Reorganisation im Logistikbereich zur Verringerung der Durchlaufzeiten und Lagerbestände

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Auftragsabwicklung
2.1 Grundlagen der Auftragsabwicklung
2.1.1 Definition der Auftragsabwicklung
2.1.2 Aufgaben der Auftragsabwicklung
2.1.3 Traditionelle Organisationsform der Auftragsabwicklung
2.2 Bedeutung der Auftragsabwicklung für die Durchlaufzeiten
2.3 Bedeutung der Auftragsabwicklung für die Lagerbestände

3 Einführung in die Logistik
3.1 Definition der Logistik
3.2 Grundstrukturen und Abgrenzung von Logistiksystemen
3.2.1 Grundstrukturen von Logistiksystemen
3.2.2 Institutionelle und Funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen
3.3 Charakterisierung der Logistikkonzeption
3.3.1 Systemdenken
3.3.2 Gesamt- und Totalkostendenken
3.3.3 Servicedenken
3.3.4 Rentabilitätsdenken
3.4 Das logistische Ypsilon
3.5 Bedeutung der Logistikkonzeption für Durchlaufzeiten und Lagerbestände
3.6 Bisherige Ansätze zur Umsetzung einer Logistikkonzeption
3.6.1 Traditionelle Organisationsformen intraorganisatorischer Logistiksysteme
3.6.2 Einsatz technischer und informationstechnischer Systeme

4 Prozeßorientierte Logistik
4.1 Entwicklung und Abgrenzung der Prozeßorientierung in der Logistik
4.2 Der Prozeßansatz von Gaitanides
4.2.1 Prozeßanalyse als vororganisatorische Aktivität
4.2.2 Verteilung von Prozeßelementen
4.2.3 Koordination von Prozeßelementen und Prozeßketten

5 Ist-Situation der HÜCO electronic GmbH
5.1 Das Unternehmen HÜCO electronic GmbH
5.1.1 Charakteristische Daten der HÜCO electronic GmbH
5.1.2 Einordnung der HÜCO electronic GmbH in ein betriebstypo- logisches Modell
5.1.3 Die Produktstruktur der HÜCO electronic GmbH
5.1.4 Die Aufbauorganisation der HÜCO electronic GmbH
5.2 Die Auftragsabwicklung der HÜCO electronic GmbH
5.2.1 Die Ablauforganisation als organisatorisches Gegenstück zur Auf- bauorganisation
5.2.2 Komponenten der Auftragsabwicklung
5.2.3 Darstellung der Auftragsabwicklung der HÜCO electronic GmbH mit der Beschreibungssprache der Methode zur prozeßorientierten Reorga- nisation
5.3 Die räumlichen Gegebenheiten am Stammsitz der HÜCO electronic GmbH in Espelkamp
5.4 Das Schnittstellenproblem bei der Auftragsabwicklung der HÜCO elec- tronic GmbH

6 Reorganisation der Auftragsabwicklung der HÜCO elec- tronic GmbH nach dem Prozeßansatz von Gaitanides
6.1 Die Prozeßanalyse als vororganisatorische Aktivität
6.1.1 Ausgrenzung des organisatorischen Bereichs der Prozeßgestaltung
6.1.2 Zerlegung in Teilprozesse und Prozeßelemente
6.1.3 Festlegung der Aufeinanderfolge von Prozeßelementen
6.1.4 Abschätzung des Zeitaufwandes von Prozeßelementen
6.2 Verteilung von Prozeßelementen
6.2.1 Notwendigkeit einer Mehrfach-Interdependenten Prozeßstrukturierung
6.2.2 Gestaltung einer mehrfach-interdependenten Prozeßstrukturierung für die Auftragsabwicklung der HÜCO electronic GmbH
6.2.3 Bildung und Bewertung alternativer Prozeßstrukturen
6.2.4 Überprüfung der vorläufig optimalen Prozeßstruktur auf Realisier- barkeit
6.2.5 Umsetzung einer realisierbaren Prozeßstruktur durch Übertragung auf Stelleninhaber
6.3 Koordination von Prozeßelementen und Prozeßketten
6.3.1 Intraprozessuale Koordination
6.3.2 Interprozessuale Koordination

7 Resümee und Ausblick

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich versichere, daß ich die beiliegende Diplomarbeit ohne unerlaubte Hilfe Dritter und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Diese Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde vorgelegen.

Espelkamp, September 1998

Carsten Riechmann

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufgabenverteilung bei der Auftragsabwicklung (vgl. [ Schä,1972,S.2ff. ])

Abb. 2: Bestandteile der Auftrags-Durchlaufzeit (vgl. [Rose ,1997b,S.45 ])

Abb. 3: Grundstrukturen eines Logistiksystems (vgl. [ Pfoh,1990,S.6 ])

Abb. 4: Institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen (vgl. [ Pfoh,1990,S.14 ])

Abb. 5: Das logistische Ypsilon (vgl. [ Wass,1989,S.43 ]

Abb. 6: Vor- und Nachteile einer Koordination durch Standardisierung (vgl. [ Hill,1981,S.294 ])

Abb. 7: Vor- und Nachteile einer Koordination durch Hierarchie

Abb. 8: Koordinationsinstrumentkombinationen (vgl. [ Gait,1983,S.205 ])

Abb. 9: Entscheidungsprozeß (vgl. [ Gait,1983,S.214 ])

Abb. 10: Typologisches Grundmuster der HÜCO electronic GmbH

Abb. 11: Produktstruktur des 14V-Reglers 00000130699

Abb. 12: Baukastenstückliste des 14V-Reglers 00000130699

Abb. 13: Organigramm der HÜCO electronic GmbH

Abb. 14: Arbeitsplan des 14V-Reglers 00000130699

Abb. 15: Indirekte und direkte Prozeßelemente der Beschreibungssprache

Abb. 16: Bedeutung der Anschlüsse eines Prozeßelementes

Abb. 17: Auftragsabwicklung der HÜCO electronic GmbH

Abb. 18: Gebäudeübersicht der HÜCO electronic GmbH

Abb. 19: Derzeitiges Layout des Logistikzentrums

Abb. 20: Zerlegung der Auftragsabwicklung in Teilprozesse und Prozeßelemente

Abb. 21: Inhaltlicher und zeitlicher Umfang der Prozeßelemente

Abb. 22: Vorrangbeziehungen zwischen den Prozeßelementen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Nicht erst die Untersuchungen von F.W. Taylor in den zwanziger Jahren dieses Jahr- hunderts haben dazu geführt, daß sowohl in der Theorie als auch der Praxis die von ei- nem Unternehmen wahrzunehmenden Aufgaben über mehrere Stufen in Teilaufgaben zerlegt werden. Ziel einer solchen Segmentierung ist, den Umfang und die Komplexität der jeweiligen (Teil-)Aufgabe soweit zu verringern, bis eine fehlerfreie und effiziente Erfüllung durch einen potentiellen Aufgabenträger möglich ist. Aufbauorganisatorisch entsteht dadurch eine Unterteilung des Unternehmens in inhaltlich und disziplinarisch voneinander abgegrenzte Funktionsbereiche. [ Dang,1996,S.38 ] unterscheidet diesbe- züglich auf der obersten Stufe die Funktionen Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Fi- nanz- & Rechnungswesen und Personal- & Sozialwesen. Innerhalb dieser Funktionsbe- reiche wird dann ablauforganisatorisch eine optimale Erfüllung der übertragenen Teil- aufgaben angestrebt. Dabei lagen die Schwerpunkte der Optimierungsmaßnahmen bis- her traditionsbedingt in den direkten Leistungsbereichen, die mittlerweile isoliert be- trachtet weitgehend optimal gestaltet sind.

Der Preis für eine solche Umfang- und Komplexitätsreduzierung durch Aufgabenzerle- gung ist eine Zerschneidung von Interdependenzen an den Schnittstellen der einzelnen Funktionsbereiche. Dies wiederum führt zu Effizienzverlusten durch Bereichskonflikte, deren Ausmaß vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Wettbewerbs in jüngster Vergangenheit dazu geführt hat, daß vermehrt auch die Beziehungen zwischen den Teilaufgaben betrachtet worden sind. Dabei waren lt. [ Webe,1994,S.22ff. ] in den letzten zwei Jahrzehnten insb. folgende Entwicklungen von Bedeutung:

- Höhere Produktvielfalt und kürzere Produktlebenszyklen
- Höhere Anforderungen an die Lieferzeit und -sicherheit
- Fertigungssegmentierung und Globalisierung

Die gestiegenen Anforderungen der Kunden an die Lieferzeit und -sicherheit machen es erforderlich, der Durchlaufzeit der Aufträge durch das Unternehmen eine größere Bedeutung beizumessen. Lieferzeit und -sicherheit erhalten als Kriteriem für die Liefe- rantenauswahl neben Preis und Qualität einen immer größeren Stellenwert. Gleichzei- tig sind die Lagerbestände auf mögliche Rationalisierungspotentiale zu untersuchen. Da sich die Lohn- und Gehaltsstruktur der Industrieländer auf einem hohen Niveau be- findet und nur wenig veränderbar ist, und die Personalkosten auch über die weitgehend ausgeschöpfte Automatisierung nicht spürbar verringert werden können, ist es erforder-lich, auf den durch die Fertigungssegmentierung und Globalisierung verstärkten Kos-tendruck durch eine Verringerung der Kapitalbindungskosten zu reagieren.

Ein im Bereich des Militärs entwickeltes und zunächst in der USA auf die Privatwirt- schaft übertragenes Konzept, das diesen Anforderungen versucht gerecht zu werden, ist die Logistik. Dabei ist es nicht ausreichend, die Logistik als einen neben den anderen Funktionsbereichen stehenden Zusammenschluß aller Transport-, Lager- und Hand-lingsvorgänge im Unternehmen anzusehen; vielmehr ist es Aufgabe der Logistik, „die auf einzelne Leistungshandlungen spezialisierten Teilbereiche des Leistungssystems flußorientiert aufeinander abzustimmen“ [ Webe,1994,S.15 ]. Eine in der Theorie bereits seit längerem diskutierte, aber in der Praxis noch wenig umgesetzte Organisationsform, mit der die Flußorientierung der Logistik in einem Unternehmen umgesetzt werden kann, ist die Prozeßorganisation.

Eines von vielen Unternehmen in Deutschland, bei denen die dargestellten Entwicklun- gen und Probleme nachvollzogen werden können, ist die HÜCO electronic GmbH in Espelkamp; ein junges und dynamisch wachsendes Unternehmen mit derzeit 336 Mit- arbeitern. Im Jahr 1997 erwirtschaftete das Unternehmen einen Umsatz in Höhe von 48,2 Mio. DM, der zu 60 % im Produktfeld Fahrzeugelektronik und zu 40 % im Pro- duktfeld Leuchtenelektronik entstand. Seit Mitte 1997 hat sich dabei im Produktfeld Fahrzeugelektronik ein die Geschäftsleitung vor neue Herausforderungen stellender Wandel in der Kundenstruktur eingestellt. Während in der Vergangenheit nur Kunden auf dem (weltweiten) Ersatzteilmarkt bedient worden sind, ist die HÜCO electronic GmbH nun auch Erstausstatter von elektronischen Komponenten für Fahrzeuggenera- toren und -zündungen. Dies hat insb. die Anforderungen an die Lieferzeit und - sicherheit deutlich erhöht und zum Thema dieser Diplomarbeit geführt.

Ziel dieser Arbeit ist somit, die bestehende Organisationsstruktur der HÜCO electronic GmbH derart zu verbessern, daß durch verringerte Durchlaufzeiten und Lagerbestände erstens die Anforderungen der neuen Kunden erfüllt und zweitens Vorteile gegenüber den Wettbewerbern geschaffen werden können. Dazu ist die Problemstellung zunächst allgemein zu untersuchen und ein geeigneter Lösungsweg aufzuzeigen, der dann auf die HÜCO electronic GmbH übertragen werden kann.

2 Auftragsabwicklung

2.1 Grundlagen der Auftragsabwicklung

2.1.1 Definition der Auftragsabwicklung

Sicherlich besteht die primäre Aufgabe eines Automobilisten darin, Fahrzeuge zu baue-n, eines pharmazeutischen Betriebes, Medikamente zu produzieren, und eines Soft-ware-Entwicklung-Büros, Software herzustellen. Im allgemeinen haben jedoch alle Un-ternehmen die Aufgabe, die von den Kunden erhaltenen Aufträge zu den vereinbarten Konditionen, insb. zum vereinbarten Liefertermin, unter Verursachung möglichst ge-ringer Kosten abzuwickeln.

Dabei stellt sich die Frage, was genau unter der Abwicklung eines Auftrages zu verstehen ist. Die in der Literatur vorhandenen Definitionen unterscheiden sich i. d. R. darin, ob das Angebotswesen mit zur Auftragsabwicklung gezählt wird oder nicht. Aufgrund des Zieles dieser Arbeit wird hier das Angebotswesen ausgeklammert und folgende De-finition von [ o.V.,1992,S.235 ] zugrunde gelegt: Auftragsabwicklung ist die „Übermitt-lung, Bearbeitung und Kontrolle von Kundenaufträgen vom Zeitpunkt der Kundenbe-stellung bis zum Eingang der Rechnung beim Kunden“.

Damit ergeben sich im Rahmen der Auftragsabwicklung lt. [ Pfoh,1990,S.80ff. ] die Aufgaben Auftragsübermittlung, Auftragsbearbeitung, Auftragsrealisierung & Versand und Fakturierung.

2.1.2 Aufgaben der Auftragsabwicklung

Die jeweils zur Auftragsübermittlung verfügbaren Möglichkeiten sind sehr stark vom Stand der technischen Entwicklung abhängig. Status quo, d.h. heute gebräuchliche Varianten sind Brief, Telefon, Fax oder EDV/Internet. Dabei können Außendienstmitarbeiter, dezentrale Verkaufsbüros oder direkt die Lieferantenzentrale als Übermittlungsempfänger in Erscheinung treten.

Bei der Wahl der Auftragsübermittlungsart ist zwischen der vom Lieferanten zu verant-wortenden Fehlerwahrscheinlichkeit einerseits und dem bei der Auftragserteilung vom Kunden zu tragenden (Kosten-)Aufwand andererseits abzuwägen. Außerdem ist eine gleichmäßige Auslastung der in die Auftragsabwicklung eingebundenen Bereiche erstrebenswert, so daß Sammelübermittlungen zu vermeiden sind.

Auch bei der Auftragsbearbeitung ist ein Kompromiß zwischen Aufwandsabwälzung auf den Kunden und Lieferservice zu finden. Werden dem Kunden sog. Ordersätze, d. h. Auftragsformulare, auf denen alle Artikel schon vorgedruckt sind und in die nur noch die gewünschte Menge einzusetzen ist, mit der Bitte um ausschließliche Benutzung an die Hand gegeben, beschränkt sich die Auftragsbearbeitung auf eine „Umsetzung (ein Umschreiben) der Aufträge in Auftragsbestätigungen und in interne Bearbeitungspa-piere, wie etwa die Lieferanzeige ... einschließlich aller Versandpapiere“ ([ Pfoh,1990, S.82 ]). Wird dem Kunden jedoch die Möglichkeit gegeben, (auch) eigene Auftragsfor-mulare zu verwenden, muß der Auftrag zuvor noch überprüft und möglicherweise um fehlende Informationen ergänzt werden.

Bei der Realisierung eines Auftrages hängt der für die Auftragsabwicklung benötigte Zeitaufwand insb. vom i. d. R. durch das Produkt vorgegebenen Fertigungstyp ab. Bei einer kundenauftragsbezogenen Einzelfertigung ist zunächst der meist verbal formulier-te Kundenwunsch in Zeichnungen und Stücklisten umzusetzen und darauf aufbauend unter Berücksichtigung der Fertigungsmittel ein Arbeitsplan zu erstellen. Erst jetzt ist es möglich, den Auftrag einzuplanen, d. h. alle die Fertigung und Montage vorbereiten-de Tätigkeiten, wie z. B. Materialdisposition und Termin- und Kapazitätsplanung, durchzuführen. Nach diesem Arbeitsplan ist bei der anschließenden Fertigung und Montage das Produkt herzustellen.

Liegt jedoch eine kunden- bzw. marktanonyme Massen- oder Serienfertigung vor, besteht die Auftragsrealisierung lediglich in der Kommissionierung der gewünschten Produkte. Inhalt der dabei als Hilfsmittel eingesetzten Lagerpapiere sind erstens auftragsbezogene Daten (Produktarten, Produktmengen, Liefertermin) und zweitens produktbezogene Daten (Lagerort, Lagerbestand).

Nach der Montage bzw. Kommissionierung erfolgt die Verpackung, die Erstellung der Versandpapiere und die Verladung bzw. Auslieferung der Produkte.

Im Rahmen der auch als Rechnungsschreibung bezeichneten Fakturierung ist lt. [ Pfoh, 1990,S.83 ] zwischen Vor- und Nachfakturierung zu unterscheiden. Bei der Vorfakturie-rung wird die Rechnung schon während der Auftragsbearbeitung erstellt, um alle Schreib- bzw. Druckarbeiten soweit wie möglich zusammenzufassen.

In der Praxis durchgesetzt hat sich jedoch die Nachfakturierung, d. h. die Erstellung der Rechnung nach Abschluß der Montage bzw. Kommissionierung. Grund dafür ist ers-tens, daß bei einer Vorfakturierung nach jeder Auftrags- oder Produktionsänderung eine neue Rechnung erstellt werden müßte, und zweitens, daß heute eingesetzte EDV- Systeme in der Lage sind, die Rechnungen automatisch aus den Stammdaten und den Daten der Auftragsbearbeitung zu erstellen.

2.1.3 Traditionelle Organisationsform der Auftragsab- wicklung

Lt. [ Ever,1997,S.36 ] ist „die auch heute noch in den Unternehmen vornehmlich anzu- treffende Form der Auftragsabwicklung ... die sequentielle bzw. funktionale Auftrags- abwicklung“. Dabei werden die zu erfüllenden (Teil-)Aufgaben auf vorher definierte Abteilungen als disziplinarisch voneinander abgegrenzte Organisationseinheiten mit beschränktem Aufgabengebiet verteilt. Diese sind i. d. R. nur über die Auftragsunterla- gen, die als Informationsträger jeweils nach Beendigung einer (Teil-)Aufgabe zur nächsten Abteilung weitergegeben werden, miteinander verbunden. Im folgenden sei in Anlehnung an [ Schä,1972,S.2ff. ] beispielhaft eine Aufgabenverteilung auf die Abtei- lungen Vertrieb, Entwicklung & Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Ver- sand und Rechnungswesen dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufgabenverteilung bei der Auftragsabwicklung (vgl. [ Schä,1972,S.2ff. ])

Zu berücksichtigen ist in diesem Zusammenhang, daß es sich bei dem „Fluß“ des Auf- trages durch die Abteilungen nur in den seltensten Fällen um einen linearen Weg handelt. I. d. R. sind aufgrund von Störungen und/oder Planabweichungen Rücksprünge erforderlich, wie z. B. bei Konstruktionsanpassungen aufgrund von dem Konstrukteur vorab nicht bekannten Produktionserfordernissen.

2.2 Bedeutung der Auftragsabwicklung für die Durch- laufzeiten

Fasziniert von den Ergebnissen der Untersuchungen von F.W. Taylor und H. Ford zur Arbeitsteilung und Massenproduktion waren die Optimierungsmaßnahmen in der Ver- gangenheit primär auf die Reduzierung der Bearbeitungszeit sich ständig wiederholen- der Einzeltätigkeiten ausgerichtet. Nachdem man das menschliche Optimierungspoten- tial diesbezüglich weitgehend ausgeschöpft hatte, versuchte man im Rahmen der Auto- matisierung immer größere und leistungsfähigere Maschinen zu entwickeln und einzu- setzen.

In vielen Bereichen der Industrie liegen seit einiger Zeit die Voraussetzungen zu einer Massenproduktion nicht mehr vor. Um trotzdem die angeschafften Maschinen auslasten und weiterhin in großen Stückzahlen produzieren zu können, hat man versucht, die Aufgaben weiter zu segmentieren und die Organisationsstrukturen noch funktionsorientierter auszurichten. Ergebnis dieser Bemühungen ist lt. [Wass,1989,S.15f.]:

- Viel zu hohe Kosten für die sogenannte Planung und Steuerung der Herstellung und eine viel zu hohe Kapitalbindung in Vorräten
- Viel zu lange Liefer- und Durchlaufzeiten trotz hoher Kapitalbindung und Regie- kosten
- Zugesagte Liefertermine werden immer wieder überschritten

In den Zeiten, in denen der Preis (neben der Qualität) noch das einzige Entscheidungs- kriterium zur Vergabe von Aufträgen war, ließen sich die hier genannten Mehrkosten zum Teil erfolgreich durch die Kostenvorteile einer Massenproduktion („economies of scale“) kompensieren. Mittlerweile ist der Wettbewerb unter den Anbietern aber so groß geworden, daß die Kunden nicht mehr bereit sind, Wartezeiten und Terminüber- schreitungen in Kauf zu nehmen - „der Liefertermin“ ist mittlerweile „genauso wichtig wie der Preis“ ([ Wass,1989,S.14 ]).

Dadurch trat immer mehr eine Verbesserung der Lieferzeit und -sicherheit und damit eine Verringerung der Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung in den Vordergrund. Während in der Literatur bzgl. der qualitativen Zusammensetzung der Durchlaufzeit weitgehend Einigkeit besteht, gibt es bei der quantitativen Zusammensetzung sehr un- terschiedliche Angaben. Einig ist man sich jedoch darüber, daß ein Auftrag weit mehr als die Hälfte der (Durchlauf-)Zeit auf Bearbeitung wartet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bestandteile der Auftrags-Durchlaufzeit (vgl. [Rose ,1997b,S.45 ])

Somit bergen die Liegezeiten das mit Abstand größte Potential für eine Reduzierung der Durchlaufzeiten. Bezogen auf den Durchschnitt der deutschen Industrie kann man lt. [ Wass,1989,S.26ff. ] z. B. durch eine Reduzierung des Liegezeitanteils um 5,2 % eine Halbierung der Durchlaufzeit erreichen.

Auf der Suche nach den Gründen für die (zu) langen Durchlaufzeiten der Auftragsabwicklung, stößt man auf folgende, lt. [ Wass,1989,S.31 ] in allen Unternehmen dominierende, Ursachen:

- Unklare Verantwortung für die Auftragsabwicklung
- Unklare Verantwortung für die Lagerbestände
- Traditionelle Produktionsplanung mit sukzessiven PPS-Systemen
- Mangelhafte Absatzplanung

Die Regelung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten ist lt. [Fiet,1997,S.556] Aufgabe der Aufbauorganisation. Insofern kann eine unklare Verantwortung für die Auftragsabwicklung auf die in Kap. 2.1.3 dargestellte funktionale Organisationsform der Auftragsabwicklung zurückgeführt werden. Betrachtet man die Abwicklung eines Auftrages als eine Aufgabe, und berücksichtigt, daß sie zunächst in mehrere Teilaufga- ben unterteilt und dann von disziplinarisch getrennten Abteilungen bearbeitet wird, ver-stößt dies gegen die wichtige Führungsregel „Die Verantwortung für eine Aufgabe darf nur an eine Stelle delegiert werden“ ([ Wass,1989,S.32f. ]). Das sich dessen jedes Unter-nehmen bewußt ist kann man daran feststellen, daß für sehr wichtige Aufträge sog. Pro-jektmanager mit entsprechenden Kompetenzen eingesetzt werden.

Gegen die gleiche Führungsregel wird auch bei der Verantwortung für die Lagerbestän-de verstoßen. Dort ergeben sich die nicht wertschöpfenden Durchlaufzeitanteile aller-dings nicht aufgrund von Abstimmungsschwierigkeiten sondern aufgrund von Be-reichsinteressen: Der Vertrieb fordert (zu) hohe Bestände im Endproduktlager, die Pro-duktion fordert sie im Roh- und Zukaufteillager und die Beschaffung möchte in großen Bestellmengen einkaufen.

Die traditionelle Produktionsplanung unterliegt dem Problem, daß die Produktionszu- sammenhänge aufgrund einer Vielzahl von Gütern, Betriebsmitteln und Arbeitsgängen so komplex geworden sind, daß sie auch mit der leistungsfähigsten Hardware nicht ab- gebildet und somit einer simultanen Lösung zugeführt werden können. Handelsübliche PPS-Systeme verwenden aus diesem Grund sukzessive Verfahren, die in der Mengen- und Terminplanung von ausreichender Fertigungskapazität und Zuliefergeschwindig- keit ausgehen. Das hat zur Folge, daß selbst bei termingerechter Beschaffung in der Produktion regelmäßig Rückstaus entstehen, die dann in der „eigentlich überflüssigen Kapazitätsterminierung“ ([ Wass,1989,S.20 ]) verwaltet und nach aufwendigen Priori- tätsregeln neu eingeplant werden müssen. Dies führt lt. [ Wass,1989,S.35 ] zu einer sog. Bugwelle mit Terminverzug wartender Materialien und Halbfabrikate in Höhe von durchschnittlich 30 % - mit der direkten Folge von (zu) langen Durchlaufzeiten und (zu) hohen Lagerbeständen. Abhilfe schaffen kann hier nur eine Versorgung der PPS- Systeme mit termingerecht realisierbarem Primärbedarf, wozu insb. eine Abkehr vom Produktions(teil)ziel „100%-ige Auslastung aller Betriebsmittel“ erforderlich ist.

Da die Absatzplanung i. d. R. vollständig auf Prognosen basiert, und diese bei anstei- gendem Planungshorizont tendenziell schlechter werden, hat der für die Absatzplanung zuständige Vertrieb eine unbefriedigende Absatzplanung nur zu einem Teil zu vertre- ten. Sicherlich wäre es ihm möglich, die vorhandenen Informationen am Markt besser aufzuspüren und auszuwerten. Andererseits ist es aber Aufgabe der gesamten Unter- nehmung, die Liegezeiten und damit die Durchlaufzeit zu reduzieren, um einen kürze- ren Planungshorizont zu ermöglichen. Insofern ist eine mangelhafte Absatzplanung nicht nur eine Ursache (zu) langer Durchlaufzeiten, sondern auch eine Folge derer.

2.3 Bedeutung der Auftragsabwicklung für die Lager- bestände

Im Gegensatz zu den (zu) langen Durchlaufzeiten sind die (zu) hohen Lagerbestände nicht erst durch die Entwicklungen der letzten Jahre in den Mittelpunkt der Betrach-tung gerückt. Mindestens einmal jährlich wird im Rahmen der Bilanzerstellung allen Verantwortlichen eines Unternehmens aufgezeigt, daß die Lagerbestände als wesent- licher Teil des Umlaufvermögens zu hoch sind. Im Maschinenbau z. B. haben die La- gerbestände im Jahr 1982 lt. [ Wass,1989,S.17f. ] 42 % des eingesetzten Kapitals gebun- den (1966: 34 %). Mit der Präsentation der Bilanzdaten werden dann regelmäßig kurz- fristige und auf alle Artikel gleich angewandte Not-Programme zur Reduzierung der Lagerbestände vorgestellt und implementiert, die jedoch nur an den Wirkungen anset- zen und i. d. R. aufgrund der oben beschriebenen Organisationsstrukturen Fehlmengen zur Folge haben. An Brisanz gewonnen hat dieses Thema in den letzten Jahren da- durch, daß einerseits der Kostendruck auf die Unternehmen weiterhin zunimmt und an- dererseits die Rationalisierungspotentiale bei den Personalkosten und den betriebsmit- telbedingten Produktionskosten weitgehend erschöpft sind.

Als Beispiel für das enorme Potential der Bestandsoptimierung sei ein Maschinenbauunternehmen mit Fertigungsmaterialkosten in Höhe von 56 GE, Materialgemeinkosten in Höhe von 5 GE und sonstigen Kosten in Höhe von 91 GE betrachtet (vgl. [ Wass, 1989,S.28f. ]). Führt man dort bei Lagerbeständen in Höhe von 35 GE und einem übrigen Umlaufvermögen in Höhe von 39 GE in Verbindung mit einer 20%-igen Senkung der Materialgemeinkosten und einer 3%-igen Senkung der sonstigen Kosten eine Redu-zierung der Lagerbestände um 40 % auf 21 GE durch, erzielt man damit eine Steige-rung der Umsatzrentabilität um 50 % (von 5 % auf 7,5 %) und der Kapitalrentabilität ROI um sogar 75 % (von 8 % auf 14 %).

Zwischen der Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung bzw. der Lieferzeit und - sicherheit und dem Lagerbestand gibt es sowohl gleichgerichtete als auch entgegengesetzt gerich-tete Aktionsparameter.

Ein entgegengesetzt gerichteter Aktionsparameter ist der Bestand im Fertigteillager. Bevorratet man dort alle Produkte in „ausreichender Menge“, lassen sich i. d. R. die Lieferzeitanforderungen der Kunden erfüllen. In der Praxis umgesetzte Beispiele dafür sind Versandhäuser oder aber auch Massenprodukthersteller wie Produzenten weißer Ware. Betrachtet man jedoch den für die Bevorratung jeweils zu zahlenden Preis, kommt man schnell zu dem Ergebnis, daß dieser bei immer mehr Unternehmen nicht mehr gerechtfertigt ist. Dabei sind neben den Kapitalbindungskosten auch Abschrei- bungs- und Verschrottungskosten für aufgrund sich ändernder Kundenwünsche nicht mehr absetzbarer Produkte zu berücksichtigen. Außerdem ist eine entsprechende Be- vorratung nicht immer realisierbar. Für einen Automobilisten mit 19 Mio. verschiede-ner Fahrzeugtypen z. B. wäre bei einer „ausreichenden“ Lagermenge von 5 Stück pro Variante und einem Lagerplatz von 7,5 m² pro Auto eine Lagerfläche von 712,5 km² erforderlich - das entspricht einer Fläche von mehr als 95.000 Fußballfeldern.

Ein Problem, daß sowohl die Durchlaufzeiten der Auftragsabwicklung als auch die La- gerbestände gleichermaßen betrifft, sind die Rückstaus vor den einzelnen Betriebsmit- teln (vgl. Kap. 2.2). Angenommen, fünf identische Teile müssen entsprechend ihres Arbeitsplanes zunächst gedreht, dann geschliffen, dann gefräst, dann wieder gedreht und geschliffen, dann gebohrt und schließlich noch einmal geschliffen werden. Bei ei- ner funktionalen Organisationsstruktur mit den Abteilungen Dreherei, Schleiferei, Frä- serei und Bohrerei sind dafür insg. sechs Abteilungswechsel erforderlich. Da jede Ab- teilung dazu angehalten ist, erstens die Betriebsmittel zu 100% auszulasten und zwei- tens die Anzahl der Umrüstvorgänge zu minimieren, werden die fünf Teile innerhalb der Abteilungen jeweils zunächst zwischengelagert, bis ausreichend ähnliche Einzeltei- le vorliegen. Da Entsprechendes für das innerbetriebliche Transportwesen gilt, werden die fünf Teile nach erfolgter Bearbeitung in einer Abteilung auch vor dieser zunächst zwischengelagert, bis ausreichend Teile mit dem gleichen Ziel, d.h. mit dem nächsten Arbeitsgang in der gleichen Abteilung, vorliegen. Somit entstehen sowohl innerhalb als auch vor jeder Abteilung organisationsbedingte Zwischenlagerbestände. Andererseits führen insb. (zu) hohe Lagerbestände innerhalb einer Abteilung, d.h. vor den Betriebs-mitteln, bei der Kapazitätsterminierung zu Abstimmungsschwierigkeiten, die die Durch-laufzeit der Auftragsabwicklung erhöhen. Da dies sowohl in der Praxis als auch in der Theorie erkannt worden ist, hat man Verfahren wie die „Belastungsorientierte Auf-tragsfreigabe“ (BOA) entwickelt, die dafür sorgen, daß vor den Betriebsmitteln nur ei-ne durch eine sog. Belastungsschranke begrenzte Menge an Teilen wartet.

3 Einführung in die Logistik

3.1 Definition der Logistik

Die auf den meisten Märkten zu beobachtende Verschärfung des Wettbewerbes läßt im Rahmen der Auftragsabwicklung eine organisationsbedingte Zerschneidung von Interdependenzen mit den Folgen (zu) langer Durchlaufzeiten und (zu) hoher Lagerbestände nicht länger zu. Deshalb hat sich unter dem Begriff Logistik sowohl in der Theorie als auch in der Praxis eine Teildisziplin der Betriebswirtschaft entwickelt, die sich mit der Koordination von Material- und Kundeninformationsflüssen befaßt.

Seinen Ursprung hat die Logistik im militärischen Bereich als „Sammelbegriff für die Aufgaben ..., die der Unterstützung der Streitkräfte dienen“ [ Pfoh,1990,S.11 ]. Anders als die spätere Logistik in der Privatwirtschaft bezieht sich die Militärlogistik jedoch auch auf die Wartung von (Militär-)Gütern und den Transport, die Quartierung und die Versorgung der Truppen (allg. von Personen). Eine erste Umsetzung der im Militärbe- reich gewonnenen Erkenntnisse in die Privatwirtschaft erfolgte nach Ende des 2. Welt- krieges in den USA. Als theoretischer Ursprung dazu wird ein 1955 in der Zeitschrift „Naval Research Logistics Quarterly“ veröffentlichter Beitrag von Oskar Morgenstern angesehen. In Deutschland und Europa begann die Entwicklung der Logistik erst in den 70-er Jahren.

Ausgangspunkt und lange Zeit ausschließlicher Gegenstand vieler Definitionen der Logistik war die wachsende Bedeutung der „Transport-, Lager- und Umschlagsvorgänge im Realgüterbereich in und zwischen sozialen Systemen“ [ Arno,1988,S.170 ]. In der Lenkung der Aufmerksamkeit auf diese Tätigkeiten, denen vorher zumindest unternehmensintern wenig wertschöpfende Bedeutung beigemessene wurde, sieht [ Webe,1993, S.16 ] eine Funktionsspezialisierung mit folgenden Effizienzvorteilen:

- Bessere Abwicklung von Einzelaktivitäten

(z. B. durch rationellere Gestaltung von Lagerprozessen)

- economies of scale durch ein Bündeln von Einzelaktivitäten derselben Art

(z. B. bei gemeinsamer Disposition von Lagerzu- und -abgängen)

- Abstimmungseffekte zwischen Transport-, Lager- und Handlingsvorgängen

(z. B. durch Übereinstimmung von Lager- und Transporthilfsmitteln)

Eine sehr umfassende und deshalb in der Theorie weit verbreitete Definition der Logis- tik ist die des Council of Logistics Management (CLM), USA: Logistik ist der Prozeß der Planung, Realisierung und Kontrolle des effizienten, kosteneffektiven Fließens und Lagerns von Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigfabrikaten und der damit zusammenhängenden Informationen vom Liefer- zum Empfangspunkt entsprechend der Anforderungen des Kunden. In der Orginalform lautet sie ([ CLM,o.J.,S.1f. ]):

„... logistics ... is ... the term describing the process of planning, im- plementing, and controlling the efficient, cost effefctive flow and sto- rage of raw materials, in-process inventory, finished goods, and rela- ted information from point of origin to point of consuption for the purpose of conforming to customer requirements. These activities may include, but are notlimited to, costomer service, demand forecas- ting, distribution communications, inventory control, material hand- ling, order processing, parts and service support, plant and warehouse site selection, procurement, packaging, return goods handling, sa- lvage and scrap disposal, traffic and transportation, and warehousing and storage“.

In der Praxis hat sich die pragmatische Definition der 4 r´s von [Pfoh,1990,S.12] durchgesetzt, nach der die Logistik dafür zu sorgen hat, daß ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfes von einem Lieferpunkt „mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sor- te) im richtigen Zustand zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird“.

3.2 Grundstrukturen und Abgrenzung von Logistik- systemen

3.2.1 Grundstrukturen von Logistiksystemen

Bezugnehmend auf die ursprüngliche Definition der Logistik von [ Arno,1988,S.170 ] sind Logistiksysteme lt. [ Pfoh,1990,S.3f. ] „Systeme zur raum-zeitlichen Gütertransfor- mation; die in ihnen ablaufenden Prozesse demnach Logistikprozesse“. Kennzeichen eines aus den Elementen Auftragsabwicklung, Lagerhaltung, Lagerhaus, Transport und Verpackung bestehenden Logistiksystemes ist damit eine Aufeinanderfolge von Bewe- gungs- und Lagerprozessen.

Betrachtet man Logistikprozesse entsprechend der Logistikdefinition von [ Arno,1988, S.170 ] als Prozesse der Güterverteilung, dienen sie innerhalb eines Logistiksystems als Bindeglied zwischen der Güterbereitstellung (Gewinnungs-, Verarbeitungs- und Bear- beitungsprozesse) im sog. Lieferpunkt und der Güterverwendung (Gebrauchs- und Ver-brauchsprozesse) im sog. Empfangspunkt. Je nach Anzahl der Liefer-, Empfangs- und Unterbrechungspunkte unterscheidet man folgende drei Grundstrukturen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 :Grundstrukturen eines Logistiksystems (vgl. [ Pfoh,1990,S.6 ])

Als mehrstufiges System ist in Abb. 3 ein System mit Auflösungspunkt dargestellt, das in der Praxis z. B. beim Einsatz von Auslieferungslagern Anwendung findet.

3.2.2 Institutionelle und funktionelle Abgrenzung von Logis- tiksystemen

Die (Grund-)Struktur allein sagt über ein Logistiksystem noch nicht viel aus. Für eine problemorientierte Untersuchung und Bearbeitung praxisrelevanter Logistiksysteme, ist es erforderlich, diese vorab nach geeigneten Kriterien zu klassifizieren.

Bei einer institutionellen Abgrenzung von Logistiksystemen orientiert man sich auf der ersten Stufe an der in der Volkswirtschaft üblichen Unterscheidung zwischen Makro- und Mikrosystemen. Demnach sind Makro-Logistiksysteme (z. B. das Güterverkehrs- system einer Volkswirtschaft) gesamtwirtschaftlicher Art und Mikro-Logistiksysteme (z. B. das Transportsystem innerhalb der rechtlichen Grenzen eines Unternehmens) ein-zelwirtschaftlicher Art. Außerdem hat sich hier mit der Tendenz zum Outsourcen von Transport-, Lager- und Handlingsvorgängen mit den Meta-Logistiksystemen als „inter-organisatorische Systeme, die über die rechtlichen Grenzen von Einzelorganisationen hinausgehen und eine Kooperation mehrere Organisationen (Institutionen) im Güter-fluß beinhalten“ ([ Pfoh,1990,S.13 ]) eine weitere Systemklasse entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen (vgl. [ Pfoh,1990,S.14 ])

Unterscheidet man zunächst die Mikro-Logistiksysteme nach der von den Organisatio- nen verfolgten Zielsetzung und dann die Unternehmenslogistiksysteme nach der am Markt zu erfüllenden Aufgabe, erhält man neben den Handels- und Dienstleistungslo- gistiksystemen die in dieser Arbeit relevante Klasse der Industrielogistiksysteme.

In Anlehnung an die traditionellen Unternehmensfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz empfiehlt sich für eine funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen eine Unterteilung des Unternehmenslogistiksystems in ein Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistiksystem (vgl. [ Pfoh,1990,S.13 ]). In einigen Situationen macht es dabei Sinn, das Beschaffungs- und Produktions- zu einem Materiallogsitiksystem und das Beschaffungs- und Distributions- zu einem Marketinglogistiksystem zusammenzu- fassen.

Insb. aufgrund des angestiegenen Umweltbewußtseins in der Gesellschaft, aber auch aufgrund eines entgegengesetzt verlaufenden Material- und Informationsflusses ist in den letzten Jahren die Entsorgung als eigenständiger Funktionsbereich aus der Beschaf-fung ausgegliedert worden. Vor diesem Hintergrund ist in diesem Zusammenhang zu-sätzlich ein Entsorgungslogistiksystem zu berücksichtigen.

3.3 Charakterisierung der Logistikkonzeption

3.3.1 Systemdenken

Obwohl die Logistik mittlerweile genauso wie der Marketing- oder Controllingansatz weitgehend als eine eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin akzeptiert wird, stellt sich immer wieder die Frage, wodurch sie sich von den bisherigen Teildisziplinen unterscheidet. Betrachtet man nur die Logistikdefinition von [ Aron,1988.S.170 ], muß man feststellen, daß eine lediglich „in ihrer Bedeutung entsprechend aufgewertete Lager- und Transportwirtschaft“ ([ Webe,1993,S.16f. ]) zur Gründung einer neuen betriebswirtschaftliche Teildisziplin nicht ausreicht.

Aus den anderen in Kap. 3.1 zitierten Definitionen und der in Kap. 2 dargestellten Aus- gangsproblemstellung ergibt sich jedoch, daß es bei der Logistik nicht auf das WAS, sondern das WIE ankommt, d. h. nicht auf den Inhalt der zu erfüllenden (Teil-)Aufga- ben, sondern auf die Art, wie sie im Gesamtzusammenhang wahrgenommen werden. Da es somit nicht ausreicht, nur einzelne Elemente eines Ganzen (eines Systems) isoliert zu betrachten, sondern eine „integrative, systemische Betrachtung und ganzheitlich op- timierte Gestaltung von Material- und Warenflüssen“ erforderlich ist ([ Klau,1994, S.331 ]), liegt es nah, der Logistik bzw. der Logistikkonzeption die Systemtheorie zugrunde zu legen. Aufgrund der weit vorangeschrittenen Entwicklung dieser Theorie und der praktischen Erfahrungen in anderen Bereichen (z.B. den Naturwissenschaften), erhält man dadurch ein geeignetes Werkzeug, um „suboptimale Insellösungen zu vermeiden und optimale Gesamtlösungen anzustreben“ ([ Pfoh,1990,S.21 ]).

3.3.2 Gesamt- und Totalkostendenken

Da die von einem Logistiksystem verursachten Kosten über die Produktionsfaktoren den einzelnen Elementen zugerechnet werden können, bestehen auch zwischen den (Logistik-)Kosten zu berücksichtigende Beziehungen. Diese können dabei so geartet sein, daß eine in einem Systemelement kostenreduzierend wirkende Maßnahme in ei- nem oder mehreren anderen Systemelement(en) kostenerhöhende Wirkungen zur Folge hat, die die ursprüngliche Kosteneinsparung vermindert, ausgleicht oder sogar über- kompensiert. Der Einsatz kostengünstigerer Lagerhilfsmittel kann z. B. dazu führen, daß diese entweder gar nicht (⇒ Handlingskosten) oder nur durch kostenintensive Um- rüstmaßnahmen auch als Transporthilfsmittel eingesetzt werden können. Weitere ent- gegengesetzt verlaufende Kostentendenzen und damit potentielle Kostenkonflikte gibt es lt. [ Pfoh,1990,S.23f. ] bei:

- Lagerhaltungskosten für in großen Stückzahlen gefertigte Lose ⇔ Rüstkosten
- Transportkosten für direkte Auslieferungen ⇔ Auslieferungslagerkosten
- Lagerhaltungskosten des Sicherheitsbestandes ⇔ Fehlmengenkosten
- Kosten für sichere Transportverpackung ⇔ Kosten durch Transportschäden

Aus diesem Grund ist es erforderlich, bei der Entscheidung über eine Veränderung im Sinne einer Gesamt- bzw. Totalkostenbetrachtung alle dafür im Logistiksystem relevanten Kosten zu berücksichtigen. Dabei sind neben den Kosten für die eingesetzten Potentialfaktoren auch sog. Serviceniveaukosten zu berücksichtigen (vgl. Kap. 3.4.3). Diese entstehen z. B. dann, wenn aufgrund eines zu niedrigen Lieferserviceniveaus Kunden und damit potentielle Aufträge verloren gehen, oder in Folge eines zu niedrigen Versorgungsserviceniveaus Betriebsunterbrechungen entstehen.

3.3.3 Servicedenken

So wie die Kosten der von den Systemelementen verwendeten Potentialfaktoren den Logistiksysteminput beschreiben, stellen die Leistungen der Systemelemente in Form eines bereitgestellten Versorgungs- und/oder Lieferservices den Logistiksystemoutput dar. Dabei geht der Lieferservice des Lieferanten fließend in den Versorgungsservice des Kunden über, so daß die entsprechenden Aufgaben im Extremfall komplett vom Lieferanten, vom Kunden oder einem externen Dienstleister übernommen werden kön- nen.

Gegenstand des Servicedenkens sind die vier Aspekte Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität (vgl. [ Pfoh,1990,S.26ff. ]):

Die Lieferzeit ist die Zeit zwischen der Erteilung eines Auftrages und dem Erhalt der Ware. Sie gibt dem Kunden den Planungshorizont vor und beeinflußt damit entscheidend die Planungsflexibilität und -genauigkeit.

Die auch Liefersicherheit oder Termintreue genannte Lieferzuverlässigkeit ist die Wahrscheinlichkeit, mit der die Lieferzeit eingehalten wird. Eine geringe Lieferzuver- lässigkeit hat für den Kunden entweder kapitalintensive Sicherheitsbestände oder einen langen Planungshorizont mit entsprechendem Unschärferisiko und potentieller Kapital- bindung zur Folge. Bei dem vor allem in der Automobilindustrie weit verbreiteten Just- in-Time-Konzept ist eine 100%-ige Lieferzuverlässigkeit zwingende Voraussetzung, da die Kunden (nahezu) keine Lagerbestände mehr halten und eine entsprechende Über-schreitung der Lieferzeit zu einem temporären Stillstand der Produktion führt.

Bei der Lieferungsbeschaffenheit geht es darum, ob bzw. wieweit die erhaltenen Pro- dukte nach Art, Menge und Qualität den bestellten Produkten entsprechen. Sie hat so- mit auch einen direkten Einfluß auf die Lieferzeit und -zuverlässigkeit, da zu wenig, falsch oder in Minderqualität gelieferte Produkte einer Nichtverfügbarkeit der benötig- ten Produkte entsprechen.

Gegenstand der Lieferflexibilität ist die Möglichkeit des Lieferanten, auf besondere Wünsche des Kunden bzgl. Abnahmemenge, Abnahmezeitpunkt, Art der Auftragserteilung, Art der Verpackung und Wahl des Transportmittels einzugehen.

3.3.4 Rentabilitätsdenken

So wie in jeder anderen privatwirtschaftlichen Organisation sind auch in einem Logistiksystem die durch den Einsatz von Potentialfaktoren verusachten Kosten immer durch entsprechende Leistungen zu rechtfertigen. Dies hat bei der Gestaltung eines Logistik-systems zur Folge, daß weder allein das Ziel Logistikkosten-Minimierung noch allein das Ziel Logistikservice-Maximierung, sondern vielmehr ein „optimaler“ Kompromiß zwischen beiden Zielen anzustreben ist.

In der praktischen Umsetzung ergeben sich insb. aus der einseitigen Ausrichtung gän- giger Kosten- und Leistungsrechnungsysteme auf die Kosten des direkten Produktions-bereiches Probleme bei der Zurechnung von Logistikkosten zu Logistikleistungen.

3.4 Das logistische Ypsilon

Aus der Definition des Council of Logistics Management kann man schließen, daß Ge- genstand der Logistik einerseits ein Materialfluß vom Lieferanten durch das Unterneh- men zum Kunden und andererseits ein Informationsfluß vom Kunden durch das Unter- nehmen zum Kunden ist. Da beide „Flüsse“ beim Kunden enden, muß es irgendwo im Unternehmen einen Ort bzw. Zeitpunkt geben, an dem sich Material- und Kundeninfor-mationsfluß treffen und von dort an gemeinsam durch das Unternehmen fließen. Dieser ist dabei für jede Branche bzw. für jedes Unternehmen unterschiedlich; er kann sogar in Abhängigkeit von der Kunden-, Auftrags- oder Produktart innerhalb eines Unterneh-mens differieren. Eine graphische Darstellung dieser Zusammenhänge ergibt das sog. logistische Ypsilon.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Das logistische Ypsilon (vgl. [ Wass,1989,S.43 ])

Zur Veranschaulichung der Bedeutung des Treffpunktes von Material- und Kundeninformationsfluß, soll das logistische Ypsilon nun in Anlehnung an [ Wass,1989,S.44f. ] für die beiden Extrema Massenfertigung und Einzelfertigung betrachtet werden.

Bei der Massenfertigung (z. B. von Kaffeemaschinen) wird nach einem vom Vertrieb vorgegebenen Absatzplan produziert, d. h. die Produktion und damit der Materialfluß ist von den Kundenauftragsinformationen weitgehend entkoppelt. Idealerweise erfolgt die materielle Abwicklung der Kundenaufträge aus dem Fertigteillager, so daß Material- und Kundeninformationsfluß in einem sehr „flachen“ Ypsilon (d. h. später Treffpunkt) nur den Versand gemeinsam durchlaufen.

Bei der Einzelfertigung (z. B. von Gartentoren) dagegen wird im Extremfall erst nach Eingang des Kundenauftrages mit der Konstruktion und daran anschließend mit der Be-schaffung und Arbeitsvorbereitung begonnen. Das führt zu einem sehr „steilen“ Ypsi-lon (d. h. früher Treffpunkt) und somit einem gemeinsamen Weg von Material- und Kundeninformationsfluß durch nahezu das gesamte Unternehmen. Um trotzdem (zu) lange Durchlaufzeiten der Auftragsabwicklung zu vermeiden, versucht man durch eine auf Baugruppen basierende Konstruktion bereits vor dem Eingang des Kundenauftra-ges gekaufte bzw. produzierte kundenanonyme Baugruppen zu verwenden. Dabei wird das Ypsilon um so „flacher“, d. h. erfolgt der Treffpunkt um so später, je dichter sich die sog. (Baugruppen-)Bevorratungsebene am Ende des Produktionsprozesses befindet.

Die optimale Lage des Treffpunktes von Material- und Kundeninformationsfluß, d. h. die optimale „Steigung“ des logistischen Ypsilons richtet sich nach der aktuellen bzw. angestrebten Markt- und Finanzlage des Unternehmens und den technischen Anforde- rungen der herzustellenden Produkte. Bei der Umsetzung der sich daraus ergebenen Prozeßstruktur sollten Unternehmensbereiche, die auf dem unteren, von den Lieferanten über den Wareneingang bis zum Treffpunkt nach oben strebenden Y-Ast liegen, nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten ausgelegt werden, während bei den anderen Berei- chen (auf den oberen Y-Ästen) eine minimale, wirtschaftlich vertretbare Durchlaufzeit anzustreben ist.

3.5 Bedeutung der Logistikkonzeption für Durchlauf- zeiten und Lagerbestände

Das Systemdenken der Logistikkonzeption war der Anstoß dafür, den Schwerpunkt von Rationalisierungsmaßnahmen von den heute weitgehend optimierten Einzeltätig- keiten im Produktionsbereich auf alle zur Auftragsabwicklung erforderlichen Einzeltä- tigkeiten (somit auch der im Nicht-Produktionsbereich) und deren Beziehungen unter- einander zu verlagern. Die ebenfalls auf das Systemdenken zurückzuführende Aufwer- tung des Produktionsfaktors Information hat u. a. dazu geführt, daß die Bestände in den im Unternehmen verteilten und unterschiedlichen Abteilungen zugeordneten Läger nicht mehr getrennt betrachtet werden. Dadurch gibt es nur noch dort Lagerbestände, wo sie wirklich erforderlich sind.

Eine Folge des Gesamt- und Totalkostendenkens ist die Abwägung der Kosten für in Lagerbestände gebundenes Kapital mit anderen Kosten, insb. Fehlmengenkosten. Sicherlich ist es in vielen Bereichen nicht sinnvoll, ein nahezu 100%-iges Lieferser-viceniveau durch entsprechende Fertigteillagerbestände zu „erkaufen“.

Die Berücksichtigung des Servicegedankens hat im Umgang mit Kunden zu der Er- kenntnis geführt, daß auf Märkten, auf denen Sachleistungen immer substituierbarer werden, nicht nur deren Preis und Qualität für die Auftragsvergabe entscheidend sind, sondern auch zusätzliche (Dienst-)Leistungen wie Lieferzeit und -sicherheit. In diesem Zusammenhang trägt das Systemdenken zum Verständnis der mehrere Unternehmen umspannenden logistischen Kette bei: Der Kunde wünscht nicht eine beim Lieferanten in der Endmontage fertiggestellte Sachleistung, sondern eine individuell gestaltete Leistung, die in seinem Produktionsprozeß an einem bestimmten Ort zu einem be- stimmten Zeitpunkt einfließt.

3.6 Bisherige Ansätze zur Umsetzung einer Logistik- konzeption

3.6.1 Traditionelle Organisationsformen intraorganisato- rischer Logistiksysteme

Ausgangspunkt der Entwicklung einer (funktionalen) Logistikorganisation ist in den 60-er Jahren die Bildung „erster Kristallisationspunkte für die Zusammenfassung von Logistikaufgaben“ ([ Bowe,1986,S.304f. ]) auf den unteren Hierarchieebenen des Ver- triebes (z. B. Nahrungsmittelindustrie) oder der Beschaffung (z. B. Automobilindus- trie). Eine hierarchische Aufwertung erlangen die sich weiter entwickelnden Zentrali- sierungspunkte gegen Ende der 70-er Jahre mit der Bildung vereinzelter Logistikabtei- lungen, die schließlich seit dem Ende der 80-er Jahre zu einer Logistikabteilung zusam-mengefaßt werden.

Bei einer auch als Spartenorganisation bezeichneten divisionalen Organisationsstruktur ist abzuwägen, ob die Logistikaufgaben zentral in einer Abteilung wahrgenommen werden sollen, oder ob jede Division/Sparte eine eigene Logistikabteilung erhalten soll. Dabei ist lt. [ Pfoh,1990,S.182f. ] eine dezentrale Eingliederung sinnvoll, wenn bei rela-tiv großen Unternehmen die Sparten weitgehend selbständig sind oder „deren logis-tische Probleme infolge der Eigenschaften ihrer Produkte oder speziellen Anforderun-gen der Märkte sich stark unterscheiden“.

Kennzeichen einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur ist, daß mehrere der bei einer funktionalen oder divisionalen Organisationsstruktur möglichen Gliederungskri- terien (z. B. Region, Produktart oder Verrichtung) gleichgewichtig berücksichtigt wer- den können. In der Praxis finden i. d. R. zweidimensionale Organisationsstrukturen in Form einer Matrixorganisation Anwendung. Dabei wird die Logistik dann zu den anderen Service- und Querschnittsabteilungen Personal, Finanzen und Information parallel angeordnet. Bezeichnet man die Logistik in diesem Zusammenhang als Serviceabteilung, hebt man ihren dienenden Charakter gegenüber den Grundabteilungen Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Vertrieb hervor, spricht man von einer Querschnittsabteilung, wird damit betont, daß sie diese durchdringt.

Parallel zu diesen rein aufbauorganisatorischen Gestaltungsmaßnahmen hat man seit Ende der 70-er Jahre versucht, die Führungsmethoden der asiatischen Unternehmen, in denen man deren Wirtschaftserfolg begründet sah, auf die Unternehmen der westlichen Industrienationen zu übertragen. Gegenstand der insb. unter dem Namen Lean-Ma- nagement diskutierten Ansätze ist dabei, „vertikale, tayloristische Funktionalstrukturen ... durch die Bildung horizontaler, funktionenübergreifender Gruppen und Teams, ver- bunden mit der Delegation erfolgskritischer Aktivitäten und Verlagerung von Macht aus den Hierarchien in die Teams“ zu überwinden ([ Klau,1994,S.335 ]).

3.6.2 Einsatz technischer und informationstechnischer Systeme

Durch die fortschreitende Entwicklung der Technik ergaben sich immer wieder neue Möglichkeiten zur Umsetzung der Logistikkonzeption. Im Bereich der Materialfluß- technik waren dies zunächst aufgrund der Aufwertung der Transport-, Lager- und Handlingsvorgänge insb. universelle, d.h. in mehreren Logistiksystemen verwendbare, Förder(hilfs)-, Lager(hilfs)- und Verpackungsmittel. Ein in diesem Zusammenhang ent-wickeltes und vor allem zwischen eigenständigen Unternehmen eingesetztes Konzept ist das Just-in-Time, d.h. eine technisch und zeitlich enge Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Kunden, die den Kunden einen weitgehenden Verzicht auf Lager(be-stände) ermöglicht.

Noch rasanter gestaltete sich die Entwicklung im Bereich der Informationstechnik. Für die Umsetzung einer Logistikkonzeption von Bedeutung ist hier der CIM-Ansatz, der mit Computer-Integrated-Manufacturing den Integrationsansatz bereits im Namen trägt. [ Dang,1996,S.64ff. ] unterscheidet in diesem Zusammenhang eine Rechnerein- satz-Komponente als Rechnerunterstützung bei der Erfüllung logistischer Aufgaben und eine Integrations-Komponente, die u. a. mit einer einheitlichen Datenbank auf die informationstechnische Verbindung der unterschiedlichen Abteilungen ausgerichtet ist.

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