80])

Immer mehr Kunden der traditionellen KI werden von Direktbanken abgeworben. Nicht nur jüngere, informierte und preisbewußte Kunden mit einer starken Affinität zu moderner Technik, sondern auch ältere Kunden lassen sich aufgrund der Bequemlichkeit sowie der Unabhängigkeit von Geschäftszeiten immer häufiger überzeugen.[81]) Aufgrund dieser zunehmenden Konkurrenz und dem rasanten Wandel der Informationstechnologie bietet eine steigende Anzahl von traditionellen Geldinstituten BTX- und Telefonbanking oder über Tochtergesellschaften einen Direktbankservice an.[82])

Den einzelnen Vertriebswegen werden dabei unterschiedliche Potentiale eingeräumt[83]):

Dem Vertriebsweg Homebanking sagt man ein starkes Wachstum von etwa 10% jährlich voraus. Neben die Abwicklung per Telefon oder Fax wird in zunehmendem Maße auch der PC treten. [84]) McKinsey schätzt das Potential der Bankkunden mit Direktbank-Affinität auf 10-25% und der filialunabhängige Direktvertrieb (Telefon, Direct Mail, Home- bzw. PC-Banking) soll bis zum Jahre 2010 einen Anteil von 10-15% der Vermögensanlage erreichen.[85]) Nach BADER [86]) muß es im Jahr 2000 aufgrund des anhaltenden Trends zur Mehrfachbankverbindung nicht mehr primäres Ziel sein, die Hausbank des Kunden sein zu wollen, sondern vielmehr zur Gruppe der Hauptbanken des Kunden zu gehören.

Daraus läßt sich folgern, daß der „Alles in einem Haus“-Vertriebsansatz der Filiale zugunsten einer Multikanalstruktur aufgelöst und sich das Aufgabengebiet des stationären Vertriebes deutlich in Richtung qualifizierte Anlage- und WPberatung verschieben wird.[87]) Im Vertrieb wird eine differenzierte Angebotspalette zur Verfügung zu stellen sein: von standardisierten leicht verständlichen Produkten, die zunehmend per Selbstbedienung und Homebanking abgewickelt werden, bis hin zu individuellen Problemlösungen mit hoher Beratungs- und Erklärungsbedürftigkeit.[88]) Zudem müssen Finanzdienstleistungen dort bereitgestellt werden, wo der Kunde Zeit hat, sie in Anspruch zu nehmen.[89])

Für eine weitere Änderung der Preispolitik sprechen erste Markterfolge von DB und Direktbanken. Bei erklärungsbedürftigen Produkten wird die Paket- Bündelung zugunsten einer gesonderten Preisstellung für Produkt und Beratung an Bedeutung verlieren.[90]) Die Modellansätze hierzu gilt es im folgenden genauer zu untersuchen.

Kapitel II: Untersuchung des Preisverfalls in den Vertriebswegen

1. Preisverfall im traditionellen Wertpapiervertrieb mit Beratung

1.1. Zugrundegelegtes Preismodell und empirische Befunde

Die Ergebnisse dieser Gruppe von Anbietern beruhen auf der empirischen Analyse von 13[91]) der insg. 26[92]) untersuchten Anbietern. Diese betreiben das traditionelle WPberatungsgeschäft über Filialen/Zweigstellen. Die neuen Vertriebswege werden, wenn angeboten, als Zusatzleistung verstanden, und es wird diesbezüglich keine Preisdifferenzierung vorgenommen.

Im folgenden wird zwischen der WPtransaktion, die Kauf und Verkauf von WPen umfaßt, und WPverwahrung unterschieden.

Bei den WPtransaktionen bedient sich die überwiegende Mehrheit der Anbieter einem Volumen-Modell mit linearer Preisstruktur (vgl. Tab. 1) . Die Preise werden dabei als Funktion (Prozentsatz) von Wert- bzw. Volumensgrößen festgesetzt.[93]) Charakteristikum ist, daß die Vergütung ausschließlich an das Zustandekommen der WPtransaktion gekoppelt wird. Für die vor- bzw. nachgelagerte Beratung wird kein separater Preis erhoben, obwohl gerade diese als Element mit bedeutender Kostenrelevanz innerhalb der Wertschöpfungskette anzusehen ist.[94]) Es findet demnach eine Quersubventionierung statt. Bei großen Ordervolumina erzielt die Bank einen überdurchschnittlichen Deckungsbeitrag; Kleinstorders versucht man durch teilweise hohe Minimumpreise zu verhindern (vgl. Abb. 1, sowie Tab. A1-A8)

Tab. 1: Abrechnungsmodelle der WPtransaktionen im traditionellen Vertrieb

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung

Abb. 1: Minimumgebühren der WPtransaktionen im traditionellen Vertrieb

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Quelle: Eigene Abbildung

Obwohl die Preisgestaltung nicht gesetzlich festgelegt ist, haben sich die Anbieter in diesem Vertriebsweg in ihrem preispolitischen Verhalten weitestgehend aneinander angepaßt. Sie betreiben oftmals sogar eine Art kollektive Preispolitik.[95]). Die Provision für WPtransaktionen beträgt bei Aktien 1% und bei Renten 0,5% des Ordervolumens (vgl. Tab. A1-A8). Nur zwei Anbieter scheren aus: die Citibank verlangt 0,2% Provision; die Sparkasse Offenbach hat ein Staffelmodell mit degressivem Verlauf realisiert.

Durch die hohe Mindestgebühr der Citibank von DM 65,-- je Transaktion relativiert sich der niedrig erscheinende Provisionssatz. Erst ab einem Volumen von 32.500 DM/Order wird die Mindestgebühr durch die prozentuale Gebührenerhebung ersetzt, dann ist die Citibank der günstigste Anbieter. Bezieht man also die jeweiligen Minimumgebühren in die Auswertung mit ein zeigt sich sich, daß im klassischen Filialvertrieb kein Preisverfall festzustellen ist.

Bei der Verwahrung bedient sich die Mehrzahl der Anbieter ebenfalls einem Volumen-Modell mit linearer Preisstruktur (vgl. Tab. 2). Vereinzelt werden Flat- Fee-Modelle oder Stückpreismodelle angeboten. Bei ersterem Ansatz wird ein Festpreis (die sog. Flat-Fee) für das Leistungspaket Depotverwahrung vereinbart und unabhägig von der Menge oder vom Wertvolumen der beanspruchten Leistung berechnet.[96]) Beim Stückpreisansatz werden statt Prozentsätzen vom Volumen feste Beträge pro WP in Rechnung gestellt. Das Volumen- und das Stückpreismodell werden i.d.R. ebenfalls mit Minimalpreisen und vereinzelt auch mit Maximalpreisen kombiniert (vgl. Abb.2 sowie Tab. A1-A8).

Tab. 2: Abrechnungsmodelle der WPverwahrung im traditionellen Vertrieb

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Fast alle Anbieter operieren hier mit Volumensmodellen (vgl. Tab. 2). Nur die Dresdner Bank und die Deutsche Bank haben einen Stückpreis pro WP eingeführt. Die Citibank arbeitet gegen den Markttrend als einziger Anbieter mit einem FlatFee-Modell, das pauschal DM 60,--/Jahr kostet.

Im Bereich der Investmentfonds werden die Kosten in Form eines Ausgabeaufschlages erhoben und stellen das Entgelt für die Beratung und Vermittlung dar. Aufgrund des Kapitalanlagegesetzes (KAGG) gibt es in Deutschland nur die Form des Ausgabeaufschlages beim Kauf, wogegen in fast allen europäischen Ländern Rücknahmegebühren üblich sind. Der US-Markt zeigt, welche differenzierten Gestaltungen absatzbezogen noch denkbar sind. Front-end load, Level loads, Back-end-load sind nur einige Gestaltungsmöglichkeiten.

Auch im Filialvertrieb von Fondsanteilen ist die Gebührenstruktur noch relativ festgefügt. Bei Aktienfonds betragen die Ausgabeaufschläge i.d.R. 5%, bei Rentenfonds 3%.[97])

Festzustellen ist aber, daß die DB die Anlageberater in einen Erklärungsnotstand gebracht haben. Erste Reaktionen im Bereich der Fondsprodukte sind die sog. No- Load-Fonds, bei denen sich der Kunde wie gewohnt beraten lassen kann, die aber ohne Ausgabeaufschlag verkauft werden. Allerdings entstehen durch höhere Verwaltungsgebühr und eine gewinnabhängige Zusatzvergütung Kosten, die je nach Zeithorizont kleiner oder größer als der Ausgabeaufschlag ausfallen können. Fidelity und Flemings bspw. vertreiben sog. No-Loads, wo die jährliche Verwaltungsgebühr je nach Fonds zwischen 0,4 und 1,5% des Anlagevolumens liegt.[98])

Während sich nach Aussage der Literatur das Aushandeln der Konditionen zwischen Anbieter und Kunde vielfach nur auf die Möglichkeit des Kunden beschränkt, die von einem Finanzinstitut gesetzten Preise zu akzeptieren oder aber auf die Verbindung zu verzichten, konstatiert die Mehrheit der befragten Bankenvertreter das Gegenteil. Ihrer Aussage zufolge sei die Bereitschaft zu individuellen Vereinbarungen und Preiszugeständnissen gestiegen, was wiederum für einen Preisverfall sprechen würde.[99]) So werden in der Praxis oft Sonderkonditionen gewährt, teilweise sogar ganz auf Posten wie die Depotgebühr verzichtet.[100]) Die Vertreter der Deutschen Bank und der Dresdner Bank bestreiten dies jedoch. Man ist hier nicht zu Preiszugeständnissen bereit und verweist entsprechende Anfragen auf die Discountwege. Dieser Meinung folgend gibt es keinen Preisverfall im allgemeinen, sondern nur eine Differenzierung der in der Relation sinkenden Beratung mit einem sinkenden Preis.[101])

1.2. Positionierung, Bewertung und Potential des Vertriebsweges

Mit einem Umsatzanteil von etwa 80% ist der stationäre Filialvertrieb heute die wesentliche Vertriebsschiene der KI.[102])

Die Positionierung erfolgt über die Beratungsqualität und -leistung. Der Filialvertrieb hat nach wie vor erhebliche Stärken, die durch keine andere Vertriebsform ersetzbar sind: so stellen Kundennähe und Kundenservice ein Vertrauensverhältnis für den Aufbau stabiler Kundenbeziehungen dar. Unter dem Begriff „Kundennähe“ wird heute nicht mehr nur der persönliche Kundenkontakt über die Bankfiliale verstanden, sondern vielmehr die jederzeitige Verfügbarkeit von Bankdienstleistungen. Für die Bank bietet sich die Chance, mit einem System von alternativen Vertriebs- und Produktionskanälen neue Kundenbedürfnisse abzudecken und gleichzeitig ihre Kostenstruktur durch gezielte Straffung ihres Filialnetzes erheblich zu verbessern.[103])

Der Filialvertrieb wird generell ein teurer, wenig flexibler Vertriebsweg bleiben.[104]) Die Rentabilität des Geschäfts muß verbessert werden, dabei kann die Kundennachfrage für wenig profitable Banktransaktionen gezielt in Richtung alternativer Vertriebskanäle gelenkt und damit Beratungskapazität für die Pflege lohnenswerter Kundenbeziehungen freigesetzt werden.[105]) Ergänzende Vertriebswege gewinnen an Bedeutung.[106]). Erfolgreiches Beispiel, wie diese Wege als aktive Verkaufsinstrumente genutzt werden können, ist die Citibank. Sie vertreibt über ihr Call-Center-Telefonbanking alle Produkte des Wpgeschäfts, die auch in der Filiale angeboten werden.[107]) Zusätzlich bietet sie als erste Bank in Deutschland ihren Kunden von montags bis freitags 13 Stunden täglich einen außerbörslichen Aktienhandel an und gibt somit die Möglichkeit, während des gesamten Tages auf Veränderungen der Marktgegebenheiten zu reagieren. Kundenakquise betreibt sie in erster Linie durch ihre Zweigstellen, gefolgt von Direktmarketingmaßnahmen.[108])

Dem Tenor der Fachpresse folgend werden dem Electronic Banking, das derzeit noch in Anfängen steckt, große Chancen als Ergänzug zum klassischen Vertriebsweg beigemessen. Durch Standardisierung von Finanzprodukten sind erhebliche Kostenvorteile zu erzielen. Andere Stimmen halten dem entgegen, daß die Mehrzahl der Kunden auch künftig am persönlichen Service interessiert sein wird.[109]) SÜCHTING spricht von einer „Entpersönlichung“ der Beziehung zwischen Bank und Kunde. Seiner Ansicht müßten beim Vordringen von Multimedia-Systemen in Zukunft selbst anspruchsvolle Geldgeschäfte nicht mehr „face to face“ abgeschlossen werden. Auch wenn der Trend zu mehr Homebanking unbestritten ist, stellen dessen Nutzer immer noch einen geringen Anteil im Verhältnis zu den traditionellen Kunden dar, für die Phonebanking als eine Art „Einstiegsdienstleistung“ in den Bereich „Electronic Banking“ gesehen werden kann. Interaktive Medien eröffnen dem Bankensektor zwar ungeahnte Perspektiven, m.E. ist aber der spezifische Beratungs- und Betreuungsbedarf des Kunden für größere Geldanlagen mit Homebanking derzeit nicht sinnvoll zu decken. Hier wird der Kunde auch künftig ein persönliches Gespräch mit seinem Kundenbetreuer nachfragen. Seine Motive sind dabei die individuelle Betreuung, die Kompetenz und die persönliche Vertrauensbasis. Daran dürfte sich auch auf mittlere Sicht durch mögliche multimediale Kontakte und „Bildtelefon“ wenig ändern.[110])

Diese Auffassung wurde auch in den Befragungen bestätigt. So gibt es in der Filialpolitik der Deutschen Bank gegenwärtig keine Pläne, Inlandsfilialen zu schließen und sich aus der Fläche zurückzuziehen. Ziel ist es weiterhin, so nah wie möglich am Kunden zu sein, wozu die Supermarktfilialen und auch die Möglichkeit zu Online-WPgeschäften einen weiteren Schritt darstellen. Die Ordermöglichkeit per Internet versteht sich bspw. als rein marktorientierte Ergänzung der Filialen, die Ort der individuellen Beratung und Betreuung bleiben.[111])

Die Dresdner Bank wird künftig weniger Geschäftsstellen im Rhein-Main-Gebiet haben, in den verbleibenden aber zum Teil deutlich länger als bisher Kunden bedienen. Ein Grund hierfür ist die Dresdner-Direktbank, die Kunden von den Filialen abziehen wird.[112])

[...]


[1] ) Vgl. Bräuer (1995), S. 16 sowie Platzek (1995), S. 5.

[2] ) Vgl. Schütt (1995), S. 102.

[3] ) Vgl. Röseler (1997), S. 168.

[4] ) Vgl. Krupp (1996a), S. 249-250 sowie Röseler (1997), S. 169.

[5] ) Vgl. Krupp (1996a), S. 262-263 sowie Burchard (1996), S. 397.

[6] ) Vgl. Krupp (1996a), S. 250 ebenda S. 262-263.

[7] ) Vgl. Deutsches Aktieninstitut (1996), S. 1-10 sowie Interview 1, S. XVIII.

[8] ) Vgl. Platzek (1995), S. 6 sowie Stiftung Warentest (1996), S. 14.

[9] ) Vgl. Burchard (1996), S. 392.

[10] ) Vgl. Büschgen (1993), S. 524.

[11] ) Vgl. Kotler (1991), S. 11-12.

[12] ) Vgl. Gutenberg (1976), S. 9.

[13] ) Vgl. Süchting (1992), S. 423-424.

[14] ) Vgl. Hay (1987), S. 7.

[15] ) Vgl. Diller (1991), S. 20.

[16] ) Vgl. Büschgen (1995b), S. 178-179.

[17] ) Vgl. Krümmel (1964), S. 12-15.

[18] ) Vgl. Lux (1990), S. 393.

[19] ) Vgl. Meffert (1990), S. 2-3.

[20] ) Diese Einschränkung ist bewußt vorgenommen, verzerrt aber das Ergebnis nicht.

[21] ) Vgl. Wiechers (1995), S. 30.

[22] ) Vgl. Kaas (1995), S. 8-9.

[23] ) Vgl. Kaas (1995), S. 8-9.

[24] ) Corsten (1988), S. 188.

[25] ) Vgl. Hilke (1989), S. 21.

[26] ) Vgl o.V. (1993), S. 32.

[27] ) Vgl. Büschgen (1993), S. 542.

[28] ) Vgl. Büschgen (1993), S. 542.

[29] ) Vgl. Büschgen (1995a), Sp. 172/173 und Süchting (1992), S. 424.

[30] ) Vgl. Effert/Schmid (1995), S. 425.

[31] ) Vgl. Betsch (1995), S. 14 sowie Eckardt (1995), S. 64 und Effert/Schmid (1995), S. 426.

[32] ) Vgl. Benölken (1994), S.153.

[33] ) Vgl. Pischulti (1996), S. 13.

[34] ) Vgl. Coenen (1994), S. 1.

[35] ) Vgl. Betsch (1995), S. 14.

[36] ) Vgl. Betsch (1995), S. 15 sowie Benölken (1994), S. 154.

[37] ) Vgl. Betsch (1995), S. 15.

[38] ) Vgl. Gehrmann-Stein (1995), S. 156 sowie Coenen (1994), S. 1.

[39] ) Vgl. Coenen (1994), S. 2.

[40] ) Vgl. Coenen (1994), S. 2.

[41] ) Vgl. Raab (1996), S. B14 sowie Mathes (1995), S. 377.

[42] ) Vgl. Coenen (1994), S. 2.

[43] ) Vgl. Süchting (1972), S. 270-275; Süchting (1991), S. 28 u. Süchting (1992), S. 422.

[44] ) Vgl. Klötzner (1996), S. B11.

[45] ) Vgl. Büschgen (1995a), S. 20; Büschgen (1995a), Sp. 172/173 und Süchting (1992), S. 424.

[46] ) Vgl. Sohler (1996), S. B17 sowie Coenen (1994), S. 2.

[47] ) Vgl. Berner (1993), S. 637.

[48] ) Vgl. Betsch (1995), S. 4.

[49] ) Vgl. Betsch (1995), S. 5 sowie Sohler (1996), S. B17 und Iannace (1995), S. 335-336.

[50] ) Vgl. § 31 Abs.2 WpHG.

[51] ) Dies bezieht sich explizit auf die DB, allerdings ist nicht klar, ob damit der Verzicht auf jegliche Beratung abgedeckt ist. Dem dürfte auf jeden Fall die kommissionsrechtliche Pflicht zur erforderlichen Sorgfaltswahrung entgegenstehen. Vgl. Bräuer (1995), S. 18.

[52] ) Vgl. Jütten (1995), S. 221 sowie o.V. (1996b), S. 20.

[53] ) Vgl. Betsch (1995), S. 6-7 auch Backhaus (1994), S. 40 sowie Held (1996), S. 6-7 ebenso Rüppel (1993), S. 13 und Berchthold (1995), S. 205 ebenso Priewasser (1994), S. 218.

[54] ) Vgl. Betsch (1995), S. 7-8 sowie CSC Ploenzke (1996), 13.

[55] ) Vgl. Homberg (1996), S. 17 sowie Mathes (1995), S. 377-378 .

[56] ) Vgl. Betsch (1995), S. 8-9.

[57] ) Vgl. Betsch (1995), S. 9 sowie Heitmüller (1995), S. 128-129 ebenso Egger (1996), S. 39 und Pix/Zinn (1995), S. 449 ebenso Priewasser (1994), S. 218.

[58] ) Vgl. Seeger (1996), S. CA.

[59] ) Kundenbefragung (1996) in Direkt Investor Jan. 97, S. 1-5 sowie o.V. (1996c), S. 19.

[60] ) Vgl. Spiegel-Verlag (1996), S.82/39.

[61] ) Vgl. Spiegel Verlag (1996), S. 93.

[62] ) Vgl. Müller/Lohmann (1994), S. 152-156.

[63] ) Vgl. Kietzmann (1996), S. CA.

[64] ) Vgl. Coenen (1994), S. 1-2.

[65] ) Vgl. Platzek (1996), S. 11.

[66] ) Vgl. Raab (1996), S. B14 sowie Mathes (1995), S. 377 sowie Meyer/Dornach (1996), S.74

[67] ) Vgl. Weierer (1992), S. 10 sowie Rapp (1992), S. 8 und Kollhöfer (1991), S. 171.

[68] ) Vgl. Kollhöfer (1991), S. 171.

[69] ) Vgl. Szallies (1991), S. 163 ebenso Szallies (1993), S. 46-48 sowie Rüppel (1993), S. 13.

[70] ) Vgl. Weierer (1992), S. 10-11; Berchthold (1995), S. 205 und Kollhöfer (1991), S. 171.

[71] ) Vgl. Betsch (1995), S. 9 sowie CSC Ploenzke (1996), S. 9.

[72] ) Vgl. Betsch (1995), S. 9.

[73] ) Vgl. Stammer (1987), S.17.

[74] ) Vgl. Betsch (1995), S. 10.

[75] ) Vgl. Bartmann (1995), S. 6-16.

[76] ) Vgl. o.V. (1995a), S. CA.

[77] ) Vgl. Betsch (1995), S. 12.

[78] ) Vgl. Betsch (1995), S. 10-11.

[79] ) Vgl. Schütt (1995), S. 102 sowie Platzek (1995), S. 5 und Betsch (1995), S. 18-19.

[80] ) Vgl. Schütt (1995), S. 102.

[81] ) Vgl. Coenen (1994), S. 2.

[82] ) Vgl. o.V. (1995b), S. 25 sowie o.V. (1995c), S. 26.

[83] ) Diese Aussagen wurden im Rahmen des 6ten Frankfurt European Banking Congress 1996 von Herrn Bryan Lowell (McKinsey&Company), Herrn Brückner (Boston Consulting Group) und Herrn Rolander (Gemini Consulting) im Rahmen der Podiumsdiskussion zum Thema „The bank of the future“ weitgehend bestätigt.

[84] ) Vgl. Coenen (1994), S. 2 sowie Seeger (1996), S. CA und CSC Ploenzke (1996), S. 21/27.

[85] ) Vgl. Pix/Zinn (1995), S. 451 sowie Krupp (1996b), S. 12 sowie Kuhn (1995), S. 161 und sowie Homberg (1996), S. 17 und Pope (1995), S. 16-17.

[86] ) Vgl. Bader (1988), S. 7-16.

[87] ) Vgl. Heitmüller (1995), S. 128 sowie Coenen (1994), S. 1.

[88] ) Vgl. Coenen (1994), S. 1.

[89] ) Vgl. Heitmüller (1995), S. 124.

[90] ) Vgl. Heitmüller (1995), S. 125.

[91] ) BfG, Bayer. Vereinsbank, BHF, Citibank, Commerzbank, Deutsche Bank, Dresdner Bank, Frankfurter Sparkasse 1822, Frankfurter Volksbank, Hypo Bank, Schmidt Bank, Sparda Bank Frankfurt, Städt. Spk. Offenbach.

[92] ) Hinzu kommen Alternativangebote/Modelle zweier Anbieter.

[93] ) Vgl. Bernet (1996), S. 264.

[94] ) Vgl. Platzek (1995), S. 14.

[95] ) Vgl. Wiechers (1995), S. 32 sowie Süchting (1992), S. 33.

[96] ) Vgl. Bernet (1996), S. 268.

[97] ) Vgl. Mathes (1995), S. 381.

[98] ) Vgl. o.V. (1996j), S. 32.

[99] ) Vgl. Interview 1, S. XX, Interview 2, S. XXIV, Interview 3, S. XXIX, Interview 4, S. XXXVI und Interview 5, S. XXXIX.

[100] ) Vgl. Bräuer (1995), S. 18.

[101] ) Vgl. Interview 5, S. XXXIX.

[102] ) Vgl. Turiaux (1995), S. 263-264 sowie Priewasser (1994), S. 197.

[103] ) Vgl. Egger (1996), S. 35.

[104] ) Vgl. Hies (1996), S. 25 sowie Benölken (1994) S. 162 und Interview 5, XLII.

[105] ) Vgl. Egger (1996), S. 34-35.

[106] ) Vgl. Turiaux (1995), S. 263 sowie Gordon (1995) S. CA sowie Krumnow/Büschgen (1992), S. 102.

[107] ) Vgl. Bartmann (1996), S. 18-19.

[108] ) Vgl. Menezes (1993), S. 5-11 sowie Vortrag IBF.

[109] ) Vgl. o.V. (1996d), S. 28.

[110] ) Vgl. Heitmüller (1996), S. 24 sowie Birkelbach (1995), S. 46-51.

[111] ) Vgl. Interview 5, XL und o.V. (1996e), S. 32.

[112] Vgl. o.V. (1996i), S. 48 sowie Interview 2, S. XXV.

Ende der Leseprobe aus 113 Seiten

Details

Titel
Preisverfall im Wertpapiergeschäft im Zusammenhang mit der Etablierung neuer Vertriebswege
Hochschule
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main
Note
2.3
Autor
Jahr
1997
Seiten
113
Katalognummer
V185101
ISBN (eBook)
9783656994596
ISBN (Buch)
9783867460064
Dateigröße
719 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
preisverfall, wertpapiergeschäft, zusammenhang, etablierung, vertriebswege
Arbeit zitieren
Steffen Grunwald (Autor:in), 1997, Preisverfall im Wertpapiergeschäft im Zusammenhang mit der Etablierung neuer Vertriebswege, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185101

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