Telearbeit: Formen, Ziele, Realisierungsgrad und Potential - Literaturanalyse und Fallstudie "Kreditinstitute"

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise Literaturanalyse

2 Historische Entwicklung, Definition und Formen der Telearbeit
2.1 Geschichte der Telearbeit
2.2 Definition der Telearbeit
2.3 Organisationsformen der Telearbeit
2.3.1 Reine Teleheimarbeit
2.3.2 Satellitenbüros
2.3.3 Nachbarschaftsbüros, Telecottages und Telezentren
2.3.4 Alternierende Telearbeit als Mischform
2.3.5 Mobile Telearbeit als Mischform
2.3.6 Virtuelle Unternehmen
2.4 Zusammenfassung, Bewertung und Vereinbarungen für das weitere Vorgehen

3 Gesellschaftliche Aspekte der Telearbeit
3.1 Arbeitsmarkt- und strukturpolitische Aspekte der Telearbeit
3.2 Ökologische Aspekte der Telearbeit
3.3 Soziale Aspekte der Telearbeit
3.4 Zusammenfassung und Bewertung

4 Unternehmensbezogene Aspekte der Telearbeit
4.1 Organisatorische Aspekte der Telearbeit
4.1.1 Neue Bedingungen für die Kommunikation und Koordination
4.1.2 Anforderungen an Führung und Mitarbeiter
4.1.3 Auswahl der geeigneten Tätigkeitsfelder und Organisationsform
4.2 Technische Aspekte der Telearbeit
4.2.1 Grundlagen der Gestaltung von Telearbeitsplätzen
4.2.2 Hardwareausstattung
4.2.3 Telekommunikationsausstattung
4.2.4 Software und Dienste
4.2.5 CSCW-Anwendungen als Motor für Telearbeit
4.3 Datenschutz und Datensicherheit
4.4 Kosten und Nutzen der Telearbeit
4.4.1 Kosten und Nutzen für das Unternehmen
4.4.2 Kosten und Nutzen für den Telearbeiter
4.5 Zusammenfassung und Bewertung

5 Daten zur Telearbeit: Akteure, Projekte, Realisierungsgrad und Potentiale
5.1 Akteure und Projekte
5.1.1 Private Initiativen zur Telearbeit
5.1.2 Politische Initiativen zur Telearbeit
5.2 Realisierungsgrad und Potentiale der Telearbeit
5.2.1 Realisierungsgrad der Telearbeit
5.2.2 Potentiale der Telearbeit
5.3 Zusammenfassung und Bewertung Fallstudie

6 Telearbeit in Kreditinstituten
6.1 Definition 'Kreditinstitut' - Typen und Merkmale von Kreditinstituten
6.2 Potentiale für Telearbeit in Kreditinstituten
6.2.1 Potentiale in Hilfsabteilungen
6.2.2 Potentiale in Leistungsabteilungen
6.2.3 Potentiale in Stabsabteilungen
6.2.4 Potentiale in sonstigen Bereichen und Perspektiven
6.3 Veränderte Rahmenbedingungen der Kreditinstitute
6.3.1 Veränderungen von seiten der Mitarbeiter
6.3.2 Veränderungen von seiten der Kunden
6.3.3 Veränderungen von seiten der Konkurrenz
6.4 Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen: Reengineering und Telearbeit
6.5 Zusammenfassung und Bewertung

7 Schriftliche Befragung zur Telearbeit in Kreditinstituten
7.1 Zielsetzung
7.2 Untersuchungsdesign
7.3 Auswertung der schriftlichen Befragung
7.3.1 Verständnis von Telearbeit und Realisierungsgrad
7.3.2 Einführung der Telearbeit
7.3.3 In Telearbeit praktizierte Tätigkeiten - Potentiale für Telearbeit in Banken
7.3.4 Hemmende Faktoren der Telearbeit
7.3.5 Technische Aspekte, Kostenverteilung und Kommunikation
7.4 Zusammenfassung und Bewertung

8 Mündliche Befragung zur Telearbeit in Kreditinstituten
8.1 Bayerische Hypotheken- und Wechselbank AG München
8.2 Commerzbank AG Zentrale Frankfurt
8.3 Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale (HeLaBa)
8.4 Schweizerischer Bankverein Basel
8.5 Zusammenfassung und Bewertung

9 Resümee
9.1 Erkenntnisgewinn
9.2 Ausblick

10 Anhang

11 Abbildungsverzeichnis

12 Abkürzungsverzeichnis

13 Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Gespräche

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Vor dem Hintergrund der Entwicklung der Märkte von Verkäufer- zu Käufermärkten, des stattfin­denden Wertewandels in der Gesellschaft und der rasanten Fortentwicklung technischer Infrastruk­turen sehen sich Unternehmen vielfältigen Veränderungen gegenüber. Die Entwicklung leistungsfä­higer Informations- und Kommunikationstechnologien^[1] (IKT) und deren Preisverfall lassen sich als Auslöser für die Herausbildung innovativer Arbeits- und Organisationsformen ausmachen. Die mit ihnen verbundenen neuen Möglichkeiten der Ermittlung, Verarbeitung und Übertragung von In­formationen verändern die Art und Weise wirtschaftlichen Handelns mit der Folge, daß sich neben der Beziehung zu Kunden, Lieferanten und Konkurrenten auch die unternehmensinternen Ar­beitsweisen und ‑beziehungen verändern. Im Zuge des Wandels der Gesellschaft zur Dienstlei­stungs- und Informationsgesellschaft kann Information an einem beliebigen Ort erstellt, bearbeitet und zu geringen Kosten auf elektronischem Wege verschickt werden, so daß es keine Rolle mehr spielt, ob sich die Beteiligten in unmittelbarer räumlicher Nähe oder in räumlicher Distanz zueinan­der befinden.

Traditionelle Vorstellungen von Unternehmen, bei denen diese als abgeschlossene Gebilde mit zentralisierten Standortstrukturen zu charakterisieren sind, werden zunehmend in Frage gestellt.^[2] An die Stelle räumlicher und zeitlicher Gebundenheit der Unternehmen und Mitarbeiter treten innova­tive, mediengestützte Formen standortverteilter und -unabhängiger Zusammenarbeit. Diese 'Tele­kooperation' umfaßt sowohl die IKT-unterstützte Kooperation zwischen Unternehmen als auch die räumlich verteilte Zusammenarbeit von Mitarbeitern eines Unternehmens.^[3] Mit letzterer sind die flexiblen, zumeist wohnortnahen Arbeitsorganisationsformen angesprochen, welchen unter dem Begriff der 'Telearbeit' gegenwärtig erhöhte Aufmerksamkeit zukommt. Mit Telearbeit, als einer Dimension der Telekooperation, wird sich diese Arbeit beschäftigen.^[4]

Vor allen Dingen Tätigkeiten des Dienstleistungssektors, der sich durch den höchsten Anteil in­formationsbezogener Tätigkeiten auszeichnet, lassen sich in telekooperativen Arrangements organi­sieren. Der Anteil des tertiären Sektors an der Bruttowertschöpfung lag in Deutschland 1993 bei 62,6%,^[5] zum gleichen Zeitpunkt betrug der Anteil der in diesem Sektor Beschäftigten 54,8%.^[6] 1995 waren es bereits 59,1% der Erwerbstätigen, die im Dienstleistungsbereich tätig waren.^[7] Für das Jahr 2010 wird prognostiziert, daß 55% der Beschäftigten allein dem Sektor 'Information' zuzurechnen sein werden.^[8] Damit wird sich die Dienstleistungsgesellschaft im Sinne einer Informationsgesell­schaft ausgestalten, woraus enorme Potentiale für die Dezentralisierung von Arbeit in Form der Telearbeit erwachsen werden.

Die Verschmelzung von Informatik und Telekommunikation, kurz Telematik,^[9] bringt zudem neue und leistungsfähige Werkzeuge hervor, wie sie mit den Begriffen 'Offene Systeme', 'Vernetzte Sys­teme', 'Groupware', 'Computer Supported Cooperative Work' (CSCW) und 'mobile Systeme' be­schrieben werden können. Sie begleiten und forcieren die Dezentralisierung von Arbeit.

Neben dem effektiven Einsatz der IKT steht als weiterer zentraler Faktor für den unternehmeri­schen Erfolg die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal. Da in unserer Gesellschaft seit den 60er Jahren erwiesenermaßen ein Wertewandel stattfindet, im Zuge dessen Selbstverwirklichungs- und Selbstentfaltungswerten gegenüber Pflicht- und Akzeptanzwerten an Bedeutung gewinnen,^[10] der Wunsch nach mehr Autonomie und Eigenverantwortlichkeit besteht und zudem die ökologische Sensibilität der Menschen wächst, sind flexiblere Arbeitsmodelle gefragt, die den gewandelten Be­dürfnissen gerecht werden. Tägliche Verkehrsstaus von und zur Arbeit, fortschreitende Umweltver­schmutzung sowie unflexible Arbeitszeiten, die nur einen geringen Raum für persönliche Freiheiten lassen, werden nicht mehr ohne weiteres akzeptiert. Erwerbstätige arbeiten heute nicht mehr nur um Geld zu verdienen, sondern streben nach einer Beschäftigung, die Eigeninitiative, Selbstmanage­ment und persönliche Entfaltung bietet. Folglich lassen sie sich, wie Hoch es formuliert, „nicht mehr wie ein Ackergaul vor die Maschine spannen.“^[11] Lebenssinn und Erfüllung werden verstärkt auch in Bereichen außerhalb des Arbeitslebens gesucht, d.h. im Privatleben, in der Familie oder bei anderen Aktivitäten, so daß Arbeit zwar noch ein bedeutendes, jedoch nicht mehr das wichtigste Element des Lebens darstellt.

Mit diesen Verschiebungen im Wertesystem der Erwerbstätigen stehen die traditionellen, taylori­stischen Arbeitssysteme in Konflikt,^[12] so daß sich die Bedingungen der Gestaltung menschlicher Arbeit gewandelt haben. Somit sind es neben den veränderten Marktbedingungen auch die sich wandelnden Bedürfnisstrukturen der Erwerbstätigen, die Unternehmen vor neue Herausforderun­gen stellen und eine organisatorische Anpassung erfordern. Flexible Management-, Organisations- und Arbeitskonzepte sind gefragt, die die Eigenverantwortlichkeit, die Leistung und Selbstverwirkli­chung der Mitarbeiter bejahen und gleichzeitig wirtschaftliche Gesichtspunkte nicht ignorieren.^[13] Durch die zweckmäßige Organisation der Arbeitssysteme kann ein Ausgleich zwischen den verän­derten Werten der Mitarbeiter und organisatorischen Zielsetzungen gefunden werden.

Gerade in Branchen, die sich durch einen hohen Anteil informationsverarbeitender Tätigkeiten charakterisieren lassen, sind durch den Einsatz moderner Technologien die Geschäftsprozesse ver­änderbar, um bei zunehmender Internationalisierung und Globalisierung der Märkte die Wettbe­werbsfähigkeit zu erhalten. Prozeßmanagement, Kostensenkung, Verkürzung der Abläufe und Ab­bau von Hierarchien bei gleichzeitiger Kunden- und Mitarbeiterorientierung werden als Erfolgsre­zepte propagiert.^[14] Im Rahmen des 'Business Process Reengineering' werden bereits in vielen Unter­nehmen neue Wege zur flexibleren und effizienteren Erledigung der Arbeit eingeschlagen. Im Ge­gensatz zu arbeitsteiligen, tayloristischen Arbeitsformen läßt sich eine höhere Reaktionsgeschwin­digkeit auf Umweltveränderungen realisieren und trotz Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen bei wachsender Konkurrenz die Marktposition stärken.

Telearbeit steht angesichts ihres Bezugs zu den Faktoren 'Kosten', 'Personal', 'Organisation' und 'Technik' mit dem genannten Konzept in engem Zusammenhang, so daß der Schluß naheliegt, Tele­arbeit als Teil dieses Reorganisationskonzepts zu interpretieren. Die Implementation innovativer Arbeitsorganisationsformen sollte zweckmäßigerweise mit der Einführung prozeßorientierter Orga­nisationskonzepte Hand in Hand gehen. Dann wird es für Unternehmen möglich sein, Telearbeit als Instrument zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit einzusetzen, so daß sie als ein langfristiger Weg einer Unternehmenspolitik angesehen werden kann, der den Bedürfnissen der Menschen hin­sichtlich der Arbeitsgestaltung entspricht und gleichzeitig die Erreichung betriebswirtschaftlicher Ziele unterstützt.

Die Einführung und erfolgreiche Umsetzung von Telearbeitskonzepten in Unternehmen erfordert eine intensive Planung und Auseinandersetzung mit vielfältigen rechtlichen, sozialen, technologi­schen und organisatorischen Aspekten. So muß die organisatorische Gestaltung und der Umgang mit den neuen Technologien ebenso erlernt werden wie der Umgang mit den sich aus der Telearbeit ergebenden neuen Freiheiten. Innovative Formen der Arbeitsorganisation lassen sich folglich nicht unerprobt auf breiter Basis in der betrieblichen Praxis implementieren. Daher werden auch von der Politik große Anstrengungen unternommen, Erfahrungen mit Telearbeit zu sammeln. Durch die Initiierung vielfältiger Pilotprojekte unterschiedlicher Zielrichtung und der Publikation der Projekt­ergebnisse soll die Öffentlichkeit für diese neue Arbeitsform sensibilisiert und Unternehmen zu ei­ner intensiveren Diffusion der Telearbeit angeregt werden. Von politischer Seite wird der Nutzen in der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, der Verteilung des knappen Gutes 'Arbeit' auf eine grö­ßere Anzahl von Beschäftigten, vornehmlich in ländlichen Regionen, in der Reduktion der Um­weltbelastungen und der Entlastung der Ballungszentren gesehen. Zudem wird die Chance gesehen, sozial schwache Gruppen in die Gesellschaft zu integrieren.

Trotz des Wissens um den potentiellen Nutzen der Telearbeit sind die Entwicklungen heute noch kaum über die Phase der Erprobung hinausgekommen. Die technischen Voraussetzungen für Tele­arbeit sind bereits heute gegeben und stellen daher kaum eine Barriere für eine verstärkte Einfüh­rung der Telearbeit dar. Die Tatsache, daß sie dennoch nicht die Verbreitung findet, die man auf­grund des Entwicklungsstandes und der Kostenstruktur der Informationstechnologien erwarten könnte,^[15] ist ein Hinweis darauf, daß es andere Gründe sind, die eine Ausschöpfung der Telearbeits­potentiale behindern. Neben den Hindernissen, die im weiteren Verlauf der Arbeit angesprochen werden, kann als Grund zunächst 'die Angst vor Veränderungen' genannt werden.^[16]

1.2 Zielsetzung

Mit der vorliegenden Arbeit werden drei Zielsetzungen verfolgt: Die erste Zielsetzung besteht darin, auf Basis einer Literaturanalyse einen Überblick über die wesentlichen Aspekte der Telearbeit zu erarbeiten. Diese Zielsetzung basiert auf der Tatsache, daß zwar eine enorme Vielfalt an Literatur zum Thema 'Telearbeit' verfügbar ist, jedoch keine Publikation, die alle relevanten Aspekte der Tele­arbeit integriert. Die Integration der wesentlichen Faktoren und Dimensionen der Telearbeit ist das erste Ziel der Arbeit und wird als Grundlage für einen zweiten Schwerpunkt dienen.

Nach Ansicht des Autors steht Telearbeit mit neuen Organisations- und Managementkonzepten, wie sie heute mit dem 'Business Process Reengineering' in Banken diskutiert oder bereits implemen­tiert werden, in einer wechselseitigen Beziehung. Mit der Verwirklichung dieses an Wertschöpfungs­prozessen orientierten Konzepts wird die Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit bei gleichzeitiger Erhöhung der Wirtschaftlichkeit angestrebt, um in einem sich globalisierenden Markt langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Da der Zusammenhang zwischen Business Process Reengineering und Telearbeit in der Literatur zwar angedeutet, jedoch nicht intensiver diskutiert wird, soll als zweite Zielsetzung vorliegender Arbeit diese Lücke durch das Aufzeigen der Wechsel­beziehungen geschlossen werden.

Das dritte Ziel dieser Arbeit liegt in der Untersuchung der Telearbeit im Bankensektor. Mit der Untersuchung sollen die tatsächliche Verbreitung, die Potentiale und die Ausgestaltung der Telear­beit in Kreditinstituten eruiert werden wie auch Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu anderen Branchen herausgearbeitet und aufgezeigt werden sollen. Die Analyse der Branche der Finanzdienst­leister ist in erster Linie vor dem Hintergrund interessant, als ihr im Branchenvergleich zwar das größte Potential für Telearbeit attestiert wird, Untersuchungen speziell dieses Wirtschaftssektors je­doch nicht vorliegen. Zudem besteht ein Mangel an publizierten Fallbeispielen bereits Telearbeit praktizierender Bankinstitute. Aus diesem Grund werden als Ergänzung einige Fallbeispiele vorge­stellt, die Einblicke in konkrete Telearbeitsprojekte vermitteln.

1.3 Vorgehensweise

Vorliegende Arbeit ist in zwei übergeordnete Teile gegliedert. An die Literaturanalyse, die sich über die Kapitel 2 bis 5 erstreckt, schließt sich in den Kapiteln 6 bis 8 die Fallstudie über die Telearbeit in Kreditinstituten an.

In Kapitel 2 'Historische Entwicklung, Definition und Formen der Telearbeit' wird zunächst ein kurzer Einblick in die Entstehungsgeschichte der Telearbeit gegeben, bevor als Grundlage für die weitere Arbeit eine für diese verbindliche Definition für 'Telearbeit' abgeleitet wird und ihre vielfältigen Ausprägungsformen vorgestellt werden.

Kapitel 3 'Gesellschaftliche Aspekte der Telearbeit' wird sich mit den arbeitsmarkt- und strukturpolitischen, ökologischen und sozialen Dimensionen der Telearbeit auseinandersetzen und der Frage nachgehen, ob die in diesem Kontext mit Telearbeit verbundenen Hoffnungen eine realistische Chance auf Einlösung besitzen.

In Kapitel 4 'Unternehmensbezogene Aspekte der Telearbeit' wird der Blick in die Unternehmen gelenkt. Gegenstand werden zunächst die organisatorischen und technischen Rah­menbedingungen der Telearbeit sein, woran sich die Diskussion der Kosten und Nutzen der Telear­beit für das Unternehmen und die Mitarbeiter anschließt. Im Mittelpunkt der Betrachtung wird die Analyse der quantitativen und qualitativen Kosten- und Nutzenaspekte der Telearbeit stehen. Auf die vielfältigen rechtlichen Gestaltungsformen der Telearbeit wird aus zwei Gründen nicht intensiver eingegangen. Zum einen ließe die Auseinandersetzung mit dieser sehr vielschichtigen Thematik eine kurze Abhandlung nicht zu, zum anderen zeigt sich gerade in Hinblick auf die Telearbeit in Kredit­instituten, daß arbeits- und sozialrechtliche Aspekte nur von untergeordneter Bedeutung sind. Der rechtliche Status der in Telearbeit gehenden Mitarbeiter bleibt grundsätzlich unverändert bestehen.^[17] Bedeutungsvoller stellen sich dagegen die datenschutzrechtlichen Bedingungen der Telearbeit dar. Dies erklärt, daß aus dem gesamten rechtlichen Spektrum lediglich der Gesichtspunkt des Daten­schutzes herausgegriffen wird. Trotz weitgehender Vernachlässigung rechtlicher Kriterien soll je­doch nicht der Eindruck erweckt werden, Telearbeit sei generell rechtlich unbedenklich. Vielmehr kann sie zahlreiche Probleme aufwerfen. So wird beispielsweise das Ausufern der 'Scheinselbstän­digkeit' befürchtet, bei der sich der Arbeitgeber vor allen Dingen von sozialrechtlichen Verpflich­tungen befreit, um seine Lohn- und Lohnnebenkosten zu senken. Dies kann für Erwerbstätige den Verlust arbeits- und sozialrechtlicher Ansprüche bedeuten.

Kapitel 5 'Daten zur Telearbeit: Akteure, Projekte, Realisierungsgrad und Poten ­ tiale' gibt einen Überblick über den gegenwärtigen Einsatzstand der Telearbeit und die ihr zugerechneten Potentiale. Zu diesem Zweck werden die wesentlichen, sich mit Telearbeit befassenden, politischen und privaten Akteure wie auch deren Projekte vorgestellt. Obwohl der Titel dieser Arbeit einen Hinweis auf den Realisierungsgrad und die Potentiale der Telearbeit enthält, wird diesem Bereich im Rahmen der Literaturanalyse nur ein kurzer Abschnitt gewidmet. Auf den Realisierungsgrad und die Potentiale wird intensiver im Rahmen des Vergleichs der Kreditinstitute mit anderen Branchen in der empirischen Untersuchung eingegangen.

Kapitel 6 'Telearbeit in Kreditinstituten', als erstes Kapitel der Fallstudie, gibt in seinem ersten Teil einen Überblick über die Strukturen des Kreditwesens, der als Grundlage für den wei­teren Fortgang der Arbeit dient. Im zweiten Teil des Kapitels werden auf Basis einer noch typischen bankspezifischen Aufbauorganisation einer Universalbank einige konkrete Banktätigkeiten exempla­risch auf ihre Eignung und Potentiale für Telearbeit untersucht. Auf diesen Organisationsaufbau wird im Laufe der empirischen Untersuchung erneut zurückgegriffen werden. Aus den veränderten Rahmenbedingungen, denen sich Kreditinstitute heute gegenübersehen, entsteht der Zwang zur betrieblichen Reorganisation. Der dritte Teil des sechsten Kapitels wird sich daher zunächst mit diesen Rahmenbedingungen auseinandersetzen, bevor im vierten Teil die Beziehung zwischen Busi­ness Process Reengineering und Telearbeit herausgearbeitet wird.

Gegenstand des Kapitel 7 'Schriftliche Befragung zur Telearbeit in Kreditinstituten' ist die Auswertung der schriftlichen Befragung, die auf Grundlage eines standardisierten 'Fragebogens zur Telearbeit' bei 71 Kreditinstituten durchgeführt wurde. Zur Auswertung eines Teils der Ergeb­nisse wird Bezug genommen auf die im Literaturteil dieser Arbeit gemachten Aussagen, zur Auswer­tung eines anderen Teils werden zum Vergleich der Branche der Kreditinstitute mit anderen Bran­chen die Ergebnisse zweier branchenübergreifender deutscher Untersuchungen herangezogen. Ferner werden die Ergebnisse der europaweit durchgeführten 'Pan-europäischen Befragung zur Te­learbeit' relevant sein. Die Auswertung erfolgt weitestgehend in Form von Tabellen und Dia­grammen.

In Kapitel 8 'Mündliche Befragung zur Telearbeit in Kreditinstituten' wird das bereits konstatierte Defizit an publizierten Erfahrungsberichten und Fallbeispielen aus dem Bankenbereich etwas ausgeglichen, indem vier Expertengespräche, die mit Personal- und Projektverantwortlichen in Banken über deren Telearbeitsaktivitäten geführt wurden, ausgewertet werden und somit einen Ein­blick in konkrete Telearbeitsrealisierungen geben.

Kapitel 9 'Resümee' schließt die Arbeit mit dem Erkenntnisgewinn und einem kurzen Ausblick ab.

Eine Anmerkung zur Literaturauswahl:

Aufgrund der Aktualität der Thematik wird Telearbeit primär in einschlägigen Fachzeitschriften behandelt. Zudem wird das Internet von wissenschaftlicher Seite vermehrt als Publikationsmedium genutzt. Um einen aktuellen Überblick geben zu können, hat der Autor intensiv auf diese Quellen zurückgegriffen. Von den Ressourcen des Internet wurden vorwiegend solche der Hochschullehr­stühle und der Ministerien genutzt.

Literaturanalyse

2 Historische Entwicklung, Definition und Formen der Telearbeit

Dieses Kapitel wird zunächst einen Überblick über die Entwicklungsgeschichte der Telearbeit ver­mitteln, bevor eine für diese Arbeit verbindliche Definition der 'Telearbeit' herausgearbeitet und fixiert wird. Im Anschluß daran folgt die Vorstellung der unter diese Definition subsumierbaren viel­fältigen Organisationsformen der Telearbeit. Den Abschluß des Kapitels bilden einige weitere Ver­einbarungen, die aus inhaltlichen Gründen getroffen werden müssen und für den weiteren Verlauf der Arbeit Geltung besitzen werden.

2.1 Geschichte der Telearbeit

Die Diskussion über die Dezentralisierung der Arbeit stammt ursprünglich aus den USA, wo vor dem Hintergrund der Ölkrise von 1973 nach Lösungen gesucht wurde, energiesparende Alternativen zum Individualverkehr zu finden.^[18] An praktischen Beispielen untersuchte Nilles die Möglichkeiten der Substitution von Pendelverkehr durch Datentransport und prägte in seiner Arbeit den Begriff des 'Telecommuting' (Telependeln).^[19] Durch Telekommunikation und Computertechnologie unter­stützt sollten Mitarbeiter einzelner Unternehmen ihre Arbeit zu Hause erledigen können, um durch die Vermeidung täglicher Pendelfahrten Kosten und Energie einzusparen. Die dahinter stehende Idee war, nicht den Menschen zur Arbeit, sondern die Arbeit mittels Telematikanwendungen zum Menschen zu bringen. Nilles führte zahlreiche Berechnungen über die Einsparpotentiale im Ener­gieverbrauch und Pendelverkehr durch. Diese Berechnungen ergänzte Toffler durch weitere Ana­lysen, aus denen er Prognosen für die Entwicklung des Telecommuting ableitete.^[20]

In Deutschland setzte die Diskussion über die Dezentralisierung von Arbeit in den 80er Jahren ein, wobei sie unter vielen verschiedenen Begrifflichkeiten diskutiert wurde. Bezeichnungen wie 'elektronische Heim- oder Fernarbeit', 'Bildschirmheimarbeit', 'ausgelagerte Arbeitsplätze', 'neue Heimarbeit' oder 'Computerheimarbeit' standen zu dieser Zeit im Vordergrund der Diskussion. Mit der Wahl eines dieser Begriffe wurden sehr verschiedene politische Standpunkte verbunden. So konnte hinter der Verwendung des Begriffs 'elektronische Heimarbeit' ein eher gewerkschaftlich linker Autor vermutet werden.^[21] Vor allen Dingen die Gewerkschaften waren es zu dieser Zeit, die, wenn nicht gar die Entwicklungen der Dezentralisierung von Arbeit behinderten, so doch versuch­ten, diesem Phänomen einen negativen Beigeschmack zu geben. Sie befürchteten die Ausbeutung und Vereinsamung 'elektronischer Heimarbeiter' und stempelten diese Form der Arbeit als 'elektro­nische Einsiedelei' ab.^[22] Die ablehnende Haltung der Gewerkschaften mündete gar in die Forderung eines gesetzlichen Verbots dieser Arbeitsform.^[23] Da Telekommunikation als etwas Fortschrittliches betrachtet werden konnte, wurde mit der Hereinnahme des Teilwortes 'Tele' in den Begriff der 'Heimarbeit' von wissenschaftlicher Seite versucht, eine positive Assoziation für diese Arbeitsform zu vermitteln. Durch Verwendung des Begriffs 'Tele-Heimarbeit' wurde also von der ursprünglichen Fixierung auf die negativ beladene 'Heimarbeit' abgelenkt, um die Akzeptanz bei Erwerbstätigen, Arbeitgebern und bei den Gewerkschaften zu fördern.^[24]

Mit Ausnahme der Initiierung einzelner Projekte war die praktische Relevanz dieser Arbeitsform Anfang der 80er Jahre nur sehr unbedeutend. Das sogenannte 'Battelle-Gutachten', das 1982 vom Bundesministerium für Forschung und Technologie in Auftrag gegeben und von der Integrata GmbH durchgeführt wurde, kam zu dem Ergebnis, daß Heimarbeitsplätze in Deutschland so schwierig zu finden seien wie „die Nadel im Heuhaufen.“^[25] Eines der ersten Projekte zur Teleheim­arbeit, das dem britischen Beispiel der Software-Firma Freelance International Ltd. folgte, die bereits sehr früh erkannt hatte, daß Teleheimarbeit bei der Software-Programmierung sehr effizient einsetz­bar ist, wurde eben in diesem Bereich durchgeführt.^[26] Ziel der Untersuchung dieses konkreten An­wendungsfalles war die Beantwortung von Fragen der technischen und organisatorischen Realisier­barkeit. In der für dieses Projekt erstellten Studie wurde konstatiert, daß unter der Bedingung der Weiterentwicklung der Rechnersysteme und deren Vermarktung zu angemessenen Preisen sowie bei Verfügbarkeit leistungsfähigerer Netzkapazitäten auch die Bereitschaft zur Realisierung der Tele­heimarbeit künftig wachsen würde.^[27]

Auch wenn die wenigen und von der Öffentlichkeit eher unbemerkten Versuche der 80er Jahre zur Tele-Heimarbeit aufgrund des noch unzureichenden Leistungsspektrums der Telekommunika­tionsdienste und der Endgeräte nicht sehr erfolgreich waren^[28] und zumeist nur ein sehr kleiner Aus­schnitt der Möglichkeiten, nämlich die räumliche Dezentralisierung einfach strukturierter Tätigkei­ten, wie Texterfassungsaufgaben, in den Studien untersucht wurde, so ist dennoch die damit mögli­che Entwicklung zur Dezentralisierung eingeleitet worden.^[29] Die Literaturanalyse zeigt, daß das In­teresse an der Teleheimarbeit zum Ende der 80er Jahre insgesamt stark gewachsen ist und eine in­tensive wissenschaftliche Thematisierung erfolgte. Trotz teilweise euphorischer Entwicklungspro­gnosen kam dieser Form der Arbeit aber bis zum Ende der 80er Jahre eine nur verschwindend ge­ringe praktische Relevanz zu.

Heute stellt, wie zu zeigen sein wird, der Begriff 'Teleheimarbeit' durch den Hinweis auf die aus­schließliche Tätigkeit zu Hause eine starke Verengung dar, da sich inzwischen vielfältige Übergangs- und Mischformen dezentraler Arbeit herausgebildet haben, die nicht nur an die eigene Wohnung gebunden sind.^[30] So hat auch eine Verlagerung von einem bisher sehr engen Verständnis der Tele­heimarbeit zu einem wesentlich weiteren Verständnis stattgefunden und sich heute der Begriff 'Tele­arbeit' als Überbegriff für vielfältige Dezentralisierungsformen durchgesetzt. Mit der Herausbil­dung zahlreicher verschiedener Formen der Telearbeit und vor dem Hintergrund der sich weiterent­wic­kelnden Technik erfährt die Thematik seit Anfang der 90er Jahre in Wissenschaft, Wirtschaft und Politik eine Renaissance. Vornehmlich den Initiativen der IBM ist es zu verdanken, daß das negative Image abgelegt und der Widerstand der Gewerkschaften gebrochen werden konnte.^[31] Durch ihre im Jahr 1991 prämierte 'Betriebsvereinbarung über Außerbetriebliche Arbeitsstätten' wurden erstmals sozialverträgliche Lösungen gefunden, mit denen sich auch die Arbeitnehmervertreter einverstanden erklären konnten.^[32]

Angesichts der auch gegenwärtig noch eher geringen Diffusion der Telearbeit weisen Kritiker et­was ironisch darauf hin, daß über Telearbeit bis heute mehr veröffentlicht wurde, als sie in der Pra­xis tatsächlich Anwendung findet.^[33] So stellt Dostal fest, daß „Telearbeit als Wunsch und Möglich­keit zwar schon seit vielen Jahren diskutiert wird, doch eher als ein Modell mit Chancen und Risi­ken, als eine erwünschte oder zu erwartende Realität.“^[34] Dennoch scheint sich in Wissenschaft und Praxis eine grundsätzlich positive Einstellung zur Telearbeit durchgesetzt zu haben, so daß für die Zukunft mit einem Telearbeits-Boom zu rechnen sein könnte. Gegenwärtig stehen ihrer stärkeren Verbreitung noch einige Hemmnisse entgegen, die vorwiegend in den Unsicherheiten hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit und der mit ihr in Verbindung gebrachten technischen, rechtlichen, sozialen und organisatorischen Problembereiche zu sehen sind. Diese Probleme aufzulösen ist Ziel zahl­reicher Telearbeitsprojekte, die seit einiger Zeit von politischer und privater Seite angestoßen wer­den. So liegen auch bereits einige Erfahrungsberichte über konkrete Telearbeitsrealisierungen vor, so daß nützliche Quellen zur Unterstützung bei der betrieblichen Einführung der Telearbeit verfügbar sind.^[35] Abbildung 2-1 faßt die Entwicklungslinien der Telearbeit graphisch zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Diffusion und Publizität der Telearbeit, nach: Kordey, Norbert/Korte, Werner.^[36]

2.2 Definition der Telearbeit

Grundsätzlich kann Telearbeit als eine durch moderne IKT ermöglichte Form der Arbeitsorganisa­tion verstanden werden, bei der Arbeitsplätze räumlich und organisatorisch dezentralisiert werden, d.h. betriebliche Arbeitsplätze werden aus der Unternehmenszentrale ausgelagert. Eine verbindliche und allgemein anerkannte Definition für Telearbeit gibt es gegenwärtig noch nicht. Die Definitions­versuche reichen von einem sehr engen bis zu einem sehr weiten Begriffsverständnis. Um die Viel­falt der in der Literatur kursierenden Definitionen der Telearbeit zu verdeutlichen, werden als An­haltspunkte nachfolgend einige Beispiele angeführt:

1- Nach Müllner ist Telearbeit „die informationstechnisch gestützte Arbeit zu Hause.“^[37]
2- Sandfoß definiert Fernarbeit als „eine mit den Hilfsmitteln der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien dezentralisierte, von einer zentralen Arbeitsstätte verlagerte Tä­tigkeit.“^[38]
3- Picot/Reichwald/Wiegand verwenden den Begriff der 'Telekooperation' als Überbegriff und umschreiben ihn als mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung zwischen standort­verteilten Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und Organisationen und subsumieren da­r­unter Telearbeit, Telemanagement und Teleservices. Telearbeit wird hierbei als die medienge­stützte dislozierte Aufgabenbewältigung verstanden.^[39]
4- Jäger/Bieri bezeichnen als Telearbeit eine Tätigkeit, die unter Einsatz neuer Informations­techniken räumlich entfernt vom Standort des Arbeit- oder Auftraggebers, dafür nah beim Wohnort der Beschäftigten, durchgeführt wird.^[40]
5-
Fischer et al. definieren Telearbeit als „eine Form der technisch unterstützten organisatorischen Dezentralisierung, bei der die Wohnortnähe und nicht primär die Kundennähe zum Kriterium der Auslagerung wird.“^[41]
6- Telearbeit ist nach Kordey/Korte die wohnortnahe Arbeit unabhängig vom Firmenstandort an mindestens einem Arbeitstag pro Woche, wobei die (Zusammen-) Arbeit über räumliche Ent­fernungen hinweg primär unter Nutzung von IKT erfolgt und eine Telekommunikationsverbin­dung zum Arbeitgeber bzw. Auftraggeber zur Übertragung von Arbeitsergebnissen genutzt wird.^[42]
7- Für Kilian/Borsum/Hoffmeister und Lenk umfaßt Telearbeit erwerbsmäßig betriebene Tätigkeiten an einem Arbeitsplatz, der mit informationstechnischen Endgeräten ausgestattet, betriebsorganisatorisch dezentral eingerichtet und/oder^[43] mit dem Auftraggeber durch elektro­nische Kommunikationsmedien verbunden ist.^[44]
8- Nach Huber bedeutet Telearbeit „die elektronische Fernarbeit im Sinne der Erwerbstätigkeit, welche mit Hilfe neuer Informations- und Kommunikationstechnologien von zu Hause oder von anderen dezentral gelegenen Arbeitsstätten aus erfolgt.“^[45]

Nachfolgend wird sich herausstellen, daß keine der vorgeschlagenen Definitionen alle relevanten Kriterien in sich vereinigt und die Bedingungen vollständig erfüllen kann, die im Rahmen dieser Arbeit an eine solche Definition gestellt werden. Um den Untersuchungsgegenstand genau festzule­gen, sind weitere Konkretisierungen erforderlich. Eine Abgrenzung der Telearbeit allein auf Basis der Alternativen räumlicher Dezentralisierung erweist sich als unzureichend, so daß sie zudem an­hand zeitlicher, rechtlicher und technischer Kriterien erfolgen muß,^[46] d.h. insgesamt unter Berück­sichtigung des Arbeitsortes, der Art der technischen Infrastruktur, der Arbeitszeit und der Vertragsform.^[47]

Arbeitsort

Nach räumlichen Gesichtspunkten ist zu unterscheiden, ob der Arbeitsplatz zu Hause (Home-Based Telework), in wohnortnahen Einrichtungen (Center-Based Telework) oder standortunabhängig (Mobile Telework) ist. Telearbeit kann individuell oder kollektiv organisiert sein. Unter individueller Telearbeit ist die Auslagerung einzelner Arbeitsplätze in die Wohnungen der Mitarbeiter oder zum Kunden zu verstehen, bei kollektiven Formen der Telearbeit findet eine Bündelung von Telearbeitsplätzen in hierfür geschaffene dezentrale Einrichtungen statt.^[48]

Art der technischen Infrastruktur

Die Einrichtung von Telearbeitsplätzen bedingt Entscheidungen über die Art der technischen Aus­stattung und Anbindung der dezentralen Arbeitsplätze an die Zentrale. Die Bearbeitung der Arbeits­aufgaben kann sowohl online (permanenter synchroner Dialog mit dem zentralen Rechnersystem) als auch offline, d.h. asynchron (keine permanente Verbindung) erfolgen. Vielfältige Anbindungs­formen sind hierbei denkbar und realisierbar.^[49]

Arbeitszeit

Unter zeitlichen Gesichtspunkten kann die Tätigkeit vollständig an einem dezentralen Ort erbracht werden (reine, isolierte bzw. permanente Form) oder teils dezentral, teils in der Zentrale, d.h. in al­ternierender Form.^[50] Letztere ist wiederum in verschiedenen Kombinationen realisierbar.

Vertragsform

Der Telearbeiter kann rechtlich in einem traditionellen Arbeitnehmerverhältnis stehen (Tele-Arbeit­nehmer) oder als Heimarbeiter im Sinne des Heimarbeitergesetzes, als freier Mitarbeiter auf Basis eines Dienst- oder Werkvertrages oder als Selbständiger (Tele-Unternehmer) beschäftigt sein.^[51]

Da es bei Zugrundelegung obiger Kriterien fraglich ist, ob ausgelagerte Arbeitsplätze, bei denen die Übermittlung der Arbeitsergebnisse und -unterlagen physisch erfolgt (d.h. per Diskettenversand oder Kurier), in den Bereich der Telearbeit einbezogen werden, soll dies im folgenden ausdrücklich geschehen, da diese Form der Arbeitsorganisation den Bereich der Telearbeit direkt tangiert. Nach Ansicht des Autors ist die Art des Austauschs eher zweitrangig. Zwar wird der Austausch der Daten und Arbeitsunterlagen gegenwärtig noch häufig physisch und nicht elektronisch abgewickelt,^[52] je­doch ist davon auszugehen, daß der Austausch mit zunehmender technischer Ausstattung und Ko­stensenkung im Telekommunikationsbereich sowie bei Überwindung noch bestehender Datensi­cherheitsbedenken künftig auf dem schnelleren und kostengünstigeren elektronischen Weg abge­wickelt werden wird. Dann würden diese Tätigkeiten in jedem Falle zur Telearbeit zu rechnen sein. Folglich ist eine Datenverbindung zur Zentrale nicht als Voraussetzung für Telearbeit anzusehen. Jegliche Telekommunikationsverbindung sowie der Posttransport von Arbeitsunterlagen gilt als hin­reichend.^[53]

Aus den spezifischen Organisationsstrukturen der Kreditinstitute ergeben sich weitere Einschrän­kungen. Da sich die Strukturen im Kreditgewerbe durch ein ausgeprägtes Filialnetz charakterisieren lassen und diese Filialen heute telekommunikativ an die Zentrale angebunden sind, müßten sie nach obiger Festlegung in den Bereich der Telearbeit einbezogen werden.^[54] Dies wird in dieser Arbeit nicht erfolgen, weil bei Zugrundelegung eines derart weiten Begriffsverständnisses die Behandlung der Thematik 'Telearbeit' ins Unendliche diffundieren würde. Ein weiterer Grund für die Ausgren­zung der Filialen liegt darin, daß die Intention der Einrichtung von Telearbeitsplätzen, anders als diejenige der Filialen, nicht primär darin zu sehen ist, eine größere Kundennähe zu erreichen, son­dern vielmehr eine räumliche Nähe zu den Beschäftigten.^[55]

Sehr weit gefaßte Definitionen berücksichtigen ferner die verschiedenen Formen der elektroni­schen Selbstbedienung durch den Kunden.^[56] Diese Verlagerung von Tätigkeiten auf den Kunden findet gerade in Kreditinstituten zunehmend Verbreitung, z.B. in Form von Terminals in den Schalterräumen, an denen der Kunde Geld abheben, Kontoauszüge abfragen oder Überweisungen und Daueraufträge erteilen kann, ferner in Form der telekommunikativ unterstützten Selbstbedie­nung im Rahmen des Electronic-Banking, d.h. Homebanking (über den Telekom-Dienst T-Online als Nachfolger des Datex-J)^[57] oder das Internet-Banking. Daß diesen Formen der Dezentralisierung große Bedeutung zukommt, wird aus einer Schätzung der Bayerischen Vereinsbank AG ersichtlich, die für das Jahr 2000 mit etwa 70% der Kunden rechnet, die ihre Bankdienstleistungen mittels Per­sonalcomputer (PC), Telefon oder in anderen Formen der Selbstbedienung in Anspruch nehmen.^[58] Bei den vermehrt auf den Markt tretenden Direkt-Banken, die ausschließlich über Telekommunika­tionsmedien mit dem Kunden in Kontakt treten, sind es folglich gar 100%. Da zur Abgrenzung des Gegenstandsbereichs der Telearbeit als weiteres Kriterium der 'Erwerbscharakter' relevant ist, wird diese, als 'unbezahlte Telearbeit' zu bezeichnende,^[59] extremste Form der Dezentralisierung ausge­schlossen. Zwar substituiert die Überwälzung unternehmensinterner Aufgaben auf den Kunden Er­werbstätigkeit, stellt ihrerseits jedoch keine Erwerbsarbeit dar.^[60]

'Telearbeit bezeichnet die informationstechnisch unterstützte Erwerbstätigkeit bei zeitweiser oder dauer­hafter räumlicher Entkopplung vom Standort des Arbeitgebers (Zentrale), wobei zumindest ein zeitweiser telekommunikativer Kontakt zu diesem besteht. Der Austausch der Arbeitsergebnisse und -unterlagen kann sowohl auf elektronischem Wege als auch in Form physischen Transports erfolgen. Unternehmens­filialen und die Verlagerung von Tätigkeiten auf den Kunden sind ausgeschlossen.'

Für den Fortgang dieser Arbeit besitzt nachfolgende Arbeitsdefinition für Telearbeit Geltung:

Unter diesen Definitionsbereich läßt sich eine Vielzahl an Organisationsformen der Telearbeit ein­ordnen, auf die nachfolgend eingegangen wird.

2.3 Organisationsformen der Telearbeit

Nach der angesprochenen Polarisierung der Diskussion der 80er Jahre auf die Teleheimarbeit haben sich im Laufe der Entwicklungen der letzten Jahre neue Organisationsformen der Telearbeit als Zwischen- und Übergangsformen herausgebildet. Gerade diese Zwischenformen sind es, die den größten Verbreitungsgrad aufweisen und die höchsten Potentiale für die Zukunft erwarten lassen.^[61]

Insgesamt können zum gegenwärtigen Zeitpunkt nachfolgende konkrete Ausprägungen der Telear­beit ausgemacht werden.

2.3.1 Reine Teleheimarbeit

Die Teleheimarbeit ist, wie angedeutet, die traditionelle Form der Telearbeit. Da eine permanente Verlagerung des Arbeitsplatzes in die Privatwohnung des Mitarbeiters erfolgt, wird sie auch als 'iso­lierte Teleheimarbeit' bezeichnet.^[62] Lediglich beim Austausch der Arbeitsmaterialien finden Kom­munikationsprozesse mit der Zentrale statt. Daher werden für diese Form der Telearbeit auch nur sehr klar definierbare Tätigkeiten als geeignet angesehen, die zudem ohne Rückgriff auf zentrale Ressourcen erledigt werden können und kaum Bedarf an persönlicher Kommunikation erfordern.^[63]

Die isolierte Teleheimarbeit weist zwar viele Vorteile auf, wie erhöhte Flexibilität, die ungestörte Arbeitsatmosphäre oder den Wegfall des täglichen Arbeitsweges und damit auch ökologische Vor­teile, birgt jedoch auch zahlreiche Schattenseiten in sich. Vernachlässigung findet bei dieser Form der Telearbeit vor allen Dingen die Tatsache, daß berufliche Kontakte ein Selbstwertgefühl und da­mit auch eine berufliche Identität vermitteln. Untersuchungen belegen, daß isolierte Teleheimarbeit aus Gründen der befürchteten sozialen Isolation der dezentral Beschäftigten, der mit ihr möglicher­weise einhergehenden Karrierenachteile^[64] und wegen der Schwierigkeit der Koordination der iso­lierten Mitarbeiter heute kaum verbreitet ist und sich auch künftig nicht durchsetzen wird.^[65] Tele­heimarbeit in Reinform scheint lediglich dann eine zweckmäßige Alternative darzustellen, wenn die Eingliederung behinderter Menschen ins Berufsleben als Zielsetzung im Vordergrund steht.^[66]

2.3.2 Satellitenbüros

Unter einem Satellitenbüro wird eine dezentrale Funktionseinheit eines Unternehmens verstanden, die mit der Unternehmenszentrale über IKT verbunden ist.^[67] Satellitenbüros sind für die Auslage­rung ganzer Abteilungen eines Unternehmens geeignet und daher klassischen Zweigstellen, z.B. eines Kreditinstituts, sehr ähnlich. Jedoch unterscheiden sie sich in den Gründen ihrer Einrichtung. Die Einrichtung orientiert sich nicht an absatzmarktbezogenen Kriterien, wie z.B. der Kundennähe, sondern an der räumlichen Nähe zu den Wohnorten der Mitarbeiter und der Raum- und Miet­kos­tensituation in den Ballungszentren. Aus Kosten- bzw. Platzgründen kann es für Unternehmen gün­stiger sein, Büroflächen in ländlichen Regionen anzumieten. Für die Mitarbeiter liegen die Vor­teile in der Auslagerung in Wohnortnähe und damit in geringeren Pendelzeiten und ‑kosten. Durch die Zusammenfassung mehrerer Mitarbeiter an einem dezentralen Ort entfällt zudem der Verzicht auf soziale Kontakte. Ferner werden Satellitenbüros dem sich in der betrieblichen Organisationspra­xis abzeichnenden Trend zur Gruppenarbeit gerecht.^[68]

Die praktische Umsetzung von Satellitenbüros ist zwar derzeit noch sehr gering, dennoch beste­hen für diese Form der Telearbeit durchaus Zukunftschancen. Realisiert wird sie beispielsweise von der Schweizerischen Kreditanstalt, die mittels Satellitenbüros in strukturschwachen Regionen quali­fiziertes Personal aus diesen Regionen rekrutieren und so der Arbeitskräfteknappheit in den Bal­lungszentren entgegenwirken konnte.^[69] Aus der Einrichtung von Satellitenbüros können sich folglich neben Umweltentlastungen auch für strukturschwache Regionen Wachstumsimpulse ergeben.^[70]

2.3.3 Nachbarschaftsbüros, Telecottages und Telezentren

Die Begriffe Telezentrum, Telecottages und Nachbarschaftsbüro verschwimmen miteinander und sind auch in der Literatur nicht eindeutig voneinander abgegrenzt. Hinter allen Formen verbirgt sich jedoch immer ein 'kollektives' Büro in der Nähe der Wohnung der Arbeitnehmer.

Im Gegensatz zu Satellitenbüros werden Nachbarschaftsbüros und deren Büroausstattung zumeist aus Kostengründen von Mitarbeitern verschiedener Unternehmen gemeinsam genutzt bzw. von mehreren Unternehmen eingerichtet.^[71] Hierbei ist es völlig belanglos, aus welchen Branchen die ein­zelnen Firmen und Beschäftigten stammen. Auf Unternehmensseite liegen die Vorteile in den ge­ringeren Mietkosten für Büros und in der Reduktion der Technikkosten, die sich aus der gemeinsa­men Nutzung der Infrastrukturen durch mehrere Mitarbeiter verschiedener Unternehmen ergibt. Daher stellen sie geeignete Alternativen gerade für mittelständische Unternehmen dar, die aus orga­nisatorischen Gründen oder aus Kostengründen keine eigenen Satellitenbüros errichten können, aber dennoch nicht auf die Vorteile der Telearbeit verzichten möchten.

Nachteile können in den oftmals entstehenden Schwierigkeiten bei der Interessenabstimmung der beteiligten Unternehmen und in Datenschutzproblemen gesehen werden. Auf Mitarbeiterseite liegen die Vorzüge wiederum in den sich aus der räumlichen Nähe zu den Wohnungen ergebenden Kos­ten- und Zeitvorteilen, zudem im Ausschluß von Isolationseffekten. Gesamtgesellschaftlich können Nachbarschaftsbüros unter ökologischen und regionalpolitischen Gesichtspunkten insofern eine Rolle spielen, als Pendelverkehr reduziert und die Abwanderung qualifizierter Arbeitskräfte aus pe­ripheren Regionen verhindert werden kann.

Den Nachbarschaftsbüros sehr ähnlich sind die Telezentren (synonym Telecenters, Telearbeits­zentren oder Teleports) und Telecottages, die ebenso in Wohnortnähe angesiedelt sind. Im Unter­schied zu Nachbarschaftsbüros werden diese Einrichtungen jedoch nicht von den Unterneh­men selbst, sondern als Dienstleistungsbüros von Privaten oder Kommunen zur Anmietung zur Verfü­gung gestellt.^[72] Mit dem Gewinn, der aus der Nutzung der bereitgestellten Infrastrukturen re­sultiert, kann sich der Betrieb dieser Einrichtungen sehr bald amortisieren.^[73] Die Betreiber bieten vielfach ergänzende Dienstleistungen, wie z.B. Sekretariats-, Telefon-, Übersetzungs- und Office-Dienstlei­stungen an.

Werden derartige Zentren von Kommunen eingerichtet, spricht man von Telecottages.^[74] Ziel ihrer Einrichtung ist es, IKT für eine lokal begrenzte Bevölkerung in peripher gelegenen Regionen und Orten zur Verfügung zu stellen, um kommunale Arbeitsplätze in innovativen Segmenten zu schaf­fen und eine Abwanderung qualifizierter Arbeitskräfte in die Ballungszentren zu verhindern.^[75] Der Bedarf derartiger Zentren ergibt sich folglich aus den gegenüber den Verdichtungsräumen größeren strukturellen Problemen ländlicher Regionen, so daß die Einrichtung von Telecottages im Sinne wirtschaftsnaher Infrastruktur zu verstehen ist. Da sich die Neuansiedlung von Unternehmen in diesen Regionen als problematisch erweist, sollen Telecottages als Instrument dienen, Wachstums­impulse zu setzen und Existenzgründungen zu fördern. Hemmnisse bestehen derzeit noch in der unzureichenden Versorgung strukturschwacher Regionen mit leistungsfähigen Netzinfrastrukturen, da zunächst die Ballungszentren hochwertig vernetzt werden.^[76] Telezentren unterscheiden sich von Telecottages dadurch, daß sie nicht von Kommunen eingerichtet werden, sondern von Privaten, die sich von der Bereitstellung der Infrastrukturen Gewinne versprechen.^[77]

Nachbarschaftsbüros, Telecottages und Telezentren sind in Deutschland, trotz positiver Erfah­rungen und nicht unbedeutender Arbeitsmarkteffekte im Ausland, derzeit noch kaum realisiert.^[78] Daher werden diese Organisationsformen der Telearbeit im weiteren Verlauf der Arbeit nur von nachrangiger Bedeutung sein.

2.3.4 Alternierende Telearbeit als Mischform

Wie angedeutet, ist bei der Klassifikation der Organisationsformen der Telearbeit nach räumlichen und zeitlichen Kriterien zu differenzieren. Charakteristikum der alternierenden Telearbeit ist der Wechsel zwischen mindestens zwei Arbeitsorten, wobei ein Teil der Arbeitszeit zwingend in der Zentrale, der oder die anderen Teile in Satelliten- oder Nachbarschaftsbüros, zu Hause oder in mo­biler Telearbeit erbracht werden.^[79] Heute hat sich der Begriff 'Alternierende Telearbeit' für die zeit­liche Aufteilung der Tätigkeit in der Zentrale und zu Hause durchgesetzt, auch wenn sie in anderen Konstellationen ebenso realisierbar ist. Der Umfang der Arbeitsleistung in der Zentrale kann von mehreren Tagen pro Woche bis zu nur kurzen Aufenthaltszeiten reichen, die z.B. zur Teilnahme an Besprechungen oder zum Austausch von Arbeitsunterlagen genutzt werden. Die Aufteilung zwi­schen betrieblicher und außerbetrieblicher Arbeit ist entweder starr festgelegt, z.B. zwei Tage pro Woche im Betrieb, oder fließend, wobei der Arbeitnehmer dann selbständig entscheidet, wann er am betrieblichen Schreibtisch arbeitet und wann zu Hause. Dabei sind es primär die jeweiligen Arbeits­inhalte, die bestimmen, wo wann gearbeitet wird. Eine gezielte Planung der Anwesenheit des Tele­arbeiters in der Zentrale bzw. die terminliche Fixierung der Gespräche des Telearbeiters mit seinen Kollegen ist unbedingte Voraussetzung für den Erfolg dieser Organisationsform.

Alternierende Telearbeit bietet gegenüber der reinen Teleheimarbeit den Vorteil, daß sie auch für komplexere, höher qualifizierte Aufgaben, die der persönlichen Abstimmung mit Kollegen bedür­fen, geeignet ist. Für Arbeitsphasen, die einen hohen Konzentrationsbedarf erfordern, wird die un­gestörte Arbeitsatmosphäre an dezentralen Orten genutzt, während die Kommunikation mit Vorge­setzten und Kollegen, die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen sowie die Koordination der Aufgaben im Rahmen der Büroarbeitszeiten erfolgt.

Die Realisierung alternierender Telearbeit bietet für das Unternehmen die Möglichkeit, Telearbeit mit einem Desk-Sharing-Konzept zu begleiten, bei dem der betriebliche Arbeitsplatz mit anderen Beschäftigten geteilt wird, so daß Raum- und damit Kosteneinsparungen möglich werden.^[80] Die al­ternierende Telearbeit, speziell als Kombination teilweise betrieblicher Arbeit und Arbeit zu Hause (auch alternierende Teleheimarbeit oder Teilzeit-Teleheimarbeit genannt),^[81] wird nach allgemeiner Auffassung künftig große Verbreitung finden, da sie eine geeignete Alternative zu der wenig wün­schenswerten Variante isolierter Teleheimarbeit darstellt.^[82]

2.3.5 Mobile Telearbeit als Mischform

Eine weitere Form der Auslagerung betrieblicher Arbeitsstätten ist der mobile Arbeitsplatz. Cha­rakteristisch für mobile Telearbeit, die auch als 'modernes Nomadentum' bezeichnet wird,^[83] ist, daß die Arbeit mit Hilfe von IKT zumeist ohne permanente Anwesenheit an einem festen Arbeitsplatz erfolgt.^[84] Die zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben erforderlichen Hilfsmittel und Informationen sind nicht mehr ortsgebunden, sondern stehen dem Mitarbeiter an wechselnden Standorten, d.h. unterwegs, beim Kunden und zu Hause zur Verfügung. Die technische Ausstattung ist entsprechend portabel und erlaubt es, überall zu arbeiten und Kontakt mit der Zentrale zu halten. Damit stellt diese Form der Telearbeit in erster Linie für vielreisende Manager und für Mitarbeiter in Vertriebs- und Dienstleistungsberufen eine interessante Alternative dar. Gerade für Führungskräfte ergeben sich Möglichkeiten zum ortsungebundenen Zugriff auf Informationen, Sekretariate und Unterstüt­zungsleistungen ihrer Mitarbeiter. Bei Führungskräften steht daher weniger die eigene Erreichbarkeit im Vordergrund, als vielmehr die Möglichkeit der jederzeitigen ortsunabhängigen Kontaktaufnahme mit den Mitarbeitern. Es wird vermutet, daß durch mobile Kommunikationsmedien die Reiseaktivi­täten der Führungskräfte zunehmen werden, da die Kommunikationsprobleme bei Abwesenheit sinken.^[85]

Ebenso kann es ein Firmenkundenberater einer Bank oder ein Außendienstmitarbeiter einer Bau­sparkasse sein, der, ausgestattet mit einem Notebook und entsprechenden Kommunikationsendge­räten, Daten vor, nach oder während eines Kundenbesuchs eingeben, gegebenenfalls relevante Kundendaten online per Handy beziehen oder zur Weiterbearbeitung in die Zentrale senden kann.^[86] Auf diese Weise lassen sich Angebote und Aufträge mit der Zentrale koordinieren und die elektro­nische Post erledigen, ohne daß Fahrten zur Zentrale erforderlich wären.

Mobile Telearbeit wird derzeit primär unter dem Gesichtspunkt einer intensiveren Kundenorien­tierung diskutiert, deren Realisierung als ein wesentlicher Faktor im Wettbewerb gilt. Individuelle Problemlösungen und flexible Entscheidungsfähigkeit vor Ort sind Erfolgsfaktoren unternehmeri­schen Handelns. Für den Kunden ergibt sich der Mehrwert dadurch, daß er, angesichts der jederzeit aktuellen Informationsversorgung des Mitarbeiters vor Ort, auf eine umfassende und qualitativ hochwertige Beratung zählen kann. Mobile Telearbeit führt zur Reduktion der Entscheidungszeiten, zu einer schnelleren Auskunftsbereitschaft bei gleichzeitig hoher Fach- und Entscheidungskompe­tenz vor Ort.^[87] Informationen, die der mobile Telearbeiter beim Kunden gewinnt, können ohne zeit­liche Verzögerungen in die Zentrale weitergeleitet werden, um dort die kundenindividuelle Lei­stungserstellung zu initiieren.^[88]

Neben der Verbesserung der Kundennähe wird eine Reduktion der Leerzeiten und damit eine Optimierung der Arbeitszeitkapazitäten möglich. Bisher erforderliche Fahrten ins Büro werden ein­gespart und Reisezeiten dadurch überbrückt, daß Kundengespräche während der Reise vor- oder nachbearbeitet bzw. Routinetätigkeiten mobil verrichtet werden. Zudem bietet die Erweiterung der Handlungs- und Entscheidungskompetenzen die Möglichkeit, den Anforderungen gerecht zu wer­den, die Erwerbstätige heute an ihre Arbeit stellen.

Mobile Telearbeit wird in Verbindung mit der vermehrten Implementation prozeßorientierter Re­organisationskonzepte in Unternehmen künftig auch in Deutschland verstärkte Relevanz erhalten und vermutlich zur verbreitetsten Form der Telearbeit werden. Bestärkt wird diese Aussage dadurch, daß die Entwicklungstrends der USA zumeist mit einiger zeitlicher Verzögerung auch in Deutsch­land eintreten. Für die USA konstatierte das New Yorker Marktforschungsunternehmen Link Resources bereits 1995 eine Zahl von etwa sieben Millionen mobilen Telearbeitern, für das Jahr 2000 werden 25 Millionen erwartet.^[89]

2.3.6 Virtuelle Unternehmen

Virtuellen Unternehmen fallen zwar aus dem Rahmen obiger Definition heraus, sollen aber dennoch kurz erläutert werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden sie dann keine Rolle mehr spielen.

Virtuelle Unternehmen stellen die weitreichendste Form der Telearbeit dar und bezeichnen den Zusammenschluß räumlich getrennter Akteure auf elektronischer Basis.^[90] Durch die Bedeutungslo­sigkeit von Distanzen durch Telekommunikation können sie an getrennten, oft weltweit verteilten Orten tätig sein. Im allgemeinen verbinden sie sich nicht zur dauerhaften Kooperation, sondern lediglich für die Dauer eines Projektes. Nach außen treten sie als eine geschlossene Einheit auf, be­sitzen jedoch keine aufbauorganisatorischen Strukturen und Gebäude mehr.^[91] Physische Strukturen werden auf medialer Basis simuliert.

2.4 Zusammenfassung, Bewertung und Vereinbarungen für das weitere Vorgehen

Die Dezentralisierung von Arbeit befindet sich bereits seit Anfang der 80er Jahre in der wissen­schaftlichen Diskussion, hat jedoch kaum praktische Relevanz erhalten. Die geringe Bedeutung läßt sich auf die Blockade der Gewerkschaften, auf die technischen Barrieren und die Fixierung auf die isolierte Teleheimarbeit zurückführen. Zwischenzeitlich haben sich diese Rahmen­bedingungen verändert und es hat eine inhaltliche Erweiterung der Thematik stattgefunden. Als Überbegriff für eine Vielzahl unterschiedlicher Ausprägungen hat sich heute der Begriff 'Telearbeit' durchgesetzt. In der Literatur ist zwar eine Vielzahl an Definitionen verfügbar, bis heute findet sich jedoch keine allgemeingültige Definition für diese Arbeitsform. Die verfügbaren Definitionen reichen von einem sehr engen bis zu einem sehr weiten Begriffsverständnis. Da keine der beispielhaft genannten Defi­nitionen den Gegenstandsbereich vorliegender Arbeit eindeutig umschließt, mußte auf Basis räumli­cher, zeitlicher, rechtlicher und technischer Kriterien eine eigene, den Anforderungen entsprechende Abgrenzung erfolgen. Als für diese Arbeit gültige Definition wurde folgende herausgearbeitet:

'Telearbeit bezeichnet die informationstechnisch unterstützte Erwerbstätigkeit bei zeitweiser oder dauerhafter räumli­cher Entkopplung vom Standort des Arbeitgebers (Zentrale), wobei zumindest ein zeitweiser telekommunikativer Kontakt zu diesem besteht. Der Austausch der Arbeitsergebnisse und -unterlagen kann sowohl auf elektronischem Wege als auch in Form physischen Transports erfolgen. Unternehmensfilialen und die Verlagerung von Tätigkeiten auf den Kunden sind ausgeschlossen.'

In diesen Definitionsbereich lassen sich, mit Ausnahme der 'Virtuellen Unternehmen', die darge­stellten Formen der Telearbeit einordnen. Nicht allen der genannten Ausprägungsformen können in der Praxis langfristige Erfolgsperspektiven unterstellt werden. Die Probleme, die der isolierten Tele­heimarbeit zugeschrieben werden, d.h. Isolationseffekte und Probleme der Koordination und Kommunikation, deuten darauf hin, daß sich Telearbeit in dieser Form kaum durchsetzen wird.^[92] Dies sollte jedoch nicht zu dem Schluß verleiten, daß Telearbeit als innovatives Arbeitsmodell künf­tig irrelevant sein wird. Vielmehr rücken mehr und mehr die Mischformen der Telearbeit ins Zen­trum des Interesses, so daß in ihnen die eigentliche Zukunft der Telearbeit liegen wird.^[93] Speziell mittels alternierender Telearbeit, als Kombination betrieblicher und häuslicher Arbeit, können die der isolierten Teleheimarbeit anhaftenden Probleme weitgehend ausgeschlossen werden und den­noch Flexibilisierungs-, Kosten- und Zeitvorteile für Unternehmen und Mitarbeiter resultieren. Die aus Wettbewerbsgründen erforderliche Intensivierung der Kundennähe deutet darauf hin, daß Un­ternehmen in der Mischform 'mobile Telearbeit' künftig eine zweckmäßige Alternative für den Au­ßendienst und für Führungskräfte sehen werden.

In kollektiven Formen der Telearbeit, vornehmlich in Satellitenbüros, besteht aus vier Gründen eine vielversprechende Zukunftsoption. Erstens wird die Auslagerung ganzer Funktionseinheiten dem bestehenden Trend zur Gruppenarbeit gerecht, zum zweiten ergeben sich Einsparpotentiale bei Raum- und Mietkosten, drittens kann sich die Chance zur Rekrutierung qualifizierten Personals ver­bessern und zudem können sich positive ökologische, arbeitsmarkt- und strukturpolitische Wirk­ungen einstellen.^[94] Letzteres gilt ebenso für Nachbarschaftsbüros, Telecottages und Telezentren. Während Nachbarschaftsbüros primär für kleinere Unternehmen geeignet erscheinen, sind Tele­cottages adäquate Telearbeitsformen für kommunal- und regionalpolitische Akteure, mit deren Hilfe Wachstumsimpulse in strukturschwachen Regionen gesetzt werden können.

Abschließend bleibt festzuhalten, daß es unter der Vielzahl möglicher Ausprägungen von Telear­beits-Arrangements im Grunde keinen eindeutigen Favoriten gibt. Vielmehr sind es die jeweiligen Akteure, Situationsbedingungen und divergierenden Zielsetzungen, die über die Vorteilhaftigkeit alternativer Arbeitsplatzformen entscheiden. Die Tendenzen gehen jedoch eindeutig in Richtung der alternierenden und mobilen Telearbeit.

Vereinbarungen:

An dieser Stelle müssen einige Vereinbarungen getroffen werden, die aus inhaltlichen Gründen für den weiteren Fortgang dieser Arbeit Geltung besitzen werden.

Obwohl die alternierende Telearbeit theoretisch in vielfältigen Konstellationen realisierbar ist, wird sie im weiteren Verlauf der Arbeit im Sinne der Kombination aus der Tätigkeit in der Zentrale und zu Hause verstanden, d.h. als alternierende Teleheimarbeit, da dieser Ausprägung im Spektrum al­ternierender Formen die größte Praxisrelevanz zukommt. Daher werden die Begriffe 'Alternierende Telearbeit' und 'Alternierende Teleheimarbeit' im weiteren Verlauf der Arbeit synonym verwendet.

Die vielfältigen Konstellationen der alternierenden Telearbeit erfordern eine weitere Vereinbarung. Da ein Telearbeiter, der zeitweise mobil agiert und zeitweise in der Zentrale und/oder zu Hause, sowohl als mobiler Telearbeiter eingestuft werden kann als auch als alternierender Telearbeiter, ist die eindeutige Trennung der mobilen und alternierenden Telearbeit oft nicht möglich. Wenn auch die mobile Telearbeit zumeist in alternierender Form realisiert wird, wird sie im weiteren Verlauf der Arbeit nicht unter die alternierende Telearbeit subsumiert, sondern isoliert betrachtet. Folglich ist zwischen alternierender Telearbeit und mobiler Telearbeit explizit zu unterscheiden.

Telearbeit wird im weiteren Verlauf schwerpunktmäßig aus der Perspektive privater Unternehmen betrachtet und weniger aus Sicht öffentlicher Einrichtungen. Ausnahmen bilden das Kapitel 5 und das sich nun anschließende Kapitel 3.

In Kapitel 1.3 wurde bereits vereinbart, daß rechtliche Aspekte der Telearbeit weitgehend aus der Betrachtung ausgeschlossen werden. Was ihren rechtlichen Status angeht, finden daher nur Telear­beiter in Normalarbeitsverhältnissen Berücksichtigung in dieser Arbeit. Lediglich bei der Darstellung der Projekte in Kapitel 5.1 wird kurz auf die sich für freiberuflich tätige Telearbeiter bietenden Op­tionen eingegangen.

3 Gesellschaftliche Aspekte der Telearbeit

Seit einiger Zeit unternimmt die Politik sehr große Anstrengungen, um der Telearbeit zum Durch­bruch zu verhelfen.^[95] Sie erwartet sich von einer verstärkten Diffusion zahlreiche Vorteile für die Gesellschaft. Telearbeit soll im Zuge der Globalisierung zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts Deutschland und Europa beitragen,^[96] die Umwelt entlasten und zum Ausgleich der Strukturunter­schiede zwischen den Regionen beitragen. Ferner werden Vorteile im sozialen Bereich erwartet, beispielsweise durch die Integration gesellschaftlicher Randgruppen.

Welche Vorteile sich durch die verstärkte Einführung der Telearbeit aus gesellschaftlicher Perspek­tive ergeben können und ob diese auch tatsächlich eine Chance auf Einlösung besitzen, wird in die­sem Kapitel diskutiert.

3.1 Arbeitsmarkt- und strukturpolitische Aspekte der Telearbeit

Mit der Ausschöpfung der Telearbeitspotentiale werden enorme Investitionsschübe erwartet und damit die Schaffung und der Erhalt von Arbeitsplätzen. Neue Arbeitsplätze sollen in denjenigen Branchen entstehen, die die technischen Infrastrukturen für Telearbeitsplätze bereitstellen, d.h. in Branchen der Datenverarbeitung und Telekommunikation. Bei Ausschöpfung des Gesamtpotentials der Telearbeit wird bei einer durchschnittlichen Investitionshöhe von DM 10.000,- pro Telearbeits­platz mit Investitionen in Höhe von DM 35 Milliarden gerechnet.^[97] Infolge der an Telearbeitsplätzen anfallenden Netzgebühren werden ferner im Telekommunikationssektor Umsätze von etwa DM 10,5 Milliarden für wahrscheinlich gehalten.^[98]

Da mit der Ausschöpfung der Gesamtpotentiale, wenn überhaupt, so erst langfristig zu rechnen ist, werden die Investitionen bis zum Jahr 2000 um einiges niedriger liegen. Würden jedoch allein die von der Bundesregierung in Anlehnung an einen Bericht der Europäischen Kommission geschätzte Zahl der Telearbeiter realisiert werden, so ließen sich bereits damit erhebliche Impulse für Wachs­tum und Beschäftigung setzen. Bundesminister Rüttgers erwartet durch die Verlagerung der Ar­beit ins heimische Wohnzimmer bis zum Jahr 2000 Investitionen von rund DM 12 Mrd..^[99] Die bei Telearbeit zum Einsatz kommenden Technologien werden nicht nur in der bestehenden Zulieferin­dustrie zusätzliche Arbeitsplätze schaffen, sondern auch in ganz neuen Industrie- und Dienstlei­stungszweigen. Neue Beschäftigungsmöglichkeiten entstehen durch die Gründung von Unterneh­men, die an Telearbeit interessierte Akteure in Fragen ihrer Einführung beraten und die technische Ausgestaltung übernehmen. Hauptsächlich die Gestaltung von Arbeitsplätzen zu Hause (Small Of­fice Home Office) wird einen Boom erleben, da hier neue, möglichst raumsparende Designs er­wünscht sind. Der Zentralverband Elektrotechnik und Elektronikindustrie (ZVEI) schätzt, daß al­lein hieraus in Deutschland bis zum Jahr 2000 ca. 20.000 neue Arbeitsplätze resultieren werden.^[100] Für das Jahr 2010 wird durch die steigende Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen im Umfeld der Telearbeit gar ein Arbeitsplatzaufbau von 153.000 Arbeitsplätzen prognostiziert.^[101]

Auch die mit Telearbeit verbundenen Nebeneffekte, wie sie in der Erleichterung der Einführung der Teilzeitarbeit, des Job-Sharing und anderer flexibler Erwerbsformen liegen, induzieren positive Beschäftigungswirkungen. Bei Senkung der durchschnittlichen Wochenarbeitszeit kann Telearbeit die Umwandlung bestehender Vollzeitarbeitsplätze in Teilzeitarbeitsplätze erleichtern. Teilzeitarbeit kommt den Wünschen vieler Erwerbstätigen und auch vieler Unternehmen entgegen.

Wenn auch die Hoffnung auf positive Beschäftigungseffekte durch Telearbeit überwiegt, darf nicht übersehen werden, daß diese Effekte nicht nur in Deutschland zur Wirkung kommen werden. So muß befürchtet werden, daß Arbeitsplätze auch in anderen Ländern, die Zulieferindustrie (Geräte, Telekommunikationsdienste und Büroausstattungen) besitzen, entstehen werden. Ferner birgt die mit der Entwicklung der Informationsgesellschaften einhergehende Bedeutungslosigkeit von Distanzen Gefahren für den nationalen Arbeitsmarkt. Bei Nutzung der Telekommunikation spielt der Ort, an dem die Arbeitsleistung erbracht wird, kaum mehr ein Rolle. Somit ist der Schritt zur Auslagerung von Arbeitsplätzen in Länder, die ein niedrigeres Lohnniveaus bzw. weniger rigide rechtliche und tarifvertragliche Regelungen aufweisen, nicht mehr weit. Gibt ein Kreditinstitut, wie bereits praktiziert, Buchungsaufgaben in Billiglohnländer ab oder wird Software im Ausland kosten­günstiger entwickelt, so führt dies zu einer Vernichtung von Arbeitsplätzen in Deutschland.^[102] Aus­lagerungen in Billiglohnländer sind angesichts der dortigen Rückstände im Infrastrukturbereich heute zwar noch nicht in nennenswertem Maße erfolgt, werden aber bei der zu erwartenden Verbes­serung der Infrastruktur zunehmen. Um derartige Praktiken auch künftig nicht ausufern zu lassen, liegt es beim Gesetzgeber, entsprechende Regelungen, z.B. soziale internationale Mindeststandards betreffend, zu erlassen.

Durch Telearbeit lassen sich, wie zu zeigen sein wird, Effizienz- und Produktivitätssteigerungen erzielen, die ihrerseits Rationalisierungspotentiale für Unternehmen beinhalten. Telearbeit führt dann zwar zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit am Markt, gegebenenfalls jedoch auch zum Abbau von Arbeitsplätzen.^[103]

Selbst wenn die Telearbeitspotentiale kurz- bzw. mittelfristig nicht ausgeschöpft werden, ist den­noch zu erwarten, daß von einer Intensivierung der Telearbeit insgesamt positive Beschäftigungsef­fekte ausgehen werden. Ob Arbeitsplätze tatsächlich in erwartetem Maße in Deutschland geschaffen werden, kann jedoch nicht eindeutig prognostiziert werden. Sollte dies nicht der Fall sein, kann Te­learbeit immerhin zur Veränderung der räumlichen Verteilung bestehender Arbeitsplätze beitragen. Laut Kommission für Zukunftsfragen der Bundesregierung ist ein wesentlicher Grund für die hohe Arbeitslosigkeit die mangelnde Mobilität der Erwerbstätigen. Telekommunikation reduziert diese Ansprüche an die Mobilität und kann Erwerbsmöglichkeiten in strukturschwachen Regionen schaf­fen. So wird Telearbeit seit längerer Zeit auch unter regionalpolitischer Perspektive diskutiert, d.h. in bezug auf die räumliche Verteilung von Betriebsstätten und Arbeitsplätzen. Telearbeit soll als In­strument zur Schaffung eines besseren Gleichgewichts der sozialen und wirtschaftlichen Verteilung zwischen den Regionen dienen.^[104]

Ausgangspunkt sind die in Deutschland feststellbaren regionalen Disparitäten, die in puncto Ar­beitslosigkeit und Wirtschaftskraft zwischen Ballungszentren und ländlichen Regionen bestehen. In letzteren fehlt es an attraktiven Arbeitsplätzen in Branchen mit hohem Entwicklungspotential.^[105] Telearbeit bietet die Möglichkeit, durch Dezentralisierung von Arbeitsplätzen zur Entwicklung strukturschwacher Räume beizutragen und gleichzeitig die Überbelastung der Ballungsräume zu reduzieren.^[106] Unter den Bedingungen der Telekommunikation und Telearbeit wird sich die Wahl des Wohnorts künftig weniger am Ort des Arbeitgebers orientieren, als vielmehr an 'weichen Stand­ortfaktoren'.^[107] Da die Vorteile der Randgebiete im Vergleich zu Ballungszentren vornehmlich in diesen 'weichen Standortfaktoren', wie höhere Umweltqualität, bessere Überschaubarkeit, niedrigere Mieten und geringere Kriminalität liegen, und diesen Faktoren von den Menschen im Zuge des Wertewandels größere Bedeutung beigemessen wird, können von Telearbeit Konvergenzeffekte ausgehen. Diese Aspekte haben die Bundesregierung dazu veranlaßt, über die Integration der Tele­arbeit in den Bereich der Gemeinschaftsaufgabe 'Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur' (GRW) nachzudenken.^[108] Die GRW als Bund-Länder-Aufgabe (Art. 91a GG)^[109] stellt das zentrale strukturpolitische Instrumentarium dar, mit dessen Hilfe Struktur- bzw. Entwicklungsunterschiede in den Regionen ausgeglichen werden sollen, um dem grundgesetzlichen Auftrag, gleichwertige Le­bens- und Arbeitsbedingungen zu schaffen, gerecht zu werden. Sollte eine Integration der Telearbeit erfolgen, so wäre die Förderung von Telearbeitsprojekten aus GRW-Strukturfondmitteln möglich.

Dem erhofften Abbau der Disparitäten stehen gegenwärtig jedoch noch Hemmnisse im Bereich der Telekommunikation entgegen. Wie die infrastrukturpolitischen Erfahrungen zeigen, werden Investitionen im allgemeinen zunächst in Ballungszentren getätigt,^[110] da dort angesichts der sich schneller einstellenden Synergieeffekte eine höhere Rentabilität erwartet werden kann. Diese Ten­denzen zeigen sich auch in dem für Telearbeit bestimmenden Ausbau der Telekommunikations­netze. Zudem erschweren die bestehenden Tarifstrukturen und ‑zonen der Telekom AG die Ausla­gerung von Arbeitsplätzen in Randlagen. Bis zum Zeitpunkt eines gleichmäßigen Ausbaus der Netze und der Schaffung einer attraktiveren Tarifstruktur ist damit zu rechnen, daß sich der Trend zur Konzentration fortsetzt und sich die Disparitäten zwischen wirtschaftsstarken und wirtschafts­schwachen Regionen zunächst verstärken.^[111] Ist eine Gleichversorgung aller Regionen erreicht und verbessert sich die Kostenstruktur der Telekommunikation, so wird eine stärkere Diffusion der Te­learbeit künftig durchaus zu einem Abbau regionaler Disparitäten beitragen und die Attraktivität strukturschwacher Regionen erhöhen.

Ferner wirkt sich die Telearbeit in dreifacher Hinsicht auf die kommunalen Finanzen aus. Erstens ergeben sich aus der Ansiedlung bzw. Neugründung von Unternehmen zusätzliche Gewerbesteuer­einnahmen, zweitens findet durch die Schaffung neuer Arbeitsplätze eine Entlastung der Haushalte im Bereich der Sozialhilfe statt, deren Erbringung in den Zuständigkeitsbereich der Kommunen fällt, drittens steht die räumliche Verteilung der Arbeitsplätze in enger Verbindung zum Gemeinde­finanzsystem. Im Rahmen des Finanzausgleichs erfolgt die Verteilung des kommunalen Einkom­mensteueranteils nach dem örtlichen Aufkommen und nicht nach der Einwohnerzahl,^[112] so daß die Schaffung von Einkommen bzw. Arbeitsplätzen, damit auch von Telearbeitsplätzen, die finanzielle Situation schwacher Kommunen verbessert.

Insgesamt werden in der Informationsgesellschaft die Standortfaktoren durch die Entwicklung der IKT auch aus kommunaler und regionaler Sicht neu definiert. Weniger die physische Vernetzung in Form von Schiene, Straßen und Wasserwegen bestimmen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen einer Region, als vielmehr die elektronischen Netze, die den Austausch von Information und die Kommunikation auf elektronische Weise möglich machen.^[113] Auf Grundlage dieser Netze kann die Forcierung der kommunalen Aktivitäten im Bereich der Telearbeit unter den genannten Bedingun­gen einen Beitrag zum Abbau der Disparitäten leisten.

3.2 Ökologische Aspekte der Telearbeit

Wie erwähnt, lagen die Gründe der ersten Auseinandersetzung mit Telearbeit in der Hoffnung auf ökologische Entlastungen. Auch heute noch ist dieser Aspekt der Telearbeit von Relevanz. Gerade jüngst wurden kalifornische Unternehmen durch den sogenannten 'California Clean Air Act' gesetz­lich dazu verpflichtet, auf irgendeine Weise 25% des Berufspendelverkehrs einzusparen.^[114] In Telear­beit wird eine Chance zur Erfüllung dieser Vorschrift gesehen.

Begründet werden die positiven ökologischen Effekte der Telearbeit durch die Substitution physi­scher Transportströme durch Informationsströme. Nicht mehr Personen, sondern vielmehr Infor­mationen bzw. Daten werden bewegt, so daß Umweltbelastungen und der Energieverbrauch redu­ziert werden können.^[115] Belastungen der Allgemeinheit infolge von Staus, Lärm- und Abgasausstoß lassen sich vermindern. Der derzeit noch bestehende Trend zur Wohnortdezentralisierung ins Um­land bei gleichzeitiger Zentralisierung der Arbeitsplätze in den Innenstädten weist auf die enormen täglichen Pendlerströme hin.^[116] Das Beispiel Frankfurt verdeutlicht diesen Trend eindrücklich. So pendeln in die 600.000-Einwohner-Metropole täglich zusätzlich ebensoviele Arbeitnehmer. Durch Telearbeit sollen diese Pendlerströme stark reduziert werden. Ergebnisse einiger Forschungsprojekte gehen von einer Substitution des Pendelverkehrs durch Telearbeit von zwischen 8%^[117] und 15%^[118] aus. Die ökologischen Wirkungen sind jedoch grundsätzlich von der realisierten Form der Telearbeit abhängig. Gerade bei der alternierenden Telearbeit spielt die Entfernung zur Zentrale und die An­zahl der Tage in der Zentrale eine wesentliche Rolle. Bei einer durchschnittlichen Entfernung zum Betrieb von 15 Kilometern und drei Telearbeitstagen in der Woche lassen sich pro Mitarbeiter und Jahr rund 4.000 Kilometer an Fahrleistung einsparen. Bei einer Million Telearbeitsplätzen würde sich auf dieser Berechnungsbasis eine Gesamtersparnis von vier Milliarden Kilometern pro Jahr erge-ben,^[119] bei einer Realisierung von 800.000 Telearbeitsplätzen ca. 3,2 Milliarden Personenkilometer. Dies entspräche wiederum einer Senkung des Treibstoffverbrauchs um rund 400 Millionen Liter.^[120]

Während bei der Realisierung der isolierten Teleheimarbeit, der alternierenden Telearbeit und bei Satelliten- und Nachbarschaftsbüros Entlastungen realistisch zu sein scheinen, ist bei mobiler Tele­arbeit möglicherweise gar mit höheren Belastungen zu rechnen.^[121] Zu optimistische Schätzungen sollten daher kritisch analysiert werden. Eine Substitution von Dienstreisen, speziell im Manage­ment, wird heute, anders als noch vor einigen Jahren, nicht mehr für möglich gehalten. Vielmehr zeichnet sich ab, daß der intensive Medieneinsatz zu einer Erhöhung der Dienstreisen führen wird. Dies erklärt sich damit, daß Führungskräfte ihre Mitarbeiter trotz Abwesenheit aufgabenbezogen führen können und damit Freiräume gewinnen, die sie für die Intensivierung persönlicher Kontakte zur Anbahnung von Geschäftsbeziehungen nutzen können.^[122]

Ebenso müssen die entstehenden Freiheiten in der Wahl des Wohnortes in die Betrachtung der ökologischen Effekte der Telearbeit eingehen. Wählte man früher einen Wohnort möglichst in der Nähe des Arbeitgebers, so liegt es unter den Bedingungen der Telearbeit nahe, aus Gründen höherer Lebensqualität und niedrigerer Lebenshaltungskosten in die Peripherie abzuwandern.^[123] Die noch notwendige Zahl der Fahrten zur Zentrale ist bei alternierender Telearbeit zwar geringer und damit scheint eine Entlastung der Ballungszentren realisierbar, die durch den Wohnortwechsel größeren Entfernungen können jedoch möglicherweise zu einer gleich hohen Kilometerleistung führen, so daß sich im Ergebnis wieder eine ausgeglichene ökologische Bilanz einstellen kann. Zudem steht das Auto eines Telearbeiters nun einem anderen Familienmitglied zur Verfügung und kann zu Fahrten genutzt werden, die früher entweder gar nicht oder mit öffentlichen Verkehrsmitteln bewältigt wur­den. Auch müssen bestimmte Aktivitäten, die bisher auf dem Weg von oder zur Arbeit bewältigt wurden, ebenso unter den Bedingungen der Telearbeit erledigt werden. Zu denken ist hier an Besor­gungen, an die Teilnahme an kulturellen Veranstaltungen (Kino, Theater) oder an den Transport der Kinder in den Kindergarten oder die Schule. Empirische Befunde bestätigen zwar zumeist die Kompensation des Pendelverkehrs durch Telearbeit, deuten jedoch gleichzeitig auf einen Anstieg von Einkaufs-, Spazier- und Besuchsfahrten hin.^[124] Huber stellt fest, daß in puncto Verkehr Substi­tutionseffekte von privaten und beruflichen Kompensations- und Komplementäreffekten ausgegli­chen werden bzw. diese sogar überwiegen.^[125] Eine kürzlich vom Öko-Institut Freiburg veröffent­lichte Studie über die ökologischen Wirkungen der Telearbeit weist nach, daß sich durch Telearbeit nur bis zu einem Prozent des motorisierten Individualverkehrs vermeiden läßt und sich durch Tele­arbeit insgesamt gar eine negative ökologische Bilanz ergeben kann.^[126] Begründet wird dies damit, daß Telearbeiter zumeist nur zwei Tage in der Woche zu Hause arbeiten und zudem eine doppelte technische Ausstattung (umweltschädigende Produktion) benötigten. Ferner bestünde Heizbedarf in zwei Räumen, womit insgesamt die Bilanz ins Negative umschlagen würde. Inwiefern diese Studie jedoch als verläßlich eingestuft werden kann, steht vor allem in Anbetracht der vermehrten Nutzung mobiler PCs in Frage, die sowohl in der Zentrale als auch zu Hause genutzt werden.

Nicht unberücksichtigt dürfen die potentiell negativen Wirkungen der durch Telearbeit ermög­lichten Wohnortdezentralisierung auf die Siedlungsstruktur in Randgebieten bleiben. Da die Stadt als Ort der kurzen Wege an Bedeutung verliert, dehnt sich der Siedlungsraum zu Lasten des Freiraums aus, die Städte entleeren, die Grünflächen im Umland gehen durch eine intensive Bebauung verlo­ren, was insgesamt zu einer Verschwendung der Umweltressourcen und zu einer unkontrollierten Zersiedelung führen kann.

Es zeigt sich, daß die ökologischen Wirkungen der Telearbeit durchaus ambivalent sind und nicht notwendigerweise eintreten müssen. Daher sind sie grundsätzlich unter Vorbehalt zu sehen. Hin­sichtlich der Wirkungen der Telearbeit auf die Verkehrssituation kann aber festgestellt werden, daß sie, selbst wenn sie leichte Zuwächse des Verkehrsaufkommens induzieren würde, insgesamt zu­mindest zu einem Abbau der Verkehrsspitzen in der Hauptverkehrszeit führt.^[127] Diese Tatsache kann aus Arbeitgebersicht wiederum als Argument für mobile Telearbeit herangezogen werden, da sich durch das geringere Verkehrsaufkommen zu den Stoßzeiten Arbeitskosten und -zeit einsparen lassen.^[128] Unter Berücksichtigung des gegenwärtig geringen Einsatzstandes der Telearbeit sind die ökologischen Effekte noch als unbedeutend einzustufen.

3.3 Soziale Aspekte der Telearbeit

Mit der Entwicklung zur Informationsgesellschaft verliert die physische Konstitution der Menschen an Bedeutung. Der Rückgang manueller Fertigung und die Zunahme wissensbasierter Produktion von Dienstleistungen bietet vorwiegend Menschen mit Behinderungen im Bewegungsapparat neue Chancen. Findet die Tatsache Berücksichtigung, daß in Deutschland etwa sieben Millionen Schwer­behinderte leben,^[129] welchen es nahezu unmöglich ist, am gesellschaftlichen Leben, in erster Linie am Erwerbsleben, teilzuhaben, läßt von politischer Seite Hoffnungen in die Telearbeit setzen. Körper­lich unterprivilegierte Menschen erhalten durch Telearbeit die Chance, aktiv am wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Leben zu partizipieren. Auch Schwerbehinderte, deren Fähigkeiten in der Öffent­lichkeit oft unterschätzt werden, definieren ihren Platz in der Gesellschaft über die Berufstätigkeit.^[130]

Abhängig von der jeweiligen Art der Behinderung könnte ihnen Telearbeit den Zugang zur Ar­beitswelt erleichtern bzw. täglich mühsame Fahrten an den Arbeitsplatz ersparen. Vornehmlich die Teleheimarbeit erscheint aus diesem Blickwinkel geeignet zu sein, da sie Transportprobleme Behin­derter zu den Arbeitsstätten eliminiert.^[131] Obwohl die isolierte Teleheimarbeit mit der Möglichkeit der Berufstätigkeit positiv auf die Lebenssituation Behinderter wirkt, muß dennoch konstatiert wer­den, daß Isolationseffekte weiterhin bestehen. So befürchten auch die Selbsthilfegruppen und Ver­bände, daß Behinderte durch Telearbeit noch mehr aus Unternehmen verdrängt werden.^[132] Dieser Verdrängungsprozeß scheint, unabhängig von der Telearbeit, tatsächlich Realität zu sein. Das Insti­tut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung an der Bundesanstalt für Arbeit stellte kürzlich fest, daß die Quote der bei privaten Arbeitgebern beschäftigten Schwerbehinderten rückläufig sei und damit die Chancen Behinderter am Arbeitsmarkt sehr schlecht.^[133] Die in Unternehmen gängige Praxis des Freikaufens rechtlich vorgeschriebener Arbeitsplätze für Behinderte durch Zahlung einer Aus­gleichsabgabe kann aber unter den Bedingungen der Telearbeit nicht mehr gerechtfertigt werden. Finanziell aufwendige, behindertenkonforme Baumaßnahmen können weitgehend entfallen.^[134] Mo­torisch behinderten Menschen bietet sich durch Telearbeit die Möglichkeit zur Erwerbstätigkeit, ohne im Unternehmen auf einen für ihre Behinderung abgestimmten Arbeitsplatz (Spezial-WC, Rampen, Fahrstuhl etc.) angewiesen zu sein. In der auf ihre individuelle Behinderung abgestimmten häuslichen Umgebung können sie sich sicher bewegen und effektiv arbeiten. Die Informationstech­nik stellt ihnen hierzu Hilfsmittel zur Verfügung, mit denen sie die physischen Barrieren überwinden können. Spracherkennungs- und Sprachausgabesysteme helfen Blinden, spezielle Eingabegeräte (z.B. infrarotgesteuerte Kopfmaus) versetzen Menschen mit motorischen Störungen in die Lage, ihre Gedanken schriftlich festzuhalten und zu kommunizieren. Von neuen Technologien werden in Zu­kunft weitere Verbesserungen zu erwarten sein.

Vor dem Hintergrund der gegenwärtig sehr hohen Arbeitslosigkeit sollten die Erwartungen in die Telearbeit als Instrument zur Eingliederung Behinderter allerdings nicht zu hoch gesteckt werden. Dennoch wurden im Bundesgebiet einige konkrete Telearbeitsprojekte zur Eingliederung Behin­derter gestartet. Ein Projekt der Forschungsstelle Technologie und Arbeit an der Universität Kai­serslautern hat sich zum Ziel gesetzt, eine Handlungsanleitung zur World Wide Web-Programmie­rung durch Körperbehinderte zu entwickeln.^[135] In der Planungsphase befindet sich ein Projekt der Forschungsgruppe FTB der Universität Essen, in dem eruiert werden soll, ob das Konzept der Tele­zentren zur Erbringung von Dienstleistungen für Kunden durch Behinderte tragfähig ist.^[136]

Obwohl Telearbeit gegenwärtig nicht in hohem Maße zur Eingliederung Behinderter in die Be­rufswelt genutzt wird,^[137] bietet sie dennoch sinnvolle Ansatzpunkte zur Förderung deren Erwerbstä­tigkeit. Möglicherweise wäre die unumgängliche rechtliche Verpflichtung der Unternehmen zur An­stellung behinderter 'Telearbeiter' ein geeignetes Instrument. Mehrbelastungen, die den Unterneh­men durch die Beschäftigung Behinderter entstehen (z.B. durch behindertengerechte EDV-Anla­gen), werden auch schon heute vom Staat finanziell bezuschußt.^[138] Ferner ließen sich in Unterneh­men die Kosten für Ausgleichsabgaben einsparen, da die Schaffung von Telearbeitsplätzen für Behinderte auf die Pflichtsätze, die durch das Schwerbehindertengesetz bestimmt werden,^[139] ange­rechnet werden.

Nicht unberücksichtigt soll an dieser Stelle bleiben, daß aus Telearbeit auch indirekte soziale Wir­kungen resultieren können. Viele pflegebedürftige Behinderte sind angesichts der Berufstätigkeit ihrer Familienangehörigen heute auf Fremdbetreuung angewiesen. Telearbeit bietet eine Alternative zu dieser den Sozialstaat auch finanziell stark belastenden Pflege, da trotz der Berufstätigkeit der Familienangehörigen in Form der Telearbeit eine Betreuung durch diese möglich wird. Ferner wer­den Personen, die infolge der Betreuung ihrer Angehörigen bisher keiner Erwerbstätigkeit nachge­hen konnten, durch Telearbeit erstmals in die Lage versetzt, tätig zu werden und Familie und Beruf zu vereinbaren.

3.4 Zusammenfassung und Bewertung

In diesem Kapitel wurden die potentiellen Wirkungen der Telearbeit auf gesamtgesellschaftlicher Ebene diskutiert. Aus arbeitsmarktpolitischer Perspektive heraus wurde gezeigt, daß in die Telearbeit zwar große Hoffnungen hinsichtlich der Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze gesetzt werden, sich diese aber nicht notwendigerweise in prognostiziertem Maße erfüllen müssen. Zwar werden bei ei­ner verstärkten Diffusion der Telearbeit zweifelsohne Arbeitsplätze in der Technologie- und Tele­kommunikationsbranche und im Bereich der Dienstleistungen entstehen, ob dies allerdings aus­schließlich in Deutschland der Fall sein wird, darf bezweifelt werden. Vielmehr besteht die Gefahr, daß Arbeitsplätze in denjenigen Ländern entstehen, die aufgrund ihrer Lohnstrukturen eine günsti­gere Produktion zulassen. Zudem kann die Auslagerung bereits bestehender betrieblicher Arbeits­plätze ins Billiglohnausland zu einer Vernichtung nationaler Arbeitsplätze führen. Wie sich die Ar­beitsplatz-Bilanz durch Telearbeit im Ergebnis darstellen wird, d.h. ob Telearbeit zu einem 'Jobkiller' oder zu einem 'Jobknüller' wird,^[140] kann angesichts ihrer noch geringen Verbreitung zum gegenwär­tigen Zeitpunkt nicht eindeutig ausgemacht werden.

Aus arbeitsmarkt- und strukturpolitischer Perspektive können berechtigte Hoffnungen lediglich in einer Umverteilung bestehender Arbeitsplätze gesehen werden. Die Verlagerung einzelner Arbeits­plätze oder ganzer Arbeitsgruppen eines Unternehmens in periphere und kostengünstigere Regionen kann einen Beitrag zum Abbau bestehender Disparitäten zwischen einzelnen Regionen leisten und damit Wachstumsimpulse in strukturell benachteiligten Gebieten setzen. Daß derartige Effekte noch eher marginal sind, wurde primär auf die ungünstigen Netzbedingungen und die Tarifstrukturen und ‑zonen der Telekom AG zurückgeführt. Künftig werden sich diese Bedingungen durch die Ent­wicklungen im Telekommunikationssektor günstiger gestalten, so daß vermehrt private und öffent­liche Initiativen zur Telearbeit zu erwarten sind und damit positive strukturpolitische Effekte.

Ebensowenig wie positive Beschäftigungseffekte müssen die ökologischen Wirkungen der Telear­beit durch die Reduktion des Verkehrs notwendigerweise eintreten. Sie erweisen sich bei einer iso­lierten Betrachtung der verschiedenen organisatorischen Gestaltungsformen der Telearbeit durchaus als sehr unterschiedlich. Eine rein rechnerische Addition der Kilometer, die durch die Verminderung der Anzahl der Fahrten bzw. der Länge der Fahrstrecken zur Arbeitsstätte durch Telearbeit erzielt werden können, scheint zu kurz zu greifen. Zum einen resultieren aus der durch Telearbeit gewon­nenen Mobilität mehr Dienstfahrten, zum anderen zeigt sich, daß Telearbeit auch zu Veränderungen der persönlichen Verhaltensweisen führt, deren Wirkungen verkehrsreduzierend oder verkehrsindu­zierend sein können.^[141] Daher sollten auch aus ökologischer Sicht heraus keine zu optimistischen Hoffnungen in die Telearbeit gesetzt werden.

Gleiches gilt für die Integration behinderter Menschen ins Erwerbsleben. Die Potentiale zur Ein­gliederung bestehen zwar und auch die technischen Voraussetzungen wären gegeben, die gegenwär­tig ungünstige Arbeitsmarktsituation schließt jedoch nennenswerte Integrationseffekte aus.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, daß von einer Intensivierung der Bemühungen im Bereich der Telearbeit gesellschaftliche Effekte ausgehen werden, ob diese jedoch positiv oder ne­gativ sein werden, muß die Zukunft zeigen. Eines läßt sich jedoch mit ziemlicher Sicherheit feststel­len: zu optimistische Erwartungen werden sich nicht erfüllen.

4 Unternehmensbezogene Aspekte der Telearbeit

Die Implementation einer betrieblichen Innovation, wie sie die Telearbeit darstellt, erfordert die Veränderung traditioneller Koordinations-, Kommunikations- und Führungsstrukturen. Damit ver­bunden sind neue Anforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte. Mit den organisatorischen Rahmenbedingungen und Herausforderungen im Umfeld der Telearbeit, die auch die Auswahl ge­eigneter Tätigkeiten umschließen, wird sich der erste Teil dieses Kapitels befassen.

Aufgrund der Tatsache, daß moderne Technologien die Voraussetzungen für die Dezentralisie­rung in Form der Telearbeit erst schaffen, liegt ein weiterer Schwerpunkt dieses Kapitels in der Dar­stellung technischer Realisierungsmöglichkeiten von Telearbeitsplätzen. Nach Ansicht des Autors ist mit einer stärkeren Diffusion der Telearbeit erst dann zu rechnen, wenn innovative Technologien, wie sie mit CSCW-Systemen bereits verfügbar sind, in der betrieblichen Praxis jedoch noch eher ein Schattendasein fristen, zum Einsatz kommen. Diesen zukunftsweisenden Technologien wird beson­dere Aufmerksamkeit geschenkt, indem sie vorgestellt und auf ihre Eignung für Telearbeit hin analy­siert werden. Ferner werden die mit der Telearbeit in Verbindung stehenden Datenschutz- und Da­tensicherheitsprobleme aufgezeigt. Den Abschluß dieses Kapitels bildet die Analyse der Kosten und Nutzen der Telearbeit aus Sicht des Unternehmens und der Mitarbeiter.

Da die organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen, z.B. was die Führungs- und Tä­tigkeitsstrukturen oder der Technikumgebungen angeht, zwischen einzelnen Branchen und auch Unternehmen derselben Branche sehr stark differieren, kann es ein allgemeingültiges Patentrezept zur Umsetzung der Telearbeit nicht geben. Vielmehr wird eine individuelle Vorgehensweise und Anpassung an die spezifischen Strukturen zwingend erforderlich sein. Daher können in diesem Ka­pitel auch lediglich Hinweise zur Realisierung der Telearbeit in Unternehmen gegeben werden.

4.1 Organisatorische Aspekte der Telearbeit

Die Einführung der Telearbeit stellt eine betriebliche Innovation dar, mit der verschiedene organi­satorische Aufgaben verbunden sind. Dabei reicht es nicht aus, einzelne Arbeitsplätze lediglich aus­zulagern und die technischen Infrastrukturen zu installieren, sondern es sind neue betriebliche Strukturen und Prozesse zu schaffen, die einer sorgfältigen Planung und Einführung bedürfen. Da­bei geht es primär um die Auswahl der geeigneten Form der Telearbeit, um die Auswahl geeigneter Tätigkeiten und Mitarbeiter, um die Sicherstellung der reibungslosen Kommunikation und um die Gewährleistung der Kooperation der Akteure im Arbeitsprozeß. Zudem sind gegebenenfalls die bestehenden Führungsstrukturen zu verändern und die Einbindung der Telearbeiter in das betriebli­che Geschehen weiterhin sicherzustellen.

4.1.1 Neue Bedingungen für die Kommunikation und Koordination

Die Herauslösung einzelner Arbeitsplätze oder Abteilungen aus der zentralen Organisation setzt voraus, daß eine reibungslose Zusammenarbeit, Koordination und Kommunikation zwischen Tele­arbeitern und Zentrale weiterhin gewährleistet ist. Um den reibungslosen Ablauf der Arbeitspro­zesse sicherzustellen, müssen die Schnittstellen zwischen den einzelnen Arbeitsplätzen ermittelt und definiert werden. Je höher die Arbeitsteilung und je mehr die Mitarbeiter zusammenarbeiten müssen, d.h. je größer die Abhängigkeiten zwischen einzelnen Arbeitsplätzen sind, umso höher ist der Ab­stimmungsbedarf zwischen Telearbeitern und Mitarbeitern der Zentrale.

Abhängig von der Form der Telearbeit und der Art der Tätigkeit bieten sich zur Abstimmung un­terschiedliche Instrumente an. Mit Ausnahme der isolierten Teleheimarbeit, bei der Koordinations- und Kommunikationsprozesse ausschließlich über Telekommunikationsmedien erfolgen können, bietet sich bei den anderen Organisationsformen immer auch die Möglichkeit persönlicher Abstim­mung. Handelt es sich bei den ausgelagerten Tätigkeiten um standardisierbare, regelmäßig wieder­kehrende Arbeitsaufgaben, ist die Vorgabe von Verfahrensregeln (Richtlinien zur Erledigung der Arbeitsaufgabe) ein geeignetes Koordinierungsinstrument.^[142] Bei nicht standardisierbaren, höher qualifizierten Tätigkeiten muß die Koordination dagegen in Form der Selbstabstimmung in den al­leinigen Verantwortungsbereich der Mitarbeiter gelegt werden.^[143]

Die Form der Koordination zwischen Telearbeiter und Zentrale ist folglich abhängig von der Struktur der Arbeitsaufgabe, vom Grad der Arbeitsteilung und der gewählten Form der Telearbeit. Ebenso abhängig von der Struktur der Arbeitsaufgabe wird der Kommunikationsbedarf der Telear­beiter variieren. Die optimale Kommunikation stellt für die meisten Bürotätigkeiten eine wesentliche Bedingung dar. Sie kann einerseits rein aufgabenbezogen erfolgen, d.h. ausschließlich die fachliche Aufgabe betreffen, andererseits jedoch auch informeller Art sein. Letztere ist durch ihre Spontanei­tät und Nicht-Formalisierbarkeit gekennzeichnet und steht in enger Verbindung zu persönlichen Beziehungen.^[144] Kommunikation weist folglich einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt auf und dient nicht nur der Vermittlung von Fakten, sondern wirkt auch auf die sozialen Beziehungen zwi­schen den Kommunikationspartnern ein.^[145]

Der Kommunikationsbedarf kann weitestgehend durch die vielfältigen Möglichkeiten, die der Technologiemarkt heute bietet, gedeckt werden. Neben Telefon und Fax sind E-Mail- und Desktop-Videokonferenz-Systeme^[146] als Kommunikations- und Koordinationsmittel einsetzbar. Während sich die genannten Medien empirischen Untersuchungen zufolge zur reinen aufgabenbezogenen Kom­munikation eignen, sind sie, mit Ausnahme der Videokonferenzsysteme, zur Förderung sozialer Beziehungen eher ungeeignet. Folglich wird eine vollständige Substitution persönlicher Kommuni­kation durch elektronische bei Telearbeit nicht zweckmäßig sein.^[147] Zumindest in Hinblick auf Be­ziehungsaspekte scheint eine zeitweise direkte, persönliche Interaktion erforderlich zu sein.^[148]

Je nach Organisationsform der Telearbeit stellen sich die genannten Faktoren unterschiedlich dar. Sind Koordinations- und Kommunikationsprozesse bei Satellitenbüros eher unproblematisch, da eine Auslagerung ganzer Abteilungen erfolgt und somit die Abstimmung weiterhin persönlich erfol­gen kann, ergeben sich bei anderen Formen der Telearbeit zumindest Einschränkungen. Bei isolier­ter Teleheimarbeit entfallen persönliche Kontakte vollständig, bei alternierender Telearbeit stehen neben der Nutzung elektronischer Medien wenigstens die Tage in der Zentrale zur Besprechung und Abstimmung der Arbeitsaufgaben sowie zur Pflege sozialer Beziehungen zur Verfügung. Daher ist die alternierende Telearbeit diejenige Form, die der aufgabenbezogenen und der informellen Kom­munikation entgegenkommt.

Abschließend kann festgestellt werden, daß sich je nach gewählter Form der Telearbeit, dem Grad der Abhängigkeit der Aufgabenbereiche und der Struktur der Aufgaben entsprechend unterschiedli­che Kommunikations- und Koordinationsprobleme stellen.^[149] In jedem Falle aber muß die Kommu­nikation zwischen Telearbeiter und Kollegen sowie mit den jeweiligen Vorgesetzten stärker geplant werden, als dies bei traditioneller Arbeit im Büro der Fall ist. Zudem muß geklärt werden, wie sich die gegebenenfalls erforderliche Kommunikation mit den Kunden gestaltet. Um die Erreichbarkeit der Telearbeiter für die Kunden sicherzustellen, bietet sich vorzugsweise die Nutzung der Lei­stungsmerkmale des ISDN an, beispielsweise die Anrufumleitung.^[150]

4.1.2 Anforderungen an Führung und Mitarbeiter

Telearbeit bedingt grundsätzlich die Veränderung der Führungs- und Kontrollstrukturen im Unter­nehmen. Sie stellt die Telearbeiter und deren Führungspersonen vor veränderte Anforderungen. Eine Ausnahme ist in Satellitenbüros zu sehen, bei deren Realisierung zumeist weiterhin die Mög­lichkeit der direkten Kontrolle und Führung der Mitarbeiter besteht.

Weder die traditionellen Führungstheorien noch die Organisationstheorien berücksichtigen die spezifischen Probleme der standortverteilten und mobilen Aufgabenbewältigung.^[151] Vor allem die Führungstheorien vernachlässigen Fragen der Führung unsichtbarer Mitarbeiter, die nicht am glei­chen Ort und zur gleichen Zeit wie ihre Vorgesetzten tätig sind. Während Kontrolle und Führung innerhalb traditioneller Strukturen zumeist noch subjektiv-verhaltensorientiert erfolgt, d.h. vom Verhalten der Mitarbeiter auf deren Leistung geschlossen wird, muß unter den Bedingungen der Telearbeit an die Stelle der Verhaltenskontrolle ein zielorientierter Führungsstil und die ergebnisori­entierte Kontrolle treten, d.h. auf eine ständige Kontrolle der Mitarbeiter, wie sie im Büro möglich ist, muß verzichtet werden. Da in vielen Unternehmen heute noch verhaltensorientiert geführt wird, müssen diese Strukturen zumeist verändert werden.^[152] Als alternative Führungsform bietet sich das 'Management by Objectives' (MbO) an. Speziell in Kreditinstituten ist der Schritt zum MbO im Zuge betrieblicher Reorganisationsmaßnahmen oft bereits vollzogen,^[153] so daß für Telearbeit bezüg­lich des Führungsverhaltens und der Art der Leistungsbeurteilung und Kontrolle oft keine Verän­derungen mehr erforderlich sind.

Unter den Bedingungen des MbO vereinbaren Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam Ziele, die auf Basis der Ergebnisse beurteilt werden. Die Mittel zur Zielrealisierung sind weitgehend den Mitarbeitern überlassen. Merkmale des MbO liegen im Führen durch Zielvereinbarung, in der re­gelmäßigen Zielüberprüfung und ‑anpassung, in der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielbildung und in der Leistungskontrolle und ‑beurteilung anhand von Soll-Ist-Vergleichen.^[154] Leistungsziele sind jedoch nur dann quantifizierbar, wenn es sich um standardisierte Tätigkeiten handelt, wie bei­spielsweise um Text- und Datenerfassung. Bei weniger strukturierten, höher qualifizierten Tätigkei­ten, wie beispielsweise bei konzeptionellen Aufgaben, müssen die Leistungskriterien in sachlicher und zeitlicher Hinsicht definiert werden.

Mitarbeiterführung, die bei Telearbeit nicht mehr durch das 'Über die Schulter Schauen' erfolgen kann, setzt von seiten der Führungskräfte die Bereitschaft zum Umdenken voraus wie auch Ver­trauen in die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter. Vielfach fehlt diese Bereitschaft, so daß Führungskräfte die Einführung der Telearbeit behindern.^[155] Empirische Untersuchungen un­terstreichen, daß die mangelnde Bereitschaft des mittleren Management zur Veränderung der Füh­rungs- und Kontrollprinzipien einer der bedeutendsten Faktoren ist, der einer breiteren Diffusion der Telearbeit entgegensteht.^[156] Begründbar ist dieser Tatbestand durch die Besonderheiten der Tele­arbeit, die in der dauernden oder auch nur zeitweisen Tätigkeit der Mitarbeiter außerhalb des Unter­nehmens und damit auch außerhalb des Kontrollbereichs des Chefs liegt. Viele Führungskräfte be­fürchten Kontrollverluste und damit den Verlust ihrer Autorität und Positionsmacht.^[157] Mit der durch die Auslagerung abnehmenden Anzahl der Mitarbeiter, die 'physisch' im Unternehmen noch vorhanden ist, ist jedoch nicht, wie befürchtet, der Verlust der Wertigkeit der Führungskraft ver­bunden, vielmehr erhöhen sich die Anforderungen an deren Koordinations-, Kooperations- und Kommunikationsfähigkeiten. Da persönliche Kontakte zwischen Telearbeiter und Führungskraft über längere Zeiträume 'nur' noch über den Computer oder die Telefonleitung stattfinden und damit auch die Möglichkeiten der direkten Führung und Kontrolle eingeschränkt sind, obliegt der Füh­rungskraft mehr die Hilfestellung in Form des Kommunikationsmanagement, die Koordination von Teams, die Befähigung der Mitarbeiter zur Selbstführung sowie die Erstellung geeigneter Bewer­tungsmethoden.^[158] Zudem werden an Führungskräfte insofern höhere Anforderungen gestellt, als sie sicherstellen müssen, daß sich die Telearbeiter trotz Abwesenheit zum Unternehmen zugehörig fühlen. Ihre Einbindung in informelle soziale Aktivitäten, wie regelmäßige Besprechungen, können hierzu einen Beitrag leisten.^[159] Ferner nehmen die Möglichkeiten ab, Anerkennung zu vermitteln bzw. vermittelt zu bekommen. Diese Anerkennung erfolgt bei traditioneller Büroarbeit, bei der per­sönliche Kontakte bestehen, zumeist verbal, unterstützt durch Mimik, Gestik sowie Umgangsform und ‑ton.^[160] Bei einer rein technischen Kommunikation entfallen diese Unterstützungsformen weit­gehend, so daß von seiten der Führungskräfte alternative Anerkennungsformen eingesetzt werden müssen.^[161]

Von Mitarbeiterseite wird oft befürchtet, daß ihre Karrierechancen durch Telearbeit reduziert würden. Werden jedoch Ziele vereinbart und erfolgt eine zielorientierte Leistungsbeurteilung, so bestehen diese Probleme trotz physischer Abwesenheit kaum. Durch die Aufgabenbezogenheit der Beurteilung werden den Mitarbeitern klare Aufgaben und Ziele vorgegeben, die sie innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreichen müssen.^[162] Ein Vergleich der definierten Ziele mit dem jeweils er­reichten Ergebnis ermöglicht einen direkten Bezug zwischen der erbrachten Leistung und der Lei­stungsbeurteilung. Daher zählt unter den Bedingungen der Telearbeit bzw. des MbO nicht mehr die subjektive Einschätzung des Vorgesetzten, sondern die objektive Leistung.

Insgesamt kann festgehalten werden, daß eine Veränderung der Kontroll- und Führungsprinzipien nur dann erforderlich ist, wenn im Unternehmen nicht bereits das Prinzip des Führens durch Ziele, d.h. MbO, implementiert ist. Gerade Unternehmen, die bereits erste Schritte zur Reorganisation getan haben, z.B. im Zuge des Business Process Reengineering, werden ihre Führungs- und Kon­trollprinzipien bereits in Frage gestellt haben. Mit der Verwirklichung des Business Process Reengi­neering werden bestehende Organisationen anhand der Kundenbedürfnisse restrukturiert und in dezentrale, autonome Arbeitsgruppen aufgeteilt.^[163] Für die Führungskräfte besteht letztlich kein Unterschied mehr, ob die Belegschaft aus Telearbeitern besteht oder vor Ort tätig ist.

Die Abwendung der Führungskräfte von verhaltensorientierter Kontrolle stellt also eine unbe­dingte Voraussetzung für den erfolgreichen Verlauf der Telearbeit dar. Da sich, wie angedeutet, Führungskräfte mit der neuen Situation vielfach schwertun, ist es bei Bedarf erforderlich, auch sie auf die neuen Bedingungen vorzubereiten. Bei ihnen muß das Bewußtsein entstehen, daß die allei­nige Anwesenheit der Mitarbeiter kein Indiz für gute Leistung ist.

Der Schlüssel zur erfolgreichen organisatorischen Umsetzung der Telearbeit liegt in der Auswahl geeigneter Mitarbeiter. Dabei stellt sich die Frage, welche Eigenschaften und Qualifikationen diese aufweisen müssen, um mit der Situation 'Telearbeit' gut zurechtzukommen. Auch für sie ergeben sich eine Reihe von Anforderungen, die bei der traditionellen Büroarbeit nicht in der Weise bedeut­sam sind. Da der Telearbeiter nicht mehr direkt durch seinen Vorgesetzten geführt und kontrolliert werden kann, muß er die Erfüllung seiner Aufgaben selbst verantworten. Somit ist er mit völlig neuen Formen der Arbeitsorganisation und ‑koordination konfrontiert, die neben der Kenntnis des Unternehmens und der fachlichen Qualifikationen vor allen Dingen Motivation voraussetzt wie auch die Fähigkeit zur Selbstorganisation und Selbststeuerung.^[164] Um die gesetzten Ziele trotz weit­gehender Freiräume zu erreichen, muß er selbständig, ergebnisorientiert und selbstdiszipliniert ar­beiten. Der Mitarbeiter muß in der Lage sein, die eigene Leistung nicht über Lob oder positive Rückkopplung durch den Chef zu definieren, er sollte emotional stabil sein und mit den 'neuen Freiheiten' bewußt umgehen können. Je nach angestrebter Organisationsform der Telearbeit sollte er einen gewissen Mangel an sozialen Kontakten ertragen können. Zudem sind gute Kenntnisse im Umgang mit den einzusetzenden Technologien Bedingung für die Entlassung eines Mitarbeiters in Telearbeit.

Die Beurteilung, ob ein Mitarbeiter zur Telearbeit geeignet ist, wird im allgemeinen anhand ge­nannter Kriterien durch dessen Vorgesetzten getroffen werden müssen. Dazu ist dieser jedoch nur dann in der Lage, wenn der potentielle Telearbeiter schon seit längerem in der entsprechenden Ab­teilung arbeitet. Die Entlassung eines Mitarbeiters in Telearbeit setzt also voraus, daß man ihn kennt und einschätzen kann. Eine Vertrauensbasis zwischen Führung und Mitarbeiter ist Bedingung für erfolgreiche Telearbeit. Neue Mitarbeiter sind daher für Telearbeit eher ungeeignet.^[165] Zumindest ist eine erste Phase der Beschäftigung im Rahmen einer betrieblichen Einarbeitung sinnvoll. Im Inter­esse des Mitarbeiters und des Unternehmens sollte nur persönlich interessierten Mitarbeitern auf freiwilliger Basis die Möglichkeit zur Telearbeit eingeräumt werden, um die Grundlage für einen erfolgreichen Verlauf zu schaffen.^[166] Werden die Beschäftigten vor keine andere Alternative gestellt, dann sind zu deren Vorbereitung spezielle Schulungen notwendig, um einen langfristigen Produkti­vitätsverlust zu vermeiden.

Neben diesen eher personenbezogenen und qualifikatorischen Eigenschaften der Mitarbeiter ist bei der Auswahl der Personen, speziell im Falle der reinen und alternierenden Teleheimarbeit, je­weils die spezifische Situation zu Hause zu berücksichtigen, da auch dort die Voraussetzungen für eine ungestörte Arbeit gewährleistet sein müssen. Einschränkungen ergeben sich in erster Linie dann, wenn kein geeignetes Arbeitszimmer vorhanden ist.^[167] Neben den genannten Voraussetzungen des einzelnen Mitarbeiters muß selbstverständlich die Eignung seiner Arbeitsaufgabe gegeben sein.

4.1.3 Auswahl der geeigneten Tätigkeitsfelder und Organisationsform

Die Frage, für welche Tätigkeiten Telearbeit in welcher Organisationsform eingeführt werden kann und soll, ist von zentraler Bedeutung. Wurden früher lediglich geringqualifizierte und leicht kontrol­lierbare Routinetätigkeiten mit klar definierbaren Arbeitsvorgaben und -ergebnissen und geringem Kommunikationsbedarf, wie die Daten- und Texterfassung, als geeignet angesehen und konzen­trierte man sich primär auf die isolierte Teleheimarbeit,^[168] so hat sich das Spektrum dezentralisier­barer Tätigkeiten inzwischen wesentlich erweitert. Heute werden auch höher qualifizierte Arbeiten des Sachbearbeitungs- und Führungsbereichs als geeignet angesehen, die sich durch einen hohen Grad an Zusammenarbeit und durch eine hohe Kommunikationsintensität auszeichnen.^[169] Neben der Entwicklungen im IKT-Bereich, die eine telekommunikativ unterstützte räumlich verteilte Zu­sammenarbeit ermöglichen, liegt ein wesentlicher Grund für die Erweiterung des Spektrums in der Abwendung von isolierten Formen der Telearbeit hin zu flexibleren alternierenden Formen.^[170]

Gerade in Kreditinstituten sind einfache Tätigkeiten heute kaum mehr Gegenstand der Telear­beitsdiskussion, was primär auf die Verlagerung derartiger Tätigkeiten auf den Kunden selbst in Form der Kundenselbstbedienung zurückzuführen ist. Ob Telearbeit nun für höherqualifizierte Tä­tigkeiten ermöglicht wird,

hängt stark von der Bereitschaft zur Reorganisation der Arbeitsabläufe und dem Willen der Beteiligten ab. Begünstigt wird die Dezentralisierung höherer Aufgaben aber dadurch, daß bei diesen Beschäftigtengruppen das angesprochene Führungskonzept 'Führung nach Zielvereinbarung', das keine kontrollierte Anwesenheit mehr erfordert, teilweise schon verwirklicht ist.^[171]

[...]

---

^[1] Unter IKT ist die Gesamtheit der zur Informationsbearbeitung und Informationsverarbeitung zur Verfügung stehen­den Geräte und Anlagen, sowie die zur Übermittlung von Daten dienenden Leitungs- und Verbindungsnetze zu ver­stehen. Vgl. Longley, Dennis/Shain, Michael, Lexikon der Information und Kommunikation. Weinheim 1993, S. 206.

^[2] Vgl. Franck, Egon P., „Über die raum-zeitliche und institutionelle Entkopplung von Arbeitsprozessen durch Infor­mations- und Kommunikationstechnik.“ In: Information Management & Consulting. Heft 2, 1997, S. 6-16, hier: S. 6.

^[3] Vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T., Die grenzenlose Unternehmung. Wiesbaden 1996, S. 2+351ff.

^[4] Unter dem Begriff 'Telearbeit' wird bis zur Fixierung einer detaillierten Definition in Kapitel 2.2 die durch IKT unter­stützte, räumlich dezentralisierte Büroarbeit verstanden.

^[5] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg/Warnecke, Hans Jürgen (Hg.), Neue Organisationsformen im Unternehmen. Berlin 1996, S. 88.

^[6] Vgl. Gries, Werner, „Dienstleistung für das 21. Jahrhundert. Chancen nutzen- Risiken bewältigen.“ In: Bullinger, Hans-Jörg (Hg.), Dienstleistung der Zukunft. Wiesbaden 1995, S. 3-23, hier: S. 4.

^[7] Vgl. Dostal, Werner, „Die Informatisierung der Arbeitswelt- Multimedia, offene Arbeitsformen und Telearbeit.“ In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. Heft 4, 1995, S. 527-543, hier: S. 529.

^[8] Vgl. Yzer, Cornelia, Telearbeit- flexible Lebens- und Arbeitsformen werden Realität. Bonn 12.11.1996, URL: http://www.bmbf.de/archive/presse/presse96/pm111296b.html (1.05.1997).

^[9] Vgl. Gora, Walter (Hg.), Handlexikon der Datenübertragung. Köln 1996, S. 246.

^[10] Vgl. Klages, Helmut, „Wertewandel in Deutschland in den 90er Jahren.“ In: Rosenstiel, Lutz von et al., Wertewandel. Stuttgart 1993, S. 1-16, hier: S. 2f.

^[11] Hoch, Marc, „Kompaß der Kopflosen.“ In: Beilage der Süddeutschen Zeitung. Nr. 122 v. 31.05.1997, S. P1.

^[12] Vgl. Fürstenberg, Friedrich, „Wandel in der Einstellung zur Arbeit- Haben sich die Menschen oder hat sich die Arbeit verändert?“ In: Rosenstiel, Lutz von et al., a.a.O., S. 17-27, hier: S. 18.

^[13] Vgl. Wielens, Hans, „Lean-Management greift häufig zu kurz- auf die Geisteshaltung kommt es an.“ In: Die Bank. Heft 3, 1995, S. 132-136, hier: S. 133f.

^[14] Vgl. Simon, Hermann/Laker, Michael, „Kundennähe- Herausforderung für Banken.“ In: Die Bank. Heft 8, 1995, S. 464-465, hier: S. 465.

^[15] Vgl. Dostal, Werner, 1995, a.a.O., S. 538. Näheres hierzu findet sich in Kapitel 5.2.1.

^[16] Vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T., a.a.O., S. 7.

^[17] Dieser Trend gilt ebenso bei einer branchenübergreifenden Betrachtung. Vgl. Keller, Angelika, „Alles, was Recht ist.“ In: Teleworx. Heft 2, 1997, S. 62-64, hier: S. 64.

^[18] Vgl. Sandfoß, Jörg, Fernarbeit. Frankfurt 1988, S. 5f.

^[19] Vgl. Sandfoß, Jörg, a.a.O., S. 95.

^[20] Näheres zu diesen Berechnungen findet sich bei: Toffler, Alvin, Die dritte Welle. München 1980, S. 209ff.

^[21] Vgl. Heilmann, Wolfgang, „Elektronische Heimarbeit- oder die Politisierung der Telearbeit.“ In: Die Betriebswirt­schaft. Heft 1, 1985, S. 102-103, hier: S. 102.

^[22] Vgl. Klotz, Ulrich, „Die Umkehr des Fließbandes.“ In: Office Management. Heft 9, 1996, S. 12-13, hier: S. 12.

^[23] Vgl. IG Metall (Hg.), „Teils im Betrieb- teils zu Hause.“ Frankfurt 1993, S. 14.

^[24] Vgl. Sandfoß, Jörg, a.a.O., S. 8ff.

^[25] Ballerstedt, Eike et al., Studie über Auswahl, Eignung und Auswirkungen von informationstechnisch ausgestalteten Heimarbeitsplätzen. Frankfurt 1982, S. 64.

^[26] Vgl. Maciejewski, Paul G., Telearbeit- ein neues Berufsfeld der Zukunft. Heidelberg 1987, S. 16ff.

^[27] Vgl. Heilmann, Wolfgang/Vittorelli, Johanna de, „Teleprogrammierung in der Bundesrepublik Deutschland.“ In: Of­fice Management. Heft 5, 1984, S. 442-444, hier: S. 442f.

^[28] Vgl. Kern, Peter/Wawrzinek, Stephan., „Dezentrale Schreibarbeitsplätze im Verbund mit der Zentrale- Erste Erfah­rungen aus dem Modellversuch Baden-Württemberg 'Schaffung dezentraler Arbeitsplätze unter Einsatz von Tele­tex'.“ In: Office Management. Heft 5, 1984, S. 436-441, hier: S. 436.

^[29] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg, „Philosophische Probleme der Arbeitswissenschaft.“ In: Schart, Dieter (Hg.), Zukunft der Arbeit. Stuttgart 1989, S. 37-79, hier: S. 72.

^[30] Vgl. Sandfoß, Jörg, a.a.O., S. 2.

^[31] Vgl. Robinson, Simon/Kordey, Norbert, „Teleworking: Internationale Trends.“ In: Telak GmbH (Hg.), Corporate Networks und neue Techniken. Braunschweig 1994, S. 275-288, hier: S. 276f.

^[32] Vgl. Dax, Peter/Kirrmann, Michael, „Außerbetriebliche Arbeitsstätten bei der IBM.“ In: Die Bank. Heft 4, 1993, S. 207-211, hier: S. 207. Näheres zu den Initiativen der IBM findet sich in Kapitel 5.1.1.

^[33] Vgl. Weijers, Thea/Meijer, Rob/Spoelman, Erno, „Telework Remains 'Made to Measure'.“ In: Futures. No. 12, 1992, S. 1048-1055, hier: S. 1049; ebenso: Kattler, Thomas, „Teleworking.“ In: Office Management. Heft 3, 1992, S. 63-66, hier: S. 63.

^[34] Dostal, Werner, „Telearbeit- Stand und Entwicklung.“ In: Personalführung. Heft 8, 1996, S. 648-654, hier: S. 648.

^[35] Verwiesen sei auf das 'Management-Handbuch Telearbeit' von Godehardt, Birgit et al., Heidelberg 1997, das zur Be­arbeitung dieser Arbeit mit Ausnahme eines vorveröffentlichten Artikels von Silke Wolf noch nicht herangezogen werden konnte.

^[36] Kordey, Norbert/Korte, Werner, Telearbeit erfolgreich realisieren. Wiesbaden 1996, S. 16f.

^[37] Müllner, Wolfgang, Privatisierung des Arbeitsplatzes. Stuttgart 1985, S. 15.

^[38] Sandfoß, Jörg, a.a.O., S. 12. Er verwendet den Begriff 'Fernarbeit' als Synonym für 'Telearbeit'.

^[39] Vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T., a.a.O., S. 367+370.

^[40] Vgl. Jaeger, Carlo/Bieri, Lisbeth, Satellitenbüros. Zürich 1989, S. 3.

^[41] Fischer, Ute et al., Neue Entwicklungen bei der sozialen Gestaltung von Telearbeit. Düsseldorf 1993, S. 7f.

^[42] Vgl. Kordey, Norbert/Korte, Werner, 1996, a.a.O., S. 11.

^[43] Fenski weist darauf hin, daß die elektronische Kommunikation nicht zwingend erforderlich ist. Vgl. Fenski, Martin, Außerbetriebliche Arbeitsverhältnisse. Neuwied 1994, S. 127. Anders: Lindena, der weder den physischen Austausch der Daten mittels Diskettentransport oder Kurier noch die telekommunikative Anbindung per Telefon und Fax als ausreichend betrachtet. Vgl. Lindena, Bodo, Telearbeit. Köln 1989, S. 6.

^[44] Vgl. Kilian, Wolfgang/Borsum, Wolfgang/Hoffmeister, Uwe, Telearbeit und Arbeitsrecht. Bonn 1987, S. 4; ebenso: Lenk, Thomas, Telearbeit- Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralisierung von betriebli­chen Arbeitsplätzen. Berlin 1988, S. 25.

^[45] Huber, Joseph, Telearbeit. Opladen 1987, S. 10.

^[46] Vgl. Huws, Ursula, Telearbeit- Vertiefende Untersuchung zum Weißbuch. Brüssel 1995, S. 6ff.

^[47] Vgl. Glaser, Wilhelm R./Glaser, Margit O., Telearbeit in der Praxis. Neuwied 1995, S. 6f.

^[48] Vgl. Kirchmair, Gerolf, Telearbeit. Wien 1996, S. 50.

^[49] Vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T., a.a.O., S. 373. Näheres hierzu findet sich in Kapitel 4.2.3.

^[50] Vgl. Godehardt, Birgit, Telearbeit. Opladen 1994, S. 41ff.

^[51] Vgl. Fenski, Martin, a.a.O., S. 127ff; ebenso: Otten, August Wilhelm, Heim- und Telearbeit. München 1996, S. 319. Näheres zur vertraglichen und rechtlichen Problematik der Telearbeit findet sich bei: Wedde, Peter, Telearbeit. Köln 1994; Otten, August Wilhelm, a.a.O.; Fenski, Martin, a.a.O. und Pfarr, Heide M./Drüke, Helmut, Rechtsprobleme der Telearbeit. Baden-Baden 1989.

^[52] Verwiesen sei hier auf Kapitel 7.

^[53] Vgl. Otten, August Wilhelm, a.a.O., S. 321f; ebenso: Welsch, Johann, „Telearbeit- dort arbeiten, wo man leben möch­te?“ In: Der Personalrat. Heft 12, 1991, S. 459-462, hier: S. 459.

^[54] Ebenso sieht es Wagner. Vgl. Wagner, Dieter, Arbeitszeitmodelle. Hamburg 1995, S. 148.

^[55] Einschränkungen ergeben sich bei der mobilen Telearbeit.

^[56] Vgl. Godehardt, Birgit, a.a.O., S. 48f.

^[57] Vgl. Adrian, Reinhold/Heidorn, Thomas, Der Bankbetrieb. Wiesbaden 1996, S. 205f.

^[58] Vgl. Schüller, Stephan, „Neue Vertriebswege für Banken.“ In: Frankfurter Allgemeine Zeitung. Nr. 131 v. 10.06.1997, S. B9.

^[59] Vgl. Bölter, Birgit, Telearbeit. Stuttgart 1995, URL: http://www.architektur.uni-stuttgart.de:1200/fakultaet/igp/ep/ html/bbc-tele/telearbeit.html (18.11.1997).

^[60] Vgl. Pfarr, Heide M./Drüke, Helmut, a.a.O., S. 25.

^[61] Vgl. Dostal, Werner, 1996, a.a.O., S. 652.

^[62] Vgl. Jaeger, Carlo/Bieri, Lisbeth, a.a.O., S. 4.

^[63] Vgl. URL: http://tisch.ttz-sh.de/ta/index1.html (18.11.1997).

^[64] Vgl. Reichwald, Ralf/Hermens, Burkhard, „Telekooperation und Telearbeit.“ In: Office Management. Heft 10, 1994, S. 24-30, hier: S. 27.

^[65] Vgl. Harms, Jörg Menno, „Telearbeit in Reinform wird keinen Aufschwung erleben.“ In: Office Management. Heft 9, 1996, S. 26; ebenso: Königes, Hans, „Telearbeit neu definiert.“ In: Computerwoche. Nr. 27 v. 6.07.1990, URL: http://www.cowo.de/archiv/1990/27/9027c041.html (29.04.1997).

^[66] Näheres zur Integration Behinderter durch Telearbeit findet sich in Kapitel 3.3.

^[67] Vgl. Godehardt, Birgit, a.a.O., S. 44f.

^[68] Vgl. Reichwald, Ralf/Koller, Hans, „Informations- und Kommunikationstechnologien.“ In: Tietz, Bruno (Hg.)/Köh­ler, Richard/Zentes, Joachim, Handwörterbuch des Marketing. Stuttgart 1995, S. 947-962, hier: S. 958. Näheres hierzu findet sich in Kapitel 6.3 und 6.4.

^[69] Vgl. Jaeger, Carlo/Bieri, Lisbeth, a.a.O., S. 36ff.

^[70] Vgl. Welsch, Johann, a.a.O., S. 460 und Fischer, Ulrich, „Telearbeit- Durch Organisationsgestaltung soziale Wirkun­gen beeinflussen.“ In: Office Management. Heft 9, 1992, S. 44-47, hier: S. 47.

^[71] Vgl. Sandfoß, Jörg, a.a.O., S. 50.

^[72] Vgl. Huws, Ursula, a.a.O., S. 34.

^[73] Diese Erfahrungen werden seit vielen Jahren speziell in Großbritannien und Skandinavien gemacht. Vgl. Godehardt, Birgit/Klinge, Carsten, Telearbeit- Orientierungshilfen für eine erfolgreiche Gestaltung der Telearbeit in Unterneh­men. Geilenkirchen 1996, URL: http://www.ping.at/monitor/komm96/storys/tawork.html (16.09.1997).

^[74] Vgl. Brettreich-Teichmann, Werner/Abele, Klaus Peter, „Telehäuser- Zentren für virtuelle Arbeitsplätze im ländlich­en Raum.“ In: Office Management. Heft 12, 1995, S. 44-46. hier: S. 46; ebenso: URL: http://www.eto.org.uk/faq/faq tcvtc.html (16.09.1997).

^[75] Vgl. Villinger, Thomas R., „Neue Impulse durch Telezentren.“ In: Teleworx. Heft 3, 1997, S. 9-11, hier: 11.

^[76] Vgl. Fladung, Gabriele, „Dienstleistungsanbieter im ländlichen Raum.“ In: Empirica GmbH (Hg.), Telearbeit Deutschland '96. Heidelberg 1997, S. 148-158, hier: S. 149; ebenso: Weißbach, Hans-Jürgen (Hg.)/Lampe, Nicole/ Späker, Gaby, Telearbeit. Marburg 1997, S. 7.

^[77] Vgl. URL: http://www.eto.org.uk/faq/faqtcvtc.html (16.09.1997).

^[78] Vgl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hg.), Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit. Bonn 25.03.1997, URL: http://www.iid.de/telearbeit/leitfaden/ (12.05.1997).

^[79] Vgl. Huber, Joseph, a.a.O., S. 21; ebenso: Jaeger, Carlo/Bieri, Lisbeth/Dürrenberger, Gregor, Telearbeit- von der Fiktion zur Innovation. Zürich 1987, S.4.

^[80] Nach einem intern ermittelten Schlüssel wird die Anzahl der physisch vorhandenen Arbeitsplätze so reduziert, daß ei­ne bestmögliche Auslastung gegeben ist. Damit verbunden sind große Herausforderungen für die innerbetriebliche Organisation. Die gezielte Festlegung bzw. Absprache der Anwesenheitszeiten der sich die Arbeitsplätze teilenden Mitarbeiter ist für den Erfolg eines solchen Konzeptes wesentlich. Vgl. Kolm, Paul et al., Telearbeit von A bis Z. Wien 1996, S. 47.

^[81] Vgl. Huws, Ursula, a.a.O., S. 11f.

^[82] Vgl. O.V., „Telearbeit: Hohe Akzeptanz und großes Interesse in Unternehmen.“ In: Computerwoche. Nr. 51-52 v. 22.12.1995, S. 45-46, hier: S. 45; ebenso: Wolber, Cornelia, „Nichts Halbes, nichts Ganzes.“ In: Die Welt v. 19.11.1996, URL: http://www.welt.de/archiv/1996/11/19/1119wi08.html (18.06.1997) und Hoose, Anja, „Telear­beit- Instrument zur Flexibilisierung und Deregulierung.“ In: Arbeit und Sozialpolitik. Heft 11-12, 1994, S. 53-58, hier: S. 58.

^[83] Vgl. URL: http://unet.univie.ac.at/~a8603005/definit.html (31.05.1997).

^[84] Vgl. URL: http://www.kp.dlr.de/BMBF/informationen/zvei/th2kap1_2.html (29.04.1997).

^[85] Vgl. Reichwald, Ralf/Hermens, Burkhard, a.a.O., S. 29.

^[86] Vgl. O.V., „Mit Laptop und Handy zum Kunden.“ In: Computerwoche. Nr. 9 v. 1.03.1996, S. 99-100, hier: S. 99.

^[87] Vgl. Schäfer, Martina/Niemeier, Joachim, „Mobile Technologien erfordern innovative Aufgaben- und Führungs­strukturen.“ In: Office Management. Heft 10, 1994, S. 16-22, hier: S. 19.

^[88] Vgl. Schäfer, Martina/Niemeier, Joachim, a.a.O., S. 19.

^[89] Vgl. Huws, Ursula, a.a.O., S. 26.

^[90] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg, „Virtuelle Unternehmen- ein schillerndes Konzept.“ In: Teleworx. Heft 3, 1997, S. 16.

^[91] Vgl. Hendricks, Bernd, Mein Büro ist zu Hause: Ihre Chancen in der neuen Welt der Telearbeit. Stuttgart 1996, S. 20.

^[92] Vgl. O.V., „Die Zukunft der Telearbeit.“ In: Computerwoche. Nr. 46 v. 15.11.1991, URL: http://www.computerwo che.de/archiv/1991/46/9146c154.html (29.04.1997).

^[93] Vgl. Schulz, Beate/Staiger, Ulrich, Flexible Zeit, flexibler Ort. Berlin 1993, S. 17.

^[94] Vgl. Reichwald, Ralf/Koller, Hans, a.a.O., S. 958.

^[95] Näheres zu den politischen Initiativen findet sich in Kapitel 5.1.2.

^[96] Vgl. Rexrodt, Günter, „Eine Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft.“ In: Office Management. Heft 3, 1997, S. 10-11, hier: S. 10.

^[97] Näheres zu den Potentialen der Telearbeit findet sich in Kapitel 5.2.2.

^[98] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft/Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hg.), Telearbeit- Chancen für neue Arbeitsformen, mehr Beschäftigung, flexible Arbeitszeiten. Bonn 1996, S. 13.

^[99] Vgl. Dostal, Werner, 1995, a.a.O., S. 531.

^[100] Vgl. Zentralverband Elektrotechnik und Elektronikindustrie (ZVEI) e.V./Verband Deutscher Maschinen- und Anla­genbau e.V. (VDMA), Ergebnisse der ZVEI-VDMA-Plattform, Informationsgesellschaft- Herausforderungen für Po­litik, Wirtschaft und Gesellschaft. Frankfurt 1995, URL: http://www.iid.de/informationen/zvei/ (29.04.1997).

^[101] Vgl. Little, Arthur D., Innovationen und Arbeit für das Informationszeitalter. Berlin 1996, URL: http://www.iid.de/ informationstechnik/adl/adl_kap1.html (29.04.1997).

^[102] Vgl. Rexrodt, Günter, a.a.O., S. 11.

^[103] Vgl. Kordey, Norbert/Korte, Werner, 1996, a.a.O., S. 58.

^[104] Vgl. Armand, Karine/Joumier, Véronique, Telearbeit und Raumordnung in Frankreich. Frankfurt, URL: http://www.uni-wh.de/de/wiwi/virtwirt/unterneh/armand.html (9.06.1997).

^[105] Vgl. Sandfoß Jörg, a.a.O., S. 256.

^[106] Vgl. Müllner, Wolfgang, a.a.O., S. 48.

^[107] Vgl. Sandfoß, Jörg, a.a.O., S. 257.

^[108] Vgl. O.V., „Initiative Telearbeit der Bundesregierung.“ In: Sozialpolitische Umschau. Nr. 445, Bonn 4.11.1996, S. 1-20, hier: S. 12.

^[109] Die Gemeinschaftsaufgabe ist geregelt im Grundgesetz Art. 91a. Vgl. Kirchhof, Paul/Püttner, Günter/Schmidt-Aß­mann, Eberhard, Staats- und Verwaltungsrecht. Heidelberg 1991, S. 33.

^[110] Vgl. Weißbach, Hans-Jürgen (Hg.)/Lampe, Nicole/Späker, Gaby, a.a.O., S. 7.

^[111] Vgl. Bölter, Birgit, a.a.O., URL: http://www.architektur.uni-stuttgart.de:1200/fakultaet/igp/ep/html/bbc-tele/telear beit.html (18.11.1997).

^[112] Vgl. Kuban, Monika, „Kommunale Haushaltspolitik.“ In: Roth, Roland/Wollmann, Hellmut (Hg.), Kommunalpolitik. Opladen 1993, S. 328-340, hier: S. 329.

^[113] Vgl. Kuhlen, Rainer, „Globale, regionale elektronische Marktplätze- Forum und Markt.“ In: Kuhlen, Rainer, Zur Virt­ualisierung von Regionen durch elektronische Marktplätze. Konstanz 1996, S. 1-13, hier: S. 9.

^[114] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft/Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hg.), a.a.O., S. 49.

^[115] Vgl. Müllner, Wolfgang, a.a.O., S. 54.

^[116] Hieraus könnte sich bei den Beschäftigten ein gesteigertes Interesse an Telearbeit ergeben.

^[117] Das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung schätzt die Einsparpotentiale auf 8% und da­mit auf ca. 75 Mrd. Personenkilometer pro Jahr. Vgl. Groothuis, Ulrich, „Pendler im Netz.“ In: Wirtschaftswoche. Nr. 38 v. 12.09.1996, S. 104-112, hier: S. 112.

^[118] Vgl. Godehardt, Birgit, a.a.O., S. 292.

^[119] Vgl. Weiß & Partner, Der Zusammenhang zwischen strukturellem Wandel, drohendem Arbeitsplatzverlust und feh­lender Qualifikation. Markneukirchen 1996, URL: http://www.dwp.de (7.10.1997).

^[120] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft/Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hg.), a.a.O., S. 47+61.

^[121] Anders sieht es Hendricks. Vgl. Hendricks, Bernd, a.a.O., S. 235.

^[122] Vgl. Reichwald, Ralf, „Neues Verständnis für innovative Arbeitsformen.“ In: Office Management. Heft 6, 1996, S. 16-18, hier: S. 18.

^[123] Vgl. Maciejewski, Paul G., a.a.O., S. 107.

^[124] Vgl. Weißbach, Hans-Jürgen (Hg.)/Lampe, Nicole/Späker, Gaby, a.a.O., S. 56.

^[125] Vgl. Huber, Joseph, a.a.O., S. 11+85.

^[126] Vgl. Deutsch, Christian, „Die Experten streiten sich: Entlastung oder Belastung?“ In: Office Management. Heft 3, 1997, S. 36-37, hier: S. 36.

^[127] Vgl. Weißbach, Hans-Jürgen (Hg.)/Lampe, Nicole/Späker, Gaby, a.a.O., S. 14.

^[128] Vgl. Matthies, Peter, Interview- Wer clever ist, nutzt Telearbeit. 1997, URL: http://www.iwtnet.de/teleworx/02-97/ interview.html (15.09.1997).

^[129] Vgl. Klee, Oliver/Majewski, Nicole, „Telearbeit als Chance für Behinderte zur Integration ins Arbeitsleben.“ In: Mi­nisterium für Wirtschaft und Mittelstand, Technologie und Verkehr des Landes NRW (Hg.), Telearbeit und Teleko­operation. Düsseldorf 1997, S. 54-64, hier: S. 55.

^[130] Vgl. Klee, Oliver/Majewski, Nicole, a.a.O., S. 56.

^[131] Vgl. Maciejewski, Paul G., a.a.O., S. 108f.

^[132] Vgl. Engels, Sybille, Telearbeit- Chancen für Behinderte? 1997, URL: http://www.iwtnet.de/teleworx/02-97/komm entar.html (15.09.1997).

^[133] Vgl. O.V., „Schwerbehinderte- Immer weniger Arbeitsplätze.“ In: Südkurier. Nr. 151 v. 5.07.1997, S. 6.

^[134] Vgl. Godehardt, Birgit, a.a.O., S. 202f.

^[135] Näheres zu diesem Projekt findet sich unter: URL: http://www.uni-kl.de/FB-SoWi/LS-Zink/FTA/WFBKH/proho me.html (13.07.1997).

^[136] Näheres zu diesem Projekt findet sich unter: URL: http://www.ftb.Informatik.uni-essen.de (13.07.1997).

^[137] Zwar nennen 49% der Unternehmen die Eingliederung Behinderter als einen Grund der Einführung der Telearbeit, die Zahl der tatsächlich geschaffenen Telearbeitsplätze ist jedoch sehr gering. Vgl. TA Telearbeit GmbH, Telearbeit, Telekooperation, Teleteaching. Geilenkirchen 1997, S. 9.

^[138] Vgl. Engels, Sybille, a.a.O., URL: http://www.iwtnet.de/teleworx/02-97/kommentar.html (15.09.1997).

^[139] Vgl. Godehardt, Birgit, a.a.O., S. 204.

^[140] Vgl. Dostal, Werner, 1995, a.a.O., S. 531.

^[141] Vgl. Glaser, Wilhelm R./Glaser, Margit O., a.a.O., S. 74.

^[142] Vgl. Maciejewski, Paul G., a.a.O., S. 75.

^[143] Vgl. Godehardt, Birgit/Klinge, Carsten, „Zur Gestaltung der Einführung von Telearbeit in Organisationen.“ In: Mi­nisterium für Wirtschaft und Mittelstand, Technologie und Verkehr des Landes NRW (Hg.), 1997b, a.a.O., S. 82-93, hier: S. 84f.

^[144] Vgl. Godehardt, Birgit, a.a.O., S. 127f.

^[145] Vgl. Kerscher, Bernhard A., Telekommunikation im Bankgeschäft. Regensburg 1996, S. 8.

^[146] Videoconferencing wurde zunächst in speziellen Videokonferenzräumen angeboten, in denen Konferenzteilnehmer über Sprach- und Videokommunikation Besprechungen durchführen konnten. Heute sind diese Möglichkeiten auch am einzelnen PC gegeben, so daß die Unterhaltung von Videokonferenzräumen kaum mehr relevant ist. Hieraus er­gibt sich eine begriffliche Abgrenzung. Während der Begriff 'Videokonferenz-System' auf die studioabhängige Grup­penarbeit abzielt, beschreibt der Begriff 'Desktop-Videoconferencing' die PC-basierte, d.h. studiounabhängige Arbeit. Beide Systeme unterstützen zwar die synchrone Gruppenarbeit, Desktop-Videokonferenzsysteme bieten aber weitere Funktionalitäten, wie Application-Sharing. PC-Lösungen sind heute bereits zu einem Preis von DM 2.000 bis 3.000,- erhältlich, während studioabhängige Videokonferenzsysteme ein Vielfaches mehr kosten. Die Angaben in dieser Ar­beit betreffen grundsätzlich Desktop-Systeme. Näheres hierzu findet sich in Kapitel 4.2.5.

^[147] Vgl. Reichwald, Ralf/Goecke, Robert/Möslein, Kathrin, „Telekooperation im Top-Management- Das Telekommu­nikations-Paradoxon.“ In: Krcmar, Helmut/Schwabe, Gerhard, Herausforderung Telekooperation. Stuttgart 1996, S. 107-122, hier: S. 120f.

^[148] Hiermit läßt sich erklären, daß sich die isolierte Teleheimarbeit aller Voraussicht nach nicht durchsetzen wird.

^[149] Vgl. Godehardt, Birgit, a.a.O., S. 126.

^[150] ISDN steht für Integrated Services Digital Network. Näheres zu ISDN findet sich in Kapitel 4.2.3.

^[151] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg/Warnecke, Hans Jürgen (Hg.), a.a.O., S. 691f.

^[152] Vgl. Godehardt, Birgit/Klinge, Carsten, 1997b, a.a.O., S. 84.

^[153] Vgl. Becker, Fred G./Fallgatter, Michael/Seitz, Simone, „Zielorientierte Leistungsbeurteilung.“ In: Die Bank. Heft 5, 1995, S. 270-278, hier: S. 278.

^[154] Vgl. Hentze, Joachim, Personalwirtschaftslehre 2. Bern 1991, S. 207ff und French, Wendell L./Bell, Cecil H., Organi­sationsentwicklung. Bern 1990, S. 203ff.

^[155] Vgl. Godehardt, Birgit, a.a.O., S. 132ff.

^[156] Vgl. TA Telearbeit GmbH, Geilenkirchen 1996, URL: http://www.ta-telearbeit.de (29.04.1997); ebenso: Ranft, Sabi­ne, „Wenn Führungskräfte mit TCP/IP und ISDN auf Kriegsfuß stehen.“ In: Computerwoche. Nr. 24 v. 14.07.1996, S. 23-24, hier: S. 23.

^[157] Vgl. Müllner, Wolfgang, a.a.O., S. 59.

^[158] Vgl. Steinle, Wolfgang J., „Weiche Telearbeit als Unternehmensstrategie.“ In: Office Management. Heft 12, 1988, S. 6-7, hier: S. 7. Weiterhin sei verwiesen auf Kapitel 6.4.

^[159] Vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf T., a.a.O., S. 461.

^[160] Vgl. Müllner, Wolfgang, a.a.O., S. 61.

^[161] Vgl. Zorn, Werner, „Thesen zur Telearbeit.“ In: Empirica GmbH (Hg.), 1997, a.a.O., S. 59-67, hier: S. 61.

^[162] Vgl. Becker, Fred G./Fallgatter, Michael/Seitz, Simone, a.a.O., S. 271f.

^[163] Näheres zur betrieblichen Reorganisation findet sich in Kapitel 6.4.

^[164] Vgl. Zorn, Werner, a.a.O., S. 62.

^[165] Vgl. Rieker, Jochen, „In weiter Ferne.“ In: Manager Magazin. November 1995, S. 199-209, hier: S. 206; ebenso: Ge­spräch mit Fr. Heines-Mothes, Hypo-Bank München am 25.06.1997 in München.

^[166] Vgl. Anderer, Gilbert, „Vom Teleworking zum Networking.“ In: Empirica GmbH (Hg.), 1997, a.a.O., S. 46-58, hier: S. 57; ebenso: Adamik, Petra, „Der ideale Teleworker.“ In: Teleworx. Heft 2, 1997, S. 58-60, hier: S. 60.

^[167] Vgl. Goldmann, Monika/Richter, Gudrun, Beruf und Familie: Endlich vereinbar? Dortmund 1991, S. 56 ff.

^[168] Vgl. Godehardt, Birgit, a.a.O., S. 119.

^[169] Näheres zu Technologien, die eine Dezentralisierung derartiger Tätigkeiten unterstützen, findet sich in Kapitel 4.2.5.

^[170] Vgl. Schulz, Beate/Staiger, Ulrich, a.a.O., S. 17.

^[171] Vgl. Schulz, Beate/Staiger, Ulrich, a.a.O., S. 17.